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Direccion Estrategica

Información sobre el tema de Dirección Estratégica en Recursos Humanos.

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Direccion Estrategica

  1. 1. Profesor Dirección Estratégica DE Fernando D’Alessio Ipinza
  2. 2. Temario Capítulo Introductorio El Proceso Estratégico y la Administración Estratégica: Una Visión Integral Capítulo I Situación Actual Capítulo II Visión, Misión, Valores y Código de Ética Capítulo III El Contexto Global y la Evaluación Externa Capítulo IV La Evaluación Interna
  3. 3. Temario Capítulo V Objetivos de Largo Plazo y las Estrategias en Acción Capítulo VI Decisión y Elección de Estrategias Capítulo VII La Puesta en Marcha Estratégica Capítulo VIII La Revisión Estratégica Capítulo IX Competitividad de las Organizaciones Capítulo X Plan Estratégico Integral y Futuro de la Organización Apéndice A •Investigación Apéndice B •Evolución del Pensamiento Estratégico de la Administración Científica a la Administración Estratégica
  4. 4. Capítulo Introductorio El Proceso Estratégico y la Administración Estratégica: Una Visión Integral
  5. 5. “Administración estratégica es el proceso por el cual una organización formula objetivos. Las estrategias son los medios para alcanzar los fines, forman el camino hacia los objetivos organizacionales” Administración Estratégica
  6. 6. “La administración estratégica es el proceso de alinear las capacidades internas de una organización con las demandas externas de su entorno, es necesaria para asignar recursos humanos y materiales, y efectivamente constituye la base para formular e implementar las estrategias que permitan a una organización alcanzar sus objetivos y metas” (A. Rowe- R. Mason - K. Dicker- N. Snyder) Administración Estratégica
  7. 7. “La administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permitan a la organización alcanzar sus objetivos” (Fred R. David) Administración Estratégica
  8. 8. Hoy el proceso estratégico ha cambiado, debido a: •La globalización •El desarrollo tecnológico comunicaciones/informática •El cuidado ecológico-ambiental Proceso Estratégico
  9. 9. El ACC (ABC) Estratégico Asunciones (Assumptions) Supuestos Pronósticos Escenarios Creencias (Beliefs) Liderazgo Conocimientos Personalidad Consecuencias (Consequences) Resultados Cambio Cultura
  10. 10. Visualización del Proceso Estratégico PROVEEDORES SITUACIÓN DESEADA ORGANIZACIÓN MISIÓN OBJETIVOS CORTO PLAZO OBJETIVOS LARGO PLAZO VISIÓN RECURSOS COMPETIDORES VALORES CLIENTES/CONSUMIDORES SECTOR INDUSTRIAL FUTURO PRESENTE COMPLEMENTADORES MERCADOS ESTRUCTURAORGANIZACIONALESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 3 SITUACIÓN ACTUAL ORGANIZACIÓN CÓDIGO DE ÉTICA INTERÉS BRÚJULA DE UN PLAN ESTRATÉGICO = VISIÓN + MISIÓN + VALORES + CÓDIGO DE ÉTICA GOBIERNO ENTORNO INTORNO POLÍTICO ECONÓMICO SOCIAL TECNOLÓGICO ECOLÓGICOAMOFHIT
  11. 11. Jugadores Clave Clientes / Consumidores Complementadores Proveedores OrganizaciónCompetidores GobiernoStakeholders
  12. 12. Ciclo de Vida CURVA DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO, ORGANIZACIÓN, O SECTOR ETAPA CRECIMIENTODESARROLLOINICIO MADUREZ DECLIVE SECTOR TIPO DE LÍDER APROPIADO INVENTOR ORGANIZADOR CONSTRUCTOR ADMINISTRADOR REORGANIZADOR RELANZAMIENTOS PLANEADOS ORGANIZACIÓN PRODUCTO V CV $
  13. 13. Tareas de la Administración Estratégica Desarrollar un concepto del negocio y formar una visión hacia la cual dirigir la organización. Le da a la organización un sentido de propósito, le provee una dirección a largo plazo y ayuda a establecer una misión Convertir la misión en objetivos de desempeño específicos Modelar las estrategias para alcanzar el desempeño esperado Implementar y ejecutar las estrategias escogidas eficiente y efectivamente Evaluar el desempeño, revisar la situación y efectuar las correcciones pertinentes a la luz de la experiencia actual, las cambiantes condiciones del entorno, las nuevas ideas y las nuevas oportunidades •(2003) (Thompson & Strickland,2003)
  14. 14. Los objetivos implícitos del proceso estratégico en las organizaciones son: Objetivos del Proceso Estratégico • Productividad y competitividad • Ética y legalidad • Compromiso y responsabilidad social
  15. 15. Monitorear permanentemente los cambios en: Desarrollar Sistemas de Alarma Temprana (EWS) para detectar oportunamente estos cambios Análisis Estratégico el entorno escenarios la competencia enemigos la demanda clientes / consumidores
  16. 16. Niveles de Alineación Estratégica MUNDO CONTINENTE PAÍS REGIÓN/ESTADO SECTOR CORPORACIÓN UNIDAD DE NEGOCIO FUNCIÓN/PROCESO
  17. 17. Términos Clave Estrategas Visión Misión Valores - Código de ética Sector Industrial - Mercado Competidores Clientes/Consumidores Proveedores Complementadores Entorno - Oportunidades y amenazas Intorno - Fortalezas y debilidades Intereses organizacionales Principios cardinales Objetivos de Largo Plazo Estrategias Posibilidades del competidor Objetivos de corto plazo Estructura organizacional Políticas Recursos Responsabilidad social Medio ambiente y ecología Control – Evaluación Teoría de Juegos
