1. Melanie Nogué Fructuoso OAE I
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CAPÍTULO TRES
LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL ENTORNO
1. El gerente ¿Omnipotente o simbólico?
Visión omnipotente:
 La calidad de la organización
viene determinada por la calidad
del gerente.
 Los gerentes son responsables
directos del éxito o el fracaso.
Visión simbólica:
 La capacidad de los gerentes está
influenciada por factores externos.
Como por ejemplo: economía,
clientes, política, etc.
 Lo que hacen los gerentes es
simbolizar el control y la influencia
mediante sus acciones.
Realmente, lo que de verdad influencia a los criterios de un gerente son la cultura
organizacional y el entorno de la organización.
2. Cultura organizacional.
Son los valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que influyen en la
forma en que actúan los miembros de la organización. Es CÓMO SE HACEN LAS
COSAS AQUÍ.
Implica tres cosas la definición de cultura:
a) Percepción: no es algo que se pueda tocar o ver.
b) Descriptiva: cómo perciben los miembros la cultura.
c) Compartida: todos tienden a describir de igual forma la cultura.
No obstante, las investigaciones dicen que hay siete dimensiones:
a) Atención al detalle.
b) Orientación a resultados.

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c) Orientación a la gente.
d) Orientación a los equipos.
e) Agresividad.
f) Estabilidad.
g) Innovación y toma de riesgos.
2.1. Culturas fuertes.
Son aquellas en que los valores fundamentales son muy compartidos y tienen mayor
influencia sobre los empleados que las culturas débiles.
Cuantos más empleados acepten los valores, mayor será la cultura. Cuanto más fuerte
es la cultura, mayor influencia en la planeación, organización, control y dirección de los
gerentes.
Es importante tener una cultura fuerte puesto que los empleados son más leales, y
también está relacionado con un alto desempeño organizacional (por lo tanto,
actuación rápida).
2.2. De dónde proviene la cultura.
La fuente original de la cultura son los fundadores de la organización. Cuando ya está
establecida, se hacen procesos de selección para escoger a los mejores empleados
que más se involucren en la cultura organizacional o los que mejor se desarrollen.

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Después los gerentes establecen normas que se filtran hasta los niveles bajos de la
organización. Por último, con la socialización lo que se pretende es que los empleados
se adapten a la cultura.
3. Cómo aprenden los empleados la cultura.
a) Con historias. Narraciones sobre eventos o personas importantes, violación de
reglas y reacciones ante errores pasados.
b) Rituales. Premios por logros que se hacen cada cierto tiempo. Es decir,
secuencias repetitivas que hacen fortalecer la organización.
c) Símbolos materiales. Transmiten a los empleados quién es importante y el tipo
de comportamiento apropiado y lo que se espera de ellos. (arriesgado,
conservador, participativo, etc)
d) Lenguaje. Con el tiempo se crean términos únicos para describir cosas de la
organización. Ejemplos: Microsoft, Cranium, etc.
4. Cómo afecta la cultura a los gerentes.
La cultura organizacional limita lo que pueden y no pueden hacer los gerentes. Son
valores que no están escritos en ningún sitio, es decir, que se sienten, que se saben.
5. Temas actuales de la cultura organizacional.
a) Creación de una cultura ética: es más tolerante a los riesgos y se enfoca
tanto en medios como en resultados. Los gerentes tienden a innovar, no
se les apoya cuando compiten y se pone atención a cómo se logran los
objetivos así como las metas que alcanzaron.
b) Creación de una cultura de innovación:
a. Desafíos y participación.
b. Libertad.

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c. Confianza y sinceridad. Los empleados se apoyan y respectan.
d. Tiempo de ideas. Tiempo para pensar.
e. Alegría/sentido del humor.
f. Solución de conflictos. Se solucionan para el bien de la
organización o para intereses personales.
g. Debates. Libertad de expresión.
h. Toma de riesgos.
c) Creación de una cultura sensible al cliente:
a. Tipo de empleado: amigables, atentos, entusiastas, etc.
b. Tipo de entorno de trabajo: sin normas y procedimientos rígidos.
c. Facultades de decisión: confiar en el criterio de los empleados.
d. Un deseo constante de satisfacer y agradar a los clientes.
d) Espiritualidad y cultura organizacional: la espiritualidad en el centro de
trabajo quiere decir que existen unos valores que promueven un sentido
del propósito. Estas organizaciones aceptan a la gente que tiene una
mente y un espíritu y desean relacionarse con otros seres humanos y
ser parte de la comunidad. Existen cinco características:
a. Fuerte sentido del propósito: una organización espiritual
construye su cultura alrededor de un propósito.
b. Enfoque en el desarrollo individual: buscan crear culturas en las
cuales los empleados puedan crecer y aprender continuamente.
c. Confianza y sinceridad.
d. Otorgamiento de facultades de decisión a los empleados: que los
empleados puedan tomas decisiones aunque a veces tengan que
ir en contra de las políticas de la organización.
e. Tolerancia frente a la expresión de los empleados: no reprimen
las emociones de los empleados, pueden expresarse sin miedo
alguno.

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Beneficios de la espiritualidad:
i. Mejora la productividad de la empresa.
ii. Reduce la rotación de personal.
iii. Mejora el desempeño organizacional.
iv. Mayor creatividad.
v. Mayor satisfacción de los empleados.
vi. Mayor desempeño en el equipo.
vii. Mayor compromiso.
6. El entorno
Las fuerzas ambientales representan un papel importante al moldear las acciones de
los gerentes..
6.1. Ambiente externo.
Factores y fuerzas que afectan el desempeño de la organización.
a) Entorno específico: fuerzas externas que afectan directamente las decisiones y
acciones de los gerentes.
a. Clientes. Depende de lo que desean. Papel fundamental en una
organización.
b. Proveedores. Un gerente siempre buscará los suministros más baratos.
Si éstos se retrasan o hay problemas con ellos hará que el gerente
modifique algunas decisiones.
c. Competidores. Es absurdo no fijarse en la competencia.
d. Grupos de presión. Ambientalistas, tipo como los PETA, aquellos que
están en contra de McDonald’s.
b) Entorno general: amplias condiciones que afectan a la organización. Se deben
considerar siempre.
a. Condiciones económicas.

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b. Político-legales.
c. Socioculturales.
d. Demográficas.
e. Tecnológicas.
f. Globales.
6.2. Cómo afecta el entorno a los gerentes.
A través de la incertidumbre ambiental A través de las relaciones con partes
interesadas.
 Grado de cambio: dinámico o
estable.
 Grado de complejidad ambiental:
simple o complejo.
 Son todos los elementos del
entorno de una organización.
 A los gerentes les interesa la
administración con estas partes
porque al hacerlo conduce a
resultados deseables. Además es
lo correcto.
PROCESO PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LAS RELACIONES ENTRE LAS
PARTES INTERESADAS:
1. Identificar las partes interesadas.
2. Determinar sus intereses e inquietudes.
3. Decidir el grado de crítica de éstas.
4. Determinar cómo
administrarlas.