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E-Business – Coursera
Hochschule Mannheim, SS2015
Marvin T., Christoph B., Alev O.,
Bartosz W., Juan Osorio G., Dominic K.
16.04.2015
E-Business Coursera
Inhaltsverzeichnis
1 Unternehmensbeschreibung 1
2 Gesch¨aftsmodell Coursera, Business Model Canvas 2
2.1 Customer Segments . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
2.2 Value Propositons . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
2.3 Channels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
2.4 Customer Relationships . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2.5 Revenue Streams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2.6 Key Resources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2.7 Key Activities . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.8 Key Partnerships . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.9 Cost Structure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
3 Einordnung von Coursera in die Business Model Design Pat-
terns 6
4 Annahmen und o↵ene Fragen 7
5 Verbesserungsvorschl¨age zum Gesch¨aftsmodell 8
6 Bewertung 8
Literatur 8
Abbildungsverzeichnis 8
1 Unternehmensbeschreibung
Coursera wurde im April 2012 von zwei Professoren der Universit¨at St-
anford gegr¨undet und besch¨aftigt Stand heute 127 Mitarbeiter[13][2].
Coursera bietet eine Online-Lernplattform, ¨uber die die Teilnahme an
Kursen und Vorlesungen kostenfrei m¨oglich ist. Die angebotenen Kurse
werden nicht von Coursera selbst produziert, sondern von Partneruniver-
sit¨aten, die ¨uber internationale Reputation verf¨ugen, bereitgestellt. Dabei
¨ubernimmt Coursera lediglich die Verwaltung und das Streaming der In-
halte[2][13].
Auf der Plattform sind zur Zeit mehr als 1000 Kurse von 102 Univer-
sit¨aten aus 24 L¨andern zu finden. Außerdem z¨ahlen noch sieben Insti-
tutionen, die keine Universit¨aten sind, zu den Partnern von Coursera.
Daraus ergeben sich insgesamt 109 Partner. Des Weiteren z¨ahlt Coursera
rund 12 Millionen Benutzer (Stand: 26. M¨arz 2015)[13][2].
Den Benutzern stehen die angebotenen Kurse kostenlos zur Verf¨ugung.
Dennoch haben sie die M¨oglichkeit ein verifiziertes Zertifikat f¨ur den je-
weiligen Kurs zu einem Preis von 50 Dollar zu erwerben[2]. Coursera hat
mit diesen Zertifikaten im April 2014 einen Umsatz von vier Millionen
Dollar erzielt[1][10].
1
E-Business Coursera
2 Gesch¨aftsmodell Coursera, Business Model
Canvas
Dieses Kapitel beschreibt die Segmente des Business Model Canvas zu
Coursera.
2.1 Customer Segments
Coursera bedient zwei prim¨are Kundensegmente. Ein Segment, bestehend
aus Kunden, die etwas ¨uber die Coursera Plattform anbieten (z.B. Kurse),
und einem Segment, bestehend aus Kunden, die die angebotenen Inhalte
konsumieren. Kennzeichnend dabei ist, dass je mehr Mitglieder eines Seg-
ments die Plattform nutzen, desto attraktiver wird sie f¨ur die Mitglieder
des anderes Segments[12]. Dies gilt in beide Richtungen.
Das Segment der Anbieter besteht aus Bildungseinrichtungen, Elite-
Universit¨aten und Unternehmen, die Mitarbeiter suchen bzw. Werbung
schalten wollen. Das andere Segment besteht aus Studenten, wissenschaft-
lich interessierten Personen, Mitarbeitern eines Unternehmens und Un-
ternehmen, die ihre Mitarbeiter, mit Coursera als Plattform, fortbilden
wollen. Hier zeigt sich die Charakteristika eines zweiseitigen Marktes, je
mehr Konsumenten Coursera nutzen, desto interessanter wird es f¨ur die
Anbieter und umgekehrt.
2.2 Value Propositons
Der Nutzen f¨ur Elite-Universit¨aten ¨außert sich in der St¨arkung des in-
ternationalen Ansehens, da nicht jeder Universit¨at die M¨oglichkeit einer
Partnerschaft mit Coursera einger¨aumt wird. Auch die Erweiterung der
individuellen M¨oglichkeiten zu Lernen, die Erg¨anzung des eigenen Kurs-
angebotes, sowie die Erforschung von neuen Formen des kollaborierenden
Lernens stehen im Mittelpunkt[9]. Zuletzt kann auch das Anwerben von
Studenten, wissenschaftlichen Mitarbeitern und Professoren eine Motiva-
tion sein.
Studenten erfreuen sich ¨uber erg¨anzende Lerninhalte zu bereits angebo-
tenen Vorlesungen, mit einer Garantie f¨ur eine hohe Qualit¨at ebendieser.
Die Dokumentation der erbrachten Leistungen und die Qualifikations-
nachweise durch erworbene Zertifikate k¨onnen bessere Chancen bei der
Jobsuche erm¨oglichen. Das Learn-on-Demand Konzept wird von Studen-
ten und Arbeitnehmern zur Spezialisierung genutzt. Unternehmen, die
Coursera als Weiterbildungsplattform nutzen, k¨onnen dies kosteng¨unstig
und mit geringem zeitlichem Aufwand durchf¨uhren. Schließlich gibt es
Unternehmen die sich f¨ur die Daten bestimmter Teilnehmer eines Kurses
zur Mitarbeiterakquise interessieren.
2.3 Channels
Der dritte Baustein Kan¨ale kann als Kundenber¨uhrungspunkt bezeichnet
werden, um die Angebote an die Kunden zu vermitteln. Um die Kunden-
erfahrung optimieren zu k¨onnen werden sogenannte f¨unf Kanalphasen
ber¨ucksichtigt, die in der folgenden Abbildung dargestellt werden. Soweit
diese f¨ur das Unternehmen zutre↵en, kann das Gesch¨aftsmodell entwickelt
werden.
In Bezug auf Coursera wird festgestellt, dass Coursera die Aufmerksam-
keit ¨uber einem direkten Weg und einem indirekten Weg erregt. Der di-
rekte Weg erfolgt ¨uber die eigene Webseite1. Der indirekte Weg l¨auft ¨uber
die Partner, welches die Universit¨aten und Organisationen sind, die die
Online-Kurse bei Coursera zur Verf¨ugung stellen. Es wird angenommen,
dass Coursera einen direkten Kontakt mit den Top-Universit¨aten auf-
1
www.coursera.org
2
E-Business Coursera
Abbildung 1: Kanaltypen und Kanalphasen nach Osterwalder und
Pigneur
nimmt, wom¨oglich per Post oder per E-Mail, um auf sich aufmerksam zu
machen. Ebenso wird angenommen, dass eine Universit¨at, die Kurse bei
Coursera anbietet, dies den eigenen Studenten bekannt gibt. Dies kann
ebenso auf umgekehrtem Wege erfolgen. Studenten, deren Universit¨at
noch nicht bei Coursera Kurse anbietet, kann unter Umst¨anden dies an
die Universit¨at weiterleiten und als eine neue Lehrm¨oglichkeit vorstellen.
Die Bewertung der Angebote von Coursera erfolgt bereits damit,
dass Coursera nur Kurse von Top-Universit¨aten aus unterschiedlichsten
L¨andern zur Verf¨ugung stellt. Zus¨atzlich wird auch zu manchen Kursen
ein Zertifikat angeboten, das gegen eine Leistung, zum Beispiel in Form
einer Pr¨ufung, erhalten werden kann.
¨Uber die Webseite von Coursera kann der Nutzer sich f¨ur einen Kurs, zu
dem auch Zertifikate angeboten werden, kostenlos einschreiben. Dies ist
auch ¨uber die App f¨ur mobile Endger¨ate mit Android und iOS m¨oglich.
Die Zertifikate sind allerdings kostenpflichtig und nur gegen eine Leistung
zu erhalten.
Die Online-Kurse in Coursera werden den Kunden ¨uber eine Cloud-
Plattform zur Verf¨ugung gestellt.
