Se presenta conceptos básicos sobre gestión del conocimiento. Se hace referencia a aspectos claves ligados a la gestión del capital humano personal de modo de alcanzar el éxito profesional y convertirse en un agente atractivo para organizaciones innovadoras. Se incide brevemente en la gestión del capital intelectual organizacional, con la finalidad de generar valor y lograr ventaja competitiva a partir del mejor aprovechamiento y gestión de activos intangibles. Se destaca la importancia actual de comprometerse con iniciativas de gestión del conocimiento en la industria de la construcción con el propósito de mejorar el desempeño del negocio, reducir re-trabajos, responder más rápidamente a los requerimientos del cliente, plantear propuestas innovadoras y alcanzar ventajas concretas y sostenibles frente a la competencia.

1. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO,
UNA VIA PARA LOGRAR VENTAJA
COMPETITIVA EN LA CONSTRUCCION
Manuel García-Naranjo Bustos
Julio , 2012

2. INTRODUCCION
Evolución de la importancia de factores esenciales para
la creación de riqueza a lo largo de tres etapas en que
se ha dividido la historia de la humanidad (Savage):

3. INTRODUCCION
Época actual: revolucionaria; explotación de las TICs
Sociedad de la información
El conocimiento se ha convertido en el factor
fundamental de creación de riqueza en la sociedad de
nuestro tiempo.

4. INTRODUCCION
En tal sentido, resulta esencial para las organizaciones la
adecuada gestión del conocimiento y del capital
intelectual organizacional
Información
gestión de la información
Conocimiento
gestión del conocimiento
Capital intelectual
gestión del capital intelectual
Ventaja competitiva

5. INTRODUCCION
Este aprovechamiento de la KM resulta particularmente
importante en nuestro medio:
Fuente: The Global Competitiveness Report
2011-2012, World Economic Forum

6. INDICE
DATOS, INFORMACION , CONOCIMIENTO
Y GESTION DEL CONOCIMIENTO
LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN
GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO
GESTIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL
(JOSE MARÍA VIEDMA)
CARACTERÍSTICAS DE LA INDUSTRIA DE
LA CONSTRUCCIÓN
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA
CONSTRUCCIÓN

7. DATOS, INFORMACION Y
CONOCIMIENTO Y GESTION
DEL CONOCIMIENTO

8. DATOS E INFORMACION
DATOS
Para Alavi y Leidner (2001), los datos son hechos
y números sin procesar.
Para Davenport y Prusak (2001), constituyen el
conjunto de hechos discretos y objetivos sobre
acontecimientos.
Los datos por si solos no aportan mayor valor a
la organización, sino que corresponden a
simples registros.

9. DATOS E INFORMACION

10. DATOS E INFORMACION
INFORMACION
La transformación que ocurre con los datos para
convertirse en información se produce cuando
éstos son puestos en un cierto contexto, Prabha
(2007), o bien, son procesados para ser útiles a
las personas, Hicks et al., (2006) y Laudon y
Laudon, (2004).

11. DATOS E INFORMACION

12. CONOCIMIENTO
El conocimiento es información que se
encuentra en la mente de los individuos,
relacionada con hechos, procedimientos,
conceptos, juicios e ideas (Alavi y Leidner, 2001),
siendo una mezcla fluida de experiencia
estructurada, valores, información contextual e
internalización experta que proporciona un
marco para la evaluación e incorporación de
nuevas experiencias e información (Davenport y
Pruzak, 2001).

13. CONOCIMIENTO

14. CONOCIMIENTO
Nonaka y Takeuchi (1999) señalan que el
conocimiento se encuentra fuertemente ligado a
las creencias y compromisos de una persona,
relacionándose directamente con la acción
humana y la agregación de valor en la empresa
(Paiva et al., 2007 y Vail, 1999).
Una de las clasificaciones más reconocidas sobre
conocimiento fue introducida inicialmente por
Michael Polanyi (1967), quien planteó la
distinción entre el conocimiento tácito y
explícito.

15. CONOCIMIENTO TÁCITO
Es el tipo de conocimiento que se encuentra
almacenado en la mente de las personas,
permanece en un nivel "inconsciente",
desarticulado y lo implementamos y ejecutamos
de una manera mecánica sin darnos cuenta de
su contenido.
Es difícil de expresar formalmente; una persona
puede no estar consciente de que posee un
cierto conocimiento, o bien, puede no ser capaz
de presentarlo en forma explícita (León, 2004).
Por este motivo es difícil de comunicarlo.

