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Relaciones del Trabajo

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Relaciones del Trabajo

  1. 1. RELACIONES LABORALES UNIDAD 1 - INTRODUCCIÓN LOS RECURSOS HUMANOS (C.F.Sousa) Nuestro mundo actual está formado esencialmente por organizaciones, el hombre siente que vive y trabaja en organizaciones. La empresa, que es donde principalmente se desarrolla el trabajo humano, tiene un tipo definido de organización, que no es al azar, sino resultado del esfuerzo creador del hombre. Nuestro tema entonces será estudiarlo dentro del ámbito natural de su trabajo: la empresa. Nosotros veremos herramientas y conceptos para lograr su óptimo aprovechamiento. Vale aclarar que la lealtad, el compromiso, iniciativa, colaboración, no se pueden comprar, se deben conquistar. En la empresa es fundamental contar con un elemento humano capaz y apto. Entender que el trabajador cuando busca un empleo, quiere satisfacer una serie de necesidades más allá de subsistencia: estabilidad en el trabajo, necesidad de progreso, ser estimado, útil, ser escuchado, ambiente saludable, etc. Un programa adecuado de administración de los recursos humanos, deberá tener en cuenta los siguientes puntos: determinar las necesidades lógicas del personal, posibilidades económicas de la empresa, antecedentes en otras empresas de la competencia y de la zona de influencia donde está ubicada la empresa. Para que los individuos tengan una mejor calidad de vida, los sistemas políticos deberán alentar una participación activa de los trabajadores en el desarrollo integral de su trabajo. ORIGENES DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL Tiene un fondo histórico comprendido entre 1900 y 1930. 1900-1910 PATERNALISMO: los patrones mejoraron condiciones higiénicas y sociales en el trabajo con el objetivo de que los empleados soporten largas jornadas, sueldos bajos, etc. Una de las primeras manifestaciones de preocupación por la función de personal, fue el movimiento de bienes industriales anterior a la primera guerra mundial. Como la revolución industrial había traído muchas privaciones, la vida era dura para los trabajadores. A fin de aliviar tales condiciones, algunos patrones iniciaron programas como préstamos, cuidado del hogar, etc. EMPLEO Y EXPEDIENTES: muchos deptos de personal se crearon como secciones para manejar expedientes. Procesaban estadísticas de empleo (ingresos, oficios, medidas disciplinarias, etc), y llevaban relaciones de tiempo y producción, para elaborar nóminas. Décadas de 1910 y 1920 APROVECHAMIENTO DE NUEVOS CONOCIMIENTOS: se identificaron con el taylorismo, la productividad podía mejorarse con el estudio del tiempo y movimientos, planeación, diseño de herramientas y aplicación de incentivos. LEGISLACIÓN LABORAL: se pautaron reformas sobre el personal, con leyes protectoras que imponen normas de contratación, regulación de salarios, seguridad e higiene y prestación de seguridad social. SINDICALISMO: la oposición de los patrones a los sindicatos ayudó a aumentar el prestigio de los departamentos de personal, ya que muchos de los programas iniciales eran de prestaciones laborales y se consideraban como medios para alejar a los sindicatos. Década de 1930 Otro cambio, el depto de personal tendría que encargarse de todas las relaciones con los empleados y trabajadores, y se le asignó la selección de personal, determinación de jornales, despido de personal, traslados y ascensos, relaciones con el sindicato. Ahora tenía la responsabilidad de negociar el contrato colectivo y manejas las reivindicaciones de los trabajadores; se le otorgó mayor control a este depto, sobre todas las actividades de personal en todo el organismo. Época presente Ha ido aumentando su prestigio, ya no es para mantener contentos a los empleados o al gobier no. La idea es planear los recursos humanos a corto y largo plazos, colocar de manera eficiente al personal requerido, realizar la capacitación y desarrollo, crear justos sistemas de remuneración, y evaluar el desempeño del personal a todos los niveles. Funciones básicas de los RECURSOS HUMANOS dentro de una empresa Siempre van a estar, independientemente del tamaño de la empresa. 1. Compensaciones: sueldos y jornales. Determinación de la política de compensaciones. Lo que se paga en pesos, más lo que se recibe en forma de beneficios. 2. Empleo: Selección de personal. Política, planeamiento de RRHH. 3. Capacitación y Desarrollo: políticas de desarrollo. 4. Evaluación de desempeño, en qué tiene que mejorar la gente. 5. Relaciones Laborales: clima organizacional, relaciones con el gremio, con el sindicato. 6. Administración del Personal: altas, bajas, legajos, registros, va a la secretaría de Trabajo. Es la burocracia del trabajo. Obra social, etc. RECURSOS HUMANOS: la responsabilidad de cada gerente Es fundamental considerar el desempeño personal (de la gente) de su empresa y la manera de lograr que se sientan cómodos. El planeamiento, supervisión y control ayudarán en esta tarea. El éxito de una empresa pasa por tener las personas adecuadas en la función correcta en el momento preciso, trabajando a su máxima capacidad. El éxito pasa por una gerencia de recursos humanos, que están en el mismo nivel de importancia que los recursos material, o aún más.
  2. 2. El management, “tener las cosas hechas con y a través del esfuerzo de otras personas”, se basa en 2 cosas: el planeamiento, decidir qué es lo que hacen los demás, implica determinación de necesidades, objetivos, bosquejo de procedimientos para alcanzarlos, y la asignación apropiada de responsabilidades a los individuos o grupos. El control, requiere el uso de métodos que estimulen a los empleados a trabajar de acuerdo con la planificación, y aquí existen dos factores: la estructura y la supervisión. La estructura debe ser simple, todos deben entender sobre quién es la autoridad y la responsabilidad de cada individuo o depto, o sobre las interrelaciones entre individuos y las unidades de la empresa. La meta de la supervisión es cerrar la brecha entre el desempeño humano deseado y el real, si lo empleados hicieran lo planeado, no haría falta la supervisión. Tanto el planeamiento y el control son herramientas básicas que permiten determinar las actividades del personal, encontrar y entrenar gente competente para su cumplimiento, ver los métodos con los que se desempeñarán más eficientemente y revisar cómo se desempeñan periódicamente. El management es el desarrollo de personas, no la dirección de cosas. El gerente que no puede delegar actividades no está capacitado. Management es administración de recursos humanos. Los gerentes de rrhh, tienen responsabilidades hacia el personal y de las líneas ejecutivas (que son los que mandan al final). Las buenas relaciones humanas en la empresa son el factor que más influye al éxito; para hacerlo, el trato con el personal debe tener presente sus motivaciones y deseos: tratado cortésmente, ser bienvenido, recibir instrucciones inteligentes y simples, respetar a su jefe y que éste reconozca su importancia, que su trabajo sirve, reconocimientos especiales para motivarse, justicia. El gerente es responsable de crear un clima que aliente a cada individuo a contribuir positivamente a los propósitos, metas y objetivos de la empresa, al mismo tiempo que se autorrealiza. A continuación, pasos para un desempeño humano acorde: establecer un esquema simple de las funciones a realizarse (actividad de c/parte, autoridad, interrelaciones), desarrollar un informe sobre la ejecución de expectativas (modelos de desempeño), chequear regularmente el actual desempeño contra los niveles fijados antes (individual y grupal), confeccionar una lista de acciones correctivas necesarias para mejorar el desempeño del personal (los individuos no pueden desarrollarse mejor como empleados a menos que incrementen sus habilidades, saber dónde es necesaria una mejora es función del gerente), seleccionar la mejor fuente de donde los empleados puedan obtener ayuda e incentivo (supervisor inmediato, consultores internos o externos), dedicar el tiempo suficiente para suministrar la ayuda y el incentivo necesario, asegurar un entendimiento mutuo con respecto al pago y otros incentivos (hay que lograr que la gente se quede con usted en lugar de ir a otro lado por más dinero). Tener en cuenta que una persona reacciona bien cuando recibe comprensión, justicia y consideración. El éxito se va a lograr cuando haya un clima (por la gerencia) que asegura el reconocimiento de las necesidades, los objetivos y la realización de cada uno de sus empleados. ÉXITO LABORAL, talento+aprendizaje=fortaleza Gallup hizo un estudio en donde sólo el 20% de los empleados de una empresa, podían hacer cada día lo que mejor saben hacer. Llevó a suponer unas premisas equivocadas en las empresas: que cada persona puede aprender a ser competente en cualquier cosa; el mayor espacio que tiene la persona para crecer es aquello en lo que es más débil. En realidad las correctas premisas son: los talentos de cada persona son permanentes y únicos; el mayor potencial de crecimiento está en aquello en lo que sus fortalezas son mayores. Casi ninguna empresa ha desarrollado un proceso sistemático para el uso eficiente de sus rrhh. Una fortaleza es el uso apropiado del talento, que es innato. Uno puede mejorar en cualquier cosa, pero lo hará mejor en aquellas cosas que se vinculen con nuestros talentos personales. El talento suele describirse como una aptitud o habilidad natural. Hay que desarrollar fortalezas de esos talentos. Las destrezas determinan su capacidad para hacer algo, mientras que los talentos revelan cuán bien y con cuánta frecuencia puedo hacerlo. Los talentos no sólo nos empujan sino que nos hacen sentir bien. Todas las empresas deberían apuntar a que la gente trabaje con sus talentos, sería mayor la productividad (motivación) y la satisfacción en el trabajo. ICEBERG DEL CAMBIO (E. Barruti) Pensar y hacer El paradigma tradicional en nuestra cultura industrial establece diferenciación entre los que hacen (niveles bajos) y los que piensan (niveles altos). Esto se traduce en un desperdicio enorme de ideas y oportunidades, simplemente por la inexistencia de un clima propicio para que los de la acción aporten ideas, ya que conocen mejor que nadie lo que hacen diariamente. Por algo se habla de “mano de obra” o “fuerza de trabajo”. La calidad nace con el producto pero no está en él sino en la persona que lo hace, si ésta no está comprometida con su labor, difícilmente lo haga con calidad constante. La gerencia tradicional se preocupa por hacer hacer, para ello planifica, controla, evalúa. No es suficiente. Aptitudes y actitudes La aptitud es el saber hacer, que debe estar sustentado en la actitud o el querer hacer. Nuestras actitudes dependen de lo que sentimos, y a su vez influye en lo que pensamos, decimos y hacemos. Lo que sentimos termina en algún momento, en lo que producimos. Las aptitudes son fáciles de mejorar en el corto plazo. Las actitudes son más difíciles y requieren más tiempo; dependen de nuestros sentimientos, asociados a nuestros valores, creencias y experiencias (nuestros paradigmas). Cambiar nuestra forma de ver las cosas, para luego actuar distinto no es rápido.
