Om5

INDICE

CAPITULO I: PROYECTO DE INVESTIGACIÓN:
1.1.REALIDAD PROBLEMÁTICA
1.2.OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo General
1.2.2 Objetivos Específicos
1.2.2.1 Objetivos Específicos a Nivel Operacional
1.2.2.2 Objetivos Específicos a Nivel Táctico
1.2.2.3 Objetivos Específicos a Nivel Estratégico
1.3.FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
1.4.VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:
1.4.1. Variable Independiente
1.4.2.Variable Dependiente
1.5.ANTECEDENTES
1.6.TIPO DE INVESTIGACIÓN
1.7.HIPÓTESIS:
1.8.JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:
1.8.1 Justificación Científica
1.8.2 Justificación Organizacional
1.8.3 Justificación Económica
1.8.4 Justificación Tecnológica
1.9.POBLACIÓN Y MUESTRA
1.9.1. Población
1.9.2. Muestra
1.10.DISEÑO DE CONSTRATACION
1.11.INDICADORES POR NIVEL
1.12.ANÁLISIS DE ENTREVISTAS

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
2.1. TEORÍA DE LA MIPE
2.2. TEORIA DEL ÁREA DE LA EMPRESA
2.3. TEORIA DE NUEVA TECNOLOGÍA

CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: APLICACIÓN DE
LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES –
MIPE
3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL
3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas,
oportunidades y soluciones viables
3.1.1.1.1. Problemas a nivel Operacional
3.1.1.1.2. Problemas a Nivel Táctico
3.1.1.1.3. Problemas a Nivel Estratégico
3.1.1.1.4. Oportunidades
3.1.1.1.5. Visión y Misión de la Empresa
3.1.1.1.6. Visión y Misión del Área de Ventas
3.1.1.1.7. FODA de la Organización
3.1.1.1.8. FODA del área de la Organización
3.1.1.1.9. Requerimientos a nivel Operacional, Táctico y
Estratégico
3.1.1.1.10. Factores Externos e Internos
3.1.1.1.11. Soluciones viables sistémicamente a nivel
operacional, táctico y estratégico
3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto
Organizacional
3.1.1.2.1. Descripción Centralizada en el Área de la
Organización
3.1.1.2.2. Modelo de Unidades Organizacionales
3.1.1.2.3. Modelo de Casos de Uso del Negocio
3.1.1.2.4. Agentes Internos y Externos
3.1.1.2.5. Stakeholders
3.1.1.2.6. Recurso de Hardware del área de la empresa
3.1.1.2.7. Recursos de software
3.1.1.2.8. Reglas del Negocio
3.1.1.2.9. Criterios de Valoración
3.1.1.2.10. Actual Cultura Organizacional del Área
3.1.1.3. Plantilla OM3 del Modelo de Organización:
Descomposición de Tareas
3.1.1.3.1. Descomposición de Tareas a Nivel Operacional

3.1.1.3.2. Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel
Operacional
3.1.1.3.3. Diagrama de Actividades propuesto a Nivel
Operacional
3.1.1.3.4. Descomposición de Tareas a Nivel Táctico
3.1.1.3.5. Diagrama de Casos de Uso Propuesto a Nivel
Táctico
3.1.1.3.6. OM3 Descomposición de Tareas a Nivel
Estratégico
3.1.1.3.7. Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico
3.1.1.3.8. Diagrama de Actividades Propuesto nivel
estratégico
3.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del
Conocimiento en el Nivel Operacional, Táctico y
estratégico
3.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad
del Proyecto
3.1.2. MODELO DE TAREAS
3.1.2.1. Modelo de Tareas a Nivel Operacional
3.1.2.2. Modelo de Tareas a Nivel Táctico
3.1.2.3. Modelo de Tareas a Nivel Estratégico
3.1.3. MODELO DEL AGENTE
3.1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN
3.1.4.1. Modelo de Comunicación Operacional, Táctico y
Estratégico por proceso.
3.1.5. MODELO DEL CONOCIMIENTO
3.1.5.1. Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional
3.1.5.2. Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico
3.1.5.3. Modelo del Conocimiento a Nivel Estratégico
3.1.5.4. Bases de Conocimientos para evaluar cada proceso
a nivel operacional, táctico y estratégico
3.2. FASE 2 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE
PROCESOS EMPRESARIALES: NIVEL ESTRATÉGICO
3.2.1. Objetivo de la Fase 2
3.2.2. Mapa Estratégico
PROCESOS EMPRESARIALES: NIVEL TÁCTICO PARA LA TOMA
DE DECISIONES

3.3.1. Objetivo de la Fase 3 de MIPE
3.3.2. Diagrama y Examinador del Cubo
PROCESOS EMPRESARIALES:
3.4.1. Evaluación de Software
3.5. FASE V DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE
PROCESOS EMPRESARIALES:
3.5.1. BALANCED SCORECARD

CAPITULO IV: ANALISIS DE RESULTADOS

4.1. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERACIONAL
4.2. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL TACTICO
4.3. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL ESTRATEGICO

CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CAPITULO VI: LINKOGRAFÍA Y BIBLIOGRAFÍA

ANEXOS

“METODOLOGIA INTEGRADORA DE
PROCESOS EMPRESARIALES
APLICADO AL AREA DE VENTAS DE
LA EMPRESA La Empresa Comercio y
Distribución “HALLIMAR” S.C.R.L

CAPITULO I: PROYECTO DE

CAPITULO I: PROYECTO DE INVESTIGACIÓN


La Empresa Comercio y Distribución “HALLIMARÓ
S.C.R.L, dedicada a la venta de artefactos de línea
blanca y marrón exclusivamente de Panasonic, siendo
su distribuidor directo en el departamento de
Lambayeque. Teniendo como mercado principal a las
personas y empresas comercializadoras de línea blanca
y marrón de Lambayeque.

1.2.OBJETIVOS

1.2.3 Objetivo General

Identificar los principales problemas en la Empresa
“Hallimar SCRLÓ en el Área de Ventas para plantear
soluciones viables, para un mejoramiento continúo de la
calidad del producto y servicio en la venta de artefactos
de línea Blanca y Marrón exclusivamente de Panasonic
para cubrir las expectativas de mercados exigentes.
1.2.4 Objetivos Específicos

• Identificar los principales procesos y las actividades de
cada proceso en el área de ventas de la Empresa
“Hallimar SCRLÓ
• Describir las principales funciones que se realizan en los
procesos de la Empresa “Hallimar SCRLÓ.
• Identificar los principales problemas en cada proceso de
la Empresa “Hallimar SCRLÓ

1.2.4.1 Objetivos Específicos a Nivel Operacional

Procesar cartera de proveedores.

• El Dpto. de Compras anualmente renueva la cartera de
proveedores.
Es política de la empresa registrar al nuevo proveedor
en la cartera de proveedores.
• La empresa estipula que si un proveedor acumula tres
faltas se le da de baja en la cartera de proveedores.
• Es responsabilidad del proveedor remitir la actualización
de sus datos y sus productos cada vez que se cambien.

Procesar la evaluación de la “lista de productos de
reposiciónÓ
• Almacén elabora la L.P.R y la remite a compras.
• Compras evalúa la L.P.R. priorizando la compra según
grado de priorización (Alto / Medio / Bajo).

Procesar la solicitud de cotización (S.C)
• Compras seleccionas del catalogo de proveedores que
pueden abastecer los productos de la L.P.R.
• Compras elabora la S.C.
• Compras remite la S.C a los proveedores vía e-mail.

Procesar las Ordenes de Compra (O / C)
• Compras evalúa las cotizaciones de proveedores y
selecciona a los proveedores.
• Compras elabora la O / C
• Compras remite la O / C a los proveedores
seleccionados.

Procesar el control de las cuentas por pagar a
proveedores.

• Compras da visto bueno a las facturas y guías de
remisión recepcionadas de los proveedores basándose
en la O / C.
• Compras remite la factura de proveedores a
contabilidad y entrega la guía con visto bueno al
proveedor para que el proveedor entregue los
productos a almacén.
• Contabilidad paga a proveedores vía cheque bancario si
el importe es > 1000 y vía caja chica caso contrario, se
trabaja con el BCP.

1.2.4.2 Objetivos Específicos a Nivel Táctico

• Algunos proveedores no tienen actualizados sus datos y
sus productos en la C.P.
• No se esta penalizando a los proveedores de acuerdo a
la política decretada en al empresa, es decir ya existen
algunos proveedores con tres faltas y no se les da de
baja.
• Algunos nuevos proveedores han querido participar en
licitaciones y no han estado registrado en la cartera de
proveedores.

reposiciónÓ
• A veces almacén no remite oportunamente la L.R.P.
• En algunos casos compras no tiene la información para
priorización de la compra.

• Algunos precios de productos de proveedores no están
actualizados en la C.P.
• A veces se elabora la S.C a destiempo.
• A veces no se remite la S.C al proveedor
oportunamente.

• En algunos casos la O / C se elabora a destiempo
debido a que no tenemos las cotizaciones de todos los
proveedores solicitados.
• A veces no se toma en cuenta al proveedor que tiene
los mejores precios debido a corrupción.

proveedores.
• En algunos casos (no muy frecuentes) compras a dado
visto bueno a una factura que no esta cien por ciento
correlacionada con la guía de remisión.
• Se ha detectado que contabilidad entra en morosidad en
las cuentas por pagar.
• Existe algunos reportes mensuales con errores en los
datos registrados.