16. CONOCIMIENTO TÁCITO
Se adquiere a través de la experiencia (Carrillo y
Chinowsky, 2006), y evoluciona mediante la
interacción con otras personas (Choi y Lee,
2003).
Para hacerlo explícito y transmitirlo se requiere
de otro proceso ligado a la observación, la
imitación y la asimilación.

17. CONOCIMIENTO TÁCITO
En el plano de las organizaciones, el conocimiento
tácito es el más difícil de extraer, pero es el más valioso,
ya que es el que proporciona un estilo único y muy
difícil de igualar por la competencia. De manera que la
tarea que deben enfrentar las compañías es hacer
explicito este conocimiento tácito.

18. CONOCIMIENTO EXPLÍCITO
Es el que sabemos que tenemos y somos
plenamente conscientes cuando lo ejecutamos.
Es el más fácil de compartir con los demás ya que
se encuentra estructurado y muchas veces
esquematizado para facilitar su difusión.
Un claro ejemplo lo constituyen las franquicias.

19. CONOCIMIENTO EXPLÍCITO
El conocimiento explícito es formal, sistemático y
fácilmente comunicado y compartido (Fernández, 2005);
puede ser documentado y almacenado físicamente en
formato electrónico o en papel (Carrillo y Chinowsky,
2006). Es de carácter flexible y puede ser reorganizado
para adecuarse a propósitos específicos (Best, 1989
citado por Maqsood, 2006).

20. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Existen varias propuestas para definir la Gestión del
Conocimiento. Algunas de las más relevantes señalan lo
siguiente:
• Para Davenport y Prusak (1998), la gestión del
conocimiento es el proceso de creación de valor a
partir de los activos intangibles de una organización.
• Para Webb (1998), citado por Carrillo et al. (2000), la
gestión del conocimiento se define como la
identificación, optimización y administración diligente
de los activos intelectuales para crear valor, aumentar
la productividad y ganar y mantener una ventaja
competitiva.

21. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Ciclo activo de la Gestión del
Conocimiento

22. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

23. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Resumiendo, se puede decir que la gestión del
conocimiento es la forma en que las
organizaciones crean, capturan y utilizan el
conocimiento para alcanzar los objetivos
organizacionales (Sommerille y Craig, 2006)
Se reconoce al conocimiento como un activo
valioso que debe ser gestionado para proveer a la
organización de estrategias para retenerlo y así
mejorar su desempeño (Al-Ghassani et al., 2006).

24. GESTIÓN DEL CAPITAL
HUMANO

25. GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO
Gratton y Ghoshal1 señalan que
la relación entre los
trabajadores y las
organizaciones que los emplean
están experimentando cambios
fundamentales.
Progresivamente, el empleado
es un recurso menos maleable
para la compañía y más un
inversionista activo de su
propio capital humano.
1Gratton, Lynda; Ghoshal, Sumantra; Managing Personal Human Capital: New
Ethos for Volunteer Employee, European Mangement Journal Vol. 21 N° 1, pp. 1-
10, February 2003

26. GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO
Al hablar de Capital Humano interesa establecer…
¿qué cosas tienen las personas que constituyen
recursos productivos?
¿qué cosas relacionadas con las personas
pueden traducirse en valor para ellos mismos y
para la organización a la que pertenecen?
Lynda Granton y Sumantra Ghoshal consideran
que hay tres tipos de recursos que poseen las
personas, las cuales, colectivamente, constituyen
su capital humano individual:

27. GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

28. GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO
Capital Intelectual:
Se refiere a los atributos
fundamentales del individuo, tales
como su complejidad cognitiva y su
capacidad para aprender,
conjuntamente con su conocimiento
tácito y explícito, así como las
habilidades y destrezas que el
individuo construye a lo largo del
tiempo.

29. GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO
Capital Social o Relacional: se
refiere a quiénes uno conoce y qué
tan bien los conoce. Así, la
sociabilidad y la confianza
proporcionan las anclas para
desarrollar y mantener una red de
relaciones. Esta red de relaciones
constituye una forma de capital,
porque proporciona acceso a los
recursos que los miembros de la red
poseen.

30. GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO
Capital Emocional: el capital emocional está
soportado por rasgos fundamentales como son el
auto-conocimiento, la autoestima y la integridad
personal. Los individuos necesitan auto-
confianza, basada en la autoestima, coraje y
resistencia para convertir sus conocimientos y
relaciones en acción efectiva.

31. GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO
GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO PERSONAL
En una economía competitiva basada en el
conocimiento, cada individuo debe aceptar la
responsabilidad de gestionar su capital humano.
Así, los comprometidos con este nuevo modelo, tendrían
que aceptar los cuatro nuevos hitos o paradigmas
señalados por Lynda Gratton y Sumantra Ghoshal:

32. GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO
Principio 1: tener el coraje para entender y ser
lo que uno es
El trabajo que se desempeñe debe brindar al
individuo la oportunidad de sentirse plenamente
realizado y conforme consigo mismo.
Principio 2: de activo a inversor
Los individuos deben moverse de una visión de
ellos como simples activos del negocio hacia la
de inversores en el negocio

33. GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO
Principio 3: trata de estar cada día lo más callado
que puedas
Estar abierto a las oportunidades de aprendizaje
que la vida nos proporciona cada día para ampliar
nuestro propio capital humano.
Principio 4: trabajar las fronteras
Invertir en la generación de lazos sólidos (en
grupos afines) que conduzcan a la construcción de
un conocimiento tácito valioso y, a la vez, invertir
en lazos más superficiales (con grupos dispares)
capaces de permitir la construcción de ideas a
través de la combinación.

34. GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO
HABILIDADES REQUERIDAS DEL GERENTE DE PROYECTOS

35. GESTIÓN DEL
CAPITAL
HUMANO

36. GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO
Test de Inteligencia Emocional
www.helios3000.net/tests/eq.shtml

37. GESTIÓN DEL CAPITAL
INTELECTUAL (JOSÉ MARÍA
VIEDMA)

38. LA EXCELENCIA EMPRESARIAL
La empresa competitiva o excelente en el
contexto de los mercados globales es aquella
que siguiendo los paradigmas de la teoría
moderna del management consigue ventajas
competitivas sostenibles.
Los principios en que se fundamenta el
paradigma de “empresa inteligente” son los
siguientes:

39. LA EXCELENCIA EMPRESARIAL
Principio número 1:
Concentrar esfuerzos y recursos internos en unas
pocas fuentes de conocimientos, servicios o
actividades (core business), de modo de generar una
marca y crear, en la mentalidad de los clientes, una
imagen de diferenciación y competencia.

40. LA EXCELENCIA EMPRESARIAL
Principio número 2:
Identificados los conocimientos, servicio o
actividades esenciales (core business),
establecer si otros servicios y/o actividades
pueden realizarse externamente. Si se pueden
realizar satisfactoriamente  subcontratar
(outsourcing)

41. LA EXCELENCIA EMPRESARIAL
Principio número 3:
Profundizar en los conocimientos, servicios y
actividades del “core business”, evitando así
que otros asalten esta fortaleza en la que se
encuentra la fuente de ventaja competitiva de
la empresa.

42. LA EXCELENCIA EMPRESARIAL
Principio número 4:
Planificar, controlar y supervisar todas las
actividades subcontratadas con la finalidad de
evitar que puedan producirse situaciones de
dependencia o dominio por parte de las
empresas en las que se ha confiado la
subcontratación.

43. LA EXCELENCIA EMPRESARIAL
El benchmarking constituye una herramienta
importante para valorar y desarrollar las
capacidades organizativas a través de una
detallada comparación con otras empresas y
organizaciones, especialmente con los mejores
competidores.

44. CONOCIMIENTOS ESENCIALES Y
CAPITAL INTELECTUAL
Conocimientos esenciales: son aquellos que la
empresa tiene y que contribuyen
decididamente a la generación de valor
económico. Son hoy en día la principal fuente
de ventaja competitiva sostenible.
 Conocimientos o capacidades esenciales es
equivalente a competencias nucleares ó core
competencies de la organización.