F¨ur bestehende Kunden gibt es die M¨oglichkeiten, ¨uber Social Media
die Neuigkeiten bei Coursera zu verfolgen. Darunter Facebook, Twitter,
YouTube, Google+ sowie ein eigener Blog von Coursera. Facebook dient
nicht nur als eine Art News-Ticker, sondern auch als Marketing f¨ur Freun-
de und Co. eines Facebook-Nutzers. Somit macht Coursera auch indirekt
Werbung f¨ur ihr Unternehmen und erregt die Aufmerksamkeit f¨ur neue
Kunden. Ziel des Unternehmens ist es mehr Kunden anzulocken, diese f¨ur
Premiumleistungen zu gewinnen und somit den Umsatz zu steigern. Je
mehr Kunden Coursera hat, desto wahrscheinlicher ist es, dass Kunden
f¨ur eine Premiumleistung gewonnen werden k¨onnen.
2.4 Customer Relationships
Die Beziehung zwischen Coursera und seinen Kunden werden im vierten
Segment Kundenbeziehungen beschrieben. Hierbei spielt vor allem die
Kundenakquise, -pflege und Verkaufssteigerung eine wichtige Rolle.
Es wird angenommen, dass Coursera f¨ur Universit¨aten und Organisatio-
nen direkte Ansprechpartner zu Verf¨ugung stellt. Die Nutzer von Cour-
sera haben die M¨oglichkeit eine Self-Service Dienstleistung zu nutzen, in
dem sie sich selbstst¨andig Online anmelden und sich in ihre gew¨unschten
Kurse einschreiben. Des Weiteren haben sie die M¨oglichkeit ein kosten-
pflichtiges Zertifikat zu erwerben (Pay-on-Demand). Durch die Mund-zu-
Mund Propaganda k¨onnen bestehende Kunden andere Kunden auf Cour-
sera aufmerksam machen. ¨Uber Online-Communities erm¨oglicht Coursera
ihren Nutzern sich untereinander auszutauschen, Probleme und Fragen
zu disktuieren und gegenseitige Hilfestellung zu erhalten. F¨ur Course-
ra hat dies den Vorteil, Diskussionen analysieren zu k¨onnen und ihre
Webseite dementsprechend auszubauen. Eventuell vorhandene L¨ucken im
Gesch¨aftsmodell k¨onnen somit geschlossen werden. Kunden die aufgrund
3
E-Business Coursera
der besuchten Online-Kurse Zertifikate erhalten haben, k¨onnen diese in
einem Profil (wie z. B. LinkedIn) verlinken. Dies kann auch ein Ansporn
auf das Erreichen von weiteren Zertifikaten sein und sogar zu einer Spe-
zialisierung auf einem bestimmten Fachgebiet f¨uhren.
2.5 Revenue Streams
Die Einnahmequellen stellen den f¨unften Baustein im Business Model
Canvas dar und beschreiben die Eink¨unfte, die das Unternehmen erzielt.
Die Haupteinnahmequelle von Coursera ist der Verkauf von Zertifikaten,
die zu vielen Kursen angeboten werden. Um ein solches Zertifikat zu er-
halten muss der Kursteilnehmer eine Geb¨uhr, die in der Regel zwischen
30 Dollar und 100 Dollar[3] liegt, entrichten. Laut Donald Clarks Weblo-
geintrag von April 2014 soll Coursera nur durch Zertifikate einen Umsatz
von 4 Millionen US-Dollar erzielt haben.
Eine weitere wichtige Einnahmequelle ist das ”Headhunting”. Coursera
hatte eine eigene Recruiting Dienstleistung namens Coursera Career Ser-
vices[7]. Doch diese ist nicht mehr verf¨ugbar. Nach einem Blogeintrag bei
Coursera von Dezember 2012 hat Coursera f¨ur Studenten Kontakte mit
Unternehmen hergestellt. Die Studenten wurden nach ihren Eigenschaf-
ten, Interessen und Fachwissen gemessen und passenden Unternehmen
vorgestellt, sofern sie damit einverstanden waren, dass ihre Informationen
weitergegeben werden. F¨ur die Suche von Studenten h¨atten die Unterneh-
men einen Pauschalpreis an Coursera gezahlt[11]. Auch wenn der Career
Service nicht mehr existiert, wird angenommen, dass Coursera Daten von
Top-Studenten an Unternehmen weitergibt.
Des Weiteren bietet Coursera Unternehmen die M¨oglichkeit Kurse zu
sponsern und dabei ihre Werbung zu platzieren. Diese Option ist ebenfalls
kostenpflichtig[4].
Coursera verlangt nicht nur f¨ur Zertifikate Geb¨uhren, sondern auch f¨ur
Tutorien und einige Kurse, die zuerst kostenlos zur Verf¨ugung gestellt
werden, doch bei weiterem Interesse kostenpflichtig werden k¨onnten[4].
Einem Vertrag zwischen Coursera und der University of Michigan ist zu
entnehmen, dass Coursera acht Strategien entwickelt hat, um Eink¨unfte
erzielen zu k¨onnen. Es ist jedoch nicht eindeutig, ob einer dieser acht
Punkte aktuell zum Gesch¨aftsmodell geh¨ort.
2.6 Key Resources
In diesem Abschnitt werden Schl¨usselressourcen beschrieben, die Course-
ra ben¨otigt, um sein Versprechen seinen Kunden gegen¨uber zu erf¨ullen.
Coursera ist als ein Unternehmen, welches von zwei Univer-
sit¨atsprofessoren gegr¨undet wurde, nicht mit genug Eigenkapital aus-
gestattet, um die anfallenden Kosten f¨ur den Aufbau und Betrieb des
Gesch¨aftsmodell von Beginn an autark zu finanzieren. Daher ben¨otigt
Coursera fremdes Kapital, welches es bisher von privaten Investoren und
Venture Capital Gesellschaften einsammelte. Bis April 2013 sammelte
Coursera auf diesem Weg Fremdkapital in H¨ohe von 65 Millionen Dol-
lar[8].
Da Coursera als Anbieter einer digitalen Dienstleistung eine Plattform
zum Vertrieb seiner Dienste ben¨otigt, ist Entwicklung und Wartung der
Plattform und der zugeh¨origen Infrastruktur elementar. Zu diesem Zweck
werden qualifizierte Softwareentwickler und Administratoren ben¨otigt
und sind entscheidend f¨ur den Gesch¨aftserfolg.
Um seine Plattform optimal anbieten zu k¨onnen, ben¨otigt Coursera eine
weltweit erreichbare IT-Infrastruktur. Neben Erreichbarkeit ist Skalier-
barkeit ein entscheidendes Kriterium, um auf sich ¨andernde Leistungsan-
forderungen zeitnah reagieren zu k¨onnen. Nur mit besagter Infrastruktur
4
E-Business Coursera
ist es m¨oglich, dass Coursera seinen Dienst zufriedenstellend anbieten
kann. Da Coursera seinen Dienst nur anbieten kann, wenn die zugrunde
liegende IT-Infrastruktur einsatzf¨ahig ist, macht dies die Infrastruktur zu
einer entscheidenden Ressource.
2.7 Key Activities
Dieser Abschnitt beschreibt die zentralen Aufgaben, die zur Umsetzung
des Gesch¨aftsvorhabens f¨ur Coursera unverzichtbar sind.
Coursera ist als Anbieter von Onlinekursen und -vorlesungen auf Spit-
zenniveau auf Partnerschaften mit renommierten Bildungseinrichtungen
angewiesen. Um Wachstum garantieren zu k¨onnen, m¨ussen weitere Top-
Universit¨aten daf¨ur gewonnen werden, Kurse ¨uber die Coursera Plattform
anzubieten. Auf diesem Weg k¨onnen auch nicht englischsprachige Kurse
angeboten werden. Die Akquisition neuer Partnerschaften ist essentiell,
um neue Benutzer f¨ur Coursera und seine angebotenen Leistungen zu
gewinnen.
Das zentrale Versprechen von Coursera an seine Nutzer ist, dass aus-
schließlich Kurse auf Spitzenniveau angeboten werden. Ausgehend von
diesem Versprechen setzt sich Coursera von anderen Anbietern auf dem
MOOC2 Markt ab. Die Einhaltung dieser Qualit¨atsanforderungen setzt
die Umsetzung einer durchdachten Qualit¨atsmanagementstrategie vor-
aus. Coursera verfolgt hier den Ansatz, dass ausschließlich international
renommierte Bildungseinrichtungen, z.B. Mitglieder der Ivy-League3 ihre
Kurse anbieten d¨urfen.