1.2.4.3 Objetivos Específicos a Nivel Estratégico

• Faltan estrategias para que algunos proveedores
actualicen sus datos y sus productos en la C.P.
• Faltan estrategias para penalizar a los proveedores de
acuerdo a la política decretada en la empresa, es decir
no deben haber proveedores con tres faltas que no se
les haya dado de baja.
• Faltan estrategias para que todos los proveedores que
participen en licitaciones estén registrados en la cartera
de proveedores.

reposiciónÓ
• Faltan estrategias para que almacén remita
oportunamente la L.R.P.
• Faltan estrategias para que compras tenga información
para la priorización de la compra.


• Faltan estrategias para que los precios de productos de
proveedores estén actualizados en la C.P.
• Faltan estrategias para que elaborar la S.C a tiempo.
• Faltan estrategias para remitir la S.C al proveedor
oportunamente.

• Faltan estrategias para que la O / C sea elaborada a
tiempo.
• Faltan estrategias para que se tome en cuenta al
proveedor que tiene los mejores precios.

proveedores.
• Faltan estrategias para que compras no tenga errores
en el visto bueno de las facturas respecto a las guía de
remisión.
• Faltan estrategias para que contabilidad no entre en
morosidad en las cuentas por pagar.

1.2.4.4. Otros objetivos a nivel operacional en el área.

• Contar con personal adecuadamente capacitado.

• Brindar instrumentos de seguridad en el área de
producción.

• Crear un sistema web, que facilite el control del área de
producción

1.2.4.5. Otros objetivos a nivel táctico en el área

• Crear reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos de las veces que se capacita al
personal.

gráficos comparativos de los implementos de seguridad.

gráficos comparativos de sistemas en la web.

1.2.4.6. Otros objetivos a nivel estratégico en el área

• Generar estrategias para mejorar la capacitación de los
colaboradores.

• Crear estrategias para mejorar y establecer el uso de
implementos de seguridad

• Realizar estrategias para implementar un sistema web
en el área.

1.3.FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿En qué medida la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos

Empresariales aplicada a la Empresa “HALLIMAR SCRL” en el Área de

Ventas para plantear soluciones viables sistemáticamente con las nuevas

tecnologías?

1.4.VARIABLES DE INVESTIGACIÓN
1.4.1. Variable Independiente
Es la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales con las nuevas tecnologías
1.4.2.Variable Dependiente
Gestión del Área de Ventas

CODIMA S.C.R.L. Se inicia en el año 2006 con el número
de RUC Nº 20479933937 como una pequeña empresa
ubicada en la calle Luis Gonzales Nº 415 en la provincia de
Chiclayo en el departamento de Lambayeque, Gerenciado
por la señora Carmen Carrillo Bernilla. La cual empezó con
un solo punto de venta en sus inicios, la cual le permitió
empezar en el mundo comercial de Lambayeque y ser una
empresa distribuidora autorizada por Panasonic Perú.

En el 2007, la empresa logra captar clientes en la región
por sus ofertas y atención a sus clientes, logrando un
incremento en sus ventas y servicios ofrecidos, lo que
lleva a tomar la decisión de reubicar su empresa,
llevándolo a ubicarse en la calle Lora y Cordero Nº 814 -
Chiclayo, un sitio más céntrico y más estratégico para sus
ventas.

En el 2008 Debido a la gran cantidad de demanda, esta
empresa opta por aperturar una sucursal en la ciudad de
Jaén con el nombre de CODIMA S.C.R.L. y proyectándose
ampliar su empresa en otras ciudades del norte en la
cuales el comercio tenga un ingreso fuerte en su
economía.

En el 2009, opta por cambiar su Razón Social en la ciudad
de Chiclayo por “HALLIMARÓ S.R.L. con número de RUC
20480080115 y dejando a la sucursal de Jaén con el
nombre de CODIMA S.C.R.L.

1.6.ANTECEDENTES.
Titulo: Definición de una metodología para el desarrollo de
sistemas multiagentes.
Autor: Carlos Ángel Iglesias Fernández.
Director de Tesis: Dra. Mercedes Garijo Ayestarán y Dr. José
Carlos Gonzales Cristóbal.
Lugar: Universidad Politécnica de Madrid – España
Año: 1998
Objetivo General: Esta tesis define una metodología para el
desarrollo de sistemas
multiagente, integrando técnicas de ingeniería del
conocimiento, ingeniería software
orientada a objetos e ingeniería software de protocolos.
Objetivos Específicos: Son los siguientes:
• La metodología debe estar documentada: el
procedimiento de uso de la metodología está contenido
en un documento o manual de usuario.
• La metodología debe ser repetible: cada aplicación de la
metodología es la misma.

• La metodología debe ser enseñable: los procedimientos
descritos tienen un nivel suficientemente detallado y
existen ejemplos para que personal cualificado pueda
serinstruido en la metodología.
• La metodología debe estar basada en técnicas probadas: la
metodología implementa procedimientos fundamentales
probados u otras metodologías más simples.La
metodología debe ser validada: la metodología ha
funcionado correctamente en ungran número de
aplicaciones.
• La metodología debe ser apropiada al problema que
quiere resolverse.
Comentario: Esta tesis doctoral muestra las ventajas
competitivas de utilizar la
Metodología Commonkads de la Ingeniería del Conocimiento
que a la vez aplica una
variante de los seis modelos que utiliza Commonkads. La
metodología está documentada, repetible, enseñable, basada
en técnicas probadas, validada etc.
**
Titulo: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE
para Apoyar la Toma de Decisiones en el C.E. Juan Pablo
Vizcardo Guzmán del Distrito de La Victoria de
Chiclayo.
Autor: Luis Humberto Ipanaqué Muñoz
Director de Tesis: Ing. Carlos Chávez Monzón, autor de la
Metodología MIPE.
Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo
-Perú
Año: 2005.
Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación
es determinar la factibilidad de Implementar la Metodología

MIPE para Apoyar la Toma de Decisiones en el C.E. Juan
Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito de La Victoria de Chiclayo.
Objetivos Específicos:
• Aplicar la Ingeniería del Conocimiento para desarrollar
los modelos organizacionales, de Tareas, de agentes,
de comunicación, de conocimiento, de diseño de
interfaces.
• En el Nivel Estratégico: Diseñar el mapa estratégico con
inductores estratégicos aplicado a la Gestión de
Matriculas y Notas.
• En el Nivel Táctico: Aplicar cubos multidimensionales con
OLAP para mejorar la toma de decisiones en los
procesos académicos del C.E. Juan Pablo Vizcardo
Guzmán del Distrito La Victoria de Chiclayo.
G En el Nivel operacional: Procesar la publicación del
cronograma de matrícula y en otros medios, Automatizar para
reducir la demora de la matrícula, Automatizar la entrega de
notas, Control de distribución de aulas vía gráficos
estadísticos, Dar conocimiento sobre los trámites
administrativos o académicos, Dar conocimiento de los
servicios que el C.E. brinda, Brindar acceso a materiales de
estudio de parte de los estudiantes a través de la página
web.
En el Nivel de Indicadores de medición: Desarrollar el Tablero
de Mando Integrado para medir la integración de los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales.
Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo
utilizando la metodología MIPE, Integradora de Procesos
Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Se
llegó a demostrar que la metodología MIPE integra los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales bajo la gestión del

conocimiento en la Gestión Académica de la institución
educativa.
**
Titulo: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE
con e-CRM, utilizando nuevas tecnologías emergentes para
incrementar el nivel de clientes en el Hotel Costa del Sol
Autor: Cinthia Díaz Vega
Director de Tesis: Ing. Carlos Chávez Monzón, autor de la
Metodología MIPE
Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo
-Perú
Año: 2005.
Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación
es aplicar la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales con e-CRM para mejorar la administración de
las relaciones con los clientes del Hotel Costa del Sol de
Chiclayo.
Objetivos Específicos:
• Demostrar que la metodología MIPE integra los niveles
estratégicos, tácticos y
Operacionales relacionados con la Gestión de Marketing en el
Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
• Proponer patrones o prototipos de diseño a través del
análisis del sus agentes,Comunicaciones, tareas,
conocimientos para dar soluciones viables
sistemáticamentebajo la Gestión del Conocimiento a los
problemas de Marketing en el Hotel Costa delSol de
Chiclayo.
• En el nivel estratégico, elaborar un diagnostico y
direccionamiento estratégico en elárea de marketing.

• En el nivel táctico, implementar cubos con OLAP para
mejorar la toma de decisionesen el área de Marketing
en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
• En el Nivel transaccional, desarrollar e-CRM para
mejorar las relaciones con losclientes del Hotel Costa
del Sol de Chiclayo.
• Implementar un Tablero de Mando Integrado para medir
el desempeño medianteindicadores de la Gestión de
Marketing.

Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo
utilizando la metodología MIPE, Integradora de Procesos
Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Se
llegó a demostrar que la metodología MIPE con la Tecnología
Emergente e-CRM mejoró las
Relaciones con los clientes de Hotel Costa el Sol e integró los
niveles estratégicos, tácticos y operacionales bajo la gestión
del conocimiento en la Gestión de Marketing y aumento el
nro. de clientes.
1.7. TIPO DE INVESTIGACIÓN:

El tipo de investigación que realizaremos es cuasi
experimental por qué aplicaremos indicadores en un área
determinada.