  3. 3. Confianza y desconfianza La desconfianza inicial de niveles superiores acerca de los empleados y operarios se transmite a lo largo de toda la cadena y termina impregnando a la organización. La respuesta de los empleados es a su vez de desconfianza. Es un círculo vicioso (pero responsable de los niveles altos). Así se hace difícil un alto rendimiento. La confianza es algo que sentimos, está dentro de lo que no nos pueden hacer hacer, sino hacer querer. Generamos confianza por nuestras acciones, coherencia entre nuestros dichos y hechos  acrecentan la credibilidad, que es la base de la confianza. El respeto por el otro como persona también permite acrecentar la confianza; una forma de ir creando confianza es permitir preguntar por qué, permitimos a los demás entender razones, necesidades (y no preguntando quién, buscando culpables). Empresas humanas de alto rendimiento Vivimos en una globalidad generada a partir del desarrollo de las comunicaciones en sentido amplio, accediendo a ella casi sin límites, a costos cada vez menores. Afecta a las empresas y sus negocios, acerca violentamente a la competencia de todo el mundo. Frente a esto, las empresas requieren reinventarse a sí mismas continuamente (innovación y mejora continua) y transformarse en empresas de alto rendimiento (productividad y calidad). Esta necesidad es compatible con una empresa totalmente humana; aún más, si la empresa no reconoce la importancia del trabajo humano, no desarrolla los conocimientos y capacidad de sus integrantes es muy difícil que tenga alto rendimiento. Para serlo hay que cambiar el paradigma tradicional por otro que genere confianza entre los integrantes, que revalorice el trabajo permitiendo la trascendencia del trabajador y llevé así a una motivación intrínseca en la tarea (satisfacer sus necesidades de realización, etc.). Para ser empresa de alto rendimiento, hay que convertirse en empresa plenamente humana (el hombre no es una extensión de la máquina). Pensamiento incremental y pensamiento estratégico La gerencia tradicional no presta atención a los sentimientos porque se preocupa con el hacer inmediato, al corto plazo y no tiene tiempo para averiguar cómo se siente la gente, es un pensamiento incremental (+ganancia, - costos). Este es útil para mantener el orden, pero no para generar cambios. Si buscamos un cambio, necesitamos un pensamiento estratégico centrado en el largo plazo para modificar sentimientos y actitudes; nos lleva a analizar qué deberíamos hacer en forma distinta (desarrollo organizacional). ¿Qué deberíamos hacer hoy que si lo lográramos tendría impacto positivo? Es una visión que permite determinar el rumbo. El liderazgo está basado en el pensamiento estratégico, al establecer una visión, compartirla, alinear esfuerzos. El líder se preocupa por los sentimientos de la gente, genera el clima organizacional que permite que todos piensen, participen y se comprometan con su trabajo. Motivación extrínseca y motivación intrínseca En el modo tradicional la motivación de la gente es puramente material, es de afuera y se materializa en dinero. El supuesto básico es que las personas no son confiables y se las debe controlar; su motivación es puramente económica; no se tiene en cuenta a las personas como tales (teoría X). Este modelo de pensamiento tiene una contrapartida acorde por parte de los trabajadores. Este esquema sirvió mientras lo que importaba era producir altos volúmenes en vez de alto valor (o alta calidad); la calidad quedaba a cargo del depto de control de calidad. Cuando pretendemos pasar a un modelo de aseguramiento de la calidad, el paradigma anterior se transforma en un obstáculo. Ahora importa la calidad, y ésta nace con el producto y para que esto sea posible es necesario un trabajador comprometido (hacer las cosas bien desde el inicio). La motivación extrínseca es ahora necesaria pero no suficiente para lograr este compromiso; se requiere que el trabajador sienta que la calidad es importante, que quiera hacer lo mejor posible. Entonces no basta con hacer hacer, se necesita hacer querer y aquí es donde los sistemas y estructuras de gerenciamiento tradicional fracasan. Por otro lado, los trabajadores, por esa profecía que se autocumple, sólo se motivan extrínsecamente. Si ahora además de volumen es importante la calidad, pues entonces debería establecerse un adicional. Si resulta que ahora debo pensar además de hacer, entonces mis ideas deberían tener una recompensa económica. Esta es la contracara del paradigma tradicional y no es sorprendente que sea la respuesta más natural de los trabajadores o de sus representantes gremiales acostumbrados durante años a negociar posicionalmente dentro de los límites del modelo de pensamiento tradicional. EL DESAFÍO DE LOS GRUPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS (GAD) El arte de conducir una organización consiste en hacer un uso eficiente de todos los recursos, especialmente los recursos humanos. Los GAD son pequeños grupos de empleados (8 a 15) que tienen la responsabilidad de gerenciarse a sí mismos y a su trabajo diario. Los miembros se distribuyen las tareas, planifican el trabajo y los tiempos para cumplir los programas de producción, toman decisiones, identifican los problemas y toman medidas correctivas. Son responsables de la calidad del producto o servicio, entrega a tiempo, productividad y control de costos. ¿Cuál es la diferencia con la gerencia tradicional? En la tradicional los empleados esperan órdenes, directivas; en los GAD se genera un ambiente en el que cada uno sabe lo que tiene que hacer, por lo tanto pueden tomar la iniciativa. Además en los GAD, lo que importa es el desempeño del equipo, y no de sus miembros individuales. En los equipos tradicionales (ET), si algo anda mal se busca al responsable. En los equipos autodirigidos (EA, GAD) se buscan las soluciones y evitar problemas. El sistema tradicional fomenta la competencia entre la gente; los EA fomentan la cooperación de sus miembros.
  4. 4. En los ET los gerentes suelen fijar los objetivos a los equipos; en EA los miembros buscan siempre mejorar y se fijan para sí mismos objetivos superiores. Los ET gastan dinero en mejorar la calidad, los EA ahorran costos. Aunque los EA se dirigen solos, siempre van a necesitar de gerentes facilitadores (no supervisores). El equipo genera ideas y el gerente las analiza. El nuevo gerente debe promover las comunicaciones entre todos los miembros. Además, dirigirá la formación y preparación del equipo, pero una vez formado fomentará la autoconducción. ¿Dónde los EA no pueden intervenir? Nunca deben tomar medidas disciplinarias que afecten a la gerencia, pero podrán opinar acerca del comportamiento de los gerentes. No pueden trazar las políticas generales de la planta, tratar temas salariales y fijar puntos de referencia. Pueden intervenir en: problemas operativos específicos, tienen sus normas  problemas de disciplina o desempeño con sus miembros, reclutamiento y selección de miembros, capacitación de los miembros, control de asistencia, programación de tareas, selección de equipos y lay out del lugar de trabajo, rediseño de las tareas del equipo, evaluación del desempeño de los miembros, etc. Se deben hacer muchas cosas antes de que un EA esté listo. Antes los equipos vivían en sus propias islas, sin integración con los demás. Ahora los EA, incluidos los proveedores de servicios, deben estar conectados entre sí formando un solo gran equipo. Los miembros deben ser capacitados y entrenados en todas las actividades de cada etapa de producción, incluyendo los servicios. A través de esta transición se llega a tener equipos de línea, polivalentes y versátiles. Beneficios para el empleado: capacitación más amplia, que traerá consigo un óptimo desarrollo de los recursos humanos. Incrementarán su movilidad y podrán aspirar a moverse dentro de la o rganización (y no como antes, sólo en su tarea), esto genera oportunidades de mercado. Así se disminuye su vulnerabilidad en el mercado laboral. Al estar entrenado en muchas habilidades su flexibilidad aumenta. Al poder ejercer cierta autoridad, su autoest ima crece y esto lo motiva. Esto aumentará en todos el sentido de pertenencia, seguridad y de satisfacción acerca de su nivel de vida laboral. Beneficios para el empleador: al autorizar a sus empleados a tomar decisiones, la empresa alcanzará la mejora de la calidad. Los problemas de producción se resuelven más rápido  mejora la eficiencia. La combinación de mejora en la calidad, mejor utilización de materiales y una mejora en la eficiencia, da como resultado una reducción de costos. Estas mejoras combinadas con un clima y una actitud saludable de trabajo darán como resultado una mejora en la productividad, especialmente porque los EA no sólo no se detienen al alcanzar los objetivos predeterminados, sino que tratan de superar continuamente sus propios límites. Todo esto tiene que ver con la motivación, la autoestima y la seguridad de tener objetivos claros. Cuando los miembros son valorados, tienen deseo de participar, así baja el ausentismo y enfermedades. Además, es raro que una persona tenga todos los conocimientos o experiencia necesarios para entender lo que sucede en los procesos, por lo tanto muchos de los beneficios en calidad y productividad son resultado del trabajo de un grupo de personas. ¿Qué sucede con el management? Deja de ser Se vuelve Controlador Generador de todas las ideas Programador de todos los proyectos Manejador de las comunicaciones El que da las directrivas Supervisor Facilitador Receptor y Analista de ideas D.T. de los proyectos Promotor de las comunicaciones El que crea las circunstancias Entrenador ¿Cuál es la diferencia? Equipos Tradicionales Equipos Autodirigidos Reciben órdenes Buscan el premio individual Énfasis en la culpa Compiten Se detienen al alcanzar los objetivos Exigen mayores recursos Reaccionan ante las emergencias Gastan dinero en mejorar la calidad Toman iniciativas Se centran en el desempeño grupal Se centran en las soluciones Cooperan Buscan la Mejora Continua Trabajan con lo que tienen Prevén y previenen las emergencias Ahorran dinero mejorando la calidad LOS ROLES DE APOYO (gerentes) EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO (GAD, EA) En donde se han podido desarrollar GAD, aquellos que apoyan constantemente pueden tomar tres roles primarios: administradores, entrenadores y consultores. Liderazgo interno: los equipos deben asumir responsabilidades, para eso es fundamental tener una estructura interna. A veces se ponen de acuerdo para elegir a un líder por un período de tiempo definido. Otros prefieren tomar decisiones por consenso (corriendo el riesgo de perder autonomía por no ponerse de acuerdo). La mejor solución para muchos equipos es compartir el liderazgo entre varios miembros, asigna responsabilidades de acuerdo con la capacidad de cada uno, “cada uno es un líder”. Los que asumen el liderazgo pueden tener que decidir sobre: establecer las exigencias en las reuniones y repartir actividades, conducir las reuniones, controlar asistencia, hs extras y vacaciones, etc.