  18. 18. Normalmente pertenecen a los más altos niveles de la organización • Ayudan a la organización a reunir, revisar y clasificar la información • Observar y analizar las tendencias del entorno de la industria, de la competencia y de la demanda • Desarrollan modelos de previsión • Evalúan el desempeño corporativo y divisional • Lideran el proceso estratégico Términos Clave de la Gerencia Estratégica Estrategas
  19. 19. Responde: “¿Cuáles son nuestras aspiraciones y qué queremos ser?” • Primer paso en el planeamiento estratégico • Por lo general, una frase contundente, clara y ambiciosa • Pertinente al futuro Enunciado de la Visión Responde : “¿Cuál es nuestro negocio y a quiénes nos debemos?” • Paso crucial en el Planeamiento Estratégico • Debe pensarse como el impulsor del proceso • Cuenta con 9 componentes fundamentales • Pertinente al propósito Enunciado de la Misión Términos Clave de la Gerencia Estratégica
  20. 20. • Principios organizacionales directrices • Son guía de las políticas • Pertinente a la identidad y principios Valores • Principios de buena conducta y moral • Amplía el enunciado de los valores • Indica el patrón de comportamiento de las personas en la organización Código de Ética Términos Clave de la Gerencia Estratégica
  21. 21. Un grupo de empresas que produce un conjunto de productos similares (bienes o servicios) que cumplen la misma función y que compiten Industria (Sector Industrial) • Un grupo de consumidores / clientes • Puede o no ser segmentado Mercado Términos Clave de la Gerencia Estratégica
  22. 22. Actuales, sustitutos y entrantes en el mismo sector industrial Competidores • Consumen bienes y servicios • Canales pueden ser clientes Clientes/Consumidores Suministran bienes y servicios Proveedores Producen bienes y servicios que complementan, haciendo más atractivos, los productos de la empresa Complementadores Términos Clave de la Gerencia Estratégica
  23. 23. Organizaciones se preocupan por capitalizar las oportunidades y neutralizar las amenazas ENTORNO - Oportunidades y Amenazas Externas (PESTE+C) Mayormente fuera del control de la organización Términos Clave de la Gerencia Estratégica P Políticas Gubernamentales Legales E Económicas Financieras S Sociales Culturales Demográficas T Tecnológicas Tendencias y situaciones competitivas E Ecológicas Ambientales c Competitivos
  24. 24. A Administración M Marketing O Operaciones productivas/Logística F Finanzas/Contabilidad H Recursos Humanos I Sistemas de información T Investigación y Desarrollo Organizaciones compiten por lograr estrategias que capitalicen las fortalezas y mejoren las debilidades Actividades controlables que la organización desempeña eficiente o deficientemente en relación a sus competidores INTORNO - Fortalezas y Debilidades Internas (AMOFHIT) Términos Clave de la Gerencia Estratégica
  25. 25. Logros que la organización pretende alcanzar guiados por la visión establecida y la misión impulsadora. Se deben contrastar con aquellos de los competidores. Son: • Amplios y genéricos • Comunes y opuestos Intereses organizacionales Ejes directrices que la organización debe adoptar con relación a los intereses organizacionales de sus competidores y aliados, basados en intereses comunes y opuestos Principios cardinales Términos Clave de la Gerencia Estratégica
  26. 26. Resultados a ser alcanzados al perseguir la misión de la organización. El lapso es mayor a un año • Indican rumbo • Facilitan la evaluación • Crean sinergia • Revelan prioridades • Encauzan la coordinación • Facilitan la base para una gestión eficaz Son los Intereses Organizacionales Objetivos de Largo Plazo Términos Clave de la Gerencia Estratégica
  27. 27. • Expansión geográfica • Diversificación • Adquisición • Desarrollo de productos • Integración • Penetración en el mercado • Reducción • Desinversión • Liquidación • Aventura Conjunta • Acciones potenciales que requieren decisiones de la alta gerencia y el uso de recursos de la organización • Mecanismos mediante los cuales se logran los objetivos de largo plazo, como: Estrategias Términos Clave de la Gerencia Estratégica
  28. 28. Capacidades que cada competidor posee para hacer frente a las estrategias que la organización está desarrollando Posibilidades del competidor Términos Clave de la Gerencia Estratégica
  29. 29. Términos Clave de la Gerencia Estratégica • Metas a corto plazo necesarias para alcanzar los objetivos de largo plazo  Constituyen la base para la asignación de recursos  Fijados a niveles de corporación, división y función/proceso  Expresados en términos de logros por:  Gerencia  Marketing  Finanzas/Contabilidad  Producción/Operaciones  Investigación y Desarrollo  Sistemas de información Objetivos de Corto Plazo
