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Universidad Panamericana
Facultad de Ciencias Económicas
Sede: San Pedro Soloma
Nombre: Marvin Pablo Antonio
Carne: 201702124
ID: 000028705
Carrera:
Maestría en Gestión del Talento Humano
1. Investigue acerca de la resistencia al cambio dentro de las organizaciones
Para que las organizaciones sobrevivan deben evolucionar al enfrentar cambios de mayor o
menor alcance, aún cuando éstos no siempre sean bien recibidos por todos o parte de los
empleados. A esta respuesta se le conoce como resistencia al cambio.
Qué es la resistencia al cambio
Para que las organizaciones sobrevivan deben evolucionar al enfrentar cambios de mayor o
menor alcance, aún cuando éstos no siempre sean bien recibidos por todos o parte de los
empleados. A esta respuesta se le conoce como resistencia al cambio.
La resistencia al cambio organizacional se define como la actitud que manifiestan los
trabajadores cuando se introducen cambios metodológicos y de procesos que conllevan
modificaciones de rutinas y/o hábitos.
Tipos de resistencia al cambio
La resistencia al cambio organizacional puede clasificarse en dos grupos. Por un lado,
teniendo en cuenta el grado de actividad de los resistores, y, por otro, observando las causas
de la resistencia.
Según el grado de actividad de los resistores se diferencia entre resistencia pasiva y activa.
La resistencia pasiva se caracteriza por ser implícita y difícilmente detectable, aunque suele
hacerse visible si se observan indicadores de productividad y absentismo laboral, mientras
que, la activa es explícita, llevando a cabo acciones para impedir que los cambios repercutan
en la cultura organizacional.
Si hablamos de las causas de la resistencia, podríamos enumerar las siguientes:
1. Incertidumbre o miedo al cambio: es una reacción natural, ya que como seres
humanos tendemos a proteger lo que tenemos y a rechazar cualquier elemento que lo
ponga en riesgo.
2. Dificultades de adaptación: cuando nos desenvolvemos en un entorno conocido, las
tareas se vuelven cómodas. Por el contrario, adaptarse a los cambios requiere tiempo
y esfuerzo que no cualquier persona está dispuesta a asumir.
3. Prejuicios o falsas creencias: quienes se resisten pueden creer que el cambio cuestiona
los valores de la organización.
Cuáles son los síntomas de la resistencia al cambio
La resistencia se puede detectar observando los diferentes aspectos que caracterizan a los
resistores:
 Menor involucración en la empresa. Suelen mostrarse silenciosos, apáticos y poco
comunicativos.
 Negatividad. Se quejan a menudo, extienden rumores, emplean el sarcasmo y se
enfocan en los problemas.
 Evasión. Evitan enfrentar cambios y delegan responsabilidades con más frecuencia.
 Emotividad. Se muestran tristes, irritables o depresivos.
 Desempeño negativo. Disminuyen las tasas de productividad y eficiencia, y aumentan
las tasas de absentismo y errores.
 Búsqueda de control. Realizan muchas preguntas e intentan hacer valer su posición
en la empresa para influir en el proceso.
 Barreras. Intentan obstaculizar el proceso con excusas y minando la confianza del
resto de los empleados en él.
 Rebeldía. Crean conflictos y celebran los fracasos.
Cómo gestionar la resistencia al cambio
No existe un modo único de gestionar la resistencia al cambio, de hecho, la forma de
gestión depende de la fase del proceso y de las circunstancias.
Prevención de la resistencia
La mejor manera de prevenir la resistencia al cambio es planificar el proceso. Se deben
establecer canales de comunicación claros, involucrando a los patrocinadores de la
organización que pueden generar alianzas para impulsar el cambio. Y, por último, se debe
formar a las personas impactadas por el cambio para que puedan afrontarlo con las menores
dificultades posibles.
Gestión proactiva de la resistencia al cambio
Este tipo de gestión se puede llevar a cabo cuando se conoce que los cambios van a impactar
negativamente a un grupo de trabajadores, como ocurre, por ejemplo, en casos de reajuste de
personal o cambios en las condiciones laborales. En este caso, la comunicación debe ser
especialmente clara y asertiva con los colectivos impactados.
Gestión reactiva de la resistencia al cambio
La gestión reactiva se pone en marcha cuando la resistencia surge una vez que ha comenzado
el cambio. Para que una gestión reactiva de la resistencia al cambio organizacional sea
efectiva, debe comprender tres elementos básicos:
En primer lugar, se deben identificar las causas de la resistencia. Para ello, se deben
contemplar tanto el contexto empresarial como el contexto personal de cada trabajador
impactado.
