Budzetowanie w xxi wieku

1. Budżetowanie czy skutecznie spełnia swoją rolę w obecnych czasach?

2. Spis treści Rola budżetu w organizacjach, klasyczny proces tworzenia budżetu Wpływ budżetu na skuteczność zarządzania i kulturę organizacyjną firmy Jak zbudować skuteczną architekturę zarządczą z pominięciem budżetu 2

3. Budżet po raz pierwszy skonstruowano w latach 20-tych jako narzędzie wspierające zarządzanie kosztami i płynnością finansową W latach 20-tych zaczęły się tworzyć duże organizacje, które potrzebowały narzędzi do zarządzania kosztami Co najmniej do późnych lat 60-tych pojęcia takie, jak wartość firmy, satysfakcja klienta czy też rynkowa konkurencja nie były istotnym zmartwieniem Zarządów firm. W tych czasach firmy często były zorientowane wewnętrznie (production driven), a nie na satysfakcję klienta (customer driven). 3

4. Tradycyjny proces budżetowania Misja firmy Strategia firmy W wielu organizacjach brak jest jasno sformułowanej strategii a tym samym procesu zarządzania strategicznego „Budżetowanie” Budżet Cele i nagradzanie Plany działań Alokacja zasobów Koordynacja Brak strategii istotnie utrudnia formułowanie rozwojowych celów i tym samym najlepszą alokację zasobów z punktu widzenia tworzenia wartości firmy „Realizacja” Kontrola Źródło: „Beyond Budgeting” 4

5. Budżet, przynajmniej w teorii, umożliwia decentralizację zarządzania 1 Ustalenie celów przychodów i kosztów – zysku firmy 2 Alokacja zasobów 3 Decentralizacja zarządzania”, budżety BU i departamentów – menedżerowie poruszają się w ramach przyznanych im budżetów 4 Monitorowanie wyników w oparciu o przyjęty baseline 5 Powiązanie systemów wynagradzania z celami budżetowymi 6 Rozliczenia wewnętrzne – wewnętrzny rynek usług 7 Proces budżetowania stymuluje do myślenia o czynnikach kosztotwórczych Źródło: „Beyond Budgeting” 5

6. Podejście do tworzenia budżetu – często spotykany kalendarz budżetowania Kontroling przesyła wytyczne do budżetowania oraz formaty planistyczne sierpień Konsolidacja budżetu – powstaje I wersja budżetu wrzesień październik Tworzenie budżetów w spółkach, jednostkach biznesowych Pod wpływem presji czasowej ostatnie (często istotne) zmiany wprowadza kontroling listopad Grudzień II runda budżetowania – zazwyczaj presja na zwiększenie przychodów i redukcję kosztów I sesja budżetowa II sesja budżetowa Zatwierdzenie budżetu przez radę nadzorczą 6

7. Proces budżetowania 1 Planowanie Strategiczne 2 Wyznaczanie celów 3 Planowanie operacyjne Planowanie finansowe Wyrażenie planów operacyjnych w wartościach pieniężnych Wokół celów biznesowych Taktyki realizacji celów Źródło: Best practices in planning and management reporting 4 5 Raportowanie 6 Opracowanie prognoz (forecasts) • Prognozy • Opcje działań korygujących • Istotne odchylenia • Analiza przyczyn 7

8. Jak można uzyskać większą skuteczność, jakie dylematy często mają firmy działając w oparciu o budżet 1 Jak szczegółowo budżetować? 2 Budżetowania top-dwn czy bottom up? 3 Jak poprawić proces budżetowania? 4 Jakie wyznaczać cele? 5 Co to znaczy dobry forecast? 6 Jak skutecznie powiązać budżet z systemami oceny i premiowania 7 Skuteczne raportowanie 8 Balans pomiędzy dyskusją o budżecie a dyskusją strategiczną 9 Jak lepiej delegować uprawnienia i podejmowanie decyzji? Źródło: „Beyond Budgeting” 8