El término cuasi significa:

Casi por lo que un diseño cuasi experimental casi alcanza
el nivel de experimental, el criterio que le falta para llegar a
este nivel es que no existe ningún tipo de aleatorización, es
decir, no hay manera de asegurar la equivalencia inicial de
los grupos experimental y control. Se toman grupos que ya
están integrados por lo que las unidades de análisis no se

asignan al azar ni por apareamiento aleatorio. La carencia
de aleatorización implica la presencia de posibles
problemas de validez tanto interna como externa.

• La validez interna se ve afectada por el fenómeno de
selección, la regresión estadística y el proceso de
maduración.

• La validez externa se ve afectada por la variable
población, es decir, resulta difícil determinar a qué
población pertenecen los grupos.

• La estructura de los diseños cuasi experimentales
implica usar un diseño solo con pos prueba o uno con
pre prueba- pos prueba.

En los Diseños Cuasi-experimentales:

El experimentador no puede hacer la asignación al azar de
los sujetos a los grupos experimentales y de control. Y si
puede controlar: cuándo llevar a cabo las observaciones,
cuándo aplicar la variable independiente o tratamiento y
cuál de los grupos recibirá el tratamiento. Aunque estos
diseños no garantizan un nivel de validez interna y externa
como en los experimentales, ofrece un grado de validez
suficiente, lo que hace muy viable su uso en el campo de la
educación y de la psicología. Estos diseños se subdividen
en:

• Diseño con grupo de control no equivalente y pre test,

1.8.HIPÓTESIS:

Aplicando la metodología integradora de procesos
empresariales se mejora la gestión en el Área de
Logística de la empresa HALLIMAR SCRL

1.9.JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:
1.9.1. Justificación Científica
Se justifica científicamente por qué se puede utilizar
como metodología para desarrollar sistemas de
información con enfoque sistémico y holístico e
integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales aplicando la Ingeniería y Gestión del
Conocimiento dentro del desarrollo del sistema de
información y que permita mejorar la toma de
decisiones con un pensamiento sistémico, con
homeostasis, equifinalidad, con equilibrio, con una
visión inter, multi y transdisciplinaria en la aplicación

de la Metodología Integradora de Procesos
empresariales con la Gestión del Conocimiento,
comprendiendo con profundidad sistémica los
problemas que se presentan en el desarrollo de
sistemas de información a nivel estratégico, táctico y
operacional, viendo a los requerimientos funcionales
como un ente integrado en los tres niveles.

Las empresas que buscan la competitividad, están
tratando de solucionar los problemas de la
integración de sistemas transaccionales del Nivel
Operativo dentro de los procesos empresariales,
pero queda pendiente solucionar la integración de los
niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo,
que realmente es el principal problema para el
desarrollo de las empresas. Para tal efecto se ha
creado una nueva metodología integradora de
procesos empresariales (MIPE) con un enfoque
holístico bajo la gestión del conocimiento siendo el
combustible para la innovación y el apalancamiento
en la creación de valor dentro de la integración de los
procesos empresariales en los niveles estratégicos,
tácticos y operacionales en el desarrollo de sistemas
de información.

En la actualidad el sector empresarial comercial,
industrial y de servicios requieren Sistemas de
Información que integren los niveles operacionales,
tácticos y estratégicos bajo la gestión del
conocimiento. Las empresas buscan que sus
estrategias se ejecuten y muchas veces hay
problemas para llevar las estrategias a la acción.

Desarrollando sistemas de información con la
metodología MIPE basada en la gestión del
conocimiento se podrá implementar aplicaciones de
Sistemas de Información y Tecnologías de
Información con un enfoque sistémico integracionista
u holístico en los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales y se marcará la diferencia con otras
metodologías porque aportará al modelamiento de
sistemas de información un enfoque holístico en la
integración de los procesos empresariales basado en
la gestión del conocimiento, que se contrastará con
la integración de los niveles estratégicos, tácticos y
operativos incluyendo medición de desempeños y
creación de valor dentro de la gestión en el Área de
Logística de la empresa HALLIMAR SRL

1.9.2.Justificación Organizacional
Se justifica desde el punto de vista organizacional por
que en la Fase de la Gestión del Conocimiento de la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales
(MIPE) describe el modelo de la organización,
identificando los problemas percibidos en la
organización en el área de aplicación del sistema de
información, así como las características del contexto
de la organización y suministra una lista de posibles
soluciones viables sistémicamente. Además se
analiza la estructura de la organización y del área de
aplicación, así como los procesos involucrados, el
personal, los recursos, el Know How o conocimiento
tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza
la cultura y el poder de la organización, los
Stakeholders o actores internos y externos, FODA del

área de aplicación del sistema de información (SI) a
desarrollar, los requerimientos funcionales, así como
el análisis y diseño de las principales tareas en el
proceso empresarial relacionado con el S.I., quién
realiza la tarea, donde se realiza la tarea, cual es
medio de conocimiento de la tarea, cual es la
intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia
de la tarea, si la tarea es usada en forma apropiada,
si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los
tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc.
La información que analiza la Gestión del
conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I.
dentro de la organización permitirá conocer al detalle
los problemas que presentan en cada una de los
procesos dentro del área de desarrollo del S.I. y así
poder solucionarlo con mayor facilidad los problemas
en el Área de Ventas de la empresa HALLIMAR SRL

1.9.3.Justificación Económica
Las empresas pueden minimizar sus costos de
procesos al tener aplicaciones transaccionales
integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico
y con los objetivos estratégicos relacionados,
obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por ende
mayor utilidad gracias a la implementación de MIPE
con MRP a la Gestión del Conocimiento a nivel
Estratégico, Táctico y Operacional en el Área de
Ventas de la empresa HALLIMAR SRL

1.9.4.Justificación Tecnológica

Desde el punto de vista tecnológico se justifica
porque MIPE en la fase I aplica la metodología

Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento,
utiliza las Nuevas técnicas emergentes para la
integración de los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales dentro del área donde aplica el
sistema de información, es decir, se aplica la Gestión
del Conocimiento con COMMONKADS (Common
Knowledge Analisys Design System).

En la Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías
de Estrategias en el área de producción, la cual
consideramos necesario al MRP (Manufacturing
Resouring Planning), o conocido también como
PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS DE
MANUFACTURA; que es un sistema de información
integrado que va más allá del MRP de primera
generación para sincronizar todos los aspectos del
negocio. MRPII coordina las ventas, compras,
manufactura, finanzas e ingeniería al adoptar un plan
de producción focal y utilizando una sola base de
datos unificad para planear y actualizar las
actividades de todos los sistemas.

El proceso implica: elaborar, a partir del plan general
de negocios, un plan de producción que especifique
cada mes los niveles generales de producción para
cada línea de productos para un horizonte de los
próximos uno a cinco años. Este plan afecta todos
los departamentos funcionales, se lleva a cabo en el
consenso de los ejecutivos, para quienes, acto
seguido, llega a ser el “plan de cazaÓ para las

operaciones de la empresa. Se espera entonces que
producción trabaje de acuerdo con los niveles de
compromiso, que el departamento de ventas venda a
esos niveles y finanzas asegure los recursos
financieros adecuados.

Guiado por el plan de producción, el programa
maestro de producción especifica cada semana las
cantidades que se deben fabricar de cada producto.
En este punto se realiza una verificación para
determinar si la capacidad disponible es
aproximadamente adecuada para sustentar el
programa maestro propuesto. Si no es posible, la
capacidad; o bien el programa maestro, deben ser
modificados. Después de que se ha elaborado un
programa realista, factible desde el punto de vista de
la capacidad, el siguiente paso es la ejecución del
plan; se generan los programas de compras y los
programas de taller. Estos se pueden determinar las
cargas de los centros de trabajo, los controles del
taller y las actividades de seguimiento de los
vendedores para asegurar si se implementará el
programa maestro.

Una de las aplicaciones del sistema MRP II es la
evaluación de diversas proposiciones de negocios. El
sistema puede simular como realizar las
adquisiciones y, por tanto, cómo afectan las cuentas
por pagar cuando se entrega la mercancía a los
clientes y hay cuentas por cobrar, cuál debe ser la
capacidad afectada por las revisiones.

1.10.POBLACIÓN Y MUESTRA

1.9.1. Población:

Todos los trabajadores de la empresa. Como un total de 5
personas.

1.9.2. Muestra

Se aplicó un muestreo no probabilístico intencionado en el
cual se seleccionó a todos los trabajadores de la Empresa
HALLIMAR ya que es menor a 30.

1.11.DISEÑO DE CONSTRATACIÓN

Investigación Cuasi- Experimental
El diseño de nuestra investigación es cuasi experimental;
ya que aplicaremos indicadores en un área determinada de
la organización en estudio; donde el experimentador no
puede hacer la asignación al azar de los sujetos a los
grupos experimentales y de control. Y si puede controlar:
cuándo llevar a cabo las observaciones, cuándo aplicar la
variable independiente o tratamiento y cuál de los grupos
recibirá el tratamiento.