  5. 5. Liderazgo externo: muchos de quienes apoyan a los grupos son personas externas al equipo en sí, esto incluye a todo aquel que tiene interacción frecuente directa con el grupo pero no es un miembro full time. Pueden ser gerentes de primera línea (ya sea un ex-supervisor, o un gerente de nivel más alto); un especialista en desarrollo o un entrenador no profesional; especialistas en sistemas. Si bien estas posiciones de las personas en la empresa pueden variar, los roles son 3:  El administrador: es aquel que está justo por encima en la cadena de mando. Es el responsable de los resultados del grupo, y asegurar que los objetivos del grupo sean acordes con los de la empresa. Debe proveerles los recursos que necesitan para trabajar.  El entrenador: se focaliza en el desarrollo del equipo. Su rol es asignad o fuera de la cadena de mando. Suele ser un profesional de recursos humanos. Ayuda a desarrollar las capacidades del equipo y socorrer a los menos maduros. La idea es captar el nivel de madurez del equipo y extenderlo mediante la delegación de más y más responsabilidades. El trabajo del entrenador es eliminar la necesidad de un entrenador (madurez).  El consultor: casi todo quien se relaciona con un equipo puede considerarse consultor. Proveen apoyo técnico, pero toman pocas decisiones. En cambio, comparten sus habilidades, experiencias y conocimientos. Estos tres roles no son posiciones organizacionales, son justamente roles cumplidos por quienes apoyan directamente a los equipos. Los antiguos supervisores y gerentes suelen ser asignados para el rol de entrenadores. A su vez están capacitados para ser consultores. Cap.1 - EL COMPORTAMIENTO EN LA ORGANIZACIÓN (Kelly) El comportamiento en la organización se ocupa de estudiar la conducta y actitudes del hombre en un medio de organización, del efecto de esta última sobre sus percepciones, sentimientos y sus actos, y de la influencia del hombre sobre la organización, especialmente el modo en que su comportamiento afecta la realización de los fines de la organización. La ciencia de la organización exige una estructura coherente de conceptos y de hipótesis acerca del proceso gerencial. En general, en la breve historia de los estudios gerenciales se han identificado tres teorías distintas (que fueron reflejo de las fuerzas políticas, sociales y culturales contemporáneas):  La teoría clásica de la organización (taylorismo): concibe al trabajo como actividad puramente económica (no tiene en cuenta el aspecto humano). Supone que los hombres son perezosos y pasivos, y necesitan supervisión atenta para rendir al máximo (teoría X). Esto exacerbó la guerra de clases. El hombre es un objeto más. Se trabaja exclusivamente para ganar dinero: la empresa compra el tiempo del hombre, le dice qué tiene que hacer, cómo y a qué nivel producir. Dado que el hombre era vago, se necesitaba una dirección autoritaria que además, se basaba en el uso de métodos científicos en busca del orden (estandarización) para lograr sus resultados y aumentar la productividad. El trabajo estaba deshumanizado. Función del Gerente de Personal: como funcionario de bienestar social prestaba atención a las diversiones y a la satisfacción de las necesidades primarias, organización de juegos, clubes, otorgamiento de subsidios, internación de parientes, etc. como respuesta al tedio del trabajo. Era el antídoto humano a la visión gerencial del momento. Estos funcionarios provenían de tareas tales como registrador de tiempos, archivero, etc.  La escuela de Relaciones Humanas: significó la reacción ante los excesos del taylorismo. Centró la atención en el mecanismo social que creaban los operarios para limitar la producción (el factor social influía en la productividad), aquí se requería menos supervisión y acentuar las relaciones humanas. Ésta escuela apareció a partir de los estudios de Hawthorne (Elton M ayo): las elites eran más importantes en la productividad que factores físicos. Antes de ésta, el trabajador era un objeto y estaba en situación defensiva, basándose en grupos informales. En este contexto era imposible lograr un aumento de productividad por incremento de la supervisión directa. Para sortear esto se consideró que la organización debía tomarse como un sistema social con dos objetivos: obtener eficacia económica y satisfacer a los operarios. Se intenta hacer sentir bien a los operarios (enfoque paternalista). Los operarios decidían lo que era un día de trabajo justo. El estudio de Hawthorne reconoce que el hombre, animal social y esencialmente ocupado en el trabajo, no puede expresarse ni desarrollarse sino en la colectividad donde ejerce su actividad profesional. El desarrollo de la moral del empleado aumenta la productividad del trabajador. Pero empresa feliz no implica eficiente. La consulta conjunta no era lo mejor. Función del Gerente de Personal: como especialista en relaciones humanas, creaba una imagen de la empresa como un lugar propicio para trabajar, trataba humanamente a los operarios. Se pensaba que si las relaciones eran correctas, todo lo demás saldría bien. Incorporaron un elemento humanístico que suavizó los enfrentamientos. Se perfiló una especie de paternalismo. Otro inconveniente fue el hecho de que muchas fábricas tenían buenas relaciones pero mediocre desempeño.  Administración de tareas: busca el desarrollo de una organización óptima. Sostiene que el trabajo en sí no es desagradable, lo son cuando las tareas inhiben al individuo a desarrollarse. Este modelo intenta que haya un ambiente laboral en el que los recursos del trabajador se vean animados y autorizados para desarrollarse, en busca del autocontrol y autodirección en su trabajo. Se concibe a la organización como un sistema socio-técnico, que exige el planeamiento consciente de una organización formal, donde los factores sociales y técnicos interactúan para producir, tanto una elevada productividad como la satisfacción humana. El campo de la investigación acerca del comportamiento en las empresas, que comenzó como psicología industrial interesada en perfeccionar la eficiencia del operario, y luego cedió el sitio al concepto de relaciones humanas centrado en la necesidad de suministrar un medio social satisfactorio, tiene ahora, al desarrollo de la organización óptima en la cual lo eficiente se reconcilie con lo humano.
  6. 6. Función del Gerente de Personal: como analista de organización es responsable de especificar la organización óptima en la cual es posible obtener eficiencia productiva y satisfacción humana. Se ocupa del diseño de la estructura de la organización, descripción de roles, pronósticos del potencial humano y esquemas de evaluación de cargos. La administración de personal puede obtener simultáneamente eficiencia y satisfacción. El gerente de personal se compromete en el desarrollo de grupos de trabajo estructurados, en la posibilidad de ampliación de cargos y en el aumento de la responsabilidad de los grupos. Objetivo Rol Informa al: Conseguir que el hombre común, el empleado corriente se sienta cómodo y feliz. Funcionario de bienestar Superintendente de Producción Lograr que la gente se sienta integrada, que perciba que tiene importancia y que el trabajo es significativo. Gerente de Relaciones con el Personal Gerente General Conseguir el funcionamiento eficaz de las organizaciones Analista de Organización Director Gerente Cap. 2 – RELACIONES HUMANAS Los gerentes no se orientaron hacia las relaciones humanas por piadosos, sino para comprender y atenuar el conflicto entre administración y trabajadores. Críticas de esta teoría de administración (distintos puntos de vista):  Representa una clase de paternalismo (como si los subordinados fuesen adolescentes inmaduros)  Constituye una nueva forma de manipulación, que se apoya en el pensamiento grupal, la falsa participación y la democracia ficticia.  No profundiza suficientemente en su explicación de las realidades de la organización. Persona especializada en relaciones humanas:  Se supone que tiene percepción de su dinámica personal, sabe sobre su propia motivación y está en condiciones de ofrecer comentarios significativos acerca de las posturas defensivas que él mismo adopta.  Tiene conciencia de la diferencia de su enfoque comparado con el de otros miembros, y tiene la capacidad de respetar el punto de vista del otro.  Comprende la naturaleza de las fuerzas grupales que actúan en una organización, lo que le permite advertir que otras personas no solo asumen roles, sino que tienen necesidades, valores y aspiraciones que pueden no coincidir con los suyos.  Tiene conciencia de la naturaleza de la estructura o del sistema social que determina la estratificación de nuestra sociedad y se muestra sensible frente a esa naturaleza; reconoce que el comportamiento, el estilo de vida, las preferencias alimentarias, las formas de adaptación social y sexual están determinadas significativamente por la clase social.  Reconoce la existencia y necesidad de la jerarquía en cualquier estructura administrativa, la que determina el comportamiento de todos sus miembros.  Formula hipótesis y proposiciones acerca del comportamiento social, acompañándolas mediante su propia experiencia y elaborando nuevas hipótesis a la luz de cada encuentro. Teorías acerca del comportamiento humano: Teoría de la motivación de Maslow: clasifica la motivación humana en 5 categorías:  necesidades fisiológicas (alimento, abrigo, sexo, etc), una vez satisfechas no es un motivador del comportamiento del hombre, y comienza a ser orientado a las del nivel superior,  de seguridad (protección frente al peligro)  sociales (satisfechas las anteriores, éstas son: necesidad de pertenecer a un grupo, obtener aprobación, amistad, etc.)  del yo (necesidad de autoestima, reputación individual, reconocimiento, respeto)  de autorrealización (de ser todo lo que uno es capaz de ser) La motivación es interna, no externa, son jerárquicas. Una necesidad satisfecha no es un factor motivador. Teoría X: para desarrollar la misma, utiliza la teoría jerárquica de la motivación de Maslow. Esta teoría sólo satisface las 2 primeras de Maslow, y un poco la 3ra. Por lo tanto no permite explotar todo el potencial de las personas. Se basa en tres conceptos:  La administración es responsable de organizar los elementos de producción (dinero, material, personas y máquinas), para maximizar los rendimientos económicos.  Esto exige dirigir los esfuerzos de los operarios, motivarlos y controlarlos.  Los trabajadores tienen una actitud pasiva, de resistencia al cambio, a menos que se lo controle. Esta teoría incluye supuestos sobre la naturaleza humana: el trabajador es perezoso, de escasa ambición y no quiere asumir responsabilidades, por lo tanto hay que dirigirlo. Además está centrado en su propia persona y está despreocupado por las necesidades de la organización. Se opone al cambio, prefiere la rutina. Es un ser crédulo y fácil presa del demagogo. La administración que piensa así tiene dos alternativas: línea dura de controles severos que termina promoviendo fuerzas contrarias; o un criterio tolerante insatisfactorio donde las relaciones son buenas pero la empresa ineficiente.
  7. 7. La teoría X describe situaciones reales, pero McGregor dice que estos aspectos no son innatos, sino que dependen de las actitudes gerenciales. Es ineficaz para motivar de lleno a los trabajadores, porque las necesidades humanas son mucho más complejas que lo supone esta teoría. Teoría Y: es otro modelo más integral del comportamiento humano, moviliza totalmente los recursos que el individuo aporta al trabajo. Se basa en estos supuestos:  La administración es responsable de organizar los medios de producción para beneficio económico.  La gente no es por naturaleza, de actitud pasiva. Si lo hace, es culpa de la organización.  La administración afronta la responsabilidad de explotar la complejidad de la motivación humana, incluida la necesidad de autonomía.  La administración debe organizar todo para que la gente pueda satisfacer sus propias metas mediante la orientación de los esfuerzos hacia los objetivos de organización. Algunas ideas que concuerdan con la teoría Y: descentralización y delegación, ampliación de cargos, el juicio acerca del desempeño. Se alienta al trabajador para que asuma mayor responsabilidad y el planeamiento de su propia contribución, para que pueda satisfacer sus necesidades (todas). Los estudios Hawthorne: es la base teórica de las relaciones humanas. Dirigido por Elton Mayo. Los estudios tuvieron 4 partes, la primera fue sobre el efecto de la iluminación sobre la productividad. No se encontró relación directa, lo más importante fue descubrir que el factor humano influía en la producción. La segunda parte fue la sala de prueba de relés, la tercera un programa de entrevistas y la cuarta la sala de observación del bobinado. Teoría de los factores de Herzberg: plantea que hay dos factores que orientan el comportamiento de las personas: factores higiénicos o extrínsecos, y factores motivacionales o intrínsecos.  Factores higiénicos (de insatisfacción): es el ambiente que rodea a las personas, están fuera de control de las personas. Son, el salario, beneficios sociales, supervisión, ambiente físico, reglamentos internos, etc. Cuando son óptimos sólo evitan la insatisfacción. Son las dos primeras de Maslow. Cuando están cubiertos no satisfacen, sólo evitan la insatisfacción.  Factores motivacionales (de satisfacción): bajo control del individuo. Son los sentimientos relacionados con el crecimiento individual, reconocimiento, autorrealización. Las tareas y cargos son diseñados para atenderlos. Son factores de satisfacción. Son las restantes de Maslow. La ausencia de estos no genera insatisfacción. Para proporcionar motivación en el trabajo, propone enriquecer las tareas, esto aumenta la motivación y productividad, reduce ausentismo, rotación del personal. Compromiso de alta calidad = información x capacitación x poder x recompensa. Si alguno es cero, el resultado también. Fuentes de poder: el poder es la capacidad para asegurar el dominio de los valores o las metas de uno sobre el otro. Tenemos el poder de la recompensa, el coercitivo, del conocimiento experto, de referencia, de legitimidad, de la información. RELACIONES INDUSTRIALES: Es aquella parte de la empresa que se ocupa de planificar, organizar, ejecutar y controlar las actividades relativas a la obtención, desarrollo y permanencia de la fuerza humana de trabajo; con la finalidad de que los objetivos de la empresa sean alcanzados eficientemente, que los objetivos de las personas sean respetados, y que los objetivos de la comunidad sean considerados. El responsable de recursos humanos deberá buscar la organización óptima de tareas donde sea posible lograr una eficiencia productiva dentro de un clima de adecuadas relaciones humanas, para lo cual es fundamental contar con elemento humano capaz, apto para desarrollar las tareas necesarias y satisfacer sus necesidades. Las relaciones industriales se ubican, en el organigrama, un escalón debajo de la gerencia general. Recursos humanos tiene a cargo: las relaciones institucionales, compensaciones, reclutamiento, relaciones sindicales, administración del personal, legales, higiene y seguridad. La dirección de Personal (línea) puede desempeñar estas funciones: determinar la política de relaciones industriales en conjunto con la máxima dirección de la empresa; que sean puestas en práctica dichas políticas; receptor de inquietudes del personal; ayuda a tener un liderazgo flexible; relaciones con sindicatos; convierte a su gestión en el factor de cambio de la organización. En cuanto al gerente de personal (función de staff), sus funciones están orientadas a alcanzar las metas fijadas por la alta gerencia.