  30. 30. Adoptar la organización que impulse la implementación de las estrategias Estructura Sigue a la estrategia Genera el cambio Conduce la estrategia Núcleo operativo Línea Media Ideología Cumbre Estratégica Estructura Organizacional Tipos de organización Términos Clave de la Gerencia Estratégica (Mintzberg, 1989)
  31. 31. • Límites impuestos en la implementación de las estrategias como medio a través de los cuales se lograrán los objetivos de corto plazo • Guía para la toma de decisiones y enfrentar situaciones • Fijados a niveles de corporación, división o función/proceso • Permiten coherencia y coordinación dentro y entre los departamentos de la organización Términos Clave de la Gerencia Estratégica Políticas
  32. 32. Capacidades que necesita la organización con fines operativos para implementar las estrategias asignándose estos a los objetivos de corto plazo • Cultura organizacional: Mentalidad, idiosincrasia, paradigmas • Activos: Máquinas, tecnología • Personas: Mano de obra, conocimientos, habilidades • Sistemas: Métodos, procedimientos • Clima interno: Medio ambiente, clima laboral • Capital de trabajo: Moneda, dinero • Materiales: directos e indirectos 7 Ms Términos Clave de la Gerencia Estratégica Recursos
  33. 33. Respeto del medio ambiente y uso adecuado de los recursos, el desarrollo social y ocupacional, así como el crecimiento económico estable; el cual debe ser trabajado en un ambiente ético e integrado con la comunidad • RSC • RSE • RSO Responsabilidad Social Términos Clave de la Gerencia Estratégica La implementación de las estrategias retenidas no debe causar efectos negativos en el medio ambiente, preservando la ecología de los ambientes donde se implementen dichas estrategias Medio ambiente y ecología
  34. 34. Mecanismos de ajuste • Confiabilidad y Flexibilidad • Acción Permanente • Tablero de Control • Cerrar brecha Control/Evaluación La estrategia de negocios se basa en una teoría de juego de suma no cero a diferencia de la estrategia militar, la cual es de suma cero Teoría de Juegos Términos Clave de la Gerencia Estratégica
  35. 35. El Proceso Estratégico FORMULACIÓN PLANEAMIENTO MISIÓN OBJETIVOS ESTRATÉGICOS VISIÓN IMPLEMENTACIÓN EVALUACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN/EJECUCIÓN COORDINACIÓN CONTROL
  36. 36. Formulación de Estrategias Formulación/Planeamiento Visión y Misión Estrategias Alternativas Objetivos de Largo Plazo Fortalezas y Debilidades Evaluación Interna Oportunidades y Amenazas Evaluación Externa Elección de Estrategias Valores y Código de Ética Factores Críticos de Éxito Evaluación Sector Situación Actual
  37. 37. Implementación de Estrategias Políticas Asignación de Recursos Estructura Organizacional Implementación/Dirección Objetivos de Corto Plazo Motivación de Recurso Humano Responsabilidad Social Gestión del Cambio
  38. 38. Evaluación de Estrategias Acciones Correctivas Evaluación del Desempeño Revisión Externa e Interna Evaluación / Control Cerrar Brecha Tablero de Control Situación Futura
  39. 39. Niveles de Alineación Estratégica MUNDO CONTINENTE PAÍS REGIÓN/ESTADO SECTOR CORPORACIÓN UNIDAD DE NEGOCIO FUNCIÓN/PROCESO
  40. 40. El Proceso Estratégico Básico Administración Estratégica Insumos Productos Presente Futuro Análisis Estrategias Proceso Estratégico
  41. 41. Visualización del Proceso Estratégico PROVEEDORES SITUACIÓN DESEADA ORGANIZACIÓN MISIÓN OBJETIVOS CORTO PLAZO OBJETIVOS LARGO PLAZO VISIÓN RECURSOS COMPETIDORES VALORES CLIENTES/CONSUMIDORES SECTOR INDUSTRIAL FUTURO PRESENTE COMPLEMENTADORES MERCADOS ESTRUCTURAORGANIZACIONALESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 3 SITUACIÓN ACTUAL ORGANIZACIÓN CÓDIGO DE ÉTICA INTERÉS BRÚJULA DE UN PLAN ESTRATÉGICO = VISIÓN + MISIÓN + VALORES + CÓDIGO DE ÉTICA GOBIERNO ENTORNO INTORNO POLÍTICO ECONÓMICO SOCIAL TECNOLÓGICO ECOLÓGICOAMOFHIT
  42. 42. El Proceso Estratégico Ampliado MUNDO CONTINENTE PAÍS REGIÓN/ESTADO SECTOR ORGANIZACIÓN PROCESO ESTRATEGICO PRESENTE FUTURO VALORES MISION VISIÓN ENTORNO COMPETENCIA INTORNO ESTRATEGIAS POLITICAS ESTRUCTURA OBJETIVOS LARGO PLAZO OBJETIVOS CORTO PLAZO RECURSOS
  43. 43. Modelo Secuencial del Proceso Estratégico FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN SITUACIÓN ACTUAL ● Estructura organizacional ● Políticas ● Recursos ● Motivación ● Responsabilidad social ● Medio ambiente/ecología Estrategias Externas Auditoría Externa Global Región País Sector Entorno Lejano Entorno Cercano Análisis PESTE Análisis Competidores C Político Económico Social Tecnológico Ecológico Factores clave de éxito ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN EVALUACIÓN/CONTROL Estrategias Internas Proceso Estratégico Intereses Organizacionales SITUACIÓN FUTURA ESPERADA Establecimiento de la Visión Misión Valores & Código Ética Objetivos de largo plazo Principios Cardinales Análisis AMOFHIT Auditoría Interna Administración/Gerencia Marketing Operaciones/Producción Finanzas Recursos Humanos Informática y Comunicaciones Tecnología (I&D) Organización Objetivos de corto plazo Competitividad CONCLUSIONES RECOMENDACIONES