Aunque estos diseños no garantizan un nivel de validez
interna y externa como en los experimentales, ofrece un
grado de validez suficiente, lo que hace muy viable su
uso en el campo de la educación y de la psicología.
Estos diseños se subdividen en:

• Diseño con grupo de control no equivalente y pre
test,

• Diseño de series temporales, y

• Diseño compensado.
Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método
lineal que consiste en aplicar los indicadores de
medición al sistema de información que no aplica la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales
basada en la Gestión del Conocimiento a nivel
estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre
Test (Y), y los mismos indicadores al Sistema de
Información que si aplica la Metodología Integradora de
Procesos Empresariales basada en la Gestión del
Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional
lo que equivale al Post Test (Y’)

Y X Y´
Pre test MIPE Post Test

PROCESOS EMPRESARIALES
APLICADO AL AREA DE VENTAS DE
LA EMPRESA La Empresa Comercio y
Distribución “HALLIMAR” S.C.R.L

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

2.1. TEORÍA DE LA MIPE

PROCESO DE ATENTCION AL CLIENTE

PROBLEMA A NIVEL OPERACIONAL:
- Los trabajadores no conocen toda la línea de productos.
- Los trabajadores no se distribuyen ordenadamente para
la atención de
Los clientes.
- Algunos trabajadores se confunden en los precios.
- Los trabajadores demoran en atender a los clientes por
la demanda.
- No existen estándares de desempeño al momento de
atender.
- Ausencia de registro de clientes.
PROBLEMAS A NIVEL TACTICOS:
- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos
estadísticos históricos sobre los trabajadores que no
conocen toda la línea de productos.
estadísticos históricos de los trabajadores que no se
distribuyen ordenadamente para la atención de los
clientes.
estadísticos históricos sobre algunos trabajadores que
se confundan en los precios.
estadísticos históricos sobre los trabajadores que se
demoran en atender a los clientes.
estadísticos históricos sobre la no existencia de
estándares de desempeño al momento de atender.

estadísticos históricos sobre la ausencia de registro de
clientes.
PROBLEMAS A NIVEL ESTRATEGICOS:
- Falta de estrategias para que los trabajadores
conozcan toda la línea de productos.
- Falta de estrategias para que los trabajadores se
clientes.
- Falta de estrategias para que algunos trabajadores no
se confundan en los precios.
- Falta de estrategias para que los trabajadores no
demoren en atender a los clientes.
- Falta de estrategias para que los trabajadores tengan
estándares a la hora de atender.
un registro de clientes.

Otros problemas estratégicos:
- Falta de políticas de atención al cliente.
- Falta de políticas de incentivos para los trabajadores de
ventas.
- No existe estratégicas de presentación de cartas y
benchmarking.
- No se define un perfil del trabajador deseado.

PROCESO DE SERVICIO:

PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL:
- El receptor de llamadas muchas veces se confunde en
la anotación de datos del grupo.
- Demora de atención por parte del personal.

- El personal no sabe distribuir las mesas y el menaje para
un grupo amplio.
- No existe un adecuado sistema de registros de grupos.
- No existe una estructura de designación de personal al
grupo.
estadísticos históricos en la anotación de datos del
grupo.
estadísticos históricos para la demora de atención por
parte del personal.
estadísticos históricos para el personal que no sabe
distribuir las mesas y el menaje para un grupo amplio.
estadísticos históricos de un adecuado sistema de
registros de grupos.
estadísticos históricos para una estructura de
designación de personal al grupo.
PROBLEMA A NIVEL ESTRATEGICOS:
un mejor registro de datos de grupo.
- Falta de estrategias para que los trabajadores no
demoren en la atención.
- Falta de estrategias para que los trabajadores sepan
distribuir las mesas y el menaje para un grupo amplio.
un sistema de registros de grupos.
una estructura de designación de personal al grupo.

OTROS PROBLEMAS ESTRATÉGICOS:
- Falta de estrategias para la ubicación adecuada de
mesas y menajes.
- Falta de políticas para la atención al grupo.

PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS:

PROBLEMA A NIVEL OPERACIONAL:
-El cajero no administra su tiempo para registrar todas las
ventas.
-El jefe inmediato no revisa y no organiza los datos de la
información adecuadamente.
-No existe un programa que agilice o aminore el tiempo para
la venta.
-No existe una clasificación y ninguna estructura de los
productos.

-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos
estadísticos históricos de estándares de tiempo para
registrar la venta.
estadísticos históricos de la revisión y organización de datos
de información.
estadísticos históricos del programa de análisis para que
agilice o aminore el tiempo para de la venta.
estadísticos históricos para una clasificación y estructura de
los productos.
PROBLEMAS A NIVEL ESTRATEGICO:
-Falta de estrategias para que los trabajadores sepan
distribuir los estándares de tiempo para registrar la venta.

-Falta de estrategias para que los trabajadores no demoren
en la revisión y organización de datos de información.
-Falta de estrategias para que los trabajadores del programa
de análisis para que agilice o aminore el tiempo para de la
venta.
-Falta de estrategias para que los trabajadores Falta de
reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos
históricos para una clasificación y estructura de los
productos.
Otros problemas estratégicos:
-No existe una estrategia de registro de venta por mozos, ni
por número de mesa.

Principales procesos en el Área de Ventas:

1.-Proceso De Atención Al Cliente
-Actividades:
• Mostrar toda la línea de productos
• Mostrar la cartilla de la lista de productos
• Hacer pasar a la mesa respectiva
• Estar pendiente del cliente en todo momento
• Agradecer por su visita
2.-Proceso De Servicios De Mantenimiento A Grupos
-Actividades
• El receptor registra todas las llamadas de los grupos
• El personal atienden a grupos pequeños.
• Se reubican mesas y sillas para los grupos pequeños
• Se acondiciona el ambiente para los pequeños grupos
3.-Proceso De Registro De Ventas
-Actividades:
• El cajero registra todas la ventas
• Realizan conteo de ingresos todos los días

• Coordina con su jefe inmediato y registrar los datos
adecuadamente.

PROCESOS EMPRESARIALES APLICADO AL
AREA DE VENTAS DE LA EMPRESA La
Empresa Comercio y Distribución “HALLIMAR”
S.C.R.L

CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA

INVESTIGACIÓN: APLICACIÓN DE LA

CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: APLICACIÓN DE

LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES –

MIPE

3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL

1.1. PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL

PROSPECCIÓN

• Existen datos actualizados de los clientes.
• No existe un centro de información del producto.

PRE-ACERCAMIENTO

• Demora en la atención a los antiguos y posibles
clientes, porque sólo hay tres ejecutivos de ventas
que cubren al 100 % la demanda.

PRESENTACIÓN COMERCIAL

• Mejoramiento continuo de los procesos de atención
al cliente caracterizados por una mayor eficacia y
cordialidad asi como por la solución oportuna de
atoros en el servicio de alcantarillado
• Evaluaciones continúas para conocer el nivel de
satisfacción de los clientes con los servicios de
saneamiento y procesos de atención al cliente.

PROCESO DE DISTRIBUCIÓN

• Reducción del nivel de perdidas físicas y
comerciales

• Perdida en la distribución del agua por mal estado
de la infraestructura

PROCESO DE FACTURACIÓN

• Demora en la atención a los antiguos y posibles
clientes, porque sólo hay unos cajeros que no
cubren al 100 % la demanda y que se encarguen de
cobrar.

PROCESO DE DISEÑO DE LA INFRAESTRUCTURA

• Falta mejorar la infraestructura de la empresa
porque no hay un espacio suficiente para que se
desplacen los clientes.

1.2. PROBLEMAS A NIVEL TÁCTICO

PROSPECCIÓN

• No existen datos históricos de las ventas anuales -
mensuales-semanales.
• No se elaboran reportes de ventas por sector.
• No existe un almacén de datos históricos de clientes
morosos.
• No existe datos y gráficos históricos de los créditos
que se ofrece.

PRE-ACERCAMIENTO

• Falta implementar estrategias de relaciones con los
clientes (CRM).

ACERCAMIENTO

• Falta implementar indicadores para monitorear y
controlar el proceso de ventas.

PRESENTACIÓN DE VENTAS PLÁTICA Y DEMOSTRACIÓN

• Personal no apto para realizar las ventas las de los
implementos de ferretería.

1.3. PROBLEMAS A NIVEL ESTRATÉGICO

PROSPECCIÓN

• Falta de estrategias para crear un buen ambiente de
trabajo entre los ejecutivos de ventas y el jefe.
• Falta implementación de estrategias para el uso
adecuado de la tecnología E-CRM y E-COMMERCE.
• Falta estrategias de pronósticos de ventas.
• Falta estrategia para el análisis del rendimiento de
ventas.
• Falta estrategias para las ventas clasificadas por
sector.

PRE-ACERCAMIENTO

• Falta crear en los ejecutivos de ventas una actitud
positiva, amigable, interés por el problema y deseo
de servirle al cliente.

ACERCAMIENTO

• Falta de estrategias para brindar una buena atención
al cliente (mayor calidad en el servicio: trato,
atención e interés).
• Falta implementar estrategias para minimizar el
tiempo de demora del servicio.
• Falta de estrategias para crear un ambiente cordial
que se inicie en forma amigable, así el cliente se
sentirá en predisposición a escuchar la
presentación.