9. Wyznaczanie ambitnych celów Brak kierunku Konkurencyjne cele Wyalienowane kierownictwo Błędny cel Firma nie ma wizji tego, czym chce być; każdy robi to, co uważa za najlepsze Kierownictwo firmy ma wizję rozwoju i strategię, ale nie zakomunikowało ich pozostałej części organizacji Różne grupy w firmie mają różne wizje i strategie realizacji celów podstawowych Firma obrała sobie cele, których realizacja nie zapewnia rozwoju ani tworzenia wartości 9

10. Wyznaczanie celów – jak ambitne powinny być cele? Efektywność benchmarking Wewnętrzne możliwości Cele powinny balansować obie zmienne Obecny poziom efektywności czas Źródło: Best practices in planning and management reporting 10

11. Proces budżetowania – planowanie strategiczne i wyznaczanie celów Cel • Analiza rynków i konkurencji Utrzymać wzrost sprzedaży na poziomie 20% • Benchmarking Źródło: Best practices in planning and management reporting Mierniki Wzrost przychodów Taktyki Zwiększyć sprzedaż dla obecnych klientów Zdobyć nowych klientów • Ocena kompetencji i kierunków rozwoju organizacji • Decyzje o kierunkach rozwoju firmy Krytyczny czynnik sukcesu Przychody z nowych klientów Rozwinąć nowe kanały dystrybucji Zidentyfikować nowych klientów 11

12. Cele powinny zostać przełożone na konkretne inicjatywy Karta scoringowa – ułatwia wybór projektów i kierunkuje dyskusję strategiczną Przykład 1. c. V. a. b. c. Wykorzystanie istniejącej wiedzy i zasobów technologicznych Możliwość brand extention (Herbapol lub inne) Kryteria finansowe NPV (wartość bieżąca) Marża brutto Kontrybucja 3. 4. 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 1. 2. 3. 4. ## ## ## ## ## ## ## ## ## CEL ZREALIZOWANY b. Dopasowanie strategiczne Zgodność projektu ze strategią firmy Możliwość sprzedaży w aptece i mass markecie Przewaga konkurencyjna Koncept oferuje unikalne korzyści klientom Lepszy niż produkty konkurencyjne Dostarcza wyjątkową wartość za rozsądną cenę Atrakcyjność rynku Wielkość rynku Wzrost rynku Koncentracja (liczba konkurentów) Udział produktów ziołowych w rynku Kompetencje Herbapolu Lublin Wykorzystanie dotychczasowych zasobów marketingowych, sprzedażowych i dystrybucyjnych CEL NIE ZREALIZOWANY I. a. b. II. a. b. c. III. a. b. c. d. IV. a. 2. Średnia realizacja celów Waga Ocena ważona 10% 0,20 25% 0,95 30% 0,93 10% 0,40 25% 0,58 2,0 4,0 0,0 3,8 4,0 3,5 4,0 3,1 2,5 3,5 2,5 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 2,3 1,5 3,0 2,5 Ocena ważona 3,06 12

13. Proces budżetowania – planowanie operacyjne to omówienie taktyk / sposobów realizacji celów i wycena finansowa wybranych taktyk Przykład Strategia zakłada zwiększenie przychodów poprzez realizację konkretnych celów oraz inicjatyw 30 Wariant z realizacją wypracowanej strategii 220 mln Wariant bazowy (kontynuacja obecnych działań) 20 60 60 130 130 90 mln Większa konkurencja Wpływ strategii [opcji oraz inicjatyw strategicznych] na przychody firmy Niższe ceny Recesja na rynku Wsparcie nowego kanału dystrybucj i Rozwój nowego segmentu usług Rebrandin Koszt g i line wdrożenia extention opcji strategiczny ch Lista inicjatyw strategicznych 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Budżet Odp. Zakup sprzętu i przeszkolenie pracowników 10 JK RNS1 Reorganizacja sprzedaży pod kątem nowego segmentu 15 WK RNS2 Przygotowanie usługi do uruchomienia 20 WM RNS3 Inicjatywa Symbol 13

14. Podejścia do planowania Podejście w oparciu o taktyki Tradycyjnie Cel Cel Jakie taktyki powinniśmy wdrożyć? Jak musi wyglądać budżet aby zrealizować cel? Jakie przyniosą one rezultaty? Czy pozwolą nam zrealizować cele? 14