  44. 44. Planeamiento Estratégico FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO SITUACIÓN ACTUAL Estrategias Externas Auditoría Externa Global Región País Sector Entorno Lejano Entorno Cercano Análisis PESTE Análisis Competidores C Político Económico Social Tecnológico Ecológico Factores clave de éxito ANÁLISIS INTUICIÓN Estrategias Internas Proceso Estratégico Intereses Organizacionales Establecimiento de la Visión Misión Valores & Código Ética Objetivos de largo plazo Principios Cardinales Análisis AMOFHIT Auditoría Interna Administración/Gerencia Marketing Operaciones/Producción Finanzas Recursos Humanos Informática y Comunicaciones Tecnología (I&D) Organización
  45. 45. Dirección Estratégica IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN ● Estructura organizacional ● Políticas ● Recursos ● Motivación ● Responsabilidad social ● Medio ambiente/ecología Estrategias Externas DECISIÓN Estrategias Internas SITUACIÓN FUTURA ESPERADA Objetivos de corto plazo Competitividad CONCLUSIONES RECOMENDACIONES
  46. 46. Control Estratégico FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN EVALUACIÓN/CONTROL Revisión del análisis externo e interno Evaluación del desempeño Tablero de control Acciones correctivas
  47. 47. PROCESO ESTRATÉGICO MATRICES WOTS - FODA SPACE - PEYEA BCG - BCG IE - IE GS - GE Matrices EFE/EFE O y A OI/IO CP/PC RP/PR FCE IFE/EFI F y D ENTORNO COMPETIDORES INTERNO Sector Industrial Análisis Resultados del Análisis Equilibrio PRESENTE PROCESO ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓN FORMULACIÓN Cambio Crisis FUTURO COMPETITIVIDAD Consistencia Consonancia Ventaja Factibilidad Estrategias Externas ORGANIZACIÓN Productividad OBJETIVOS DE CORTO PLAZO ORGANIZACIÓN Liderazgo Cultura Organizacional Estrategias Internas MISIÓN V I S I Ó N OBJETIVOS DE LARGO PLAZO Estrategias Políticas ESCENARIOS QSP - CPE Rumelt EVALUACIÓN Recursos Formulación - Implementación PC Matriz de Decisión Estratégica Matriz FINAL
  48. 48. VALORES DecisiónAnálisis Intuición MEFE Entorno MPC (MPR) Competencia MEFI Intorno MIO Organización 1. Organización (Estructura) Procesos Sistemas/Tecnología Facilitadores/Barreras 2. Recursos (Presupuestos) 3. Políticas 4. Motivación (RRHH) 5. Responsabilidad Social 6. Medio Ambiente/Ecología ProcesoInsumos PROCESO ESTRATEGICO MFODA MPEYEA MBCG MIE MGE MDE MCPE MR ME Pruebas 1. Consonancia 2. Consistencia 3. Factibilidad 4. Ventaja 1. Genéricas Liderazgo en costos Diferenciación Enfoque 2. Genéricas Alternativas a) Integración Vertical Horizontal b) Intensivas/ofensivas Penetración en el Mercado Desarrollo de Mercados Desarrollo Productos c) Diversificación Concéntrica Conglomerada Horizontal d) Defensivas Aventura Conjunta Atrincheramiento/reducción Desposeimiento/desinversión Liquidación 3. Modalidades Alianza Estratégica Aventura Conjunta Fusión Adquisición 4. Específicas Costos Diferenciación Adelante Atrás Productos Liderazgo Cultura Organizacional SITUACIÓN FUTURA ESPERADA E V A L U A C I Ó N / C O N T R O L M Matriz IN Intereses Nacionales EFE Evaluación de Factores Externos PC Perfil Competitivo PR Perfil Referencial EFI Evaluación de Factores Internos IO Intereses organizacionales FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas PEYEA Posición Estratégica y Evaluación de la Acción BCG Boston Consulting Group IE Interna-Externa GE Gran Estrategia DE Decisión Estratégica CPE Cuantitativa del Planeamiento Estratégico R Rumelt E Ética EOLP Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo EPCS Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos OPERACIONES FINANZAS MARKETING RRHH I&D SIC LogísticaLogística $ Estrategias Externas Estrategias Internas Objetivos de Corto Plazo VISIÓNObjetivos de Largo Plazo SITUACIÓN ACTUAL MR ResultadosCambio Crisis Gerencia Gerencia de procesos Calidad total Reingeniería Benchmarking Outsourcing IT/IC Automatismo I M P L E M E N T A C I Ó N D I R E C C I Ó N F O R M U L A C I Ó N P L A N E A M I E N T O Globalización Tecnología Ecología Intereses Organizacionales Principios Cardinales MIN MEOLP MEPCS MISIÓN C O N C L U S I O N E S
  49. 49. Matrices Usadas en el Proceso Insumos MIN MEFE MPC/MPR MEFI MIO Matriz de Intereses Nacionales Matriz de Evaluación de Factores Externos Matriz del Perfil Competitivo/Matriz del Perfil Referencial Matriz de Evaluación de Factores Internos Matriz de Intereses Organizacionales Proceso MFODA MPEYEA MBCG MIE MGE Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción Matriz del Boston Consulting Group Matriz Interna-Externa Matriz de la Gran Estrategia Productos MDE MCPE MR ME Matriz de Decisión Estratégica Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico Matriz de Rumelt Matriz de Ética Insumos Proceso Productos
  50. 50. Características del Proceso Estratégico INTERACTIVO Proceso colegiado ITERATIVO Proceso realimentado SENSIBILIDAD Cambios de ponderaciones CONTINGENCIA Cambios de factores/criterios ESCENARIOS Cambios entorno INCREMENTAL Progresivo RADICAL Una vez