• Falta mejorar las campañas publicitarias y
promocionales para incentivar la venta de nuestros
productos. Estas campañas están dirigidas al canal
y al consumidor final.
• Falta implementar estrategias para mejorar la plática
de ventas y demostración de las cualidades,
prestaciones y ventajas del producto.

MANEJO DE OBJECIONES Y EXCUSAS

• Falta de el análisis de objeciones, en donde los
ejecutivos de ventas examinaran el producto desde
el punto de vista del cliente.

NEGOCIACIÓN

• Falta de estrategias para que los ejecutivos de
ventas tengan buenas habilidades y capacidad de
negociación.

VENTA

• Falta implementar estrategias para hacer una plática
de venta completa.
• Falta implementar estrategias para relacionar las
características de ventas con los beneficios para el
cliente.
• Falta implementar estrategias para poner en relieve
el beneficio clave.
• Falta implementar estrategias para lograr
compromisos a lo largo de la presentación.
• Falta implementar estrategias para estar atento a
cualquier señal de compras.
• Falta implementar técnicas específicas para cerrar
una venta exitosa.

SEGUIMIENTO: Servicios post - venta

• Falta implementar estrategias para la verificación de
una entrega correcta del producto.
• Falta implementar estrategias para el asesoramiento
para un uso apropiado del producto.
• Falta implementar estrategias para las garantías en
caso de fallas de fábrica.
• Falta implementar estrategias para el servicio y
soporte técnico.
• Falta implementar estrategias para la verificación de
que se cumplan los tiempos y condiciones de envío.
• Falta implementar estrategias para la instalación del
producto.
• Falta implementar estrategias para la posibilidad de
cambio o devolución en caso de no satisfacer las
expectativas del cliente.

• Falta implementar estrategias para los descuentos
especiales para compras futuras.
1.4. OPORTUNIDADES

1.4.1. OPORTUNIDADES A NIVEL OPERACIONAL

PROSPECCIÓN

• Tener información sobre nuestros
antiguos y futuros clientes.
• Tener información sobre nuestros
productos.
• Tener clientes nuevos que accedan a la
información desde cualquier lugar y a
cualquier momento.
• PRE-ACERCAMIENTO

• Adquirir personal adecuado para una
mejor atención al cliente
• PRESENTACIÓN DE VENTAS PLÁTICA Y DEMOSTRACIÓN

• Retroalimentación al obtener el
conocimiento, ofrecer un mejor servicio
al cliente.

• PROCESO DE DISTRIBUCIÓN

• Rapidez en la atención al cliente.

• PROCESO DE FACTURACIÓN

• Adquirir con 2 cajeros, que se
encuentren disponibles todo el tiempo
que la empresa permanezca abierta.

• PROCESO DE DISEÑO DE LA INFRAESTRUCTURA

• Adquirir una excelente mejorar la
infraestructura para que el cliente se
sienta cómoda en la empresa.

1.4.2. OPORTUNIDADES A NIVEL TÁCTICO

PROSPECCIÓN

• Adquirir reportes de las ventas clasificadas por producto
– marca -medida.
• Adquirir datos históricos de las ventas anuales -
mensuales - semanales.
• Adquirir actualización de datos de los clientes.
• Adquirir datos históricos de productos.
• Adquirir datos gráficos de los créditos que se ofrece.

PRE-ACERCAMIENTO

• Adquirir excelentes relaciones con los clientes (CRM).

ACERCAMIENTO

• Adquirir indicadores para monitorear y controlar el
proceso de ventas.


• Adquirir personal apto para realizar las ventas las de los
implementos de ferretería.

1.4.3. OPORTUNIDADES A NIVEL ESTRATÉGICO

PROSPECCIÓN

• Tener un buen ambiente de trabajo entre los ejecutivos
de ventas y el jefe.
• Tener implementación de estrategias para el uso
adecuado de la tecnología E-CRM y E-COMMERCE.
• Tener un excelente diseño de la página Web incluyendo
galería de fotos y actualizando su información.
• Tener los pronósticos de ventas.
• Tener el análisis del rendimiento de ventas.
• Tener las ventas clasificadas por sector.

PRE-ACERCAMIENTO

• Los ejecutivos de ventas tendrán una actitud positiva,
amigable, interés por el problema y deseo de servirle al
cliente.

ACERCAMIENTO

• Tener una buena atención al cliente (mayor calidad en el
servicio: trato, atención e interés).
• Brindar un excelente servicio.
• Tener un ambiente cordial que se inicie en forma
amigable, así el cliente se sentirá en predisposición a
escuchar la presentación.


• Tener campañas publicitarias y promocionales para
incentivar la venta de nuestros productos. Estas
campañas están dirigidas al canal y al consumidor final.

• Los ejecutivos de ventas conocerán la plática de ventas
y demostración de las cualidades, prestaciones y
ventajas del producto.

MANEJO DE OBJECIONES Y EXCUSAS

• Los ejecutivos de ventas examinarán el producto desde
el punto de vista del cliente.

NEGOCIACIÓN

• Los ejecutivos de ventas tendrán buenas habilidades y
capacidad de negociación.

VENTA

• Los ejecutivos de ventas tendrán una plática de venta
completa.
• Los ejecutivos de ventas podrán relacionar las
características de Los ejecutivos de ventas pondrán en
relieve el beneficio clave.
• Los ejecutivos de ventas lograrán compromisos a lo
largo de la presentación.
• La empresa estará atenta a cualquier señal de compras.
• Los ejecutivos de ventas cerrarán una venta exitosa.

SEGUIMIENTO: Servicios post - venta

• Existirá una verificación de una entrega correcta del
producto.
• Existirá el asesoramiento para un uso apropiado del
producto.

• Existirá garantías en caso de fallas de fábrica.
• Existirá un buen servicio y soporte técnico.
• Existirá la verificación de que se cumplan los tiempos y
condiciones de envío.
• Existirá una excelente instalación del producto.
• Existirá la posibilidad de cambio o devolución en caso de
no satisfacer las expectativas del cliente.
• Existirá descuentos especiales para compras futuras

3.1.1.1.5. Visión y misión de la empresa

Visión

Ser la mejor alternativa de la región en satisfacer las
necesidades de nuestros clientes, promoviendo
nuestros productos y servicios basados en la calidad en
ellos; logrando a su vez la solidez y crecimiento de la
empresa y el bienestar de sus integrantes.
Misión

Ser para el 2010 la mejor empresa comercial en venta
de electrodomésticos en lambayeque, siempre al
servicio y necesidad de nuestros clientes, brindándoles
las mejores productos, ofertas, servicios, créditos,
accesibles para su bienestar

3.1.1.1.6. Visión y Misión del Área de Ventas

MISION:

Somos una área que tiene funciónabilidad básica, que
trata de mantener un estricto cumplimiento de sus tareas
y funciones para no retrasar a la empresa.

VISION:

Nos vemos como el área que impulse un incremento de
ventas constante al 100% y que permita a la empresa
alcanzar la cima del mercado.

3.1.1.1.7. FODA de la Organización
FORTALEZAS – F DEBILIDADES - D
F1. .Imagen D1. Horario reducido de
Empresarial atención.
F2. Personal D2. No dispone de una
constantemente Base de Datos
capacitado. D3. Variedad de
F3.Buena toma de productos en cuanto
decisión acertada. a la marca.
F4. Inversión. D4. No dispone de un
F5 Variedad en servicio sistema de compras
técnico. online.
OPORTUNIDA ESTRATEGIAS – FO ESTRATEGIAS – DO
DES – O F2O3 Mantener al D1O2O3 Aumentar el
O1.Crédito de personal capacitado en horario de atención
Banco. cuanto a la venta de para promocionar los
O2. Avance sus productos productos de alta
tecnológico. innovadores. tecnología e
O3. F4O1 Invertir en nuevos innovadores que
Productos productos innovadores ofrece la empresa.
Innovadores. y nuevas marcas. D3D4O1 Financiamiento
O4.Ubicación F1O3O2 Mantener una económico para la
estratégica buena imagen por ser compra de productos
del negocio. afiliados a la sucursal de nuevas marcas
O5. Respaldo principal de Panasonic requeridas por los
de empresa para facilitar la salida clientes.
principal, de los productos de D2O5 Mejorar el
Panasonic buena calidad. manejo de información
F3O3O2 Verificar la respaldada por la
condición de los empresa principal
productos en cuanto a mediante un encargado
su innovación en la realización de un
tecnológica para la sistema de
satisfacción de los información.
clientes.
F5O2 Cuenta con buen

servicio técnico gracias
a l amplio
conocimiento en el uso
de los nuevos avances
tecnológico
AMENAZAS – ESTRATEGIAS – FA ESTRATEGUIAS – DA
A F4A1 Adoptar enfoques D1A1 Aumentar el
A1. nuevos de servicios horario de oficina para
Surgimien para hacer frente a los promover el desarrollo
to de competidores de la empresa y
nuevos potenciales. mejorar la posición
competid F3F5A1 Aprovechar al competitiva de la
ores en el máximo la buena toma empresa.
mercado. de decisión de nuevas D2A1 Mejorar la
A2. Robos de ideas y la disponibilidad disponibilidad en
alto de los diversos servicio manejo de información
riesgo. que proporciona para de los productos para
generar barreras de generar barreras a los
entrada a los competidores.
competidores.
F3A2 Tener
conocimiento de
seguridad frente al
entorno delincuencial
con una buena toma de
decisiones.