  8. 8. TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Este movimiento de DO surgió a partir de 1962 como un complejo conjunto de ideas respecto del hombre, de la organización y del ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades; el DO es un resultado práctico y operacional de la teoría del comportamiento orientada hacia el enfoque sistemático. Un intenso movimiento que congrega a varios autores que buscan aplicar las ciencias del comportamiento a la administración. Los orígenes del DO pueden atribuirse a varios factores: a) La dificultad en operacionalizar conceptos de las diversas teorías sobre la organización (que traían un enfoque diferente). El DO es el resultado de los esfuerzos de la teoría conductista para promover el cambio y la flexibilidad organizacional y en conflicto con las demás, a saber:  La teoría clásica propuesta por Taylor y por Fayol hizo énfasis, cada una por separado, en la organización formal y en la racionalización de los métodos de trabajo. La organización científica desarrolló un enfoque rígido y mecanicista, que consideraba al hombre desde un punto de vista atomista y simplista (hombre económico), como un apéndice de la máquina. Esa teoría se evidenció como incompleta y parcializada;  La teoría de relaciones humanas, propuesta por Mayo, fue una reacción de oposición al tradicionalismo de la teoría clásica. Hizo énfasis en el hombre (hombre social) y en el clima psicológico del trabajo. Las expectativas de los empleados, sus necesidades psicológicas, la organización informal y la red convencional de comunicaciones pasan a ser los componentes principales de los estudios de administración. El liderazgo pasa a sustituir la autoridad jerárquica formal. Esa teoría resulto incompleta y parcial, pues solo reforzó aquellos aspectos organizacionales omitidos ó rechazados por la teoría clásica;  La teoría de la burocracia pretendió sentar las bases de un modelo ideal y racional de organización que pudiese ser copiado y aplicado a las empresas, cualquiera que fuera su ramo de actividad. Weber describió las características más importantes de la organización burocrática o racional, basándose en la estructura militar del ejército prusiano. Sin embargo los seguidores de Weber comprobaron una serie de distorsiones; la organización burocrática, ideal y teórica carecía de la flexibilidad para adaptarse necesariamente a las innovaciones de una sociedad moderna.  La teoría estructuralista representó una visión más crítica de la organización, esta concibe la sociedad moderna como una sociedad de organizaciones. Una organización debe ser interpretada como la síntesis de la organización formal y de la informal. Dentro de una organización encontramos los objetivos organizacionales (mayores utilidades, mayor eficacia, crecimiento, etc.) en conflicto con los objetivos individuales de los participantes (mayores salarios, mejor horario de trabajo, prestigio, etc.). La teoría estructuralista apunta más hacia los problemas y aspectos críticos de las organizaciones que a las soluciones propiamente dichas. No presenta una teoría de la organización: sólo critica las teorías hasta entonces existentes y ofrece un método de análisis y comparación de las organizaciones;  La teoría del comportamiento surgió a partir de la teoría de las RRHH, resultando un enfoque sociológico y motivacional. La organización se visualiza como un organismo social que tiene vida y cultura propia, en el cual se desarrollan estilos de administración y sistemas de organización para dirigir a las personas. De allí surge el comportamiento organizacional, fruto de los intercambios y estándares de las relaciones de las personas. La teoría del comportamiento fue más una teoría que aportó nuevos conceptos y contribuciones que una teoría definitiva de la administración. De la teoría del comportamiento resultó el movimiento del DO orientado a lograr el cambio y la flexibilidad organizacional. Se comprobó que no basta sólo con desarrollar un entrenamiento sin producir un cambio específico, sino que es necesario también preestablecer un patrón de desempeño y un programa coherente de cambios en toda la organización. b) La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su interferencia en la dinámica de las organizaciones. Estas teorías demostraron la necesidad de buscar un nuevo enfoque de la administración, capaz de interpretar una nueva concepción del hombre moderno y de la organización actual, con base en la dinámica motivacional. Se comprobó que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan con los objetivos organizacionales, lo que provoca un comportamiento ineficiente que impide alcanzar los objetivos. c) La creación del Nacional Training Laboratory de Bethel en 1947 y la realización de las primeras investigaciones de laboratorio sobre el comportamiento del grupo, destinada a reeducar el comportamiento humano y mejorar las relaciones sociales, a través de los T-Groups. d) La publicación de un libro producto de las investigaciones con los T-groups, el coordinador, Leland Bradford es considerado por algunos autores el precursor del movimiento llamado DO. e) La pluralidad de los cambios en el mundo que dieron origen al DO como el aumento del tamaño de las organizaciones y una creciente diversificación y gradual complejidad de la tecnología moderna. f) La fusión del estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, integrados a través de un tratamiento sistémico. Existe una diferencia entre proceso (procedimientos) y estructura, los aspectos estructurales son elementos estáticos de la organización y se refieren a la distribución de sus diferentes componentes (división del trabajo, autoridad y responsabilidad). El proceso (procedimiento) es dinámico y se refiere a las normas que determinan una organización, los cargos y funciones asumidos por las personas, la manera como se resuelven los problemas y se toman las decisiones. g) El DO se limitó a los conflictos interpersonales de pequeños grupos, pasó luego a la administración pública y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas. El DO pretende ser una especialidad de la psicología, a pesar de que su aplicación no se restrinja a un enfoque meramente psicológico. Es una continuación de la teoría de las relaciones humanas, al proponer una teoría social del ámbito organizacional. El DO sólo se afirmó cuando incorporó el enfoque sistemático en el estudio de las organizaciones.
  9. 9. h) Los diversos modelos de DO, consideran básicamente cuatro variables: 1. El ambiente, centrado en aspectos como la turbulencia ambiental, la explosión del conocimiento, de la tecnología y de las comunicaciones, y en el impacto de esos cambios sobre las instituciones y los valores sociales; 2. La organización, tomando en cuenta las características de dinamismo y flexibilidad organizacional para sobrevivir en un ambiente dinámico y cambiante, donde surgen nuevas tecnologías, nuevos valores sociales, nuevas expectativas, etc.; 3. El grupo social, considerando aspectos de liderazgo, comunicación, relaciones interpersonales, conflictos, etc.; 4. El individuo, resaltando las motivaciones, actitudes, necesidades, etc.; Estas cuatro variables básicas son abordadas con una especial atención en su interrelación e interdependencia, para que un cambio permita lograr tanto los objetivos organizacionales como los individuales. LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIÓN El concepto de DO está íntimamente ligado a los conceptos de cambio y de capacidad adaptativa de la organización sujeta del cambio del medio ambiente. El DO parte de conceptos dinámicos como: a) CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN Este concepto es para los autores especialistas del DO típicamente conductista: "una organización es la coordinación de diferentes actividades de participantes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente". Las contribuciones de cada participante varían en función del sistema de recompensas y contribuciones para la organización. Este concepto utiliza la noción tradicional del trabajo al referirse a las diferentes actividades y a la coordinación e n la organización y se refiere a personas como contribuyentes de las organizaciones. Toda organización actúa en determinado ambiente y su existencia y supervivencia dependen de c ómo se relacione con ese medio. Por tanto debe ser estructurada y dinamizada en función de las condiciones y circunstancias en que opera. Se deben destacar las diferencias fundamentales existentes entre los sistemas mecánicos (típicos del concepto tradicional) y los sistemas orgánicos (enfoque del DO.). Estos últimos logran que las organizaciones sean colectivamente conscientes de sus destinos y de la orientación para alcanzarlos. Desarrollan una nueva concientización social de los participantes, los cuales, al lado de su vivencia particular, de su pasado personal y de su auto-concientización, definen su rol en relación con su organización. b) CULTURA ORGANIZACIONAL Es el conjunto de hábitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y relaciones sociales típicos de cada organización. Se denomina " cultura organizacional " al modo de vida propio que cada organización desarrolla en sus miembros. La cultura de una organización no es estática, sino que experimenta alteraciones con el transcurso del tiempo, dependiendo de las condiciones internas y externas. Algunas organizaciones logra n renovar constantemente su cultura manteniendo su integridad y su personalidad, en tanto que otras permanecen con su cultura atada a patrones obsoletos y pasados de moda. El DO considera que para cambiar una organización, la única manera viable es cambiar su cultura, es decir, los sistemas en los cuales las personas viven y trabajan. c) CLIMA ORGANIZACIONAL. El clima organizacional, que constituye el medio interno de una organización y su atmósfera psicológica particular, está íntimamente ligado a la moral y a la satisfacción de las necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser saludable o malsano, cálido o frío, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cómo se sienten los participantes con respecto a la organización. El concepto de clima organizacional comprende diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología utilizada, las políticas de la compañía, las metas operacionales, los reglamentos internos (todos ellos constituyen los factores estructurales), además de las actitudes y formas de comportamiento social, impulsadas o castigadas (constituyen los factores sociales). d) CAMBIO DE CULTURA Y DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Cada organización es un sistema humano complejo, con características propias, con su propia cultura y su propio clima organizacional. Todo ese conjunto de variables debe ser continuamente observado, analizado y perfeccionado para lograr productividad y motivación. Para que la organización pueda cambiar la cultura y el clima organizacional, necesita tene r capacidad innovadora, representada en las características siguientes: i. Adaptabilidad, es decir la capacidad para resolver problemas y reaccionar de manera flexible a las cambiantes e inconstantes exigencias del ambiente. Para poder adaptarse, la organización debe: - Ser flexible, para poder integrar nuevas actividades. - Ser receptiva y transparente a nuevas ideas, vengan de adentro o de fuera de la organización; ii. Sentido de identidad, es decir, que los participantes conozcan y comprendan el pasado y el presente de la organización, así como comprendan y compartan los objetivos de la misma; iii. Perspectiva exacta del medio ambiente, es decir, una percepción realista unida a una capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el ambiente;
