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ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
CAPÍTULO 12
MANEJO DEL CAMBIO Y LA INNOVACIÓN
1. Proceso de cambio.
Si no fuera por el cambio, el trabajo de un gerente sería relativamente sencillo. La planeación
sería simple, ya que le futuro sería igual que el presente. Las organizaciones se enfrentan el
cambio porque los factores externos e internos generan la necesidad de cambiar. Las
características del cambio son:
a. Constante aunque varía de grado y dirección.
b. Produce incertidumbre aunque no es completamente impredecible.
c. Crea amenazas y oportunidades.
Las fuerzas que promueven al cambio son:
a. Externas:
a. Cambios en las necesidades y gustos del cliente.
b. Nuevas leyes gubernamentales.
c. Cambios en la tecnología.
d. Cambios económicos.
b. Internas:
a. Nuevas estrategias organizacionales.
b. Cambios en la composición de la fuerza de trabajo.
c. Equipo nuevo.
d. Cambios en las actitudes de los empleados.
1.1.Dos puntos de vista sobre el proceso del cambio.
Podemos utilizar dos metáforas para describir el proceso de cambio:
i. Metáfora de las aguas tranquilas: de acuerdo con Kurt Lewin, el cambio exitoso
puede ser planeado y requiere:
a. Descongelar el status quo.
b. Cambiar a un nuevo estado.
c. Recongelar el status quo.
Para que el cambio sea permanente. El status quo es como el equilibrio. Para
alejarse de este equilibrio es necesario descongelar. Esto puede hacerse si
aumentan las fuerzas impulsoras o disminuyen las fuerzas limitantes, o pueden
combinarse ambos métodos. Una vez que se descongela, el cambio puede
implementarse. No obstante, el solo hecho de implantar el cambio no garantiza
que perdurará. Es por ello, que debe recongelarse la nueva situación para que
pueda mantenerse en el tiempo. Entonces, el objetivo de recongelar es mantener
la situación, mediante el refuerzo de los nuevos comportamientos.

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ii. Metáfora de las aguas turbulentas: los trastornos al status quo no son ocasionales
ni temporales, ni les sigue un retorno a las aguas tranquilas (el ejemplo del
universitario que no sabe cómo serán las clases, ni cuánto durarán, ni nada).
a. La falta de estabilidad ambiental y predictibilidad requiere que los gerentes y
las organizaciones se adapten continuamente para sobrevivir (manejar el
cambio activamente).
2. Tipos de cambio organizacional.
El cambio organizacional es cualquier modificación de personal, estructura o tecnología. Los
cambios organizacionales requieren que alguien asuma tal responsabilidad. Este se llama agente
de cambio.
TIPOS DE AGENTE DE CAMBIO
a. Gerentes: emprendedores internos.
b. No gerentes: especialistas en cambios.
c. Consultores externos: expertos en la implementación del cambio (hay más problemas
porque “como el perro no es mío…”
TIPOS DE CAMBIO
Existen tres tipos principales de tipos de cambio:
i. Cambios en la estructura: con frecuencia, cambiar las condiciones o cambiar las
estrategias puede dar como resultado cambios en la estructura organizacional. La
estructura de una organización está definida por:
a. Especialización en el trabajo.
b. Departamentalización.
c. Cadena de mando.
d. Tramo de control.
e. Etc.
Los gerentes pueden modificar uno o más de estos componentes estructurales.
ii. Cambios en la tecnología: los factores competitivos o nuevas innovaciones en una
industria suelen necesitar que los gerentes introduzcan nuevo equipo, herramientas
o métodos de operación.
a. Automatización: sustituye ciertas tareas realizadas por personas.
b. Computarización: es el cambio tecnológico más visible, son sistemas
sofisticados de información (bases de datos).
iii. Cambios en el personal: son cambios de actitudes, expectativas, percepciones y
comportamientos.
a. El desarrollo organizacional (DO) es lo que se utiliza para describir métodos
de cambio que se centran en la gente y en la naturaleza y calidad de las
relaciones laborales interpersonales.
b. DO global: las técnicas del desarrollo organizacional que funcionan para las
organizaciones de EEUU puedes no ser apropiadas en otros países y culturas.