3.1.1.1.8. Requerimientos a nivel Operacional, Táctico y

Estratégico
PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE:

REQUERIMIENTO A NIVEL OPERACIONAL:
- Se requiere que los trabajadores conozcan toda la línea
de productos.
- Se requiere que los trabajadores se distribuyan
ordenadamente para la atención de los clientes.
- Se requiere que algunos de los trabajadores no se
confundan en los precios.
- Se requiere que los trabajadores no demoren en atender
a los clientes por la demanda.

- Se requiere que exista estándares de desempeño al
momento de atender.
- Se requiere que exista registro de clientes.

REQUERIMIENTO A NIVEL TACTICO:
- Se requiere la existencia de reportes analíticos con
cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre los
trabajadores que no conocen toda la línea de productos.
- Se requieres la existencia de reportes analíticos con
cuadros y gráficos estadísticos históricos de los
trabajadores que no se distribuyen ordenadamente para
la atención de los clientes.
cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre algunos
trabajadores que se confundan en los precios.
cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre los
trabajadores que se demoran en atender a los clientes.
cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre la no
existencia de estándares de desempeño al momento de
atender.
cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre la
ausencia de registro de clientes.

REQUERIMIENTO A NIVEL ESTRATEGICO:
- Se requiere estrategias para que los trabajadores
conozcan toda la línea de productos.
- Se requiere estrategias para que los trabajadores se
clientes.

- Se requiere estrategias para que algunos trabajadores
no se confundan en los precios.
- Se requiere estrategias para que los trabajadores no
demoren en atender a los clientes.
tengan estándares a la hora de atender.
tengan un registro de clientes.

PROCESO DE SERVICIO DE ALIMENTACION A GRUPOS:

- Se requiere que el receptor de llamadas anote
correctamente los datos del grupo.
- Se requiere minimizar el tiempo de atención por parte
del personal.
- Se requiere que el personal sepa distribuir las mesas y
el menaje para un grupo amplio.
- Se requiere que exista un adecuado sistema de
registros de grupos.
- Se requiere que exista una estructura de designación de
personal al grupo.

- Implementar un sistema para un mejor registro de
grupo.
- Implementar un diseño de estructura para una mejor
designación de personal a grupos.

- Implementar estrategias para una mejor ubicación de
mesas y menajes.
- Implementar políticas de atención a grupos.


- Se requiere minimizar el tiempo en que se registra una
venta en caja.
- Se requiere una mejor gestión sobre la información de
las ventas.

- Se requiere adquirir un software que agilice el tiempo
para la venta.
- Se requiere un sistema para la organización de
información.

- Se requiere implementar indicadores que permitan
controlar el proceso de registro de ventas.
- Se requiere implementar estrategias para la
organización de datos de las ventas vía Web.

3.1.1.1.9. Factores Externos e Internos

FACTORES INTERNOS:

- Ausencia de un sistema de premios y castigos, o
políticas de motivación. (-)
- Ausencia de capacitación y entrenamiento. (-).
- Operatividad entre todas las áreas. (+).
- Ausencia del área es MARKETING. (-).
- Carencia de buenos sistemas de información,
seguimiento y control de resultados. (-).

FACTORES EXTERNOS:

- La competencia en la zona tiene mayores puntos de
ventas y aglomera el mercado. (-)
- Cuenta con nuevas tecnologías. (+).
- Cuenta con locales estratégicamente bien ubicados. (+).
- Ausencia de políticas económicas de largo plazo por
parte del Estado. (-).

3.1.1.1.10. Soluciones viables sistémicamente a nivel operacional, táctico y

estratégico

PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE
SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL
OPERACIONAL:
- Una capacitación constante al personal en atención al
cliente.
- Implementar un sistema de distribución de los
trabajadores por mesa.

TACTICO:
- Implementar estándares de desempeño para la atención
al cliente.
- Implementar una carta de productos para los clientes.
- Aplicar un sistema de registro de clientes.

ESTRATEGICO:
- Aplicar un CRM para mejorar las relaciones con los
clientes.
- Aplicar políticas de incentivos para los trabajadores.
- Aplicar un benchmarking.

PROCESO DE SERVICIO DE ALIMENTACION A GRUPOS:

OPERACIONAL:
- Aplicar un programa para recepcionar llamadas.
- Capacitar al personal para una mejor atención al
personal.
- Aplicar una distribución de mesas y menaje.

TACTICO:
- Aplicar un sistema para un mejor registro de grupo.
- Diseñar una estructura para una mejor designación de
personal a grupos.

ESTRATEGICO:
- Aplicar un diseño de estrategias para una mejor
ubicación de las mesas y menajes.
- Establecer políticas de atención a grupos.


OPERACIONAL:
- Implementar un modelo de registro de ventas
sistematizado para optimizar el tiempo en caja.
- Implementar un sistema vía Web para que los datos de
la información se mantengan actualizados y listas para
análisis.

TACTICO:
- Aplicar un software para minimizar el tiempo para la
venta.
- Aplicar un sistema para organizar la información.

ESTRATEGICO:
- Aplicar indicadores que permitan controlar el proceso de
registro de ventas.
- Aplicar estrategias para la organización de datos de las
ventas vía Web para un análisis más rápido.

3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto

Organizacional
3.1.1.2.1. Descripción Centralizada en el Área de la

Organización
La Empresa Comercio y Distribución “HALLIMARÓ
S.C.R.L, dedicada a la venta de artefactos de línea
blanca y marrón exclusivamente de Panasonic, siendo
su distribuidor directo en el departamento de
Lambayeque. Teniendo como mercado principal a las
personas y empresas comercializadoras de línea blanca
y marrón de Lambayeque.

3.1.1.2.2. Modelo de Unidades Organizacionales

GERENCIA

ADMINISTRACION SECRETARIA SERVICIO

ASESORIA PERSONAL REPARACION ABASTECIMIENTO

ABOGADO CONTADOR VENTAS

• DE UNIDADES ORGANIZACIONALES:

AREA DE UNIDAD ORGANIZACIONAL DE
CLIENTE DEL MURIKE ALMACEN PAGO
Efectúa pago por el
pedido.

JEFE DE LOCAL
Recibe información
sobre los pedidos
AREA DE UNIDAD
del día
CONTABILIDAD ORGANIZACIONAL
DE VENTA

JEFE DE AREA

Necesita la información
para la toma de
decisiones y tener datos
para informar al
gerente

• MODELO DE CASOS DE USO DEL NEGOCIO:

Proceso de atención
al cliente

JEFE DE Proceso de
LOCAL registro de
ventas

Proceso de CLIENTE MURIKE

ORDENAMIENTO
servicios de
DE atención a
INFORMACION grupos

JEFE DE
AREA

Generación
de
información GERENTE

Descripción del Organigrama:

 Gerencia: Es el órgano de la empresa y tiene a su

cargo la decisión sobre los bienes y actividades de
esta.
Funciones:

• Modificar la escritura de la constitución de la
empresa.
• Transformar, fusionar, disolver y liquidar la
empresa.
• Organizar el régimen interno de la empresa.

 Secretaria: Es el responsable de representar al

gerente.
Funciones:

• Planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar las actividades a su cargo de
acuerdo a los objetivos, políticos y planes de
la empresa
• Gestionar las compras a proveedores previa
coordinación con gerencia.
• Redacta documentos comerciales (notas de
pedido, solicitudes, cartas, etc.).
 Administración: Es el órgano encargado de velar por las

decisiones de los bienes de la empresa.
Funciones:

• Organizar el régimen interno de la empresa.
• Efectuar el pago de remuneraciones al
personal.
• Representar al gerente.

• Disponer de investigaciones, auditorias y
balances.

 Contabilidad: Es el responsable de planear, organizar,

dirigir, coordinar y controlar las actividades
relacionadas con su área; de acuerdo a las
facultades delegadas.
Funciones:

• Planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar las actividades administrativas.
• Conciliar y registrar el libro, bancos, los
movimientos de las cuentas corrientes en
monedas nacionales y extranjera.
• Controlar la emisión de facturas, boletas y
guías de remisión.

 Técnico: Es el responsable de dirigir y controlar el

sistema informático en las diversas áreas de la
empresa.
Funciones:

• Controlar, dirigir las actividades relacionadas
con su área de acuerdo a las facultades
delegadas

 Jefe de almacén: Responsable de planear, organizar,

dirigir y controlar las actividades relacionadas al
almacenamiento y salida de mercadería del depósito
de acuerdo a las facultades delegadas.
Funciones:

• Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar
el trabajo del personal a su cargo de acuerdo a
los objetivos, políticos y planes de la empresa.
• Controlar la salida de mercadería, a través de
facturas y/o boletas de venta.
• Registrar el ingreso de mercadería recibida para
su almacenaje (por medida, perfiles, fierro, etc).
• Remitir las facturas y/o guías de remisión de la
mercadería a gerencia o contabilidad.
• Verificar la cantidad y el estado normal de la
mercadería.