  10. 10. iv. Integración entre los participantes, de tal manera que la organización pueda comportarse como un orgánico. Por tanto, no basta cambiar la estructura. Es necesario cambiar la cultura de la organización. e) CONCEPTO DE CAMBIO El mundo actual se caracteriza por un cambio constante en el ambiente. El ambiente general que envuelve las organizaciones es demasiado dinámico, y les exige una elevada capacidad de adaptación como base de supervivencia. La década de los sesenta fue la "década de la explosión" y caracterizó condiciones para el surgimiento del DO.  El ambiente general altamente dinámico, que implica la explosión del conocimiento, de la tecnología, de las comunicaciones y de la economía.  El ambiente empresarial, frente a la internacionalización de los mercados, a la vida más c orta de los productos, a la creciente importancia del marketing. Esto origina una serie de exigencias completamente nuevas al administrador. El concepto de cambio incluye tres fases a tomar en cuenta: 1. Descongelamiento del estándar actual de comportamiento. Surge cuando la necesidad de cambio se hace tan obvia que la persona, grupo u organización puede rápidamente entenderla y aceptarla, para que el cambio pueda ocurrir. Si no existe descongelamiento la tendencia será retorno puro y sencillo al estándar habitual. 2. Cambio. Surge cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y conductas. El agente de cambio conduce a personas, grupos o a toda la organización para promover nuevos valores, actitudes y conductas por medio de procesos de identificación e internalización. 3. Re-congelamiento. Significa la incorporación de un nuevo estándar de conducta por medio de mecanismos de soporte y de refuerzo, de modo que ese estándar se transforme en la nueva norma. f) PROCESO DE CAMBIO SEGÚN KURT LEWIN. El proceso de cambio ocurre en un campo dinámico de fuerzas que actúan en varios sentidos. De un lado, existen fuerzas positivas que actúan como apoyo y soporte del cambio y, de otro lado, fuerzas negativas que actúan como oposición y resistencia al cambio. El sistema opera dentro de un estado de relativo equilibrio que se denomina cuasi-estacionario. Este se altera cuando surge alguna presión de fuerzas ya sean positivas o negativas. El cambio es el resultado de la competencia entre las fuerzas impulsoras y las restrictivas. La organización debe de estar atenta a las nuevas necesidades y oportunidades que le presenta su medio. El cambio debe ser planeado y orientado hacia un objetivo previamente establecido. g) CONCEPTO DE DESARROLLO La tendencia natural de toda organización es crecer y desarrollarse. El desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de sí misma y a la plena realización de sus potencialidades. El DO es necesario siempre que la organización compita y luche por su supervive ncia en condiciones cambiantes. Mientras el cambio genérico implica alteraciones en el ambiente, el cambio organizacional es un conjunto de alteraciones estructurales y de comportamiento en una organización. El desarrollo de una organización le permite: 1. Un conocimiento profundo y real de sí misma y de sus posibilidades; 2. Un conocimiento profundo del medio ambiente en que opera; 3. Una planeación adecuada y una ejecución exitosa. El DO destaca que para que una organización pueda alcanzar un cierto nivel de desarrollo deben utilizar diferentes estrategias de cambio. Existen tres clases de estrategias de cambio: 1. Cambio evolutivo: "cuando el cambio es mínimo y está dentro de las expectativas y las conveniencias”. El cambio evolutivo es lento, moderado. Hay una tendencia a repetir y reforzar las soluciones sólidas y eficientes, y abandonar las soluciones débiles y deficientes; 2. Cambio revolucionario: generalmente este cambio es rápido, intenso, brutal, sobrepasa y rechaza las antiguas expectativas e introduce algunas nuevas. 3. Desarrollo sistemático: en este, los responsables del cambio diseñan modelos explícitos de lo que la organización debería ser en comparación con lo que es, mientras aquellos cuyas acciones serán afectadas por el desarrollo sistemático, estudian, evalúan y critican el modelo de cambio para recomendar modificaciones, basadas en su propio discernimiento y comprensión. h) FASES DE LA ORGANIZACIÓN Las organizaciones asumen diversas formas organizacionales en diferentes ambientes y épocas . Aún más, las organizaciones durante su existencia recorren cinco fases bastante diferenciadas. 1. Fase pionera: fase inicial de la organización, llevada a cabo por sus fundadores. Como todavía es pequeña, sus procesos son fácilmente supervisibles y controlables. Hay pocas tareas rutinarias y un gran volumen de improvisaciones, la capacidad de la empresa para realizar innovaciones es muy elevada. 2. Fase de expansión: fase en que la organización crece, intensifica sus operaciones y aumenta el número de sus participantes. La preocupación básica es el aprovechamiento de la producción de la organización; 3. Fase de reglamentación: con el crecimiento de las actividades se ve obligada a establecer normas de coordinación entre los diversos departamentos o sectores, y a definir rutinas y procesos de trabajo;
  11. 11. 4. Fase de burocratización: se desarrolla una cadena de mando bien definida, una detallada visión del trabajo basada en la especialización y unas relaciones impersonales entre los participantes. Esa organización piramidal y monocrática presenta muy poca flexibilidad para los cambios y para la innovación; 5. Fase de re-flexibilización: de readaptación a la flexibilidad, de reencuentro con la capacidad de innovación perdida. i) CRÍTICAS A LAS ESTRUCTURAS CONVENCIONALES Los especialistas en DO destacan que las estructuras no tienen condiciones para estimular la actividad innovadora ni para adaptarse a circunstancias cambiantes. Las principales críticas que hacen a las estructuras convencionales de la organización son: 1. El poder de la administración frustra al empleado. El poder es inherente e indispensable a toda la organización. Es a través del poder como la organización retiene al empleado, y no lo contrario. El poder diferencia los intereses de la organización de los intereses de los empleados. Esto conduce a que muchas veces, éstos no se identifiquen con ella, desmejorando el desempeño de sus funciones, mediante actitudes negativas. 2. La división del trabajo y la fragmentación de funciones impiden el compromiso emocional del empleado. Cuando la organización está dividida en departamentos, divisiones, secciones, y así sucesivamente, se presenta una fragmentación en la que el esfuerzo humano se limita a rutinas predeterminadas y rígidas. El compromiso personal es una emoción. Si ésta se ignora, no existe el compromiso personal y la tarea será ejecutada de modo mecánico, automático y sin motivación. La motivación es un estado del espíritu relacionado directamente con la emoción. Si ésta no se encuentra presente en una organización, no habrá compromiso personal de los individuos; 3. La autoridad única o unidad de mando restringe la comunicación del empleado y afecta negativamente el compromiso de éste con la organización. La autoridad lineal limita y establece sólo un canal de comunicación de arriba hacia abajo. Cada empleado tiene un sólo supervisor, que es la terminal de su único contacto con la organización. 4. Las funciones permanentes, una vez designadas, se hacen fijas e invariables. El movimiento del personal dentro de las organizaciones depende de las posibilidades creadas por los retiros, jubilaciones, fallecimientos y algunos nuevos cargos creados eventualmente, muchas veces, la organización tiene que perder personal para crear posibilidades de ascenso para sus empleados. Las tareas se ejecutan dentro de la misma rutina durante largos periodos de tiempo, lo cual conduce a la reducción de la participación espontánea y a la monotonía. QUÉ ES EL DO En principio, DO es todo cambio planeado. Tiene sus raíces en la idea de una organización y un sistema social. Es un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales, aplicado a una organización que visualiza una serie de tecnologías sociales, de tal manera que la organización quede habilitada para diagnosticar, planear e implementar esas modificaciones con asistencia externa o sin ella. El DO es una respuesta de la organización a los cambios. Destinado a cambiar las actitudes, los valores, los comportamientos y la estructura de la organización, de tal modo que ésta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologías, problemas y desafíos que surgen constantemente en progresión creciente. El DO también abarca el sistema total de una organización y la modificación planeada, para aumentar la eficiencia y la eficacia de la organización. El DO percibe con claridad lo que está ocurriendo en los ambientes interno y externo de la organización; analiza y decide que debe cambiarse y cómo intervenir para introducir el cambio, haciendo la organización más eficaz, perfectamente adaptable a los cambios y conciliando las necesidades humanas fundamentales con los objetivos y metas de la organización. El DO se basa en las ciencias del comportamiento, se parte del principio de que el cambio planeado es una técnica especializada, cuyo propósito es crear acción y cambio conscientes y racionales. Esta definición incluye los siguientes significados: • Proceso de solución de problemas. Se refieren a los métodos por medio de los cuales la empresa se enfrenta con las amenazas y oportunidades en su ambiente. • Proceso de renovación son las formas por las cuales los gerentes adaptan sus procesos de solución de problemas a las demandas del ambiente. • Administración participativa. Otro objetivo del DO es compartir la administración con los empleados. La administración participativa significa que los gerentes dejan a un lado la estructura jerárquica y dan a los empleados un papel importante en la toma de decisiones. • Desarrollo y fortalecimiento. Se refiere a darles libertad a los equipos de actuar, de participar en las decisiones, plena autonomía. • Investigación-acción. El DO utiliza la investigación para el diagnóstico y la acción del cambio. Requiere de los siguientes pasos: - Diagnóstico preliminar del problema. - Obtención de datos para apoyo o rechazo del diagnóstico. - Retroalimentación de datos a los participantes. - Exploración de datos por los participantes. - Ejecución de la acción apropiada
  12. 12. a) SUPUESTOS BÁSICOS DEL DO 1. Mutación rápida y constante del ambiente. El mundo moderno se caracteriza por cambios rápidos y en progresión explosiva. 2. Necesidad de continua adaptación. El individuo, el grupo, la organización y la comunidad son sistemas dinámicos y vivos de adaptación, ajuste y reorganización, como condición básica de supervivencia en un ambiente en continuo cambio. 3. Interacción entre la organización y el individuo. El DO parte de una filosofía sobre que el ser humano está dotado de aptitudes para la productividad que pueden permanecer inactivas si el contexto en que trabaja es hostil. Es posible el integrar las metas de los individuos con los objetivos de la organización, en un plan en el que el significado del trabajo sea realmente estimulante y gratificante y aporte posibilidades de desarrollo personal. 4. Cambio organizacional planeado. El liderazgo personal por intuición (espontáneo e improvisado) debe ser sustituido por un liderazgo organizacional con autoridad del conocimiento sobre la autoridad jerárquica de la posición. La presencia de conflictos y riesgos es un desafío y no una amenaza o peligro. El cambio planeado es un proceso continuo, que necesita tiempo y que no se resuelve en unos pocos instantes. 5. Necesidad de participación y de compromiso. El cambio planeado es una conquista colectiva y no el resultado del trabajo de pocas personas. 6. La mejora de la eficacia organizacional y del bienestar de l a organización dependen de la comprensión y de la aplicación de los conocimientos sobre la naturaleza humana. 7. La variedad de modelos y estrategias de DO. Existen varios modelos y estrategias para situaciones en función del diagnóstico hecho. 8. El DO es una respuesta a los cambios. Es un esfuerzo educacional complejo, destinado a cambiar actitudes, valores y la estructura de la organización, de tal forma que esa pueda adaptarse a las demandas ambientales . Las organizaciones son sistemas abiertos, sensibles, con capacidad de respuesta a los cambios ambientales. b) LAS CARACTERÍSTICAS DEL DO La definición de DO supone varias características, como: 1. Enfocarse a la organización como un todo, para que el cambio pueda ocurrir efectivamente. 2. Orientación sistémica. El DO se enfoca para las interacciones entre las partes de la organización que se influenciaron recíprocamente, para las relaciones de trabajo entre las personas, así como para la estructura y los procesos organizacionales. 3. Agente de cambio. El DO utiliza agentes de cambio, que son las personas que desempeñan un papel de estimular, orientar y coordinar el cambio dentro de un grupo. 4. Solución de problemas. El DO enfatiza la solución de problemas y no solamente los discute teóricamente. Para eso utiliza la investigación-acción, o sea la mejoría organizacional por medio de la investigación, y el diagnóstico de los problemas y la acción necesarios para resolverlos. 5. Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden por la experiencia en el ambiente de capacitación los tipos de problemas que enfrentan en el trabajo. 6. Proceso de grupo y desarrollo de equipos. El DO descansa sobre procesos grupales como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos para cooperación. 7. Retroalimentación. El DO proporciona información de retorno y retroalimentación a las personas para que tengan datos concretos que fundamenten sus decisiones. 8. Orientación situacional. El DO sigue un procedimiento rígido e inmutable. Todo lo contrario es situacional y orientado para las contingencias. Es flexible pragmático, adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades específicas y particulares que se diagnosticaron. 9. Desarrollo de equipos. El DO se hace por medio de equipos. Su proposición, que es el cambio planeado, parte del principio de que no existe un modelo ideal aplicable a cualquier circunstancia. 10.Enfoque interactivo. Las comunicaciones e interacciones constituyen los aspectos fundamentales del DO para obtener multiplicación de esfuerzos rumbo al cambio. La sinergia es fundamental en las interacciones. c) OBJETIVOS DEL DO. 1. Creación de un sentido de identificación de las personas en relación con la organización. 2. Desarrollo del espíritu de equipo por medio de la integración y de la interacción de las personas. 3. Perfeccionamiento de la percepción común sobre el ambiente externo con la finalidad de facilitar la adaptación de toda la organización. d) APLICACIONES DEL D. O. La condición esencial es que alguien en una posición estratégica de la organización sienta la necesidad de modificación. Los programas de DO pueden aplicarse a los siguientes tipos de condiciones organizacionales o necesidades sentidas de cambio: i. Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura organizacional. ii. Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos formales de la organización. iii. Necesidad de mejorar la colaboración intergrupal.