15. Proces budżetowania – planowanie finansowe  Szczegółowość planowania  Bottom up czy top down  Najważniejsze są przychody ze sprzedaży  Zmapowanie pozycji z Zakładowym Planem Kont  Dobre definicje pozycji planistycznych 15

16. Proces budżetowania – planowanie finansowe – logiczny podział alokacji środków Cel Wpływ na realizację celu Utrzymywanie bieżących operacji Źródło: Best practices in planning and management reporting Poprawa bieżących operacji Nowe inicjatywy 16

17. Proces budżetowania – planowanie finansowe – logiczny podział alokacji środków Co to znaczy, „że mamy dobry budżet na przyszły rok”? 17

18. Proces budżetowania – format raportów i prezentacji jest bardzo ważny -10% 3 25 20% 53 12 Change in contribution Zmiana w kontrybucji w stosunku do roku poprzedniego 29 -15% 42 40% -5% 0% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% -20% -40% -60% -80% -100% 13 1 -120% -140% C hange in sales Zmiana sprzedaży w stosunku do roku poprzedniego 18

19. Proces budżetowania – istotne aspekty raportowania  Forma i czytelność raportu  Szczegółowość raportu  Przygotowywanie i dystrybucja / czas dostępności raportu a termin zamknięcia miesiąca  Wiarygodność i jakość informacji  Rola narzędzi IT  Pracownicy potrafią korzystać z narzędzi Informacja zarządcza (raporty) musi wspierać podejmowanie decyzji 19

20. Proces budżetowania – statyczny czy rolling forecast Prognoza Q1 Tradycyjny proces prognozowania Prognoza Q2 Prognoza Q3 Prognoza Q1 Rolling forecast Prognoza Q2 Prognoza Q3 Źródło: Best practices in planning and management reporting 20

21. Proces budżetowania – Fact based forecasting Założenie 1 Założenie 2 Założenie 3 Budżet bazowy Źródło: Futurion 21

22. Proces budżetowania – istotne założenia przy prognozowaniu  Szczegółowość forecastowania  Wiarygodność forecastu  Scenariusze „what if” - proces merytorycznej dyskusji o bieżących możliwościach i ryzykach  Prowadzi do podejmowania decyzji 22

24. Menedżerowie wiedzą, że o budżet należy walczyć – z tego względu wykształciły się w wielu organizacjach niezbyt etyczne zachowania 1 „Zawsze negocjuj najniższe cele i najwyższe nagrody” 2 „Zawsze walcz o swój bonus” 3 „Zawsze walcz o większe zasoby niż potrzebujesz spodziewając się, że otrzymasz właśnie tyle ile rzeczywiście chcesz” 4 „Cele sprzedażowe ważniejsze niż satysfakcja klienta” 5 „Staraj się wydać możliwie wszystko co masz w budżecie” 6 „Zawsze miej wytłumaczenie dla negatywnych odchyleń” 7 „Nigdy nie podawaj rzeczywistych prognoz” 8 „Staraj się zrealizować budżet i go nie przekraczać” 9 „Unikaj ryzyka” Źródło: Best practices in planning and management reporting 24

25. „Proces budżetowania był pustym rytuałem, prawie abstrakcją. Ludzie bardzo ciężko nad nim pracowali a i tak użyteczność tej pracy była niewielka. Strategiczne plany poszczególnych spółek miały po kilka centymetrów grubości i były pełne danych o produktach i innych aspektach działalności, ale dane te w ogóle nie miały strategicznego charakteru. Plan operacyjny był wyłącznie ćwiczeniem w oparciu o liczby z bardzo małą uwagi poświęconą planom wzrostu, rynkom, satysfakcji klienta, efektywności czy jakości.” Larry Bossidy, CEO Allied-Signal 1991 25

26. Począwszy od lat 80-tych obserwujemy gwałtowny wzrost efektywności – jak wpływa to na dość statyczny proces budżetowania Produktywność 1981 = 100 200 Produkcja 190 180 170 160 150 Usługi 140 130 120 110 100 1981 1983 Źródło: Best practices in planning and management reporting 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 26