3.1.1.2.3. Modelo de Casos de Uso del Negocio

Estructura de la empresa en el área de comercialización

ADMINISTRADOR

GERENTE

Procesar la programación de
pedidos

Influye

ADMINISTRADOR
Procesar el registro de
productos en stock
(almacén)

Influye

Influye
datos de los clientes

Influye
JEFE DE
MANTENIMIENTO
las transacciones por
ventas

Procesar mantenimientos,
limpieza y orden de planta

Modelo de casos de uso del negocio Caso de uso del área

COBRANZA
GENERA REPORTES

CLIENTES

Recopilar datos de los cliente
consumidor
Atención adecuada a los clientes
Se efectúa el Cobro
Fechas vencidas, se reportan

3.1.1.2.4. Agentes Internos y Externos

Factores internos
 Gerencia: Es el órgano de la empresa y tiene a su cargo la
decisión sobre los bienes y actividades de esta.
Funciones:
 Modificar la escritura de la constitución de la empresa.
 Transformar, fusionar, disolver y liquidar la empresa.
 Organizar el régimen interno de la empresa.

 Secretaria: Es el responsable de representar al gerente.
Funciones:
Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar las
actividades a su cargo de acuerdo a los objetivos,
políticos y planes de la empresa
Gestionar las compras a proveedores previa
coordinación con gerencia.
 Redacta documentos comerciales (notas de pedido,
solicitudes, cartas, etc.).
 Administración: Es el órgano encargado de velar por las
decisiones de los bienes de la empresa.
Funciones:
 Organizar el régimen interno de la empresa.
 Efectuar el pago de remuneraciones al personal.
 Representar al gerente.
 Disponer de investigaciones, auditorias y balances.

 Contabilidad: Es el responsable de planear, organizar,
dirigir, coordinar y controlar las actividades relacionadas
con su área; de acuerdo a las facultades delegadas.
Funciones:

 Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar las
actividades administrativas.
 Conciliar y registrar el libro, bancos, los movimientos de
las cuentas corrientes en monedas nacionales y
extranjera.
 Controlar la emisión de facturas, boletas y guías de
remisión.

 Técnico: Es el responsable de dirigir y controlar el
sistema informático en las diversas áreas de la
empresa.
Funciones:
 Controlar, dirigir las actividades relacionadas con su
área de acuerdo a las facultades delegadas

 Jefe de almacén: Responsable de planear, organizar,
dirigir y controlar las actividades relacionadas al
almacenamiento y salida de mercadería del depósito de
acuerdo a las facultades delegadas.
Funciones:
 Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar el
trabajo del personal a su cargo de acuerdo a los
objetivos, políticos y planes de la empresa.
 Controlar la salida de mercadería, a través de facturas
y/o boletas de venta.
 Registrar el ingreso de mercadería recibida para su
almacenaje (por medida, perfiles, fierro, etc).
Remitir las facturas y/o guías de remisión de la
mercadería a gerencia o contabilidad.

 Verificar la cantidad y el estado normal de la
mercadería.

Personas por lo que la
Clientes
empresa tienen que ver
innovándose para cubrir
todas las expectativas de
nuestros clientes
brindarles un mejor

STAKEHOLDERS STAKEHOLDERS
INTERNO EXTERNO

PROVEEDORES

SOCIEDAD
EMPLEADOS

2

GOBIERNO
GERENTE
MURIKE

• RECURSO DE HARDWARE DEL ÁREA DE LA EMPRESA:
COMPETENCIA
PROPIETARIO
Computadoras:

CLIENTES
- 01 Pentium IV (en caja)
- 01 Corel Duo (oficina de ventas)

3.1.1.2.6. Recurso de Hardware del área de la empresa
AREA DE VENTAS

ACTUAL PROPUESTO
01 Pentium IV (En 03 Corel Dúo (Para
Caja).
ACTUAL PROPUESTO ).
área de ventas

01 Epson FX-1170 01 Servidor
01 Lexmark 650 IBM Corel
Dúo.

TELECOMUNICACIONES
Celulares Nextel para comunicación
más rápida y con rápida cobertura Internet (Se trabaja por medio
de la Red).

3.1.1.2.7. Recursos de software
AREA DE VENTAS

ACTUAL PROPUESTO
Sistemas operativo Herramienta de
• Windows XP programación:
profesional 2002  Visual Basic 6.0
con service Pack Modelo
2 y Microsoft  Cliente Servidor
Windows 2000 Operaciones
con service Pack  Sistema
4. Producción
Herramientas Microsoft  Sistema de
y otros: Logística
• Microsoft Office Lenguaje de Consulta
2007  SQL
• Corel
• PDT

PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE:

Se le toma el Se le servirá en 2
pedido al cliente minutos y medio
en 1 minuto y
medio

PROCESO DE
ATECION AL
CLIENTE

La lista de El cliente procederá
productos se le hacer el pago
entregara respectivo.

PROCESO DE ATENCION A GRUPOS:

El 50% se pagara El pedido será
por adelantando hecho por una
por parte del persona
grupo autorizada

Definir el menú a
servir con el PROCESO DE
encargado del ATECION A
grupo GRUPOS El grupo recibirá el
servicio el día y la
hora pactada.

El pago final
deberá ser
después de haber
atendido al grupo

Todo registro de
ventas será
accionado en el
momento que se da
el servicio
Todo registro
deberá ser en
soles

PROCESO DE Indicar fecha,
REGISTRO DE hora y código de
VENTAS los productos.

Los registros
deberán ser por
fecha y hora
correlativas. Mantener al día
los registros.

CRITERIOS DE VALORACIÓN:

• Numero de ventas que se registraron al mes por local:
Número de ventas que registre cuanto se logro vender por
cada local.
• Tiempo en que se atiende al cliente: Tiempo en que el mozo
toma el pedido del cliente.
• Desempeño laboral del personal: Número de empleados que
desempeñan una buena labor en su puesto.
• Número de mozos para la atención: Numero de mozos que
atienden por mesa.
• Número de capacitación del personal: Capacitar al personal
para brinda un mejor servicio al cliente.

• Número de clientes que consumen: Numero de clientes que
llegan a cada local y consumen.
• Numero de mozos por cada local: Numero de mozos que hay
por cada local para una mejor atención al cliente.

ACTUAL CULTURA ORGANIZACIONAL DEL ÁREA:

Existe un espíritu de
Todo trabajador superación y motivación por
maneja el concepto de parte de la gerencia hacia
que el cliente siempre sus trabajadores.
tiene la razón

AREA
La gerencia está muy
DE Trabajan con tecnología
apegada con sus áreas
VENTAS actualizada
subordinadas y tiene
comunicación directa

Todos sus Todo el personal
trabajadores mantiene el concepto
son puntuales de trabajo en equipo

“METODOLOGIA INTEGRADORA
DE PROCESOS EMPRESARIALES
APLICADO AL AREA DE VENTAS
DE LA EMPRESA La Empresa
Comercio y Distribución “HALLIMAR”

MODELO DE AGENTES

PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS A NIVEL OPERACIONAL

N TAREAS REALIZADO POR DOND MEDIO DE FRECUENC
º ACTUAL PROPUE ACTU PROPUE E CONOCIMIENTO IA POR
STA VIA AL STA ACTUAL PROPUES TIEMPO
WEB TA
1 LLENAR REGISTR CAJE CAJERO CAJA SE PROCESA HORARIO ALTA
UN AR LA RO PROCESA R LA DE
REGIST VENTA LA VENTA SERVICIO
RO DE EN VIA CANCELA EN WEB
VENTA WEB CION DE
LA
CUENTA
DE
CONSUMO
DEL
CLIENTE
2 ELABO REGISTR JEFE - AREA SE - HORARIO ALTA
RAR AR EL DE DE PROCESA DE
REPOR REPORT AREA VENT REPORTES SERVICIO
TES DE E VIA AS DE
VENTAS WEB VENTAS
VIA WEB
3 - REGISTR - CAJERO CAJA - CONSOLI HORARIO ALTA
O DE DAR DE
VENTAS CARTERA SERVICIO
CON DE
PAGO CLIENTES
VIA VIA WEB
TARJETA
DE
CREDITO

NIVEL OPERATIVO DE REGISTRO DE VENTA

REGISTRAR VENTA VIA
WEB

CAJERO
REGISTRAR LAS BOLETAS

GENERACION DE REPORTES REGISTRO DE VENTAS DE PAGO
A NIVEL OPERATIVO VIA TARJETA DE CREDITO

JEFE DE
FINANZAS

DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS

CANCELACION DE SE REGISTRA LA VENTA
LA CUENTA DEL
CLIENTE
ENTREGA DE
BOLETA

SE DEPOSTIA EL
DINERO EN CAJA

PROCESO DE REGISTRO DE VENTA A NIVEL TACTICO

N TAREAS REALIZADO POR DOND MEDIO DE FRECUENCIA
º ACTU PROPUESTA ACTU PROPUEST E CONOCIMIENTO POR TIEMPO
AL VIA WEB AL O ACTUA PROPUES
L TA
1 - PROCESAR - JEFE DE AREA - REPORT MENSUALM ALTA
DATOS AREA DE ES VIA ENTE Y
HISTORICOS VENT WEB CUANDO SE
DE A SOLICITA
ESTANDARE
S DE TIEMPO
PARA
REGISTRAR
LA VENTA
DE REVISION A SOLICITA
DE
ORGANIZACI
ÓN DE
DATOS DE
INFORMACIO
N DE LA
VENTA
DE A SOLICITA
CLASIFICACI
ON Y
ESTRUTURA
CION DE LOS
PRODUCTOS