Die hohe Nutzung bestimmter Kurse, die ¨uber die Coursera Plattform an-
geboten werden, f¨uhrt zu hoher Aktivit¨at der Teilnehmer in den sozialen
2
Massive Open Online Course
3
Gruppe aus acht US-amerikanischen Top-Universit¨aten
Lernbereichen (z.B. Foren) der Coursera Plattform. Die Gew¨ahrleistung
der Einhaltung der Nutzungsbestimmungen oder die Ansprechbarkeit bei
Problemen durch die Nutzer sind Beispiele f¨ur die Notwendigkeit eines
aktiven Communitymanagements.
Da Coursera seine Kurse online ¨uber eine Plattform, auf die ¨uber ver-
schiedene Endger¨ate zugegri↵en werden kann, bereitstellt, ist die stetige
Weiterentwicklung und Betreuung der Plattform von zentraler Bedeu-
tung. Außerdem ist der Betrieb und Wartung der Cloud-IT-Infrastruktur,
in Zusammenarbeit mit Amazon eine weitere wichtige Aufgabe.
Coursera nutzt seine Partner-Bildungseinrichtungen, um auf sein Ange-
bot aufmerksam zu machen. Zum Beispiel verweisen teilnehmende Uni-
versit¨aten intern auf ihre Kurse, die sie auf Coursera anbieten4. Dar¨uber
hinaus betreibt Coursera Profile und Kan¨ale in sozialen Medien, wie Fa-
cebook, Youtube und Twitter.
2.8 Key Partnerships
Dieser Abschnitt beschreibt die zentralen Partnerschaften, die zur Reali-
sierung des Gesch¨aftsvorhabens f¨ur Coursera unverzichtbar sind.
Um seine Plattform bereitzustellen, ben¨otigt Coursera eine Zusammen-
arbeit mit einem Anbieter von Cloud-IT-Infrastrukturen, da eine interne
Infrastruktur aufgrund der hohen Initial- und Betriebskosten nicht wirt-
schaftlich ist. Es w¨are notwendig eine Infrastruktur aufzustellen, die in
der Lage ist, maximalen Leistungsanforderungen gerecht zu werden. Die
maximale Leistungsanforderung ist jedoch nicht jederzeit notwendig, so-
mit k¨onnte eigene Infrastruktur nicht optimal ausgelastet werden. Da-
her greift Coursera auf die Angebote von Amazon Webservices zur¨uck.
4
Beispiel: LMU M¨unchen, www.en.uni-muenchen.de/students/moocs/index.html
(Abgerufen am 7.04.2015)
5
E-Business Coursera
Amazon Webservices erf¨ullt die Anforderungen von Coursera, nach einer
weltweit verf¨ugbaren, verteilten und skalierbaren Infrastruktur f¨ur seine
Plattform, die gleichzeitig sicherstellt, dass auch bei hohem Datenverkehr
der Dienst zuverl¨assig angeboten werden kann [5].
Da Coursera keine Lehrinhalte produziert, sondern ausschließlich eine
Plattform zum Bereitstellen von Lehrinhalten f¨ur Elite-Universit¨aten zu
Verf¨ugung stellt, ist eine Kooperation mit Top-Bildungseinrichtungen ei-
ne zentrale Komponente im Gesch¨aftsmodell von Coursera.
Coursera bietet Studenten, an einigen Universit¨aten, die M¨oglichkeit Cre-
ditpoints durch das Teilnehmen an Kursen und Ablegen anschließender
Pr¨ufungleistung zu erwerben. Hierf¨ur hat Coursera mit ProctorU, ei-
nem Unternehmen, dass sich auf die Aufsicht w¨ahrend dem Ablegen von
Pr¨ufungsleistungen ¨uber Internet via Webcam, Screensharing und Eye-
Tracking spezialisiert hat, eine Partnerschaft geschlossen. Des Weiteren
bietet ProctorU die M¨oglichkeit Personalien und Zeiteinhaltung w¨ahrend
bzw. vor Beginn des Ablegens einer Pr¨ufungsleistung zu ¨uberpr¨ufen[6].
2.9 Cost Structure
Coursera verfolgt ein wert-getriebenes Gesch¨aftsmodell, da der Aufbau
und die Zufriedenheit einer m¨oglichst großen Nutzergruppe mittels einer
kostenfreien Basisleistung (freier Zugang zu Kursen und Lernmaterialien)
angestrebt wird. Ziel ist es, m¨oglichst viele Nutzer f¨ur die kostenpflichti-
gen Premiumleistungen (Zertifikate, Tutorien etc.) zu gewinnen.
F¨ur die Bereitstellung der IT-Infrastruktur durch Amazon Webservices
fallen Coursera Kosten an, die abh¨angig von den genutzten Ressourcen
(Rechenleistung, Speicherplatz, Datenbanken etc.) und dem verbrauchten
Datenvolumen sind5.
5
Da die exakte Kostenstruktur nicht ¨o↵entlich ist, basieren diese Angaben auf den
Außerdem fallen Coursera als Anbieter einer IT-Dienstleistung hohe Kos-
ten in Form von Geh¨altern und Sozialleistungen f¨ur IT-Spezialisten,
wie Entwicklern, Administratoren, UX-Designern, Community Mana-
gern, Social Media Experten und Product Managern6 an. Außerdem fal-
len Personalkosten f¨ur die Verwaltung, die Partnerbetreuung und die Un-
ternehmensf¨uhrung an.
Ein weiterer wesentlicher Kostenpunkt ist der R¨uckfluss eines Teiles der
Einnahmen an die Kursveranstalter. Coursera gibt zwischen 6 - 15 Pro-
zent der Einnahmen eines Kurses, abh¨angig von der Laufzeit eines Kurses,
an die veranstaltende Universit¨at zur¨uck.
F¨ur die Beaufsichtigung einer Pr¨ufung durch den Partner ProctorU ent-
stehen nach Angaben eines Artikels der New York Times aus dem Jahr
2013 Kosten in H¨ohe von 60 bis 90 Dollar je Pr¨ufung[6]. Diese Kosten
werden von Coursera an die Pr¨uflinge ¨ubertragen.
Zuletzt sind Fixkosten, die Coursera zur Aufrechterhaltung des operati-
ven Gesch¨afts aufwenden muss, anzuf¨uhren. Dies sind zum Beispiel Kos-
ten f¨ur die Bereitstellung von Arbeitspl¨atzen (z.B. R¨aumlichkeiten, Ein-
richtung etc.), Verwaltungskosten und die Kosten einer internen IT.
3 Einordnung von Coursera in die Business Model
Design Patterns
Coursera l¨asst sich in das Pattern
”
Multi-Sided Platforms“ einordnen,
besitzt allerdings auch Merkmale eines Freemium Services des
”
Free as a
Business Model“ Patterns.
Informationen zum Angebot von Amazon Webservices
6
Annahme der verschiedenen T¨atigkeitsprofile beruhen auf den Stellenausschreibun-
gen von Coursera auf deren Webseite(abgerufen am 07.4.2015)
6
E-Business Coursera
Gertreu dem
”
Multi-Sided Platforms“ Pattern (MSPP) gibt es drei Kun-
densegmente: Konsumenten (Fortbildungssuchende, Wissensinteressierte,
Studenten, usw.), Anbieter (Universit¨aten, Firmen, Spezialisten, usw.)
und Recruiter (Firmen oder Unabh¨angige). Konsumenten und Anbieter
sind die zwei Hauptkundensegmente und sind stark miteinander verbun-
den. Beide Kundengruppen besitzen unterschiedliche Value Propositions;
Anbieter m¨ochten ihr Image aufwerten und Konsumenten m¨ochten ihren
Horizont erweitern. Obwohl beide Kundensegmente unterschiedliche Ziele
verfolgen ist der eine von dem anderen abh¨angig. Auch das ist wiederum
ein Merkmal des MSPP.