  13. 13. EL PROCESO DEL DO (ETAPAS). 1. Recolección de datos: es la determinación de los datos necesarios y de los métodos útiles para su recolección. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional y las relaciones entre sus elementos, de modo de identificar los problemas y asuntos más importantes. 2. Diagnóstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de solución de problemas. Presta considerable atención al desarrollo y verificación de nuevos enfoques para la solución de problemas organizacionales y a la preparación del sistema para el cambio. 3. Intervención: es la fase de implementación del proceso de DO. Se selecciona la intervención más apropiada para solucionar un problema empresarial particular. Realizado esto, se vuelve al paso 1 (porque esto es un continuo). TÉCNICAS DEL DO 1. TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN PARA INDIVIDUOS. La técnica principal de DO para las personas es la capacitación de la sensitividad. Es una modalidad de dinámica de grupo destinada a reeducar la conducta humana y mejorar las relaciones sociales. Se realiza por me dio de grupos llamados T-groups (grupos de capacitación) que tienen alrededor de diez participantes. Un Psicólogo los orienta en un laboratorio con la finalidad de incrementar su sensibilidad en sus habilidades para relacionarse en forma interpersonal. En varias reuniones, los participantes diagnostican y experimentan su conducta en grupo, actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo. El objetivo es el autoconocimiento y el conocimiento del impacto que el individuo ejerce sobre las otras persona s, además del perfeccionamiento de la comunicación interpersonal por la eliminación de sus barreras. Con eso el individuo se hace menos defensivo, menos temeroso de las intenciones de los demás, más responsable ante los demás y estos ya no interpretan sus necesidades en forma negativa. El resultado es mayor creatividad, menor hostilidad en relación con los otros y mayor sensitividad a las influencias sociales y psicológicas en la conducta del trabajo. Su eficacia es innegable en la mejoría de la competencia individual e interpersonal, disminución de la ansiedad y reducción del conflicto intergrupal. 2. TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN PARA DOS O MAS PERSONAS. Es el DO bilateral o de relaciones interpersonales. El análisis transaccional es la técnica más conocida y tiene como objetivo el autodiagnóstico de las relaciones interpersonales. Transacción significa cualquier forma de comunicación o de relación con los demás. El A.T. es una técnica adecuada para individuos, no para grupos. En ella se emplea toda una terminología singular, como padre, niño, adulto, caricia, juegos, posiciones en vida, etc. El A.T. estudia los siguientes aspectos: a. Estados Del Yo El A.T. explica que las personas no tienen comportamientos inmutables. En cada individuo existen personas diferentes, muchas veces con actitudes antagónicas, que surgen de acuerdo con la situación. Estas personas son denominadas "estados del yo ", y cada uno de ellos tiene su vocabulario específico, su tonalidad de voz, expresiones particulares y actitudes diferentes, así como ideas distintas sobre el mundo y cómo deben hacerse las cosas. Existen tres estados del yo, que son las tres posiciones típicas como se manifiesta el "ego" en las relaciones con los semejantes: i. El padre, el ego en la posición del padre exhorta, moraliza, castiga y se impone. Es el ego protector o dominante; ii. El niño, es la posición del ego que se manifiesta a través de reacciones típicas de la infancia, como el llanto y la necesidad de protección frente a estímulos o situaciones del mundo exterior (como el frío, calor, lluvia o hambre, por ejemplo). Es el ego inseguro y dependiente; iii. El adulto. Es la posición del ego que se manifiesta a través del raciocinio lógico, de la clasificación de los datos que interesan, del control y freno de la posición del padre o del niño y que establece relaciones constructivas de adulto a adulto en los contactos con semejantes. Es el ego maduro e independiente, racional y lógico. Mientras que las posiciones del padre y del niño son reactivas y emocionales, la posición del adulto es racional y pensante. b. Transacciones La transacción es la unidad básica de la relación social, significa cualquier forma de comunicación o de relación interpersonal. El A.T. presupone que cada individuo se comporta de maneras diversas, según las situaciones en las que se halle y las personas con quienes se relacione. Al analizar las transacciones, cada persona puede determinar en qué estado se encuentra su ego y el de las personas que lo rodean cuando está operando. Conforme las situaciones, la persona puede actuar como adulto, padre o niño para adaptarse al rol que la otra persona le asigna. Existen dos tipos de transacciones: las paralelas y las cruzadas (o bloqueadas). Las primeras permiten la continuidad de las comunicaciones, mientras que las segundas las bloquean, impidiendo las relaciones interpersonales. El A.T. es un intento de transformar todas las transacciones, sean paralelas o cruzadas, en transacciones del tipo adulto x adulto, mejorando, de esta manera, las relaciones interpersonales. De esta forma existen dos tipos de transacciones: 1. Transacciones paralelas. Cuando la persona A se ajusta al papel en el cual la persona B la encuadra para permitir mejor entendimiento y continuidad en la relación. 2. Transacciones cruzadas. Cuando la persona A no se ajusta al papel en la cual la persona B encuadra, lo que provoca que se trabe, paralice o bloquee la relación.
  14. 14. 3. TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN PARA EQUIPOS O GRUPOS. Las dos principales técnicas son el consultorio de procedimientos y el desarrollo de equipos. a) Consultoría de procedimientos (ó de procesos): es una técnica que utiliza equipos coordinados o un consultor interno o externo. El consultor promueve intervenciones en los equipos para hacerlas más sensibles a sus procesos internos de establecer metas y objetivos, participación de sentimientos, liderazgo, toma de decisiones, etc. b) Desarrollo de equipos: consiste en grupos de empleados de varios niveles y/o especializaciones que se reúnen bajo la coordinación de un especialista o consultor y se critican mutuamente buscando un consenso en el cual la colaboración sea más fructífera, eliminando las barreras interpersonales de la comunicación mediante la exposición y comprensión de sus causas. Aquí se eliminan las diferencias jerárquicas y los intereses específicos de cada departamento a que pertenecen los participantes, lo cual proporciona una disposición saludable para la innovación, al dejar de ser relevantes las diferencias. 4. TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN PARA RELACIONES INTERGRUPALES. La principal técnica consiste en las reuniones de confrontación. Constituyen una técnica de alteración conductista a partir de la actuación de un consultor interno o externo como moderador. Dos grupos antagónicos en conflicto pueden tratarse a través de juntas de confrontaciones, en las cuales cada grupo se autoevalúa, así como evalúa la conducta del otro como si se pusiera frente a un espejo. 5. TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN PARA LA ORGANIZACIÓN COMO UN TODO. La principal técnica es retroalimentación de datos. Es una técnica de cambios del comportamiento que parte de cuantos más datos cognoscitivos reciba el individuo, mayor será su posibilidad de organizarlos y actuar con creatividad. El suministro de información (feedback de datos) proporciona aprendizaje de nuevos datos que no siempre son tenidos en cuenta, el feedback se refiere a las actividades y procesos que reflejan la manera como se percibe una persona o cómo la visualizan los demás. El suministro de información parte del inventario de datos obtenidos mediante entrevistas o cuestionarios aplicados a alguna sección de la organización para verificar ciertos aspectos del proceso organizacional, como la moral, el sistema de recompensas, el estilo administrativo, etc. MODELOS DE DO. Los modelos de DO que introducen simultáneamente modificaciones estructurales y de comportamiento son modelos integrados y más complejos. Cada uno desarrolla conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varían enormemente. Los principales modelos son:  Managerial Grid o DO del tipo grid, propuesto por Blake y Mouton;  Modelo de D.O. de Lawrence y Lorsh;  Modelo 3-D de eficacia gerencial, de Redin. 1. MANAGERIAL GRID O TIPO GRID Blake y Mouton parten del supuesto de que el cambio organizacional comienza con el cambio individual y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la estrategia y en el ambiente interno de la organización. Esta tecnología de DO descansa en tres premisas sobre las organizaciones:  Los individuos y las organizaciones reducen las discrepancias entre su autoimagen y la realidad. Ese proceso inicia el cambio en el ambiente interno de la organización (políticas, estructuras, sistemas, etc.).  Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" por debajo de su potencial: tanto su funcionamiento como su desempeño necesitan ser mejorados para que sean más competitivas y coherentes con el mundo actual, que se caracteriza por transformaciones aceleradas e incesantes;  Una gran cantidad de energía de las organizaciones se gasta en comportamientos disfuncionales, lo cual provoca lo que se denomina cultural drag (carga cultural). El managerial grid (malla gerencial): presupone que el administrador de una empresa siempre está orientado hacia dos asuntos: - La producción: los resultados de sus esfuerzos; - Las personas: jefes, colegas, o aquellos cuyo trabajo él dirige, El managerial grid es una malla compuesta de dos ejes: el eje horizontal, que representa la preocupación por la producción; y el eje vertical, que representa la preocupación por las personas. Cada eje es una serie continua de nueve puntos donde 9 es un grado elevado y 1 es un bajo grado de preocupación. De acuerdo a esta malla tendríamos los siguientes estilos gerenciales (primer número eje horizontal, segundo número eje vertical):  Estilo 1.1: aplicación de un esfuerzo mínimo para conseguir que el trabajo necesario sea ejecutado, es adecuado y suficiente para conservar la prerrogativa de miembro de la organización.  Estilo 1.9: atención concretada en las necesidades de las personas, pues con relaciones satisfactorias se llega a una atmósfera agradable y a un ritmo de trabajo de organización cordial.  Estilo 5.5: un adecuado desempeño organizacional es posible a través del equilibrio entre la necesidad de conseguir que el trabajo sea ejecutado y el mantenimiento de la moral de las personas en nivel satisfactorio.  Estilo 9.1: la eficiencia en las operaciones resulta de hacer una distribución de las condiciones de trabajo de modo que los elementos humanos interfieran en grado mínimo.