  51. 51. Requisitos Fundamentales • Liderazgo estratégico • Cultura organizacional • Tecnología
  52. 52. Liderazgo Estratégico Es conducir a las personas de una organización para alcanzar los objetivos de la misma, conducción basada en el respeto al líder por sus cualidades profesionales y personales, por sus conocimientos y enseñanzas, logrando un efecto multiplicador
  53. 53. Cultura Organizacional Grupo de elementos importantes, tales como normas, valores, actitudes y creencias que los miembros de la organización tienen en común • Conjunto de creencias • Valores • Actitudes • Hábitos • Tradiciones • Supuestos heredados • Filosofías propias Es medible y adopta cuatro niveles • Nivel 4 Participativo • Nivel 3 Consultivo • Nivel 2 Autoritario-benevolente • Nivel 1 Autoritario (Likert & Wooton)
  54. 54. Tecnología • Investigación & Desarrollo • Informática • Comunicaciones • Automatización
  55. 55. Estrategia 1. La estrategia es un patrón de decisiones coherente, unificado e integrador 2. La estrategia es un medio para establecer el propósito organizacional en términos de objetivos de largo plazo, programas de acción y priorización en la asignación de recursos 3. La estrategia define el dominio competitivo de la empresa y la influencia del entorno 4. La estrategia es una respuesta a las oportunidades y amenazas externas basada en las fortalezas y debilidades internas, para alcanzar ventajas competitivas 5. La estrategia es un canal para diferenciar las tareas gerenciales en los niveles corporativos, en las unidades de negocio y en el nivel funcional/procesos 6. La estrategia define la contribución económica y no económica que la empresa desea hacer a su comunidad vinculada (stakeholders) (Hax & Majluf)
  56. 56. 1. La estrategia debe ser comunicada abiertamente y ampliamente • Internamente dentro de la organización • Externamente a todos los constituyentes relevantes 2. La estrategia debe ser generada a través de un amplio proceso participatorio 3. El proceso estratégico debe ser manejado para generar amplio consenso a través de determinados cursos de acción Explícita vs. Implícita Estrategia
  57. 57. 4. La estrategia está basada en un proceso formal disciplinado orientado a una completa especificación de estrategias a los diferentes niveles 5. La estrategia está basada en un proceso de negociación entre los actores claves Proceso analítico formal vs. Enfoque de poder Estrategia
  58. 58. 6. La estrategia emerge de un patrón de acciones de decisiones pasadas 7. La estrategia es principalmente un vehículo de cambio que perfila nuevos cursos de acción Patrón de acciones pasadas vs. Planes futuros 8. La estrategia es casi siempre deliberada Deliberada vs. Emergente (Hax & Majluf) Estrategia
  59. 59. Criterios para una Estrategia Eficaz 1. Cuente con objetivos claros y decisivos 2. Permita conservar la iniciativa 3. Concentre recursos 4. Posea flexibilidad 5. Cuente con un liderazgo coordinado y comprometido 6. Genere sorpresa 7. Ofrezca seguridad
  60. 60. Ventajas y Desventajas de Seguir un Proceso Estratégico Formal Afirmación Ventaja Desventaja Estrategia establece dirección Plantea el rumbo para navegar en el cambiante entorno Oculta potenciales peligros, se debe navegar lento Estrategia enfoca el esfuerzo Promueve la coordinación de actividades Puede no permitir ver otras posibilidades Estrategia define la organización Ayuda a comprender la organización y lo que hace Pierde la riqueza de un sistema al enfocarse demasiado Estrategia provee consistencia Reduce la ambigüedad, provee orden y facilita la acción Puede ser una simplificación que distorsiona la realidad (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 1998)
  61. 61. Los Méritos del Proceso Estratégico 1. El proceso estratégico ayuda a unificar la dirección corporativa 2. El proceso estratégico mejora considerablemente la segmentación que existe en la organización 3. El proceso estratégico introduce una disciplina de pensamiento de largo plazo para la organización 4. El proceso estratégico es una herramienta educacional y una oportunidad para múltiples interacciones personales y de negociación en todos los niveles (Hax & Majluf, 1991)
  62. 62. Position Las Cinco Ps de la Estrategia La estrategia como Plan (Intenciones futuras) La estrategia como Patrón (Realizado en el pasado) La estrategia como Posición (Ubicación) La estrategia como Perspectiva (Deseo) La estrategia como Maniobra (Disuasión, Represalia) (Mintzberg)
  63. 63. Las Escuelas de Estrategia • Desarrollo estrategia como proceso de ConcepciónLa escuela del Diseño • Desarrollo estrategia como proceso Formal La escuela del Planeamiento • Desarrollo estrategia como proceso Analítico La escuela del Posicionamiento • Desarrollo estrategia como proceso VisionarioLa escuela Empresarial • Desarrollo estrategia como proceso MentalLa escuela Cognitiva (Mintzberg, Ahlstrnad, & Lampel)