En la parte de la organización, conviene estudiar cómo puede estar influyendo en la
resistencia, las experiencias previas de cambio, la cultura de la empresa o plantearse la
posibilidad de que exista cierta saturación de cambio.
En lo referente a los trabajadores, hay que tener en cuenta las situaciones personales y
familiares, además de analizar el impacto que puede tener el cambio en su vida profesional
y personal.
En segundo lugar, una vez conocidas las causas, llega el momento de plantear soluciones. En
esta fase se implementan acciones, basadas en la comunicación, destinadas a derribar las
barreras, ofreciendo alternativas y explicando a los resistores los beneficios del cambio.
Por último, se debe formar adecuadamente a los gestores de resistencia que suelen ocupar
puestos más cercanos a los trabajadores, dotándolos de las herramientas para que puedan
resolver el conflicto de forma eficaz.
2. Proponga un cuestionario (con veinte preguntas) que permita evaluar en qué áreas
manifiesta resistencia al cambio su equipo o departamento.
Nota.
Acontinuacion se realiza un análisis completo de la resistencia al cambio por lo cual se
proponen plantillas y soluciones efectivas en formatos que pueden ser medibles de una forma
simplificada, cabe destacar que son formatos donde los datos a llenar son sencillos por lo
cual la persona que lo utilizara en el futuro lo comprende de manera inmediata.
Instrucciones
El cuestionario se compone de 24 afirmaciones. Por favor leelas cuidadosamente y puntúa
cada una de ellas en función del grado de correspondencia con tu situación actual. Las
puntuaciones van desde “Totalmente falso” hasta “Totalmente cierto” Dado que las
apreciaciones son subjetivas, quizás el grado de correspondencia no sea total con ninguna de
las puntuaciones, en ese caso puntúa sobre la más cercana a tu realidad.
4. Totalmente cierto / 4. Prácticamente cierto / 3. Casi cierto / 2. Prácticamente falso /
1. Totalmente falso
1 2 3 4 5
Cambiar la forma de trabajo del no me afecta
Prefiero mantener las cosas como están
Me emociona pensar en las nuevas posibilidades que se
abren ante mí
Realmente creo que acometer cambios me hará avanzar
mucho
Ya he cambiado cosas y todavía no he obtenido resultados
No sé si puedo hacer lo que se espera de mí en este cambio
Todo está en el aire, pero hemos identificado los verdaderos
problemas
No creo que mantener las cosas como están sea lo correcto
No pierdo mi tiempo preocupándome en innovaciones
Creo que introducir cambios en el despacho es malo
Pienso en nuevas maneras de hacer las cosas
Se lo que hay que hacer para que el cambio funcione
Estoy seguro de que los cambios que veo en el sector son
una moda pasajera
Me siento enfadado con la necesidad de introducir cambios
Últimamente me siento más fuerte para introducir
innovaciones y cambios
Me siento cómodo con la posibilidad de trabajar en un
escenario diferente
No tengo ningún sentimiento hacia la posibilidad de
cambiar
Hacer las cosas de otra manera me impediría concentrarme
en mi trabajo normal
Estoy sorprendido con la cantidad de cosas que estoy
aprendiendo con los cambios que ya he introducido
Me siento bien conmigo mismo por lo que he conseguido
hacer con los cambios que ya he introducido
Solo intento hacer lo necesario para sobrevivir al día a día
Me desilusiona ver que los cambios no se gestionan como
yo quiero
Siento que me he preparado bien para afrontar el cambio
Los cambios que he introducido hasta ahora me han hecho
aprender cosas valiosas para los siguientes
1. Plantilla de propuesta de cambio
PROPUESTA DE CAMBIO
NOMBRE DEL
PROYECTO
FECHA DE
CREACIÓN
PROYECTO MGR.
FECHA DE LA
VERSIÓN
ORGANIZACIÓN VERSIÓN NO.
CASO DE CAMBIO
CAMBIO
PROPUESTO
Descripción detallada del cambio propuesto
POR QUÉ SE
REQUIERE UN CAMBIO
Descripción detallada de las razones que requieren el cambio y cómo el cambio se corresponde con la misión de la organización
RESULTADO
PREVISTO
Descripción detallada de los logros y beneficios resultantes
PLAZOS ESTIMADOS Marco de tiempo anticipado para la preparación, planificación, consulta, implementación y evaluación
FACTORES
ADICIONALES
Considere cualquier otro factor crucial para la implementación exitosa del cambio propuesto, como la necesidad de conciencia sobre
el cambio, el clima del entorno laboral, los cambios anteriores, etc.