45. CONOCIMIENTOS ESENCIALES Y
CAPITAL INTELECTUAL
Capital Intelectual: Se define el Capital
Intelectual como los activos intangibles que
tienen su origen en los conocimientos,
habilidades, valores y actitudes de las personas
que forman parte del núcleo estable de la
empresa. Comprende todos aquellos
conocimientos tácitos o explícitos que generan
valor económico para la empresa.
Datos  Información  Conocimiento 
Capital intelectual

46. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y
DEL CAPITAL INTELECTUAL
Gestión del Capital Intelectual: se concentra en
identificar, auditar, medir, renovar, incrementar y en
definitiva, gestionar eficazmente todos aquellos activos
intelectuales necesarios para alcanzar los objetivos de
la empresa y llevar a término con éxito sus estrategias.
Siendo el Capital Intelectual la principal fuente de
riqueza de las empresas, es lógico que la dirección de
las mismas preste especial atención a la gestión eficaz
de dicho capital intelectual.

47. LA GESTION DEL CONOCIMIENTO Y DEL
CAPITAL INTELECTUAL
Tanto la gestión del capital intelectual como la
gestión del conocimiento son la piedra angular
del paradigma de empresa excelente del siglo
XXI.

48. LA GESTION DEL CONOCIMIENTO Y DEL
CAPITAL INTELECTUAL
Información
gestión de la información
Conocimiento
gestión del conocimiento
Capital intelectual
gestión del capital intelectual
Ventaja competitiva

49. LA INDUSTRIA DE LA
CONSTRUCCIÓN

50. LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCION
La industria de la construcción es un área de gran
actividad e importancia dentro del desarrollo
económico de un país.
• A través de la construcción se satisface las necesidades
de infraestructura y vivienda.
• La construcción demanda importantes recursos
públicos y privados para la ejecución de obras.
• Constituye una fuente importante de trabajo, ya que
usa mano de obra en forma intensiva.
• Genera una importante actividad indirecta en muchas
otras áreas de la economía de un país.

51. LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCION
Sin embargo, la industria de la construcción es
probablemente uno de los sectores económicos
con menor grado de desarrollo.
Se producen deficiencias variadas y falta de
efectividad, que se traduce en gasto excesivo de
recursos y limitada competitividad.
Las características productivas de la industria de la
construcción pueden resumirse, de cuerdo a lo
que señala Alfredo Sepell, en lo siguiente:

52. LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCION
• Curva de aprendizaje limitada, debido a la continua
movilización de personal.
• Sensitividad al clima y entorno natural, debido a que
gran parte de trabajos se desarrollan al aire libre.

53. LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCION
• Presión de trabajo, por el cumplimiento ajustado de
plazos. Limita planificación y organización que
promueve errores y problemas.
• Incentivos negativos, debido a intereses
contrapuestos de los diversos constituyentes;
fragmentación propia de la industria y resistencia al
cambio.

54. LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCION
• Capacitación y reciclaje limitado, al no promoverse un
desarrollo sostenido de las capacidades del personal.
• Relaciones antagónicas, ya que las diferentes etapas
de los proyectos son realizadas por diferentes agentes
con intereses divergentes.
• Planificación deficiente, al trabajar en función de lo
inmediato, enfatizándose muchas veces aspectos que
no son críticos para el cumplimiento de los objetivos
del proyecto.

55. LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCION
• Base en la experiencia, en desmedro del
conocimiento; desconfianza ante ideas de cambio e
innovación.
• Investigación y desarrollo casi inexistente, al no
realizarse esfuerzos serios de I+D orientados a mejorar
los procesos de construcción y su administración.
• Actitud mental hacia el inmovilismo por: falta de
cuestionamiento; considerar eficiente lo tradicional;
falta de desafío para mejorar el desempeño; descuido
de las actividades de apoyo al trabajo productivo.

56. LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCION
“El Reto de la Infraestructura al
2018”, Instituto Peruano de
Economía, IPE; elaborado por
encargo de AFIN, Agosto 2009

57. LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCION
¿Cómo lograr entonces que en un entorno cada vez más
competitivo, globalizado y en el que se demanda un
mejor desempeño de los proyectos y de las empresas
ejecutoras de éstos, se logre mejoras en el diseño de
procesos, en la productividad en obra y en la calidad del
producto final que se entrega al cliente?
La respuesta a esta pregunta puede encontrarse en la
adecuada explotación de estrategias de gestión del
conocimiento.