”
Key Ressources“ und
”
Key Activities“ von Coursera deckt sich mit
MSPP. Coursera selbst besch¨aftigt sich nicht damit einen konsumierba-
ren Mehrwert f¨ur die Kunden zu erzeugen, sondern ist auf Bereitstellung,
Erweiterung und F¨orderung der Plattform als Ganzes fokussiert.
F¨ur ihren Service fallen Coursera keine Kosten außerhalb der Wartung
und Weiterentwicklung der Plattform an, auch dies ist identisch mit dem
MSPP.
Der Einkommensfluss (
”
Revenue Stream“) ¨ahnelt dem eines Freemium
Models. Anbieter bezahlen nichts f¨ur den Service von Coursera. Auch
Konsumenten m¨ussen nichts f¨ur Coursera bezahlen, k¨onnen aber ihre
Leistung gegen eine Geb¨uhr zertifizieren lassen. Die zertifizierten Konsu-
menten tragen, wie bei einem Freemium Models, die Kosten der
”
nicht-
bezahlenden“ Konsumenten mit. Die Einnahmen von Coursera durch den
Handel von Nutzerdaten mit Recruitern ¨ahnelt mehr einem MSPP Mo-
del. Der Konsument nutzt die Plattform kostenfrei, w¨ahrend Recruiter
f¨ur ihren Service bezahlen m¨ussen.
4 Annahmen und o↵ene Fragen
Unter diesem Abschnitt finden sich eine ¨Ubersicht, ¨uber die getro↵enen
Annahmen und die noch o↵enen Fragen.
Annahmen
• Coursera wird im Jahr 2014 8-12 Millionen Dollar Umsatz mit den
Zertifikaten erwirtschaften
• Coursera kontaktiert die Universit¨aten direkt (via Mail oder schrift-
lich)
• Die Kosten f¨ur Signature Track7 sind in den Zertifikatsgeb¨uhren ent-
halten
• Universit¨aten nutzen Coursera, um potenzielle Studenten und Mit-
arbeiter f¨ur sich zu gewinnen
• Die Zusammensetzung der Kosten f¨ur die Bereitstellung der IT-
Infrastruktur, sind nicht ¨o↵entlich und basieren daher auf Angaben
von Amazon Webservices
O↵ene Fragen
• Wie wirbt Coursera Universit¨aten genau an? / Wie spricht Coursera
Universit¨aten an, um diese als Partner zu gewinnen?
• Gibt es ein Partnermanagement f¨ur Universit¨aten bei Coursera?
7
Dienst zur Verifizierung der Identit¨at eines Benutzers
7
E-Business Coursera
5 Verbesserungsvorschl¨age zum Gesch¨aftsmodell
• Abomodell f¨ur Zertifikate
• Benutzer k¨onnen zus¨atzliche Quellen zu einem Kurs ver¨o↵entlichen
• Zus¨atzliche Plattform/Bereich f¨ur Corporate Learning
6 Bewertung
Status quo
Coursera ist in den drei Jahren seit seiner Gr¨undung sehr schnell gewach-
sen, hinsichtlich der Anzahl von Partnern und Benutzern. Auch eine Be-
trachtung der Umsatzentwicklung f¨uhrt zu dem Schluss, dass viele Benut-
zer bereit sind f¨ur Coursera‘s kostenpflichtige Leistungen zu bezahlen, ins-
besondere f¨ur den Erwerb von Zertifikaten. Die Beliebtheit der Zertifikate
ist auf die Reputation der ausstellenden Universit¨aten zur¨uckzuf¨uhren.
Ein weiteres Indiz f¨ur die hohe Nutzung ist die sehr gute M¨oglichkeit f¨ur
Studenten, die angebotenen Kurse als Erg¨anzung zum regul¨aren Kurs-
angebot ihrer Universit¨at zu nutzen. Courseras Service geht soweit, dass
einige Universit¨aten inzwischen die M¨oglichkeit bieten Creditpoints, f¨ur
das Ablegen einer Pr¨ufung auf Coursera zu erwerben. Außerdem f¨ordert
Coursera die M¨oglichkeit des zeitlich unabh¨angigen und kollaborativen
Lernens.
Zukunftsaussichten
Coursera positioniert sich an einem in der Zukunft wichtigsten M¨arkte:
Bildung. Durch die steigende Anzahl an Hochschulabsolventen und dem
Fachkr¨aftemangel hierzulande wird Bildung f¨ur jeden Einzelnen immer
wichtiger. Daher ist das Angebot, zeitlich und r¨aumlich mit Materialien
auf Spitzenniveau zu lernen f¨ur Coursera ein zukunftstr¨achtiges Modell,
um sich am Markt weiter zu etablieren und zu wachsen.
Außerdem ist es f¨ur den Einzelnen heutzutage wichtiger denn je hochspe-
zialisiert zu sein, seine Qualifikation nachweisen zu k¨onnen, sowie in der
Lage zu sein interdisziplin¨ar arbeiten zu k¨onnen. Gerade das von Coursera
vertretende Prinzip ausschließlich Bildung von Spitzenanbietern in unter-
schiedlichen Bereichen bereitzustellen, erm¨oglicht es dieses Bed¨urfnis zu
erf¨ullen.
Mit steigender Nutzerzahl steigt gleichzeitig die Attraktivit¨at f¨ur Un-
ternehmen, Coursera als Plattform f¨ur Sponsoring oder zur Suche nach
potenziellen Mitarbeitern zu nutzen.
Hinsichtlich seiner eigenen Struktur ist Coursera heute schon auf dem
Weg der Zukunft. Es nutzt ausschließlich Cloudangebote zur Bereitstel-
lung seiner Dienste.
Literatur
[1] Donald Clark. Plan B: MOOCs: Coursera moves towards massive
revenues on certification. http://donaldclarkplanb.blogspot.
co.uk/2014/04/moocs- coursera- moves- towards- massive.
html. (Abgerufen am 08.04.2015). Apr. 2014.
[2] Coursera. Coursera - Free Online Courses From Top Universities.
https://www.coursera.org/. (Abgerufen am 08.04.2015). Apr.
2015.
[3] Coursera. Introducing Signature Track. http://blog.coursera.
org / post / 40080531667 / signaturetrack. (Abgerufen am
08.04.2015). Jan. 2013.
8
E-Business Coursera
[4] Coursera. Online Course Hosting and Services Agreement. https:
/ / www . documentcloud . org / documents / 400864 - coursera -
fully-executed-agreement.html#document/p41. (Abgerufen
am 09.04.2015). Dez. 2012.
[5] Amazon Coursera. AWS Case Study. http : / / aws . amazon .
com/de/solutions/case- studies/coursera/. (Abgerufen am
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[6] Anne Eisenberg. Keeping an Eye on Online Test-Takers. http://
www.nytimes.com/2013/03/03/technology/new-technologies-
aim-to-foil-online-course-cheating.html. (Abgerufen am
07.04.2015). M¨arz 2013.
[7] Lal Jones-Bey. Coursera and your career. http://blog.coursera.
org/post/37200369286/coursera-and-your-career. (Abgeru-
fen am 08.04.2015). Dez. 2012.
[8] Melissa Korn. Online Education Startup Coursera Books 43M Dol-
lar Funding Round. http://blogs.wsj.com/venturecapital/
2013/07/10/online- education- startup- coursera- books-
43m-funding-round/. (Abgerufen am 07.04.2015). Juli 2013.
[9] LMU. LMU startet mit
”
Massive Open Online Courses“. http://
www.uni-muenchen.de/aktuelles/news/2013/coursera.html.
(Abgerufen am 08.04.2015). Feb. 2013.
[10] Dhawal Shah. How Does Coursera Make Money. https://www.
edsurge.com/n/2014-10-15-how-does-coursera-make-money.
(Abgerufen am 08.04.2015). Okt. 2014.
[11] Dhawal Shah. How Does Coursera Make Money? https://www.
edsurge.com/n/2014-10-15-how-does-coursera-make-money.
(Abgerufen am 08.04.2015). Okt. 2014.
[12] Marcel Weis. Zweiseitige M¨arkte: Die Grundlagen. http://www.
neunetz . com / 2010 / 04 / 02 / zweiseitige - maerkte - die -
grundlagen/. (Abgerufen am 08.04.2015). Apr. 2010.