  64. 64. (Mintzberg, Ahlstrnad, & Lampel) • Desarrollo estrategia como proceso EmergenteLa escuela del Aprendizaje • Desarrollo estrategia como proceso de Negociación La escuela del Poder • Desarrollo estrategia como proceso Colectivo La escuela del Cultural • Desarrollo estrategia como proceso ReactivoLa escuela Ambiental • Desarrollo estrategia como proceso de TransformaciónLa escuela Configuración Las Escuelas de Estrategia
  65. 65. Las Escuelas de Estrategia Son de naturaleza prescriptiva y fundamentadas en cómo las estrategias deben ser formuladas más que cómo necesaria-mente se forman Consideran estos aspectos específicos del proceso de la formación de la estrategia y se preocupan menos con prescribir un comportamiento estratégico ideal que con describir como las estrategias en realidad son hechas Combina todas las otras, agrupa el proceso de hacer las estrategias, su contenido, las estructuras organizacionales y su contexto (Mintzberg, Ahlstrnad, & Lampel) La escuela del Diseño La escuela del Planeamiento La escuela del Posicionamiento La escuela Empresarial La escuela Cognitiva La escuela del Aprendizaje La escuela del Poder La escuela del Cultural La escuela Ambiental La escuela Configuración
  66. 66. La Escuela del Diseño Creación de la estrategia Evaluación y selección Estrategias Implementación de las estrategias Evaluación externa Opotunidades y amenazas del entorno Factores claves del entorno Evaluación interna Fortalezas y debilidades de la organización Competencias distintivas Responsabilidad social Valores gerenciales
  67. 67. Premisas de la Escuela de Diseño 1. La formación de la estrategia debe ser un proceso deliberado de concienzudo pensamiento 2. La responsabilidad del control y conciencia debe recaer en el más alto nivel de la organización 3. El modelo de formación de estrategias deber ser simple e informal 4. Las estrategias deben ser únicas y las mejores resultan de un proceso de diseño individual 5. El proceso de diseño se completa cuando las estrategias aparecen formuladas como perspectiva 6. Estas estrategias deben ser explícitas y mantenerse simples 7. Finalmente, solo después de que estas estrategia únicas, explícitas, simples están totalmente formuladas, ellas pueden ser implementadas
  68. 68. Contextos y Contribuciones 1. Un cerebro puede, en principio, manejar toda la información relevante a la formación de la estrategia 2. Ese cerebro es capaz de tener el conocimiento total, detallado e íntimo de la situación en análisis 3. El conocimiento relevante debe ser establecido antes de que una nueva estrategia propuesta sea implementada. En otras palabras, la situación tiene que permanecer relativamente estable o al menos predecible. 4. La organización debe estar preparada para mantener una estrategia centralmente articulada
  69. 69. El Proceso Estratégico Resumen del Proceso Estratégico
  70. 70. Modelo Secuencial del Proceso Estratégico FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN SITUACIÓN ACTUAL ● Estructura organizacional ● Políticas ● Recursos ● Motivación ● Responsabilidad social ● Medio ambiente/ecología Estrategias Externas Auditoría Externa Global Región País Sector Entorno Lejano Entorno Cercano Análisis PESTE Análisis Competidores C Político Económico Social Tecnológico Ecológico Factores clave de éxito ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN EVALUACIÓN/CONTROL Estrategias Internas Proceso Estratégico Intereses Organizacionales SITUACIÓN FUTURA ESPERADA Establecimiento de la Visión Misión Valores & Código Ética Objetivos de largo plazo Principios Cardinales Análisis AMOFHIT Auditoría Interna Administración/Gerencia Marketing Operaciones/Producción Finanzas Recursos Humanos Informática y Comunicaciones Tecnología (I&D) Organización Objetivos de corto plazo Competitividad CONCLUSIONES RECOMENDACIONES
  71. 71. Valores, Misión y Visión Tres conceptos altamente influyentes en las empresas acerca de su identidad y principios, su propósito y su futuro • ¿Cuáles son nuestros límites gerenciales? • Pertinente a la Identidad y PrincipiosVALORES • ¿Cuál es nuestro negocio? • Pertinente al PropósitoMISIÓN • ¿En qué queremos convertirnos? • Pertinente al FuturoVISIÓN
  72. 72. INTERESES NACIONALES PRINCIPIOS CARDINALES POTENCIAL NACIONAL - Oportunidades - Amenazas La Relación entre Naciones: Una Teoría Tridimensional EXTERNO INTERNO VISIÓN MISIÓN OBJETIVOS - Influencia de terceras partes - Lazos pasados-presentes - Contrabalance de intereses - Conservación de los enemigos - Fortalezas - Demográfico - Tecnológico-científico - Debilidades - Geográfico - Económico - Histórico-psicológico-sociológico - Organizacional-administrativo * Comunes * Opuestos * Supervivencia * Vitales * Mayores * Periféricos - Militar
  73. 73. Ciclo de Vida CURVA DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO, ORGANIZACIÓN, O SECTOR ETAPA CRECIMIENTODESARROLLOINICIO MADUREZ DECLIVE SECTOR TIPO DE LÍDER APROPIADO INVENTOR ORGANIZADOR CONSTRUCTOR ADMINISTRADOR REORGANIZADOR RELANZAMIENTOS PLANEADOS ORGANIZACIÓN PRODUCTO V CV $