DIAGRAMA PROPUESTO A NIVEL TACTICO DE PROCESO DE REGISTRO DE
VENTAS

REPORTAR DATOS HISTORICOS DE
ESTANDARES DE TIEMPO PARA EL
REGISTRO DE VENTAS

REPORTAR DATOS HISTORICOS PARA LA
REVISION Y ORGANIZACIÓN DE DATOS DE
INFORMACION DE LA VENTA

JEFE DE AREA
DE VENTAS
REPORTAR DATOS HISTORICOS PARA
LA CLASIFICACION Y ESTRUCTURA DEL
PRODUCTO

PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS A NIVEL ESTRATEGICO

Nº TAREAS REALIZADO POR DONDE MEDIO DE INTENSO IMPORTANCIA
CONOCIMIENTO
1 IMPLEMENTA GERENTE GERENCI PERMITIRA SI ALTA
R A TENER
ESTRATEGIAS INFORMACION
PARA NECESARIA
MONITOREAR PARA UNA
Y CONTROLAR TOMA DE
CON DECISIÓN DE
ESTANDARES ACUERDO AL
DE TIEMPO TIEMPO
PARA REFERIDO AL
REGISTRAR LA REGISTRO DE
VENTA VENTA
2 IMPLEMENTA GERENTE GERENCI PERMITE SI ALTA
R UN A TENER TODA
ALMACEN DE INFORMACION
DATOS HISTORICA
HISTORICOS QUE SE
PARA EL NECESITA
PROCESO EN PARA LA TOMA
LA REVISION Y DE
ORGANIZACIÓ DECISIONES
N DE DATOS EN EL
PARA LA PROCESO DE
INFORAMCION REVISION Y
ORGANIZACIÓ
N DE DATOS
PARA LA
INFORMACION
3 DISEÑAR GERENTE GERENCI PROCESO SI ALTA
CUBOS CON A MEDIANTE EL
OLAP PARA LA CUAL SE
TOMA DE DISEÑAN
DESICIONES CUBOS CON
REFERENTE A OLAP SOBRE
LOS CLIENTES LOS
ATENDIDOS CLIENTRES
POR ATENDIDOS
PERSONAL Y POR
TURNO PERSONAL Y
TURNO

DIAGRAMA PROPUESTO A NIVEL ESTRATEGICO DEL PROCESO DE REGISTRO DE
VENTAS

IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA
MONITOREAR Y CONTROLAR CON
ESTANDARES DE TIEMPO PARA
REGISTRAR LA VENTA

IMPLEMENTAR UN ALMACEN DE DATOS
HISTORICOS PARA LE PROCESO EN LA
REVISION Y ORGANIZACIÓN DE DATOS PARA
LA INFORMACION

DISEÑAR CUBOS CON OLAP PARA LA TOMA DE
GERENTE DESICIONES REFERENTE A LOS CLIENTES
ATENDIDOS POR TURNO Y PERSONAL

GRAMA DE ACTIVIDADES PROPUESTO A NIVEL ESTRATEGICO

GERENTE OBSERVA EL
SISTEMA ACTUAL

INICIO

DISEÑO DE OLAP

PRUEBA
UTILIZACION

FIN

PROCESO DE ATENCION A GRUPOS Y CLIENTES A NIVEL OPERACIONAL

N TAREAS REALIZADO POR DON MEDIO DE FRECUE
º ACTUAL PROPUE ACT PROPU DE CONOCIMIENTO NCIA
STA VIA UAL ESTA ACTUAL PROPU POR
WEB ESTA TIEMPO
1 ELABOR REGIST JEFE JEFE ARE SE LLENA PROCE LAS 24 ALTA
AR RAR DE DE A DE LA SAR LA HORAS
PROFO TODA AREA AREA VEN PROFORM PROFO DEL DIA
RMAS LA DE DE TAS A PARA RMA
PARA LINEA VENT VENTA LOS VIA
EL DE A INTEREDS WEB
INTERE PRODU ADOS
SADO CTOS Y MANUALM
PRECIO ENTE
S VIA
WEB
2 REPORT REPORT JEFE JEFE ARE SE LLENA PROCE LAS 24 ALTA
AR A UN DE DE A DE LOS SAR HORAS
RESUM RESUM AREA AREA VEN DATOS LOS DEL DIA
EN DE EN DE DE DE TAS DEL DATOS
PROFO PROFOR VENT VENTA PEDIDO DEL
RMA MAS VIA A MANUALM PEDIDO
POR WEB ENTE VIA
PRODU WEB
CTO
3 SE REGIST JEFE JEFE ARE SE LLENA PROCE LAS 24 ALTA
LLENA RAR VIA DE DE A DE LOS SAR HORAS
UN WEB AREA AREA VEN DATOS LOS DEL DIA
REGIST LOS DE DE TAS DEL DATOS
RO DE DATOS VENT VENTA GRUPO DEL
DATOS DEL A MANUALM GRUPO
DEL GRUPO ENTE VIA
GRUPO WEB
4 ATENCI - MES MESER ARE SE - HORARI ALTA
ON AL ERO O A DE ATIENDO O DE
CLIENTE VEN AL GRUPO ATENCI
TAS O AL ON DE
CLIENTE 9AM - 4
EN EL PM
TIEMPO
DEBIDO

DIAGRAMA PROPUESTO PARA EL PROCESO DE ATENCION A GRUPOS Y CLIENTES

REGISTRAR VIA WEB LOS
DATOS DEL PEDIDO

JEFE DE
REGISTRAR TODA LA LINEA DE
AREA DE PRODUCTOS Y PRECIOS VIA WEB

VENTAS

REGISTRÓ VIA WEB DE LOS DATOS DEL
GRUPO

GENERACION DE
REPORTES A NIVEL
OPERATIVO

GERENTE

PROCESO DE ATENCION A GRUPOS Y CLIENTES A NIVEL TACTICO

N TAREAS REALIZADO DONDE MEDIO DE FRECUEN
º POR CONOCIMIENTO CIA POR
ACTUA PROPUESTA A PROPUE ACT PROPUE TIEMPO
L VIA WEB C STA UAL STA
T
U
A
L
1 NO PROCESAR - JEFE DE AREA - REPORT CUANDO ALTA
EXISTE DATOS AREA DE DE ES EN SE
HISTORICOS DE VENTA VENTA WEB SOLICITE
ATENCION POR S
GRUPO
ATENCION AL S
CLIENTE
LA S
DISTRIBUCION
DE PERSONAL
PARA LA
ATENCION POR
TAMAÑO DE
GRUPOS
REGISTRO DE S
GRUPO

DIAGRAMA PROPUESTO PARA EL PROCESO DE ATENCION A GRUPOS Y CLIENTES

REPORTAR DATOS HISTORICOS
DE LA ATENCION A GRUPOS Y
CLIENTES

REPORTAR DATOS HISTORICOS DE
TIEMPO DE ATENCION AL CLIENTE Y
GRUPOS

JEFE DE AREA
DE VENTAS

REPORTAR DATOS HISTORICOS DE LA
DISTRIBUCION DEL PERSONAL PARA LA
ATENCION POR TAMAÑO DE GRUPO Y
CLIENTES

REPORTAR DATOS HISTORICOS
PARA EL REGISTRO DE GRUPOS

PROCESO DE ATENCION A GRUPOS Y CLIENTES A NIVEL ESTRATEGICO

Nº TAREAS REALIZADO POR DONDE MEDIO DE INTENSO IMPORTANCIA
CONOCIMIENTO
1 IMPLEMENTAR GERENTE GERENT NOS PERMITE SI ALTA
TAREA DE E DISEÑAR
RELACION CON ESTRATEGIAS
LOS GRUPOS Y PARA MEJORAR
CLIENTES (CRM) LA
SATISFACCION
DEL CLIENTE
2 IMPLEMENTAR GERENTE GERENT TABLERO DE SI ALTA
ESTRATEGICOS E INFORMACION
PARA MONITEAR INTEGRADO
Y CONTROLAR
CON
INDICADORES
DE MEDICION AL
TIEMPO DE
ATENCION DE
GRUPOS Y
CLIENTES
3 IMPLEMENTAR GERENTE GERENT TABLERO DE SI ALTA
ESTRATECIAS E INFORMACION
PARA INTEGRADO
DISTRIBUIR EL
PERSONAL POR
TAMAÑO DE
GRUPO
4 IMPLEMENTAR GERENTE GERENT SE VA ANALIZAR SI ALTA
BENCHMARKING E LAS
ESTRATEGIAS Y
SE VA A
MEJORAR Y
UTILIZAR
DICHAS
ESTRATEGIAS
5 IMPLEMENTAR GERENTE GERENT PERMITIRA SI ALTA
UN ALMACEN DE E TENER TODA LA
DATOS INFORMACION
HISTORICOS HISTORICA QUE
PARA EL SE NECESTIA
PROCESO DE PARA LA TOMA
REGISTRO DE DE DECISIONES
GBRUPOS Y
CLIENTES

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