27. Czy narzędzie „wymyślone” w latach 20-tych może być ciągle skuteczne w dynamicznie zmieniającym się świecie i dynamicznym podejściu do konkurowania Stabilna, ciągła zmiana Nieprzewidywalne, dynamiczne zmiany  Akcjonariusze wymagają inkrementalnego wzrostu  Kapitał finansowy dominuje  Stabilna innowacja  Ceny odzwierciedlają koszty   Klienci są lojalni  Dominuje kapitał intelektualny Inwestorzy i „regulatorzy” ignorują etyczne standardy  Wysokie tempo innowacji Globalizacja  Klienci podążają za jakością  Źródło: „Beyond Budgeting” Akcjonariusze oczekują „bestin-class” wyników  1960  Inwestorzy i „regulatorzy” oczekują wysokich standardów etycznych 1970 1980 1990 2000 2010 2020 2030 27 27

29. Jeśli z budżetem związanych jest tak wiele dylematów, to czy można wdrożyć system bardziej skuteczny? 29

30. Coraz więcej firm widzi potrzebę stworzenia skuteczniejszych systemów zarządzania i odejście od tradycyjnego budżetowania Takim organizacjom jak: Francuska firma chemiczna o przychodach przekraczających 7 miliardów dolarów, zatrudniająca ponad 27 000 pracowników – porzuciła budżetowanie w 1999 roku Duńska firma petrochemiczna o obrotach ponad 4 miliardy dolarów – porzuciła budżetowanie w 1995 roku Szwedzki bank o obrotach powyżej 2 miliardów dolarów i sieci ponad 600 oddziałów na terenie Skandynawi General Electric praktycznie nigdy nie prowadził klasycznego procesu budżetowania Udało się stworzyć skuteczne systemy zarządzania pozwalające im osiągać pozycje lidera w swoich sektorach działania Źródło: „Beyond Budgeting” 30

31. System zarządzania w Rhodia S2 Średnioterminowy Benchmarking i ocena Cykl Strategiczny potencjału poprawy „Wyznaczenie kierunku rozwoju biznesu” Formułowanie celów 3-5 letnia Przegląd strategii S3 średnioterminowych perspektywa i identyfikacja S1 i zasad czynników wartości krocząca wynagradzania Uzgodnienie i priorytetyzacja inicjatyw S4 S1 Krótkoterminowy cykl operacyjny „Zarządzanie biznesem” Management information System • Szybko dostępne dane rzeczywiste • Rolling forecast • Trendy i średnie ruchome • KPI’s Zarządzanie inicjatywami S4 Zarządzanie operacyjne 5 kwartałów perspektywa krocząca Ocena efektywności S2 działania Decyzje odnośnie wymaganych działań operacyjnych Źródło: „Beyond Budgeting” S3 31

32. System zarządzania w Borealis • Wspiera formułowanie strategii i proces wyznaczania celów • Koncentruje organizację na najważniejszych rzeczach • Wspiera system motywacyjny • Pozwala uzyskać zawsze aktualne prognozy na przyszłość • Umożliwia podejmowanie decyzji wtedy, kiedy są one potrzebne Źródło: „Beyond Budgeting” Balanced Scorecard Rolling Forecast Activity Based Costing Monitorowanie kosztów stałych • Pozwala lepiej zrozumieć czynnik i działania generujące koszty • Monitorowanie regularne trendów i wskaźników jest wystarczające 32

33. Balanced Scorecard – ogólna logika Rentowny wzrost Finanse Klient To są wyniki doskonałych procesów i właściwego zarządzania kapitałem intelektualnym Osiągamy znaczący udział w rynku Lojalni Klienci Procesy Projektowanie i wdrażanie nowych produktów Zarządzanie jakością Tymi elementami możemy zarządzać bezpośrednio Rozwój Profesjonalizm w zarządzaniu Kompetentni, dobrze wyszkoleni i zaangażowani ludzie Dobry system motywowania i nagradzania 33

34. System zarządzania w Svenska Handelsbanken Benchmarking i wynikające z niego cele System motywacyjny Wewnętrzne ceny transferowe Zintegrowany system zarządzania Wewnętrzny benchmarking (KPI’s) Plany działań Rolling Forrecast Źródło: „Beyond Budgeting” 34