58. CARACTERÍSTICAS DE LA
INDUSTRIA DE LA
CONSTRUCCIÓN

59. CARACTERISTICAS DE LA INDUSTRIA DE
LA CONSTRUCCIÓN
• La industria de la construcción enfoca su trabajo
principalmente en la producción de un producto
final único, el que se desarrolla bajo el formato
de proyectos temporales (Halpin, 2006), con un
nivel de fragmentación mucho mayor al de otros
sectores industriales (Pathirage, 2006), lo que se
debe al alto número de stakeholders y fases
involucradas en cada proyecto de construcción
(Nitithamyong y Skibniewski, 2004).

60. CARACTERISTICAS DE LA INDUSTRIA DE
LA CONSTRUCCIÓN
Esta situación lleva a la industria a tener una
eficiencia menor a la esperada en el desarrollo
de sus proyectos (Kamara et al., 2002b), así
como problemas con el procesamiento de la
información y la comunicación (Nitithamyong y
Skibniewski, 2004).

61. CARACTERISTICAS DE LA INDUSTRIA DE
LA CONSTRUCCIÓN
• Debido a su naturaleza, los proyectos de
construcción son únicos y temporales. Los
equipos de los proyectos de construcción
también son temporales y consisten en equipos
multidisciplinarios.
Tras la finalización de un proyecto, las partes
involucradas pasarán a un nuevo proyecto.

62. CARACTERISTICAS DE LA INDUSTRIA DE
LA CONSTRUCCIÓN
En ese movimiento, por lo general, mucho del
conocimiento obtenido se pierde y las lecciones
aprendidas se dispersan al final de los proyectos
si no son registradas o compartidas
correctamente (Kazi y Koivuniemi, 2006; Patel et
al. 1999; Fong y Wong, 2005)

63. CARACTERISTICAS DE LA INDUSTRIA DE
LA CONSTRUCCIÓN
• La industria de la construcción tiene bajos
niveles de productividad y desarrollo en
comparación con otros sectores de la industria.
Por otro lado, presenta dificultades para
alcanzar los estándares de calidad requeridos
por los clientes (Rodney y Clinton, 2006).
Además, hay un uso ineficiente de los recursos
del proyecto, causado por la carencia de
procesos de gestión de la calidad.

64. CARACTERISTICAS DE LA INDUSTRIA DE
LA CONSTRUCCIÓN
• Una de las causas para el pobre desempeño del
sector es la falta de eficiencia y efectividad en
los procesos de trabajo llevados a cabo en la
fase de construcción. Esta situación es causada
por la carencia de una selección adecuada de
los procesos de construcción.
• De acuerdo con Cooper et. Al (2005), existen
dificultades en producir y usar información de
la producción en la construcción.

65. CARACTERISTICAS DE LA INDUSTRIA DE
LA CONSTRUCCIÓN
Gran parte de la información obtenida de
proyectos previos no es usada debido a que no
es conservada, ya que en la mayoría de las
compañías no existen mecanismos apropiados
para hacerlo. Esto resulta paradójico si se
considera que la industria de la construcción se
sustenta fuertemente en el conocimiento y la
experiencia juega un rol fundamental en la
toma de decisiones.

66. CARACTERISTICAS DE LA INDUSTRIA DE
LA CONSTRUCCIÓN
• Además, la industria se caracteriza por ser
altamente competitiva y con bajos márgenes de
ganancia (Carrillo y Chinowsky, 2006),
demandándose cada vez resultados más
rápidos, con un proceso de toma de decisiones
mucho más veloz que en el pasado (Anumba et
al., 2005).

67. CARACTERISTICAS DE LA INDUSTRIA DE
LA CONSTRUCCIÓN
• En la actualidad, la mayoría de los procesos de
construcción dependen fuertemente en los medios
tradicionales de comunicación y el intercambio de
documentos en forma de dibujos técnicos,
especificaciones e instrucciones en el sitio (Stewart,
2007). La información y el conocimiento creado durante
la ejecución de un proyecto normalmente es propiedad
del equipo del proyecto y la falta de información e
intercambio de conocimientos se convierte en un factor
importante que afecta al rendimiento del negocio (Wu
et al., 2004).