COSTOS ESTIMADOS Tabla completa a continuación
IMPACTO DE LAS
PARTES INTERESADAS
Identificar a las partes interesadas y los beneficios potenciales y los efectos adversos para cada uno
BENEFICIOS POTENCIALES POSIBLES EFECTOS ADVERSOS
PARTE
INTERESADA 1
PARTES
INTERESADAS 2
PARTES
INTERESADAS 3
IMPACTO EN EL
PERSONAL Y LAS
OPERACIONES
Identificar las áreas que probablemente se verán afectadas por el cambio, y los beneficios potenciales y los efectos adversos para
cada una de ellas.
BENEFICIOS POTENCIALES POSIBLES EFECTOS ADVERSOS
PROCESO
TECNOLOGÍA
ESTRUCTURA
OTRO
APROBACIÓN
PARTIDO PROPONE CAMBIO FIRMA
FIESTA DE CONSULTORÍA FIRMA
AVALADO POR FIRMA
COMENTARIOS ADICIONALES
Incluir cualquier comentario adicional
ESTIMACIÓN DE COSTO/BENEFICIO
COSTOS ESTIMADOS DEL PROYECTO
RECURSO DESCRIPCIÓN
FECHA DE
ENTRADA EN
VIGOR
PREVISTA
COSTO
ESTIMADO
Personal
Consulta
Activo
Tecnología
TOTAL $ -
CAMBIOS ESTRUCTURALES
ELEMENTO DESCRIPCIÓN
FECHA DE
ENTRADA EN
VIGOR
PREVISTA
COSTO
ESTIMADO ( + )
AHORRO
ESTIMADO ( - )
Nuevas contrataciones
Posiciones redundantes
Promociones
Degradaciones
TOTAL $ - $ -
POSIBLES NUEVAS CONTRATACIONES
POSICIÓN DESCRIPCIÓN
FECHA DE
ENTRADA EN
VIGOR
PREVISTA
COSTO DE
RECLUTAMIENTO
TOTAL $ -
POSIBLES POSICIONES REDUNDANTES
POSICIÓN DESCRIPCIÓN
FECHA DE
ENTRADA EN
VIGOR
PREVISTA
COSTE
ESTIMADO DE
LA
REDUNDANCIA (
+ )
AHORRO
ESTIMADO ( - )
TOTAL $ - $ -
AHORROS ESTIMADOS ADICIONALES
DESCRIPCIÓN
FECHA DE
ENTRADA EN
VIGOR
PREVISTA
AHORRO
ESTIMADO ( - )
TOTAL $ -
2. Revision de las partes interesadas
Partes interesadasIdentifique a las partes interesadas involucradas o afectadas por el cambio propuesto.
3. Análisis de costos
Los costos asociados con el cambio propuesto por fase. El personal, el equipo, la capacitación, las licencias de software y las herramientas deben incluirse en
la fase de desarrollo. Proporcione información en un esquema completando el cuadro a continuación.
REVISIÓN DE LAS PARTES INTERESADAS
INTERESADO NATURALEZA DEL IMPACTO ALCANCE DEL IMPACTO
ANÁLISIS DE COSTOS DE SOLICITUD DE CAMBIO
NÚMERO DE
IDENTIFICACIÓN. FASE DESCRIPCIÓN IMPORTE
1.1 PLANIFICACIÓN
1.2 REQUISITOS
1.3 DESARROLLO
1.4 ENSAYO
1.5 IMPLEMENTACIÓN
TOTAL
4. Los costos operativos
COSTOS OPERACIONALES
CATEGORÍA DESCRIPCIÓN FECHA DE INICIO FECHA FINAL COSTAR
PERSONAL
CONTRATISTAS
SOFTWARE COMERCIAL
INFRAESTRUCTURA
INSTALACIONES
SUMINISTROS
TOTAL
5. Cambiar. Listar pasos en secuencia necesarios para completar el cambio.
PROCESO DE CAMBIO
NO. PASO RESPONSABLE
6. Cronográma de procesos. Proporcione un cronograma para todas las actividades e hitos con las fechas de inicio y finalización esperadas.
7. Valuación de impacto al cambio
PLANTILLA DE EVALUACIÓN DE IMPACTO DE CAMBIOS
NOMBRE DEL
PROYECTO
FECHA DE
CREACIÓN
PROYECTO MGR.