  74. 74. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas Condiciones de los factores Condiciones de la demanda Sectores relacionados y de apoyo Ventaja Competitiva de las Naciones Michael Porter Diamante de Porter
  75. 75. Análisis PESTE + C P Políticas Gubernamentales Legales E Económicas Financieras S Sociales Culturales Demográficas T Tecnológicas Tendencias y situaciones competitivas E Ecológicas Ambientales c Competitivos
  76. 76. Formato de la Matriz Evaluación de los Factores Externos (MEFE) FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO VALOR PONDERACIÓN Oportunidades 1.- 2.- 3.- 4.- 5.- 6.- 7.- Subtotal Amenazas 1.- 2.- 3.- 4.- 5.- 6.- Subtotal Valor: 4. Responde muy bien 2. Responde promedio 1.00 3. Responde bien 1. Responde mal
  77. 77. NUEVOS PARTICIPANTES COMPETIDORES EN LA INDUSTRIA Intensidad de Rivalidad PROVEEDORES COMPRADORES SUSTITUTOS Poder Negociador de los proveedores Poder Negociador de los compradores Amenaza de los Nuevos Entrantes Amenaza de los Sustitutos Michael Porter Estrategias Competitivas Sector Industrial 5 Fuerzas de Porter
  78. 78. Formato de la Matriz del Perfil Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación 1 2 3 4 5 6 Total 1.00 Valor: 4. Fortaleza mayor 2. Debilidad menor 3. Fortaleza menor 4. Debilidad mayor Entrante A Factores clave de éxito Peso La Organización Competidor A Competidor B Sustituto A Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación 1 2 3 4 5 6 Total 1.00 Valor: 4. Fortaleza mayor 2. Debilidad menor 3. Fortaleza menor 4. Debilidad mayor Referencia D, País Factores clave de éxito Peso La Organización, País Referencia A, País Referencia B, País Referencia C, País Competitivo (MPC) Referencial (MPR)
  79. 79. Ciclo Operativo de la Organización C³TOPERACIONES (O) FINANZAS (F) MARKETING (M) MATERIALES MANO DE OBRA MÁQUINAS MEDIO AMBIENTE MÉTODOS MENTALIDAD MONEDA 7M RECURSOS RR.HH. (H) PRODUCTO PROCESO PLANTA PERSONAL 4P CALIDAD CANTIDAD COSTOS TIEMPO PRODUCTO PLAZA PRECIO PROMOCIÓN 4PROS ROA ROI ROE 4RO GERENCIA ADMINISTRACIÓN (A) LOGÍSTICA SALIDA (I) SIC I&D (T) INSUMOS E INDIRECTOS BIENES Y/O SERVICIOS SERVICIO POSVENTA INFRAESTRUCTURA LOGÍSTICA ENTRADA
  80. 80. Formato de la Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI) FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO VALOR PONDERACIÓN Fortalezas 1.- 2.- 3.- 4.- 5.- 6.- 7.- 8.- Subtotal Debilidades 1.- 2.- 3.- 4.- 5.- 6.- 7.- 8.- Subtotal Valor: 4. Fortaleza mayor 2. Debilidad menor 1.00 3. Fortaleza menor 1. Debilidad mayor
  81. 81. Estrategias DA Mejore las debilidades y evite las amenazas Estrategias FA Use las fortalezas para neutralizar las amenazas Amenazas A Liste las amenazas Estrategias DO Mejore las debilidades para sacar ventaja de las oportunidades Estrategias FO Use las fortalezas para sacar ventaja de las oportunidades Oportunidades O Liste las oportunidades Debilidades D Liste las debilidades Fortalezas F Liste las fortalezas VISIÓN - MISIÓN - VALORES 1. 2. 3. 1. 2. 3. Análisis interno Análisis externo 1. 2. 3. Explote Maxi-Maxi Confronte Maxi-Mini Evite Mini-Mini Busque Mini-Maxi 1. 2. 3. Matriz FODA
  82. 82. Agresivo CompetitivoDefensivo Conservador Bajo -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 -1 -2 -3 -4 -5 -6 1 2 3 4 5 6 BajoEstabilidad del Entorno (EE) Ventaja Competitiva (VC) Fortaleza de la Industria (FI) Fortaleza Financiera (FF) Alto Alto Factores relativos a la organización Factores relativos a la industria (Adaptado de Dickel, 1984) Matriz Posición Estratégica y Evaluación Acción (PEYEA)
  83. 83. Matriz Boston Consulting Group (BCG) Perros IV Vacas Lecheras III SignosdeInterrogación I Estrellas II Alta 1.0 Media .50 Baja 0.0 Alta +20 Baja -20 Media 0 Tasadecrecimientodelasventasenlaindustria Usodecaja Posición de la participación de mercado relativa en la industria Generación de caja (Boston Consulting Group , 1974)
  84. 84. Fuerte Promedio Débil 3.00 a 4.00 1.0 Alto 3.00 a 4.00 Medio 2.00 a 2.99 Bajo 1.00 a 1.99 TOTAL PONDERADO EFI TOTALPONDERADOEFE I II III IV VII VI VIII IX 2.03.0 4.0 2.00 a 2.99 1.00 a 1.99 3.0 2.0 1.0 V Región Celdas Prescripción Estrategias 1 I, II, IV Crecer y construir Intensivas Integración 2 III, V y VII Retener y mantener Penetración en el mercado Desarrollo de productos 3 VI, VIII, IX Cosechar o desinvertir Defensivas 1 2 3 La Matriz Interna-Externa (IE) Regiones y Celdas (McKinsey & Company y General Electric)
  85. 85. Estrategias en la Matriz de la Gran Estrategia (GE) Cuadrante IV • Diversificación concéntrica • Diversificación horizontal • Diversificación conglomerada • Aventura conjunta Cuadrante III • Atrincheramiento • Diversificación concéntrica • Diversificación horizontal • Diversificación conglomerada • Desposeimiento • Liquidación Cuadrante I • Desarrollo de mercados • Penetración en el mercado • Desarrollo de productos • Integración vertical hacia adelante • Integración vertical hacia atrás • Integración horizontal • Diversificación concéntrica Cuadrante II • Desarrollo de mercados • Penetración en el mercado • Desarrollo de productos • Integración horizontal • Desposeimiento • Liquidación RÁPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL POSICIÓN COMPETITIVA FUERTE (Adaptado de Christensen, Berg, & Salter, 1976)