  15. 15.  Estilo 9.9: la realización del trabajo es conseguida por las personas comprometidas; la interdependencia a través de un “interés común” en el objetivo de la organización conduce a relaciones de confianza y respeto. Fases del D.O. del tipo Grid: el programa de D.O. del tipo Grid incluye seis fases a saber: Fase 1: seminarios de laboratorio para todos los miembros de la organización, con el fin de analizar la cultura organizacional a través del Grid. Fase 2: desarrollo de equipos en todos los grupos de la organización, para estudiar la dinámica del comportamiento de la organización. Utiliza el Grid para evaluar la calidad y la naturaleza de la participación con el objetivo de localizar dificultades y verificar el rumbo del plan de mejoramiento. Fase 3: reuniones de confrontación intergrupal para desarrollar el intercambio entre los grupos y mejorar la coordinación entre ellos. Fase 4: establecimiento de los objetivos organizacionales por la alta dirección de la organización mediante la confirmación de la excelencia empresarial. Esta fase proporciona los conceptos y técnicas de lógica empresarial necesarios para cambiar de un enfoque evolutivo o revolucionario a un modelo de desarrollo sistemático. Fase 5: se trata de la implementación del modelo organizacional ideal, a través del desarrollo planeado. La implementación exige que cada equipo de planeación elabore su plan operativo, examinando exhaustivamente cada aspecto de sus actividades. Fase 6: evaluación de los resultados, esto es, de los cambios ocurridos, para estabilizar los objetivos organizacionales y establecer nuevos objetos para el futuro. La evaluación sistemática de la confirmación de la excelencia empresarial sirve para evaluar el desempeño y las condiciones existentes en cada paso del desarrollo obtenido, comparados con el grado de excelencia que se pretende alcanzar. 2. MODELO DE LAWRENCE Y LORSCH. Lawrence y Lorsch, evolucionaron hacia el DO y hacia la teoría de sistemas. Dentro de esa concepción, proponen un modelo de diagnóstico y acción para el DO. a. CONCEPTO DE DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. La organización “es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales para efectuar transacciones planeadas con el ambiente". De esta manera, si varios contribuyentes individuales van a trabajar en una organización forzosamente tendrán que dividir el trabajo. La división del trabajo provoca la diferenciación de los órganos y esta conduce a la necesidad de integración. La diferenciación depende de las características internas que debe desarrollar cada grupo para llevar a cabo transacciones planeadas con la parte del ambiente que le fue asignada. Pero, la diferenciación exige integración, para las que las diversas partes trabajen en conjunto. b. CONCEPTO DE CONFRONTACIÓN Todo sistema social puede ser abordado en términos de grupos de personas ocupadas en intercam biar sus recursos con base en ciertas expectativas. En ese intercambio de recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad, se presenta una modificación dentro del sistema. El enfrentamiento puede generar problemas. Cuando se desea cambiar la organización según los autores, las principales áreas de problemas residen en las siguientes relaciones: c. ETAPAS DEL DO. Diagnóstico, planeación de la acción, implementación de la acción y evaluación. Cada tipo de confrontación debe ser sometido a los cuatro estadios del DO. 1. Diagnóstico: se indica con un inventario de la situación: a partir del momento en que se confrontan la organización y su ambiente, resultando las primeras alteraciones estructurales; un segundo paso es el estado de las relaciones entre grupos de participantes, del cual surgen tanto alteraciones estructurales como de comportamiento, un tercer paso es el diagnóstico de las relaciones entre participantes individuales y la organización. 2. Planeación de la acción: aquí se diseñan los métodos de cambios, capaces de orientar el desempeño del sistema hacia la dirección deseada. 3. Implementación de la acción: es la etapa en que se obtiene el compromiso de los participantes y se suministran los recursos necesarios para el cambio. 4. Evaluación: es la etapa que cierra el proceso, funciona como un circuito cerrado, El resultado de la evaluación implica la modificación del diagnóstico, lo que lleva a nuevos diagnósticos, nueva planeación, implementación, etc.; y así sucesivamente. Debe haber un momento en que el proceso adquiere su propia dinámica y pasa a desarrollarse sin necesidad de interferencia externa. 3. TEORÍA TRIDIMENSIONAL DE LA EFICACIA GERENCIAL, DE REDDIN Reddin presenta una teoría sobre la eficacia gerencial denominada teoría 3D. Esta se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporción en que él sea capaz de adaptar su estilo, de manera apropiada, a la situación de cambio. Para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de resultados de su posición en la organización, la única tarea del administrador es ser eficaz. El núcleo de la teoría 3-D es la afirmación de que el comportamiento gerencial está compuesto por dos elementos básicos, existe el gerente “orientado hacia la tarea” (O.T.) y el gerente “orientado a las relaciones” (O.R.).
  16. 16. Los cuatro estilos básicos sirven como punto de referencia puesto que el comportamiento gerencial no siempre se ajusta rigurosamente a ellos. Estilos básicos Características principales Estilos gerenciales menos eficaces Estilos gerenciales más eficaces Integrado O. integrada (T. y R.) De transición (transigente) Ejecutivo Dedicado Exclusiva O.T. Autócrata Autócrata benevolente Relacionado Exclusiva O.R. Predicador Promotor Separado Deficiente O.R. y O.T. Desertor Burócrata De allí las tres dimensiones (3-D) de estilos de comportamiento gerencial en el modelo de 3-D: Para Reddin, no existe un estilo ideal. Cada situación requiere su propia estrategia. La eficacia no es una cualidad administrativa sino el resultado de aplicar la estrategia o el estilo gerencial más apropiado a la situación. La teoría 3-D pretende desarrollar tres habilidades gerenciales básicas: 1. Sensibilidad situacional: es la habilidad para diagnosticar situaciones. 2. Flexibilidad de estilo: es la habilidad para adecuarse a las fuerzas en juego, una vez analizadas y diagnosticadas. 3. Destreza de gerencia situacional: es la habilidad de gestión situacional, o sea, la capacidad de modificar una situación que necesita ser modificada. La teoría 3-D se basa en cinco conceptos teóricos básicos: 1. El cambio organizacional es un proceso de reunir gerentes para intercambiar criterios sobre temas que deberían ser discutidos en un clima de confianza e interés, visualizando la conquista de la eficacia. Los ejecutivos son los que conocen o deben fijar la dirección para la organización; 2. El programa 3-D no da una dirección: sólo propone que se considere la eficacia como valor central, Se busca una respuesta "¿qué hacer para ser eficaz en esta situación? "; 3. Los ejecutivos no aplican todo lo que saben. La solución está en dar a los ejecutivos la oportunidad de aplicar efectivamente lo que saben. La teoría 3-D pretende crear las condiciones para lograrlo; 4. El cambio debe involucrar todas las unidades sociales. Una organización es integrada por individuos, equipos, etc. Todos deben participar en el proceso; 5. La flexibilidad es condición necesaria del cambio, debe ser estimulada y deben crearse condiciones para establecerla, si se desea el cambio. Relación entre eficiencia y situación: Las situaciones administrativas pueden ser visualizadas como campos de fuerzas ejercidas por el superior, subordinados, colaboradores, organización y tecnología. Estos son los aspectos que un gerente debe reconocer, cambiar o ante los cuales debe reaccionar en determinada situación. La eficacia es el grado en que el ejecutivo logra los resultados deseados de su función. Para alcanzarla es necesario poseer las tres habilidades gerenciales (diagnóstico, flexibilidad y gestión situacional). La eficacia es el resultado del producto, no del insumo. Un ejecutivo que identifique con precisión sus “áreas de eficacia" puede establecer y alcanzar objetivos claros. Puede medir su eficacia.