[13] Wikipedia. Coursera. http://en.wikipedia.org/w/index.php?
title=Coursera&oldid=654937175. (Abgerufen am 08.04.2015).
Apr. 2015.
Abbildungsverzeichnis
1 Kanaltypen und Kanalphasen nach Osterwalder und Pigneur 3
9

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Geschäftsmodell & Business Model Canvas von Coursera (Sommersemester 2015)

  • 1. E-Business – Coursera Hochschule Mannheim, SS2015 Marvin T., Christoph B., Alev O., Bartosz W., Juan Osorio G., Dominic K. 16.04.2015
  • 2. E-Business Coursera Inhaltsverzeichnis 1 Unternehmensbeschreibung 1 2 Gesch¨aftsmodell Coursera, Business Model Canvas 2 2.1 Customer Segments . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 2.2 Value Propositons . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 2.3 Channels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 2.4 Customer Relationships . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 2.5 Revenue Streams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 2.6 Key Resources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 2.7 Key Activities . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 2.8 Key Partnerships . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 2.9 Cost Structure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 3 Einordnung von Coursera in die Business Model Design Pat- terns 6 4 Annahmen und o↵ene Fragen 7 5 Verbesserungsvorschl¨age zum Gesch¨aftsmodell 8 6 Bewertung 8 Literatur 8 Abbildungsverzeichnis 8 1 Unternehmensbeschreibung Coursera wurde im April 2012 von zwei Professoren der Universit¨at St- anford gegr¨undet und besch¨aftigt Stand heute 127 Mitarbeiter[13][2]. Coursera bietet eine Online-Lernplattform, ¨uber die die Teilnahme an Kursen und Vorlesungen kostenfrei m¨oglich ist. Die angebotenen Kurse werden nicht von Coursera selbst produziert, sondern von Partneruniver- sit¨aten, die ¨uber internationale Reputation verf¨ugen, bereitgestellt. Dabei ¨ubernimmt Coursera lediglich die Verwaltung und das Streaming der In- halte[2][13]. Auf der Plattform sind zur Zeit mehr als 1000 Kurse von 102 Univer- sit¨aten aus 24 L¨andern zu finden. Außerdem z¨ahlen noch sieben Insti- tutionen, die keine Universit¨aten sind, zu den Partnern von Coursera. Daraus ergeben sich insgesamt 109 Partner. Des Weiteren z¨ahlt Coursera rund 12 Millionen Benutzer (Stand: 26. M¨arz 2015)[13][2]. Den Benutzern stehen die angebotenen Kurse kostenlos zur Verf¨ugung. Dennoch haben sie die M¨oglichkeit ein verifiziertes Zertifikat f¨ur den je- weiligen Kurs zu einem Preis von 50 Dollar zu erwerben[2]. Coursera hat mit diesen Zertifikaten im April 2014 einen Umsatz von vier Millionen Dollar erzielt[1][10]. 1
  • 3.
  • 4. E-Business Coursera 2 Gesch¨aftsmodell Coursera, Business Model Canvas Dieses Kapitel beschreibt die Segmente des Business Model Canvas zu Coursera. 2.1 Customer Segments Coursera bedient zwei prim¨are Kundensegmente. Ein Segment, bestehend aus Kunden, die etwas ¨uber die Coursera Plattform anbieten (z.B. Kurse), und einem Segment, bestehend aus Kunden, die die angebotenen Inhalte konsumieren. Kennzeichnend dabei ist, dass je mehr Mitglieder eines Seg- ments die Plattform nutzen, desto attraktiver wird sie f¨ur die Mitglieder des anderes Segments[12]. Dies gilt in beide Richtungen. Das Segment der Anbieter besteht aus Bildungseinrichtungen, Elite- Universit¨aten und Unternehmen, die Mitarbeiter suchen bzw. Werbung schalten wollen. Das andere Segment besteht aus Studenten, wissenschaft- lich interessierten Personen, Mitarbeitern eines Unternehmens und Un- ternehmen, die ihre Mitarbeiter, mit Coursera als Plattform, fortbilden wollen. Hier zeigt sich die Charakteristika eines zweiseitigen Marktes, je mehr Konsumenten Coursera nutzen, desto interessanter wird es f¨ur die Anbieter und umgekehrt. 2.2 Value Propositons Der Nutzen f¨ur Elite-Universit¨aten ¨außert sich in der St¨arkung des in- ternationalen Ansehens, da nicht jeder Universit¨at die M¨oglichkeit einer Partnerschaft mit Coursera einger¨aumt wird. Auch die Erweiterung der individuellen M¨oglichkeiten zu Lernen, die Erg¨anzung des eigenen Kurs- angebotes, sowie die Erforschung von neuen Formen des kollaborierenden Lernens stehen im Mittelpunkt[9]. Zuletzt kann auch das Anwerben von Studenten, wissenschaftlichen Mitarbeitern und Professoren eine Motiva- tion sein. Studenten erfreuen sich ¨uber erg¨anzende Lerninhalte zu bereits angebo- tenen Vorlesungen, mit einer Garantie f¨ur eine hohe Qualit¨at ebendieser. Die Dokumentation der erbrachten Leistungen und die Qualifikations- nachweise durch erworbene Zertifikate k¨onnen bessere Chancen bei der Jobsuche erm¨oglichen. Das Learn-on-Demand Konzept wird von Studen- ten und Arbeitnehmern zur Spezialisierung genutzt. Unternehmen, die Coursera als Weiterbildungsplattform nutzen, k¨onnen dies kosteng¨unstig und mit geringem zeitlichem Aufwand durchf¨uhren. Schließlich gibt es Unternehmen die sich f¨ur die Daten bestimmter Teilnehmer eines Kurses zur Mitarbeiterakquise interessieren. 2.3 Channels Der dritte Baustein Kan¨ale kann als Kundenber¨uhrungspunkt bezeichnet werden, um die Angebote an die Kunden zu vermitteln. Um die Kunden- erfahrung optimieren zu k¨onnen werden sogenannte f¨unf Kanalphasen ber¨ucksichtigt, die in der folgenden Abbildung dargestellt werden. Soweit diese f¨ur das Unternehmen zutre↵en, kann das Gesch¨aftsmodell entwickelt werden. In Bezug auf Coursera wird festgestellt, dass Coursera die Aufmerksam- keit ¨uber einem direkten Weg und einem indirekten Weg erregt. Der di- rekte Weg erfolgt ¨uber die eigene Webseite1. Der indirekte Weg l¨auft ¨uber die Partner, welches die Universit¨aten und Organisationen sind, die die Online-Kurse bei Coursera zur Verf¨ugung stellen. Es wird angenommen, dass Coursera einen direkten Kontakt mit den Top-Universit¨aten auf- 1 www.coursera.org 2