  86. 86. 3 1 2 3 4 5 6 X X 1 3 4 2 PEYEA BCG IE GE Total Matriz FODA 1 X X X X XX XX X X X X Matriz de Decisión Estratégica Nota: Se retienen las estrategias que se presentan tres o más veces, salvo otro criterio del estratega Estrategias alternativas Estrategias específicas
  87. 87. Puntaje Atractividad 4. Muy Atractiva 2. Algo atractiva 3. Atractiva 1. Sin atractivo Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (CPE) FACTORES CLAVE PESO ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3 ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS OPORTUNIDADES 1.- 2.- 3.- 4.- 5.- 6.- AMENAZAS 1.- 2.- 3.. 4.- 5.- FORTALEZAS 1.- 2.- 3.- 4.- 5.- 6.- DEBILIDADES 1.- 2.- 3.- 4.- Puntaje Puntaje PuntajePonderación Ponderación Ponderación 2.00
  88. 88. Sí 1 2 3 4 5 6 No Sí Sí No Consonancia Factibilidad Ventaja Se acepta Pruebas Consistencia No Sí Sí Sí No Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí No Sí No No Sí Sí Sí Sí Sí Matriz de Rumelt Prueba de las Estrategias Estrategias específicas
  89. 89. Auditoría Ética de las Estrategias 1. Impacto en el derecho a la vida Viola _________________ 2. Impacto en el derecho a la propiedad Viola _________________ 3. Impacto en el derecho al libre pensamiento Viola _________________ 4. Impacto en el derecho a la privacidad Viola _________________ 5. Impacto en el derecho a la libertad de conciencia Viola _________________ 6. Impacto en el derecho a hablar libremente Viola _________________ 7. Impacto en el derecho al debido proceso Viola _________________ 8. Impacto en la distribución Justo _________________ 9. Equidad en la administración Justo _________________ 10. Normas de compensación Justo _________________ 11. Fines y resultados estratégicos Excelentes _________________ 12. Medios estratégicos empleados Excelentes____________ Neutral _________________ Neutral _________________ Neutral _________________ Neutral _________________ Neutral _________________ Neutral _________________ Neutral _________________ Neutro _________________ Neutro _________________ Neutro _________________ Neutro _________________ Neutro _________________ Promueve _________________ Promueve _________________ Promueve _________________ Promueve _________________ Promueve _________________ Promueve _________________ Promueve _________________ Injusto ___________________ Injusto ___________________ Injusto ____________________ Perjudicial__________________ Perjudicial __________________
  90. 90. Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo (MEOLP) Visión Intereses organizacionales 1 2 3 OLP1 OLP2 OLP3 OLP4 OLP5 OLP6 Estrategias específicas 1 x x x 2 x x x 3 x x x 4 x x x 5 x x x
  91. 91. MatrizdeEstrategiasversusPosibilidades delosCompetidoresySustitutos(MEPCS) Estrategias retenidas Posibilidades Competidor 1 Posibilidades Competidor 2 Posibilidades Competidor 3 Posibilidades Sustituto 1 Posibilidades Entrante 1 Posibilidades Aliado/Socio 1 Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3 Estrategia 4 Estrategia 5 Posibilidades competitivas
  92. 92. Implementación 1. Establecer objetivos a corto plazo 2. Desarrollar la estructura organizacional necesaria 3. Asignar recursos 4. Desarrollar políticas 5. Manejo del medio ambiente y ecología 6. Responsabilidad social 7. Desarrollar la función de RR.HH. Motivación
  93. 93. Trasladar la Estrategia a Términos Operacionales Visión y Estrategia ¿Si tenemos éxito, cómo miraremos a nuestros accionistas? Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Para alcanzar una visión, ¿cómo debo mirar a mis clientes? Perspectiva de los Procesos Internos Para satisfacer a mis clientes, ¿en qué procesos se debe ser excelente? Para alcanzar mi visión, ¿cómo debe mi organización aprender y mejorar? Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento de la Organización La medición es el lenguaje que da claridad a los conceptos vagos La medición es usada para comunicar, no para controlar MEDIR Y COMPARAR Objetivos Medidas Metas Iniciativas
  94. 94. Plan Estratégico Integral OCP 11 OCP 12 OCP 13 OCP 14 OCP 21 OCP 22 OCP 23 OCP 31 OCP 32 OCP 33 OCP 41 OCP 42 OCP 43 OCP 44 OCP 51 OCP 52 - FINANCIERA - CLIENTES - PROCESOS - APRENDIZAJE RECURSOS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PLANES OPERACIONALES E1 E7 E2 E3 E4 E5 E6 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X TABLERO CONTROL PERSPECTIVAS P1, P3, P4 P2, P4, P6, P8 P1, P2, P5, P6 P3, P5, P6, P7 P1, P3, P5, P6 P2, P3, P4, P6 P1, P6, P7, P8 ESTRATEGIAS POLÍTICAS OBJETIVOS DE LARGO PLAZO OLP 1 OLP 2 OLP 3 OLP 4 OLP 5 VISIÓN MISIÓN VALORESCÓDIGODEÉTICA TABLERO CONTROL PERSPECTIVAS INTERESES ORGANIZACIONALES PRINCIPIOS CARDINALES - FINANCIERA - CLIENTES - PROCESOS - APRENDIZAJE

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