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3. Manejo de la resistencia al cambio.
La gente se resiste al cambio por varias razones:
i. Por ambigüedad y la incertidumbre que introduce el cambio.
ii. Por la comodidad de los viejos hábitos.
iii. Porque temen perder el estatus, autoridad, amistades y conveniencias personales.
iv. Percepción de que el cambio es incompatible con los objetivos e intereses de la
organización.
TÉCNICAS PARA REDUCIR LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Cuando los gerentes ven la resistencia al cambio como disfuncional, pueden utilizar cualquiera
de las 7 acciones para lidiar con la resistencia:
(1) Educación y comunicación:
a. Comunicarse adecuadamente.
b. Educarlos a través de explicaciones.
c. Cuando la resistencia está mal informada.
d. Promulgar la confianza entre gerentes y empleados.
(2) Participación:
a. Permitir que los que se oponen intervengan en el cambio.
b. Asumir que pueden contribuir significativamente.
c. La participación puede reducir la resistencia.
(3) Facilitación y apoyo:
a. Brindar apoyos con asesoramiento.
b. Puede llevar mucho tiempo y ser costoso.
(4) Manipulación y cooptación:
a. Intentar manipular influenciando.

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b. Son formas sencillas y económicas.
c. Puede fallar si el empleado se siente engañado.
(5) Selección de personas que aceptan el cambio:
a. La facilidad de adaptación está en la personalidad.
b. Seleccionar personas dispuestas a experimentar.
(6) Coerción:
a. Amenazar o utilizar la fuerza.
b. Es sencillo y económico.
c. Puede ser ilegal.
4. Temas contemporáneos sobre el manejo del cambio.
CAMBIOS EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL
El hecho de que una cultura de una organización esté formada por características estables y
permanentes, tiende a volverla muy resistente al cambio. Las culturas fuertes son
particularmente resistentes al cambio, debido a que los empleados se han comprometido
demasiado con ellas. Con el tiempo, si una cultura se vuelve perjudicial, es poco lo que un
gerente pueda hacer para cambiarla, especialmente en el corto plazo. Incluso bajo las
condiciones más favorables, los cambios culturales tienen que visualizarse en términos de años,
no semanas ni meses.
a. Comprensión de los factores situacionales: ¿qué condiciones favorables facilitan el
cambio cultural?
a. Crisis drástica: como un revés financiero inesperado, la pérdida de un cliente
importante, o una innovación tecnológica importante de un competidor.
i. Debilita el status quo.
b. El liderazgo cambie de manos.
c. Que la organización sea joven y pequeña.
d. Que tenga una cultura débil.
b. Cómo lograr cambios en la cultura: los gerentes necesitan una estrategia para manejar
el cambio cultural. El cambio, si sucede, será lento. Además los gerentes deben evitar
volver al punto anterior de equilibrio. Las estrategias para manejar el cambio cultural
son:
a. Que el gerente sea el ejemplo a seguir.
b. Generar nuevas historias, símbolos y rituales.
c. Seleccionar, apoyar y promover a los empleados.
d. Rediseñar los procesos de socialización.
e. Modificar el sistema de recompensas.
f. Sustituir las normas no escritas por expectativas claramente especificadas.
g. Reestructurar las subculturas (rotación de puestos).
h. Esforzarse por tener la participación de los empleados para obtener el consenso.