  • 5. E-Business Coursera Abbildung 1: Kanaltypen und Kanalphasen nach Osterwalder und Pigneur nimmt, wom¨oglich per Post oder per E-Mail, um auf sich aufmerksam zu machen. Ebenso wird angenommen, dass eine Universit¨at, die Kurse bei Coursera anbietet, dies den eigenen Studenten bekannt gibt. Dies kann ebenso auf umgekehrtem Wege erfolgen. Studenten, deren Universit¨at noch nicht bei Coursera Kurse anbietet, kann unter Umst¨anden dies an die Universit¨at weiterleiten und als eine neue Lehrm¨oglichkeit vorstellen. Die Bewertung der Angebote von Coursera erfolgt bereits damit, dass Coursera nur Kurse von Top-Universit¨aten aus unterschiedlichsten L¨andern zur Verf¨ugung stellt. Zus¨atzlich wird auch zu manchen Kursen ein Zertifikat angeboten, das gegen eine Leistung, zum Beispiel in Form einer Pr¨ufung, erhalten werden kann. ¨Uber die Webseite von Coursera kann der Nutzer sich f¨ur einen Kurs, zu dem auch Zertifikate angeboten werden, kostenlos einschreiben. Dies ist auch ¨uber die App f¨ur mobile Endger¨ate mit Android und iOS m¨oglich. Die Zertifikate sind allerdings kostenpflichtig und nur gegen eine Leistung zu erhalten. Die Online-Kurse in Coursera werden den Kunden ¨uber eine Cloud- Plattform zur Verf¨ugung gestellt. F¨ur bestehende Kunden gibt es die M¨oglichkeiten, ¨uber Social Media die Neuigkeiten bei Coursera zu verfolgen. Darunter Facebook, Twitter, YouTube, Google+ sowie ein eigener Blog von Coursera. Facebook dient nicht nur als eine Art News-Ticker, sondern auch als Marketing f¨ur Freun- de und Co. eines Facebook-Nutzers. Somit macht Coursera auch indirekt Werbung f¨ur ihr Unternehmen und erregt die Aufmerksamkeit f¨ur neue Kunden. Ziel des Unternehmens ist es mehr Kunden anzulocken, diese f¨ur Premiumleistungen zu gewinnen und somit den Umsatz zu steigern. Je mehr Kunden Coursera hat, desto wahrscheinlicher ist es, dass Kunden f¨ur eine Premiumleistung gewonnen werden k¨onnen. 2.4 Customer Relationships Die Beziehung zwischen Coursera und seinen Kunden werden im vierten Segment Kundenbeziehungen beschrieben. Hierbei spielt vor allem die Kundenakquise, -pflege und Verkaufssteigerung eine wichtige Rolle. Es wird angenommen, dass Coursera f¨ur Universit¨aten und Organisatio- nen direkte Ansprechpartner zu Verf¨ugung stellt. Die Nutzer von Cour- sera haben die M¨oglichkeit eine Self-Service Dienstleistung zu nutzen, in dem sie sich selbstst¨andig Online anmelden und sich in ihre gew¨unschten Kurse einschreiben. Des Weiteren haben sie die M¨oglichkeit ein kosten- pflichtiges Zertifikat zu erwerben (Pay-on-Demand). Durch die Mund-zu- Mund Propaganda k¨onnen bestehende Kunden andere Kunden auf Cour- sera aufmerksam machen. ¨Uber Online-Communities erm¨oglicht Coursera ihren Nutzern sich untereinander auszutauschen, Probleme und Fragen zu disktuieren und gegenseitige Hilfestellung zu erhalten. F¨ur Course- ra hat dies den Vorteil, Diskussionen analysieren zu k¨onnen und ihre Webseite dementsprechend auszubauen. Eventuell vorhandene L¨ucken im Gesch¨aftsmodell k¨onnen somit geschlossen werden. Kunden die aufgrund 3
  • 6. E-Business Coursera der besuchten Online-Kurse Zertifikate erhalten haben, k¨onnen diese in einem Profil (wie z. B. LinkedIn) verlinken. Dies kann auch ein Ansporn auf das Erreichen von weiteren Zertifikaten sein und sogar zu einer Spe- zialisierung auf einem bestimmten Fachgebiet f¨uhren. 2.5 Revenue Streams Die Einnahmequellen stellen den f¨unften Baustein im Business Model Canvas dar und beschreiben die Eink¨unfte, die das Unternehmen erzielt. Die Haupteinnahmequelle von Coursera ist der Verkauf von Zertifikaten, die zu vielen Kursen angeboten werden. Um ein solches Zertifikat zu er- halten muss der Kursteilnehmer eine Geb¨uhr, die in der Regel zwischen 30 Dollar und 100 Dollar[3] liegt, entrichten. Laut Donald Clarks Weblo- geintrag von April 2014 soll Coursera nur durch Zertifikate einen Umsatz von 4 Millionen US-Dollar erzielt haben. Eine weitere wichtige Einnahmequelle ist das ”Headhunting”. Coursera hatte eine eigene Recruiting Dienstleistung namens Coursera Career Ser- vices[7]. Doch diese ist nicht mehr verf¨ugbar. Nach einem Blogeintrag bei Coursera von Dezember 2012 hat Coursera f¨ur Studenten Kontakte mit Unternehmen hergestellt. Die Studenten wurden nach ihren Eigenschaf- ten, Interessen und Fachwissen gemessen und passenden Unternehmen vorgestellt, sofern sie damit einverstanden waren, dass ihre Informationen weitergegeben werden. F¨ur die Suche von Studenten h¨atten die Unterneh- men einen Pauschalpreis an Coursera gezahlt[11]. Auch wenn der Career Service nicht mehr existiert, wird angenommen, dass Coursera Daten von Top-Studenten an Unternehmen weitergibt. Des Weiteren bietet Coursera Unternehmen die M¨oglichkeit Kurse zu sponsern und dabei ihre Werbung zu platzieren. Diese Option ist ebenfalls kostenpflichtig[4]. Coursera verlangt nicht nur f¨ur Zertifikate Geb¨uhren, sondern auch f¨ur Tutorien und einige Kurse, die zuerst kostenlos zur Verf¨ugung gestellt werden, doch bei weiterem Interesse kostenpflichtig werden k¨onnten[4]. Einem Vertrag zwischen Coursera und der University of Michigan ist zu entnehmen, dass Coursera acht Strategien entwickelt hat, um Eink¨unfte erzielen zu k¨onnen. Es ist jedoch nicht eindeutig, ob einer dieser acht Punkte aktuell zum Gesch¨aftsmodell geh¨ort. 2.6 Key Resources In diesem Abschnitt werden Schl¨usselressourcen beschrieben, die Course- ra ben¨otigt, um sein Versprechen seinen Kunden gegen¨uber zu erf¨ullen. Coursera ist als ein Unternehmen, welches von zwei Univer- sit¨atsprofessoren gegr¨undet wurde, nicht mit genug Eigenkapital aus- gestattet, um die anfallenden Kosten f¨ur den Aufbau und Betrieb des Gesch¨aftsmodell von Beginn an autark zu finanzieren. Daher ben¨otigt Coursera fremdes Kapital, welches es bisher von privaten Investoren und Venture Capital Gesellschaften einsammelte. Bis April 2013 sammelte Coursera auf diesem Weg Fremdkapital in H¨ohe von 65 Millionen Dol- lar[8]. Da Coursera als Anbieter einer digitalen Dienstleistung eine Plattform zum Vertrieb seiner Dienste ben¨otigt, ist Entwicklung und Wartung der Plattform und der zugeh¨origen Infrastruktur elementar. Zu diesem Zweck werden qualifizierte Softwareentwickler und Administratoren ben¨otigt und sind entscheidend f¨ur den Gesch¨aftserfolg. Um seine Plattform optimal anbieten zu k¨onnen, ben¨otigt Coursera eine weltweit erreichbare IT-Infrastruktur. Neben Erreichbarkeit ist Skalier- barkeit ein entscheidendes Kriterium, um auf sich ¨andernde Leistungsan- forderungen zeitnah reagieren zu k¨onnen. Nur mit besagter Infrastruktur 4