68. CARACTERISTICAS DE LA INDUSTRIA DE
LA CONSTRUCCIÓN
• Si la experiencia y el conocimiento se
compartieran y utilizaran adecuadamente, los
problemas iguales o similares en los proyectos
de construcción no tendrían que ser resueltos
repetidamente (Tserng y Lin, 2004). Estos
recursos mejorarían el desempeño de la
empresa y reducirían el costo y la probabilidad
de problemas repetidos (Lin et al., 2006)

69. CARACTERISTICAS DE LA INDUSTRIA DE
LA CONSTRUCCIÓN
• Por otra parte, la industria de la construcción es una
industria intensiva en conocimiento (Egbu et al.,
2004) (Carrillo et al., 2004), ya que el desarrollo de
las actividades de construcción requiere de una alta
componente de conocimiento experto y know-how
para resolver problemas (Anumba et al., 2005).
Dada esta realidad, la implementación de la gestión
del conocimiento se ve particularmente interesante
para la industria de la construcción (Carrillo y
Chinowsky, 2006)

70. CARACTERISTICAS DE LA INDUSTRIA DE
LA CONSTRUCCIÓN
• La mayor parte del conocimiento de una
empresa constructora se obtiene a través de los
proyectos que ésta realiza. En cada uno de estos
proyectos ocurren situaciones que generan
nuevo conocimiento, por lo que es deseable que
las lecciones aprendidas en estos proyectos se
puedan capturar para ser usadas nuevamente
(Maqsood, 2006)

71. CARACTERISTICAS DE LA INDUSTRIA DE
LA CONSTRUCCIÓN
• En general, el conocimiento que se genera al
interior de cada proyecto es almacenado en
reportes que finalmente muy pocos leen, o se
pierde porque las personas involucradas se
mueven a un nuevo proyecto, dejan la empresa
o se retiran (Kivrak et al. 2008) (Anumba et al.,
2005), llevándose con ellos no solo el
conocimiento tácito, sino también una potencial
fuente de ventajas competitivas.

72. CARACTERISTICAS DE LA INDUSTRIA DE
LA CONSTRUCCIÓN
Schindler y Eppler (2003) lograron identificar algunas
razones por las que no se capturan y documentan
adecuadamente las lecciones aprendidas en proyectos;
entre las que destacan:
• Alta presión por terminar el proyecto en la fecha estipulada
• Falta de voluntad para aprender de los errores de las
personas implicadas
• Falta de comunicación de las experiencias por las propias
personas que las desarrollaron, debido a factores de
modestia (en el caso de experiencias positivas) o al temor
de sanciones (en el caso de errores).

73. CARACTERISTICAS DE LA INDUSTRIA DE
LA CONSTRUCCIÓN
Schindler y Eppler (2003) Cont:
• La captura de experiencias no está incluida entre los
procesos propios del proyecto
• Los miembros del equipo no ven un beneficio personal
en la codificación de experiencias
• Dificultades para coordinar sesiones informativas de
cierre del proyecto, ya que quienes participaron en este
proyecto ya han sido asignados a uno nuevo.

74. CARACTERISTICAS DE LA INDUSTRIA DE
LA CONSTRUCCIÓN
• Es comúnmente aceptado que las empresas de
construcción han tenido éxito en recopilar y almacenar
conocimientos explícitos. Sin embargo, también se ha
reconocido que son pobres en la recuperación e
intercambio de los conocimientos (Woo et al. 2004).
Cuando se considera que gran parte del conocimiento
durante la fase de construcción de proyectos reside en
cabeza de los individuos, administrar este tipo de
conocimiento tácito se vuelve más crucial para las
empresas constructoras, a fin de ser competitivas y
sostenibles en el largo plazo.

75. LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO EN LA
CONSTRUCCIÓN

76. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA
CONSTRUCCIÓN
Aunque la gestión del conocimiento no es un nuevo
concepto, todavía es un tema emergente en la
industria de construcción (IC).
La gestión del conocimiento es esencial en la IC para
mejorar el rendimiento del negocio, toda vez que
ésta es una industria basada en el conocimiento.
La importancia de este tema está siendo cada vez
más mayor y ha sido abordado por muchos
investigadores (Sheehan et al. 2005; Siemieniuch
and Sinclair 2005; Fong 2005; Orange et al. 2005;
Egbu 2005).

77. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA
CONSTRUCCIÓN
Ya que la mayoría del “know-how”, del “know-
what” y de la experiencia existe en la mente de
las personas, la captura del conocimiento tácito
de los expertos e ingenieros involucrados en
proyectos para su reutilización en proyectos
futuros es fundamental para las empresas (Tserng
and Lin, 2005; Koskinen et al. 2003; Woo et al.
2004)

78. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA
CONSTRUCCIÓN
Varios investigadores (Kamara et al. 2002 ;
Carrillo et al. 2004 ; Robinson et al.) han
discutido acerca de los principales impulsores y
barreras para la adopción de iniciativas de la
gestión del conocimiento en la construcción.
Así, se tiene:

79. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA
CONSTRUCCIÓN (IMPULSORES)
• la reducción de re-trabajos
• responder rápidamente a los clientes
• la satisfacción del cliente
• la necesidad de innovación
• el desarrollo de nuevos productos y servicios
• la mejora del desempeño del negocio

80. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA
CONSTRUCCIÓN (IMPULSORES)
• el empeño por una mejora continua
• el retener y compartir conocimiento tácito valioso
• la diseminación de las mejores prácticas entre
personal clave de la empresa

81. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA
CONSTRUCCIÓN (BARRERAS)
Las principales barreras para implementar la gestión del
conocimiento en las empresas constructoras son:
• la falta de procesos estandarizados de trabajo
• Las restricciones de tiempo
• la cultura y compromiso organizacional de largo plazo
• la falta de financiamiento,
• la resistencia de los empleados
• la infraestructura deficiente de TI
• la carencia de recurso humano
• la falta de comprensión de la KM

82. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA
CONSTRUCCIÓN (BARRERAS)
Al analizar el caso de un país vecino nuestro como es
Chile, de acuerdo a lo señalo por Serpell (2009) las
principales barreras para implementar un sistema de
gestión del conocimiento son la falta de tiempo, el poco
apoyo de la gerencia, la escasa participación de los
profesionales, y la falta de instancias apropiadas para
compartir las distintas experiencias adquiridas
(Massmann et al., 2008), resultados que coinciden en
gran medida con los de investigaciones realizadas en otras
partes del mundo.

83. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA
CONSTRUCCIÓN (REFLEXIONES)
Robinson et al. (2001) plantea ciertas implicancias al
implementar estrategias de gestión del conocimiento. Éstas
son:
• Identificar requerimientos organizacionales y de recursos
para implementar los cambios necesarios que permitan
superar las barreras culturales, de tiempo, de procesos y
otras relacionadas con la implementación de la gestión del
conocimiento.
• Contar con un sistema de medición que permita evaluar los
beneficios de la implementación de estrategias de gestión
del conocimiento.
• Desarrollar una estructura de incentivos

84. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA
CONSTRUCCIÓN (REFLEXIONES)
(Egbu et al., 2004) plantean que al momento de decidir
la implementación de un sistema de gestión del
conocimiento es importante tener claridad sobre los
beneficios que trae la adopción de procedimientos
formales en tal sentido. Éstos son:
• Aumento de la eficiencia en la implementación de un
proyecto, ya que se es más hábil para encontrar
soluciones a los problemas cuando estos se presentan;
• Reducción significativa de costos al disminuir el tiempo
y dinero requerido para encontrar soluciones a
problemas ya resueltos en otros proyectos;

85. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA
CONSTRUCCIÓN (REFLEXIONES)
• Aumento de la innovación ya que al gestionar el
conocimiento es más probable generar nuevas e
innovadoras formas de hacer el trabajo;
• Generación de una ventaja competitiva ya que mientras
mejor se gestione el conocimiento más fácil será
descubrir la particularidad que nos separa de nuestros
competidores;
• Mayor éxito en los negocios, ya que al gestionar el
conocimiento adecuadamente es más probable tener
éxito consiguiendo nuevos negocios y manteniendo
otros.

86. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA
CONSTRUCCIÓN (REFLEXIONES)
A fin de lograr los beneficios potenciales de la
gestión del conocimiento es fundamental
implementar una estrategia coordinada de KM
que esté alineada con la estrategia y objetivos
generales de la empresa.

87. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA
CONSTRUCCIÓN (REFLEXIONES)
Al desarrollar la estrategia, las organizaciones
deben tener en cuenta el enfoque más adecuado
en la KM para sus empresas y, en tal sentido,
seleccionar las herramientas, técnicas y prácticas
apropiadas.

88. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA
CONSTRUCCIÓN (REFLEXIONES)
Una gestión eficaz del conocimiento es, por lo
tanto, altamente vital para las empresas de
construcción, a fin de evitar la pérdida del
conocimiento ganado en los proyectos de
construcción.
¿KM en el diseño?
¿KM en el abastecimiento?
¿KM en la planificación?
¿KM en la producción?
¿KM en la integración?

89. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA
CONSTRUCCIÓN (HERRAMIENTAS)
Egbu et al. (2003) y Al-Ghassani et al. (2005), identifican
las siguientes herramientas de gestión del
conocimiento:
• "Técnicas de KM”: término utilizado para representar a
las "herramientas no-TI“; las cuales se centran en la
gestión del conocimiento tácito
• "Tecnologías de KM”, término utilizado para
representar a las "herramientas TI“; las cuales se
centran en la gestión del conocimiento explícito.

90. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA
CONSTRUCCION (HERRAMIENTAS)
Entre las principales técnicas de gestión del
conocimiento, puede distinguirse: lluvia de
ideas, comunidades de práctica, interacción
persona a persona, revisiones postproyectos,
reclutamiento, tutores, capacitación y
entrenamiento.

91. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA
CONSTRUCCION (HERRAMIENTAS)
• Por su parte, las tecnologías de gestión del
conocimiento dependen fuertemente de las TI,
son difíciles de mantener, se enfocan
mayormente en el conocimiento explícito y
requieren de un significativo compromiso
económico (Egbu et al., 2003; Maqsood et al.,
2006). Entre las principales tecnologías de
gestión del conocimiento se tiene: data y text
mining, groupware, extranet, intranet, bases de
conocimiento, taxonomías, ontologías.

92. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA
CONSTRUCCION (HERRAMIENTAS)
Tecnologías
de KM

93. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA
CONSTRUCCIÓN (HERRAMIENTAS)
Las herramientas TI proporcionan ventajas significativas
en el almacenamiento, accesibilidad y reutilización del
conocimiento. Por otro lado, diversas herramientas ajenas
a las TI también pueden ser utilizadas para apoyar las
actividades de gestión del conocimiento.

94. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA
CONSTRUCCION (HERRAMIENTAS)
• Las herramientas de gestión del conocimiento
que finalmente una empresa decida adoptar
deben estar relacionadas con los objetivos y
metas de su estrategia de gestión del
conocimiento, la naturaleza del conocimiento
que se desea mantener y las capacidades
particulares de cada técnica y tecnología.

95. CONCLUSIONES PRELIMINARES
• Las empresas han comprendido que el conocimiento es
un recurso y un activo vital para su desempeño, y han
generado distintas maneras de capturarlo, almacenarlo,
transmitirlo y reutilizarlo.
• En el contexto económico actual, si una empresa desea
mantenerse en un cierto nivel competitivo no puede
permitirse el desperdiciar recursos en rehacer trabajo o
resolver problemas que ya se presentaron en proyectos
anteriores, pero que nadie registró debidamente, ya
que esto puede significar que su competencia se
apropie de sus clientes al entregarles un servicio más
rápido o de mejor calidad.

96. CONCLUSIONES PRELIMINARES
• Uno de los grandes problemas que tienen las
empresas constructoras en la actualidad es que
gran parte de su conocimiento reside en los
profesionales y técnicos que laboran en cada uno
de sus proyectos. La alta rotación de personal
hace que las buenas prácticas y aprendizajes se
pierdan, ya que no hay una clara cultura que
valore su captura y manejo.

97. CONCLUSIONES PRELIMINARES
• Para hacer frente a este tipo de situaciones, en diversas
empresas constructoras se han comenzado a
implementar sistemas de gestión del conocimiento para
hacer un adecuado uso de la experiencia adquirida en
cada proyecto, especialmente en Europa y
Norteamérica.
• En países como el nuestro el camino no es fácil. Es
necesario enfrentar diferentes barreras de tipo cultural
y social propias de la industria, tales como el poco
tiempo disponible por parte de los profesionales o el
miedo a compartir el conocimiento. A ello hay que
añadir las barreras asociadas a las características de
nuestros países.

98. CONCLUSIONES PRELIMINARES
• En el caso particular del Perú, el interés por
incorporar estos conceptos a la empresa está
recién por empezar, por lo que aún hay un largo
camino por recorrer, a diferencia de lo que ocurre
en otros países en donde un alto porcentaje de
empresas ya cuenta con sistemas estructurados
que les han dado variados beneficios.