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ESTRÉS EN LOS EMPLEADOS.
Para muchos empleados, el cambio organizacional provoca estrés. Otro estudio interesante dice
que el estrés es la causa más importante para que la gente renuncie a su trabajo.
a. ¿Qué es el estrés? Es la reacción adversa de la gente ante una presión excesiva debida a
exigencias extraordinarias, restricciones u oportunidades. No siempre es malo. A veces
representa un beneficio potencial.
a. Estrés funcional: representa un beneficio potencial. Ayuda por ejemplo, a un
atleta, a un actor o a un empleado a desempeñarse a su más alto nivel en
momentos cruciales.
b. Se necesitan 2 condiciones para que el estrés potencial se vuelva real:
i. Incertidumbre sobre el resultado.
ii. El resultado debe ser importante.
b. ¿Qué ocasiona el estrés? Deprimirse, estar propenso a tener accidentes o discusiones,
etc. los síntomas son:
a. Físicos.
b. Conductuales.
c. Psicológicos.
c. ¿Cómo reducir el estrés?
a. Selección de los empleados adecuados.
b. Utilizar entrevistas de trabajo realistas para reducir la ambigüedad.
c. Mejorar las comunicaciones en la organización.
d. Desarrollar un programa de planeación de desempeño.
e. Rediseñar los puestos.
f. Proporcionar un programa de consejería.
g. Ofrecer asistencia en el manejo de planeación de tiempo.
h. Patrocinar programas de bienestar.
CÓMO HACER QUE EL CAMBIO SE DÉ EXITOSAMENTE.
(A) Adoptar el cambio: llegar a ser una organización capaz de cambiar.
(B) Crear un mensaje sencillo y convincente que explique por qué es necesario el cambio.
(C) Comunicarse constantemente y de manera honesta.
(D) Impulsar a los empleados para que participen lo más posible: hacer que todos los
empleados se comprometan.

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(E) Animar a los empleados a ser flexibles.
(F) Retirar a quienes se resistan y no puedan ser cambiados.
Todos los gerentes de la organización están involucrados en el proceso de cambio. Entonces,
¿cómo pueden hacer los gerentes para que el cambio surja exitosamente?
a. Hacer que el cambio organizacional sea posible.
a. Organización con capacidad de cambio:
i. Enlazan el presente con el futuro.
ii. Hacen del aprendizaje un modo de vida.
iii. Apoyan y promueven las mejoras y los cambios día a día.
iv. Aseguran distintos equipos.
v. Alientan a los disidentes.
vi. Protegen contra rupturas.
vii. Integran tecnología.
viii. Construyen confianza y se basan en ella.
b. Entender su propio papel en el proceso.
c. Dar a los empleados individuales un papel en el proceso de cambio: que todos se
involucren.
5. Estimulación de la innovación.
El éxito en los negocios requiere innovación.
 La creatividad hace referencia a la habilidad de combinar ideas de manera única o
llevar a cabo asociaciones inusuales entre las ideas. Una organización creativa
desarrolla formas únicas de trabajo o soluciones nuevas para los problemas.
 La innovación es convertir los resultados del proceso creativo en productos, servicios o
métodos de trabajo útiles.
CÓMO ESTIMULAS Y CULTIVAR LA INNOVACIÓN
El entorno que estimula a la innovación incluye tres variables:
(1) Variables estructurales: la investigación del efecto de las variables estructurales
respecto a la innovación muestra 5 aspectos:
a. Adoptar una estructura orgánica: facilita la flexibilidad y el intercambio de
ideas críticas para la innovación.
b. Disponibilidad de recursos plenos: si se tiene abundancia de recursos, mejor.
c. Mantener una comunicación frecuente entre las unidades: los mejores son los
equipos multifuncionales.
d. Minimizar las presiones extremas de tiempo en las actividades creativas.
e. Apoyar la creatividad.
(2) Variables culturales. Una organización innovadora hará lo siguiente:
a. Aceptar la ambigüedad.
b. Tolerar lo impráctico.
c. Mantener al mínimo los controles externos.
d. Tolerar el riesgo.

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e. Tolerar el conflicto.
f. Centrarse en los fines y no en los medios.
g. Utilizar un estilo de sistema abierto.
h. Proporcionar una retroalimentación positiva.
(3) Variables de recursos humanos:
a. Promover activamente la capacitación y el desarrollo para mantener
actualizadas las habilidades de los empleados.
b. Ofrecerles alta seguridad para fomentar la toma de riesgos.
c. Estimular que se comporten como campeones del cambio:
i. Campeón de ideas: líder dinámico y seguro de sí mismo, que de
manera activa y entusiasta, inspira apoyo a las nuevas idead y a su
desarrollo, supera la resistencia y se asegura de que se implementen
esas innovaciones.