35. Jakie są elementy wspólne systemów zarządzania zaprezentowanych firm? 35

36. Najważniejsze zasady zintegrowanych systemów zarządzania bez wykorzystania budżetu WYZNACZANIE CELÓW 1 Rekomendowane wykorzystanie benchmarkingu 6 POMIAR I KONTROLA Szybko dostępna informacja promująca wzajemne uczenie się i wzmacniająca etyczne zachowania 5 2 MOTYWACJA I NAGRADZANIE Bazuje na celach w oparciu o zewnętrzny benchmarking Ciągły proces adaptacyjny 3 KOORDYNACJA Praca zespołowa 4 PROCES FORMUŁOWANIA STRATEGII Proces ciągły ZARZĄDZANIE ZASOBAMI Zasoby dostępne na żądanie Źródło: „Beyond Budgeting” 36

37. Wyznaczanie ambitnych celów 1 Brak powiązania wyznaczonych celów z systemem wynagradzania – „Menedżerowie zachęcani do podejmowania „inteligentnego ryzyka” Cele wyznaczane w oparciu o zewnętrzny benchmarking – jeśli benchmarki zostaną ustalone w zasadzie znika często „polityczny” proces wyznaczania celów Cele wyznaczane w oparciu o wewnętrzny benchmarking 37

38. System oceny efektywności w oparciu o „nienegocjowalne” parametry 2 Wynik ważony Miernik (KPI) Waga Wynik Wzrost vs. rok poprzedni 20 50 10 Wzrost vs. konkurencja 20 40 8 Zysk vs. rok poprzedni 20 60 12 Zysk vs konkurencja 20 50 10 Kapitał obrotowy vs rok poprzedni 10 80 8 Ocena jakościowa vs rok poprzedni 10 60 6 54% System wynagradzania niezwiązany z procesem parametryzowania stałych celów oraz nie związany z procesem przygotowywania prognoz Często system wynagradzania oparty jest jednocześnie o wyniki firmy, wynik BU w którym dany pracownik pracuje i wynikach indywidualnych pracownika Źródło: „Beyond Budgeting” 38

39. Zarządzanie dostępnością zasobów 4 Jeśli odpowiedzialność została skaskadowana na niższe poziomy organizacji wówczas menedżerowie potrzebują szybkiego dostępu do wymaganych zasobów  Zasoby alokowane w oparciu o zakładane parametry KPI  Wewnętrzny rynek na wybrane zasoby  Szybka akceptacja dla atrakcyjnych projektów (rozróżnienie ścieżek akceptacji dla większych i mniejszych projektów) Źródło: „Beyond Budgeting” 39

40. Koordynacja działań 5  Duży nacisk na sprawną komunikację  Wszystkie elementy systemów zarządzania są w przemyślany sposób ze sobą powiązane Źródło: „Beyond Budgeting” 40

41. Jak podejść do wdrożenia, kiedy najlepiej zacząć i ile to może potrwać? 41

42. Decentralizacja zarządzania wydaje się być koniecznością dla wdrożenia bardziej skutecznych systemów zarządzania 1 6 Wartości i ramy w jakich menedżerowie mogą się poruszać 2 Otwarta i etyczna kultura tworzenia i dostępu do informacji Wzmacnianie klimatu dążenia do wysokiej efektywności Kultura zespołowej odpowiedzialności za wyniki 5 3 Orientacja na satysfakcję klienta 4 Źródło: „Beyond Budgeting” Delegowanie podejmowania decyzji Praca zespołowa 42

43. Kroki wdrożenia 1 Potwierdzenie konieczności dokonania zmiany, wizja zmiany 2 Przekonanie kluczowych osób w organizacji 3 Rozpoczęcie wdrożenia 4 Zbudowanie zintegrowanego modelu 5 Szkolenia ludzi 6 Redefinicja roli finansów Źródło: „Beyond Budgeting” 43

44. Włodzimierz Makowski, tel. (22) 322 68 88, Wlodzimierz.Makowski@mddp.pl

Budzetowanie w xxi wieku

Budzetowanie w xxi wieku

Recomendados

Más contenido relacionado

Was ist angesagt?

Was ist angesagt?(9)

Destacado

Destacado(8)

Similar a Budzetowanie w xxi wieku

Similar a Budzetowanie w xxi wieku(20)

Budzetowanie w xxi wieku