FECHA DE LA
VERSIÓN
CRONOGRAMA DE PROCESOS
ID DE ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD RESPONSABLE
FECHA PREVISTA DE
INICIO
FECHA DE
FINALIZACIÓN
PREVISTA
ORGANIZACIÓN VERSIÓN NO.
ESTADO DEL EVENTO / ACCIÓN / ESTRATEGIA
ESTADO ACTUAL
ESTADO
RESULTANTE
DESPUÉS DEL
CAMBIO
BRECHA ENTRE EL
ESTADO ACTUAL Y
LA FINALIZACIÓN
DEL CAMBIO
RIESGOS CLAVE
VISIÓN GENERAL DEL IMPACTO
RESUMEN DEL IMPACTO
TIPO DE IMPACTO CRONOGRAMA DE IMPACTO NIVEL DE IMPACTO
POSICIONES AFECTADAS NÚMERO DE AFECTADOS
REQUISITOS DE CAMBIO
COMUNICACIÓN
ADIESTRAMIENTO
LIDERAZGO
COLABORACIÓN /
COMUNICACIÓN
CON LAS PARTES
INTERESADAS
8. Plantilla de registo
PLANTILLA DEREGIST
RO DEADMINIST
RACIÓN DECAMBIOS
NOMBRE DEL
PROYECTO
GERENTE DE
PROYECTO
ÚLTIMA
ACTUALIZACIÓN
ORGANIZACIÓN
FECHA DE
CREACIÓN
VERSIÓN NO.
DESCRIPCIÓN
DEL PROYECTO
NÚMERO DE
IDENTIFICACIÓN
NOMBRE DEL
PROPIETARIO
FECHA ESTIMADA
DE FINALIZACIÓN
FECHA DE
FINALIZACIÓN
REAL
ESCALAMIENTO
REQUERIDO
DESCRIPCIÓN DEL
CAMBIO SOLICITADO
PASOS REQUERIDOS RESUMEN DE IMPACTO
RESULTADO FINAL Y
JUSTIFICACIÓN
CAMBIO
SOLICITADO POR
FECHA DE
SOLICITUD
TIPO DE CAMBIO
ESTADO
ACTUAL
PRIORIDAD ESTADO ACTUAL PRIORIDAD
2022-11-27 ABRIR BAJO ABRIR BAJO
2022-11-27 EN CURSO MEDIO EN CURSO MEDIO
2022-11-27 CERRADO AL
T
O CERRADO ALTO
2022-11-27 CRÍTICO CRÍTICO
2022-11-27
2022-11-27
2022-11-27
2022-11-27
2022-11-27
2022-11-27
RANGOS
9. Diagrama de procesos del cambio
– 1.0 –
Presentación de solicitudes
– 5.0 –
Evaluación de Resultados
– 3.0 –
Desarrollo del Plan
– 4.0 –
Implementación
y monitoreo
– 1.1 –
Descripción del Cambio
Solicitado
PROCESO DE GESTIÓN DEL CAMBIO
– 2.0 –
Revisión de la
presentación
– 1.2 –
Impacto / Alcance de la
Solicitud
– 1.3 –
Completar el Formulario
de Solicitud de Cambio
– 1.4 –
Enviar Formulario de
Solicitud de Cambio
– 2.1 –
Verificación de
especificaciones
– 2.2 –
Evaluar los Requisitos
de Recursos / Activos
– 2.3 –
Análisis de Costo-
Beneficio
– 2.4 –
Análisis de Impacto
– 3.1 –
Revisar el análisis de
costo-beneficio
– 3.2 –
Revisar el análisis de
impacto
– 3.3 –
Recurso / activo
Asignación
– 3.4 –
Finalizar el cronograma
del proceso de cambio
– 4.1 –
Inicializar el proceso de
cambio
– 4.2 –
Evaluar el éxito /
problemas de los hitos
– 4.3 –
Implementar las
revisiones necesarias
– 4.4 –
Finalizar los datos del
proceso e informe
– 5.1 –
Evaluar los resultados
del cambio
– 5.2 –
Evaluar el proceso para
futuras mejoras
– 5.3 –
Compilar el informe de
hallazgos
– 5.4 –
Comunicar el informe a
las partes interesadas
– 2.5 –
Aprobación de la
Presentación

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Pablo_Antonio_Marvin_Actividad10_Resistencia al cambio .docx

  • 1. Universidad Panamericana Facultad de Ciencias Económicas Sede: San Pedro Soloma Nombre: Marvin Pablo Antonio Carne: 201702124 ID: 000028705 Carrera: Maestría en Gestión del Talento Humano
  • 2. 1. Investigue acerca de la resistencia al cambio dentro de las organizaciones Para que las organizaciones sobrevivan deben evolucionar al enfrentar cambios de mayor o menor alcance, aún cuando éstos no siempre sean bien recibidos por todos o parte de los empleados. A esta respuesta se le conoce como resistencia al cambio. Qué es la resistencia al cambio Para que las organizaciones sobrevivan deben evolucionar al enfrentar cambios de mayor o menor alcance, aún cuando éstos no siempre sean bien recibidos por todos o parte de los empleados. A esta respuesta se le conoce como resistencia al cambio. La resistencia al cambio organizacional se define como la actitud que manifiestan los trabajadores cuando se introducen cambios metodológicos y de procesos que conllevan