  • 7. E-Business Coursera ist es m¨oglich, dass Coursera seinen Dienst zufriedenstellend anbieten kann. Da Coursera seinen Dienst nur anbieten kann, wenn die zugrunde liegende IT-Infrastruktur einsatzf¨ahig ist, macht dies die Infrastruktur zu einer entscheidenden Ressource. 2.7 Key Activities Dieser Abschnitt beschreibt die zentralen Aufgaben, die zur Umsetzung des Gesch¨aftsvorhabens f¨ur Coursera unverzichtbar sind. Coursera ist als Anbieter von Onlinekursen und -vorlesungen auf Spit- zenniveau auf Partnerschaften mit renommierten Bildungseinrichtungen angewiesen. Um Wachstum garantieren zu k¨onnen, m¨ussen weitere Top- Universit¨aten daf¨ur gewonnen werden, Kurse ¨uber die Coursera Plattform anzubieten. Auf diesem Weg k¨onnen auch nicht englischsprachige Kurse angeboten werden. Die Akquisition neuer Partnerschaften ist essentiell, um neue Benutzer f¨ur Coursera und seine angebotenen Leistungen zu gewinnen. Das zentrale Versprechen von Coursera an seine Nutzer ist, dass aus- schließlich Kurse auf Spitzenniveau angeboten werden. Ausgehend von diesem Versprechen setzt sich Coursera von anderen Anbietern auf dem MOOC2 Markt ab. Die Einhaltung dieser Qualit¨atsanforderungen setzt die Umsetzung einer durchdachten Qualit¨atsmanagementstrategie vor- aus. Coursera verfolgt hier den Ansatz, dass ausschließlich international renommierte Bildungseinrichtungen, z.B. Mitglieder der Ivy-League3 ihre Kurse anbieten d¨urfen. Die hohe Nutzung bestimmter Kurse, die ¨uber die Coursera Plattform an- geboten werden, f¨uhrt zu hoher Aktivit¨at der Teilnehmer in den sozialen 2 Massive Open Online Course 3 Gruppe aus acht US-amerikanischen Top-Universit¨aten Lernbereichen (z.B. Foren) der Coursera Plattform. Die Gew¨ahrleistung der Einhaltung der Nutzungsbestimmungen oder die Ansprechbarkeit bei Problemen durch die Nutzer sind Beispiele f¨ur die Notwendigkeit eines aktiven Communitymanagements. Da Coursera seine Kurse online ¨uber eine Plattform, auf die ¨uber ver- schiedene Endger¨ate zugegri↵en werden kann, bereitstellt, ist die stetige Weiterentwicklung und Betreuung der Plattform von zentraler Bedeu- tung. Außerdem ist der Betrieb und Wartung der Cloud-IT-Infrastruktur, in Zusammenarbeit mit Amazon eine weitere wichtige Aufgabe. Coursera nutzt seine Partner-Bildungseinrichtungen, um auf sein Ange- bot aufmerksam zu machen. Zum Beispiel verweisen teilnehmende Uni- versit¨aten intern auf ihre Kurse, die sie auf Coursera anbieten4. Dar¨uber hinaus betreibt Coursera Profile und Kan¨ale in sozialen Medien, wie Fa- cebook, Youtube und Twitter. 2.8 Key Partnerships Dieser Abschnitt beschreibt die zentralen Partnerschaften, die zur Reali- sierung des Gesch¨aftsvorhabens f¨ur Coursera unverzichtbar sind. Um seine Plattform bereitzustellen, ben¨otigt Coursera eine Zusammen- arbeit mit einem Anbieter von Cloud-IT-Infrastrukturen, da eine interne Infrastruktur aufgrund der hohen Initial- und Betriebskosten nicht wirt- schaftlich ist. Es w¨are notwendig eine Infrastruktur aufzustellen, die in der Lage ist, maximalen Leistungsanforderungen gerecht zu werden. Die maximale Leistungsanforderung ist jedoch nicht jederzeit notwendig, so- mit k¨onnte eigene Infrastruktur nicht optimal ausgelastet werden. Da- her greift Coursera auf die Angebote von Amazon Webservices zur¨uck. 4 Beispiel: LMU M¨unchen, www.en.uni-muenchen.de/students/moocs/index.html (Abgerufen am 7.04.2015) 5
  • 8. E-Business Coursera Amazon Webservices erf¨ullt die Anforderungen von Coursera, nach einer weltweit verf¨ugbaren, verteilten und skalierbaren Infrastruktur f¨ur seine Plattform, die gleichzeitig sicherstellt, dass auch bei hohem Datenverkehr der Dienst zuverl¨assig angeboten werden kann [5]. Da Coursera keine Lehrinhalte produziert, sondern ausschließlich eine Plattform zum Bereitstellen von Lehrinhalten f¨ur Elite-Universit¨aten zu Verf¨ugung stellt, ist eine Kooperation mit Top-Bildungseinrichtungen ei- ne zentrale Komponente im Gesch¨aftsmodell von Coursera. Coursera bietet Studenten, an einigen Universit¨aten, die M¨oglichkeit Cre- ditpoints durch das Teilnehmen an Kursen und Ablegen anschließender Pr¨ufungleistung zu erwerben. Hierf¨ur hat Coursera mit ProctorU, ei- nem Unternehmen, dass sich auf die Aufsicht w¨ahrend dem Ablegen von Pr¨ufungsleistungen ¨uber Internet via Webcam, Screensharing und Eye- Tracking spezialisiert hat, eine Partnerschaft geschlossen. Des Weiteren bietet ProctorU die M¨oglichkeit Personalien und Zeiteinhaltung w¨ahrend bzw. vor Beginn des Ablegens einer Pr¨ufungsleistung zu ¨uberpr¨ufen[6]. 2.9 Cost Structure Coursera verfolgt ein wert-getriebenes Gesch¨aftsmodell, da der Aufbau und die Zufriedenheit einer m¨oglichst großen Nutzergruppe mittels einer kostenfreien Basisleistung (freier Zugang zu Kursen und Lernmaterialien) angestrebt wird. Ziel ist es, m¨oglichst viele Nutzer f¨ur die kostenpflichti- gen Premiumleistungen (Zertifikate, Tutorien etc.) zu gewinnen. F¨ur die Bereitstellung der IT-Infrastruktur durch Amazon Webservices fallen Coursera Kosten an, die abh¨angig von den genutzten Ressourcen (Rechenleistung, Speicherplatz, Datenbanken etc.) und dem verbrauchten Datenvolumen sind5. 5 Da die exakte Kostenstruktur nicht ¨o↵entlich ist, basieren diese Angaben auf den Außerdem fallen Coursera als Anbieter einer IT-Dienstleistung hohe Kos- ten in Form von Geh¨altern und Sozialleistungen f¨ur IT-Spezialisten, wie Entwicklern, Administratoren, UX-Designern, Community Mana- gern, Social Media Experten und Product Managern6 an. Außerdem fal- len Personalkosten f¨ur die Verwaltung, die Partnerbetreuung und die Un- ternehmensf¨uhrung an. Ein weiterer wesentlicher Kostenpunkt ist der R¨uckfluss eines Teiles der Einnahmen an die Kursveranstalter. Coursera gibt zwischen 6 - 15 Pro- zent der Einnahmen eines Kurses, abh¨angig von der Laufzeit eines Kurses, an die veranstaltende Universit¨at zur¨uck. F¨ur die Beaufsichtigung einer Pr¨ufung durch den Partner ProctorU ent- stehen nach Angaben eines Artikels der New York Times aus dem Jahr 2013 Kosten in H¨ohe von 60 bis 90 Dollar je Pr¨ufung[6]. Diese Kosten werden von Coursera an die Pr¨uflinge ¨ubertragen. Zuletzt sind Fixkosten, die Coursera zur Aufrechterhaltung des operati- ven Gesch¨afts aufwenden muss, anzuf¨uhren. Dies sind zum Beispiel Kos- ten f¨ur die Bereitstellung von Arbeitspl¨atzen (z.B. R¨aumlichkeiten, Ein- richtung etc.), Verwaltungskosten und die Kosten einer internen IT. 3 Einordnung von Coursera in die Business Model Design Patterns Coursera l¨asst sich in das Pattern ” Multi-Sided Platforms“ einordnen, besitzt allerdings auch Merkmale eines Freemium Services des ” Free as a Business Model“ Patterns. Informationen zum Angebot von Amazon Webservices 6 Annahme der verschiedenen T¨atigkeitsprofile beruhen auf den Stellenausschreibun- gen von Coursera auf deren Webseite(abgerufen am 07.4.2015) 6