  17. 17. EVALUACIÓN CRÍTICA DEL D.O. El D.O. ha proporcionado a la TGA (Teoría General Administrativa) una literatura amplia y rica en enfoques variados. Las principales críticas al D.O. son las siguientes: 1. ASPECTO MÁGICO DEL DO. Existen algunas características mágicas del DO creadas a partir de cuatro mitos: a) El mito de la disciplina del DO: se ha dado énfasis al DO como una disciplina basada en el método científico. Algunos autores consideran que el uso del entrenamiento de la sensibilidad y las relaciones entre cliente- consultor con áreas pertenecientes al DO en realidad son áreas de conocimientos que éste toma de otras disciplinas con campos de estudio muy bien delimitados; b) El mito de las variables no investigables: parece haber alguna resistencia a la investigación convencional dentro del DO. Hay una contradicción entre la afirmación de que éste se basa en el conocimiento científico y la resistencia encontrada en la utilización de métodos científicos en la investigación; c) El mito de la novedad: existe una noción de que el DO es un nuevo proceso o un conjunto de nuevas técnicas que facilitan el cambio. Sin embargo, los métodos y procesos de DO son relativamente antiguos. El mito de la novedad agrega una calidad mágica al DO que, como técnica nueva, es más efectiva que las antiguas y facilita de sobre manera el proceso de cambio; d) El mito de la eficacia aumentada: los autores de DO argumentan que sus técnicas aumentan la capacidad de la organización de dirigir sus objetivos con eficacia. Sin embargo, los resultados son realmente discutibles. Relaciones más auténticas entre el personal no significan necesariamente un aum ento de las utilidades de la organización. 2. IMPRECISIÓN EN EL CAMPO DEL DO. El desarrollo de grupos-T de capacitación en el laboratorio y de otras formas para aumentar la interacción o terapia de grupo provocó el surgimiento del DO que se convirtió en código para asignar programas y actividades que provenían de varias tendencias, dentro de un nuevo enfoque de educación y capacitación. Esa impresión en el campo del DO dificulta su definición. 3. ÉNFASIS EN LA EDUCACIÓN EMOCIONAL. El DO enfoca la capacitación de habilidades en la relación interpersonal, teniendo como base las ciencias de la conducta. El DO no se preocupa por las habilidades de dirección sino únicamente con las relaciones humanas. 4. APLICACIONES DISTORSIONADAS DEL DO. Muchas organizaciones se aproximan al modelo monocrático sustentado en el derecho de la propiedad privada. Los dirigentes de las organizaciones poseen un poder y elevado estatus social y económico. En la medida en el que la legitimidad basada en el derecho de propiedad privada pierde sustancia, los dirigentes recurren a procedimientos para entender mejor o mejorar su estatus quo y promociones personales. En muchos casos el DO se ha utilizado como un instrumento para asegurar tales objetivos y su utilización se deriva del efecto demostración, que busca mucho más la legitimación externa y sus efectos sobre la imaginación publica de la organización, que la interna. Objetivos del DO • Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la empresa. • Aumentar la confrontación de los problemas y no taparlos. • Crear un ambiente donde la autoridad sea en base al conocimiento y habilidad. • Incrementar las comunicaciones en todo sentido. • Procurar soluciones sinérgicas (2+2 es mayor que 4), todos ganan mediante la cooperación. • Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción. • Incrementar la responsabilidad individual y grupal. Es un esfuerzo coordinado por los empleados de la empresa para descubrir y remover las barreras de las actitudes, del comportamiento, etc.; para el desempeño eficaz del sistema sociotécnico, lo que hace que se gane en el proceso una creciente consciencia de la dinámica interna y externa del sistema, de modo que tienda a incrementar futuras adaptaciones y permita cambios que sirvan para mejorar. Los modelos de la teoría X e Y de McGregor, se toman como referencia para destacar la dirección de los esfuerzos de DO en relación con los objetivos anteriores. Para Argyris, el modelo XA representa la posición clásica de las organizaciones, basada en la teoría X, por lo general acompañadas de un patrón A de comportamiento, donde no se expresan sentimientos ni competencia interpersonal  conformismo. El modelo YB influye en prácticas de la teoría Y y en un patrón B de comportamientos, que propician mayor confianza, apertura de ideas y sentimientos. Para Argyris, el trabajo de consultor en DO debe ser generar información útil para que el camino de DO sea salir del modelo XA hacia el YB. Modelo de competencias: habilidades (procesos), conocimiento (principios), experiencia (paradigma)
  18. 18. RELACIONES LABORALES UNIDAD 2 – ADMINISTRACION DEL CAPITAL HUMANO Oficina de Personal La organización de la oficina de personal puede responder a una variedad de criterios. El diseño de la estructura adecuada depende fuertemente del tamaño de la unidad, que a su vez se relaciona con el tamaño de la empresa. Su objetivo: crear técnicas para promover el desempeño eficiente del personal y la realización de los objetivos individuales de los trabajadores. Formas de estructurarla:  Departamentalización funcional: la oficina se divide en departamentos de acuerdo a sus funciones específicas dentro del departamento de personal. Por ejemplo: selección o reclutamiento, desarrollo, compensaciones, beneficios, etc. Éstas dependen del gerente de recursos humanos. Lleva a la especialización.  Por destinatarios del servicio: se divide en responsables que aplican todo lo referido a recursos humanos, según los destinatarios, por ejemplo trabajadores de línea, técnicos y profesionales, nuevos empleados, etc. Tamaño de la oficina o gente de personal: las estadísticas se sitúan entre el 1% y 5% del total de personal de la empresa. La oficina de personal es una unidad asesora especializada y operativa, que no se encuentra comprendida en la estructura de línea (es staff de apoyo). Para asegurar una buena coordinación y correcto aprovechamiento de la unidad, hay que tener en cuenta:  La unidad asesora, sólo puede aconsejar a la línea, nunca manda u ordena. Si su asesoramiento no es tenido en cuenta, el personal de línea será responsable de la decisión tomada. Aunque actualmente sí toma decisiones funcionales, a nivel de políticas generales de: compensación, beneficios, etc.  Si bien los consejos de la unidad asesora pueden resultar molestos para la línea, éstos deben ser escuchados (ya que la línea no está suficientemente capacitada).  La unidad asesora no debe ser dominada ni ignorada por ningún directivo de la línea. Registración: trámite que se realiza en la Secretaría de Trabajo para dar de alta y de baja a un empleado. Legajo: debe registrar la historia de la persona mientras está trabajando y debe quedar en la empresa cuando ésta se retira. El legajo es confidencial, sólo tiene acceso RRHH y el Jefe del sector donde trabaja la persona. - Parte Pasiva: contiene toda la información y documentación que se presenta al ingresar (CV, solicitud, foto, antecedentes, certificados laborales y académicos, revisación médica, exámenes <psicotécnico>, condiciones de ingreso, etc.). - Parte Activa: contiene todo lo que se produce durante la relación laboral (fecha de ingreso, puesto de trabajo, categoría según convenio, cursos de capacitación, ausentismo, entrega de EPP, registración de vacaciones, registración de sanciones, premios, felicitaciones, ficha de inscripción sella da por la Sec. De Trabajo, evaluación de desempeño, etc.). - Salario Familiar: toda la documentación sobre el particular. Ficha: es más sintética que el legajo (más informal); contiene nombre y apellido, función que cumple, etc. No tiene el historial. Estadísticas: se utilizan para evaluar las tendencias y valorar las medidas adoptadas en ciertos aspectos. Es común llevar estadísticas sobre accidentes y enfermedades, ausentismo, horas extras, productividad, sueldos, índice de rotación y egresos, etc. Con ellos se pueden elaborar indicadores de la gestión de los RRHH dentro de la empresa. Períodos para elaborar estadísticas: relativamente largos. Para una buena gestión se debe disponer de buena información en cantidad y calidad. Ausentismo: es la no asistencia al trabajo por parte del trabajador del que se pensaba que iba a asistir. - El ausentismo es un indicador del clima laboral en la empresa, puede reflejar la insatisfacción del trabajador respecto a su trabajo. - Sirve para la planificación de la producción (uso de estimaciones y proyecciones). - Se utiliza para la liquidación de sueldos y pago de remuneraciones (presentismo). - Se debe controlar identificando sus causas (enfermedades  vacunas; accidentes  H&S). Medición: Personal inscripto: todo aquel que tiene relación de trabajo con la empresa. Personal inactivo: no concurren por maternidad, permiso gremial, etc., causas previstas. Personal Activo = Personal inscripto – Personal inactivo Personal no disponible: no concurren debido a vacaciones, suspensiones, licencias. Personal disponible = Personal activo – Personal no disponible Personal disponible: personal sobre el que se tiene conocimientos con anticipación de que se debe presentar a trabajar. Personal Ausente: enfermedad, accidente de trabajo, ausentes con y sin aviso. Un empleado que estoy enviando a capacitar no se considera ausente. Personal que trabaja = Personal disponible - Ausentes
  19. 19. Formas de cálculo Tasa de ausentismo = Personal Ausente / Personal disponible Índice de ausentismo = hs. ausencia / hs. posibles de personal disponible = hs. ausencia / hs. trabajadas Gravedad del ausentismo = HH perdidas / (HH perdidas + HH trabajadas) % Ausentismo = HH ausentes / HH posibles Personal Activo Para que los indicadores sean útiles, se deben comparar con la misma empresa en el tiempo, el área de influencia o tipo de industria. Mínimo irreductible = 2-3 % Consecuencias del ausentismo: las horas de trabajo se posponen y sufren trastornos, la calidad del producto tiende a deteriorarse, el sobretiempo requiere trabajo extra, se retrasan las entregas, disminuye la productividad; en fin, aumentan los costos y hay costos ocultos. Causas del ausentismo: (internas: que pueden generar insatisfacción sin falta; externas: vivienda, transporte, epidemias, obligaciones del hogar). Cada empresa toma las causas de ausentismo que más le convenga para su análisis. - Enfermedad (comprobada o no), enfermedad profesional, accidentes de trabajo, accidentes in itinere. - Desmotivación: sueldos bajos, poca participación, poco compañerismo, mal ambiente, etc. - Licencias: por maternidad/paternidad, por exámenes, por fallecimiento de un familiar, matrimonio, enfermedad de un familiar, por estudios médicos, vacaciones, permisos gremiales, por huelga, suspensión, retrasos, etc. Técnicas para reducir el ausentismo: - Involucrar al personal mediante la participación continua. - Autocontrol en lugar de control riguroso (desmotivan). - Horarios flexibles. - Premios por productividad (incentivos), distintos métodos de incentivos para distintos niveles jerárquicos. Si ganamos, ganamos todos. - Lograr ambiente de trabajo adecuado y practicar rotación de puestos. - Implementar sistemas eficientes de selección, inducción y capacitación (calidad del personal). - Premios por presentismo. Ojo, se puede ir y no trabajar muy bien para no perderlo. Se debe trabajar más en la motivación intrínseca. Observaciones: comparar siempre sobre la misma base (misma empresa en distinto tiempo), importante saber la dotación nominal, la cantidad de ausentes en sí (moral de la empresa), personal ausente, enfermedad en épocas críticas. Reglamentos Internos Los definen el área de Recursos Humanos y la Dirección. Los reglamentos internos establecen normas que rigen el comportamiento en el trabajo, son documentos escritos que pretenden clarificar las relaciones evitando aplicar arbitrariamente medidas disciplinarias. Toda organización debe dar a conocer el reglamento interno a sus empleados (preferentemente en la inducción). Si no lo conoce es por dos motivos: no se lo dieron, o el mismo no está formalizado. Cuando más grande la empresa, implica más necesario el reglamento interno. Muchas empresas no lo escriben para tener flexibilidad. Jerárquicamente se encuentran: Constitución Nacional  Leyes generales (contrato de trabajo, de empleo, etc.)  Convenios colectivos de trabajo (de partes, regionales y nacionales, que rigen para la industria, la empresa, el sector, etc.)  Reglamentos internos (derechos, obligaciones, responsabilidades) Ninguno puede contradecir las superiores, ni otorgar menores beneficios. Las disposiciones de un reglamento interno suelen ser: - Propósitos del reglamento. - Procedimientos de contratación y despido. - Obligaciones del trabajador (y derechos/beneficios adicionales). Usos y costumbres. - Obligaciones del empleador. - Sanciones por incumplimiento del trabajo. Disciplina – Sistemas Disciplinarios La disciplina (orden) consiste en una acción general que se enfoca en cumplir las normas de la organización  está formada por reglas y formas de actuar dentro o frente a la empresa (para mantener un orden). Es la observancia de las leyes y ordenamientos de una profesión o estatuto. Sirve para una mejor convivencia, para mejorar el clima de trabajo y para que se respeten los derechos de cada uno. Suele pasar que cuanto mayor control y rigidez  peor clima laboral La política disciplinaria sirve para saber qué se hace con el infractor  debe haber claridad, objetividad e igualdad. La misma debe ser elaborada por la alta dirección o grupo asesor (dentro del marco de la ley y con restricciones pactadas con los sindicatos). Las sanciones deben ser aplicadas por el inmediato superior, debiendo explicar la razón de la falta. La mejor forma de clarificar el comportamiento deseado es través del reglamento interno. Autoridad es el poder formalmente constituido (el supervisor tiene autoridad).  Disciplina preventiva: alentar la autodisciplina mediante la explicación, apoyo, mayor comunicación, etc.  Disciplina correctiva: desalienta futuras infracciones, ataca el efecto y no la causa. Políticas de administración de la disciplina: - Fijar el grado de centralización del sistema disciplinario (centralizado o descentralizado en los supervisores ). - Impulsar los principios básicos de la administración de la disciplina (tradicional o moderna).

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