  • 9. E-Business Coursera Gertreu dem ” Multi-Sided Platforms“ Pattern (MSPP) gibt es drei Kun- densegmente: Konsumenten (Fortbildungssuchende, Wissensinteressierte, Studenten, usw.), Anbieter (Universit¨aten, Firmen, Spezialisten, usw.) und Recruiter (Firmen oder Unabh¨angige). Konsumenten und Anbieter sind die zwei Hauptkundensegmente und sind stark miteinander verbun- den. Beide Kundengruppen besitzen unterschiedliche Value Propositions; Anbieter m¨ochten ihr Image aufwerten und Konsumenten m¨ochten ihren Horizont erweitern. Obwohl beide Kundensegmente unterschiedliche Ziele verfolgen ist der eine von dem anderen abh¨angig. Auch das ist wiederum ein Merkmal des MSPP. ” Key Ressources“ und ” Key Activities“ von Coursera deckt sich mit MSPP. Coursera selbst besch¨aftigt sich nicht damit einen konsumierba- ren Mehrwert f¨ur die Kunden zu erzeugen, sondern ist auf Bereitstellung, Erweiterung und F¨orderung der Plattform als Ganzes fokussiert. F¨ur ihren Service fallen Coursera keine Kosten außerhalb der Wartung und Weiterentwicklung der Plattform an, auch dies ist identisch mit dem MSPP. Der Einkommensfluss ( ” Revenue Stream“) ¨ahnelt dem eines Freemium Models. Anbieter bezahlen nichts f¨ur den Service von Coursera. Auch Konsumenten m¨ussen nichts f¨ur Coursera bezahlen, k¨onnen aber ihre Leistung gegen eine Geb¨uhr zertifizieren lassen. Die zertifizierten Konsu- menten tragen, wie bei einem Freemium Models, die Kosten der ” nicht- bezahlenden“ Konsumenten mit. Die Einnahmen von Coursera durch den Handel von Nutzerdaten mit Recruitern ¨ahnelt mehr einem MSPP Mo- del. Der Konsument nutzt die Plattform kostenfrei, w¨ahrend Recruiter f¨ur ihren Service bezahlen m¨ussen. 4 Annahmen und o↵ene Fragen Unter diesem Abschnitt finden sich eine ¨Ubersicht, ¨uber die getro↵enen Annahmen und die noch o↵enen Fragen. Annahmen • Coursera wird im Jahr 2014 8-12 Millionen Dollar Umsatz mit den Zertifikaten erwirtschaften • Coursera kontaktiert die Universit¨aten direkt (via Mail oder schrift- lich) • Die Kosten f¨ur Signature Track7 sind in den Zertifikatsgeb¨uhren ent- halten • Universit¨aten nutzen Coursera, um potenzielle Studenten und Mit- arbeiter f¨ur sich zu gewinnen • Die Zusammensetzung der Kosten f¨ur die Bereitstellung der IT- Infrastruktur, sind nicht ¨o↵entlich und basieren daher auf Angaben von Amazon Webservices O↵ene Fragen • Wie wirbt Coursera Universit¨aten genau an? / Wie spricht Coursera Universit¨aten an, um diese als Partner zu gewinnen? • Gibt es ein Partnermanagement f¨ur Universit¨aten bei Coursera? 7 Dienst zur Verifizierung der Identit¨at eines Benutzers 7
  • 10. E-Business Coursera 5 Verbesserungsvorschl¨age zum Gesch¨aftsmodell • Abomodell f¨ur Zertifikate • Benutzer k¨onnen zus¨atzliche Quellen zu einem Kurs ver¨o↵entlichen • Zus¨atzliche Plattform/Bereich f¨ur Corporate Learning 6 Bewertung Status quo Coursera ist in den drei Jahren seit seiner Gr¨undung sehr schnell gewach- sen, hinsichtlich der Anzahl von Partnern und Benutzern. Auch eine Be- trachtung der Umsatzentwicklung f¨uhrt zu dem Schluss, dass viele Benut- zer bereit sind f¨ur Coursera‘s kostenpflichtige Leistungen zu bezahlen, ins- besondere f¨ur den Erwerb von Zertifikaten. Die Beliebtheit der Zertifikate ist auf die Reputation der ausstellenden Universit¨aten zur¨uckzuf¨uhren. Ein weiteres Indiz f¨ur die hohe Nutzung ist die sehr gute M¨oglichkeit f¨ur Studenten, die angebotenen Kurse als Erg¨anzung zum regul¨aren Kurs- angebot ihrer Universit¨at zu nutzen. Courseras Service geht soweit, dass einige Universit¨aten inzwischen die M¨oglichkeit bieten Creditpoints, f¨ur das Ablegen einer Pr¨ufung auf Coursera zu erwerben. Außerdem f¨ordert Coursera die M¨oglichkeit des zeitlich unabh¨angigen und kollaborativen Lernens. Zukunftsaussichten Coursera positioniert sich an einem in der Zukunft wichtigsten M¨arkte: Bildung. Durch die steigende Anzahl an Hochschulabsolventen und dem Fachkr¨aftemangel hierzulande wird Bildung f¨ur jeden Einzelnen immer wichtiger. Daher ist das Angebot, zeitlich und r¨aumlich mit Materialien auf Spitzenniveau zu lernen f¨ur Coursera ein zukunftstr¨achtiges Modell, um sich am Markt weiter zu etablieren und zu wachsen. Außerdem ist es f¨ur den Einzelnen heutzutage wichtiger denn je hochspe- zialisiert zu sein, seine Qualifikation nachweisen zu k¨onnen, sowie in der Lage zu sein interdisziplin¨ar arbeiten zu k¨onnen. Gerade das von Coursera vertretende Prinzip ausschließlich Bildung von Spitzenanbietern in unter- schiedlichen Bereichen bereitzustellen, erm¨oglicht es dieses Bed¨urfnis zu erf¨ullen. Mit steigender Nutzerzahl steigt gleichzeitig die Attraktivit¨at f¨ur Un- ternehmen, Coursera als Plattform f¨ur Sponsoring oder zur Suche nach potenziellen Mitarbeitern zu nutzen. Hinsichtlich seiner eigenen Struktur ist Coursera heute schon auf dem Weg der Zukunft. Es nutzt ausschließlich Cloudangebote zur Bereitstel- lung seiner Dienste. Literatur [1] Donald Clark. Plan B: MOOCs: Coursera moves towards massive revenues on certification. http://donaldclarkplanb.blogspot. co.uk/2014/04/moocs- coursera- moves- towards- massive. html. (Abgerufen am 08.04.2015). Apr. 2014. [2] Coursera. Coursera - Free Online Courses From Top Universities. https://www.coursera.org/. (Abgerufen am 08.04.2015). Apr. 2015. [3] Coursera. Introducing Signature Track. http://blog.coursera. org / post / 40080531667 / signaturetrack. (Abgerufen am 08.04.2015). Jan. 2013. 8
  • 11. E-Business Coursera [4] Coursera. Online Course Hosting and Services Agreement. https: / / www . documentcloud . org / documents / 400864 - coursera - fully-executed-agreement.html#document/p41. (Abgerufen am 09.04.2015). Dez. 2012. [5] Amazon Coursera. AWS Case Study. http : / / aws . amazon . com/de/solutions/case- studies/coursera/. (Abgerufen am 07.04.2015). Apr. 2015. [6] Anne Eisenberg. Keeping an Eye on Online Test-Takers. http:// www.nytimes.com/2013/03/03/technology/new-technologies- aim-to-foil-online-course-cheating.html. (Abgerufen am 07.04.2015). M¨arz 2013. [7] Lal Jones-Bey. Coursera and your career. http://blog.coursera. org/post/37200369286/coursera-and-your-career. (Abgeru- fen am 08.04.2015). Dez. 2012. [8] Melissa Korn. Online Education Startup Coursera Books 43M Dol- lar Funding Round. http://blogs.wsj.com/venturecapital/ 2013/07/10/online- education- startup- coursera- books- 43m-funding-round/. (Abgerufen am 07.04.2015). Juli 2013. [9] LMU. LMU startet mit ” Massive Open Online Courses“. http:// www.uni-muenchen.de/aktuelles/news/2013/coursera.html. (Abgerufen am 08.04.2015). Feb. 2013. [10] Dhawal Shah. How Does Coursera Make Money. https://www. edsurge.com/n/2014-10-15-how-does-coursera-make-money. (Abgerufen am 08.04.2015). Okt. 2014. [11] Dhawal Shah. How Does Coursera Make Money? https://www. edsurge.com/n/2014-10-15-how-does-coursera-make-money. (Abgerufen am 08.04.2015). Okt. 2014. [12] Marcel Weis. Zweiseitige M¨arkte: Die Grundlagen. http://www. neunetz . com / 2010 / 04 / 02 / zweiseitige - maerkte - die - grundlagen/. (Abgerufen am 08.04.2015). Apr. 2010. [13] Wikipedia. Coursera. http://en.wikipedia.org/w/index.php? title=Coursera&oldid=654937175. (Abgerufen am 08.04.2015). Apr. 2015. Abbildungsverzeichnis 1 Kanaltypen und Kanalphasen nach Osterwalder und Pigneur 3 9