modificaciones de rutinas y/o hábitos. Tipos de resistencia al cambio La resistencia al cambio organizacional puede clasificarse en dos grupos. Por un lado, teniendo en cuenta el grado de actividad de los resistores, y, por otro, observando las causas de la resistencia. Según el grado de actividad de los resistores se diferencia entre resistencia pasiva y activa. La resistencia pasiva se caracteriza por ser implícita y difícilmente detectable, aunque suele hacerse visible si se observan indicadores de productividad y absentismo laboral, mientras que, la activa es explícita, llevando a cabo acciones para impedir que los cambios repercutan en la cultura organizacional. Si hablamos de las causas de la resistencia, podríamos enumerar las siguientes: 1. Incertidumbre o miedo al cambio: es una reacción natural, ya que como seres humanos tendemos a proteger lo que tenemos y a rechazar cualquier elemento que lo ponga en riesgo. 2. Dificultades de adaptación: cuando nos desenvolvemos en un entorno conocido, las tareas se vuelven cómodas. Por el contrario, adaptarse a los cambios requiere tiempo y esfuerzo que no cualquier persona está dispuesta a asumir. 3. Prejuicios o falsas creencias: quienes se resisten pueden creer que el cambio cuestiona los valores de la organización. Cuáles son los síntomas de la resistencia al cambio La resistencia se puede detectar observando los diferentes aspectos que caracterizan a los resistores:
  • 3.  Menor involucración en la empresa. Suelen mostrarse silenciosos, apáticos y poco comunicativos.  Negatividad. Se quejan a menudo, extienden rumores, emplean el sarcasmo y se enfocan en los problemas.  Evasión. Evitan enfrentar cambios y delegan responsabilidades con más frecuencia.  Emotividad. Se muestran tristes, irritables o depresivos.  Desempeño negativo. Disminuyen las tasas de productividad y eficiencia, y aumentan las tasas de absentismo y errores.  Búsqueda de control. Realizan muchas preguntas e intentan hacer valer su posición en la empresa para influir en el proceso.  Barreras. Intentan obstaculizar el proceso con excusas y minando la confianza del resto de los empleados en él.  Rebeldía. Crean conflictos y celebran los fracasos. Cómo gestionar la resistencia al cambio No existe un modo único de gestionar la resistencia al cambio, de hecho, la forma de gestión depende de la fase del proceso y de las circunstancias. Prevención de la resistencia La mejor manera de prevenir la resistencia al cambio es planificar el proceso. Se deben establecer canales de comunicación claros, involucrando a los patrocinadores de la organización que pueden generar alianzas para impulsar el cambio. Y, por último, se debe formar a las personas impactadas por el cambio para que puedan afrontarlo con las menores dificultades posibles. Gestión proactiva de la resistencia al cambio Este tipo de gestión se puede llevar a cabo cuando se conoce que los cambios van a impactar negativamente a un grupo de trabajadores, como ocurre, por ejemplo, en casos de reajuste de personal o cambios en las condiciones laborales. En este caso, la comunicación debe ser especialmente clara y asertiva con los colectivos impactados. Gestión reactiva de la resistencia al cambio La gestión reactiva se pone en marcha cuando la resistencia surge una vez que ha comenzado el cambio. Para que una gestión reactiva de la resistencia al cambio organizacional sea efectiva, debe comprender tres elementos básicos: En primer lugar, se deben identificar las causas de la resistencia. Para ello, se deben contemplar tanto el contexto empresarial como el contexto personal de cada trabajador impactado.
  • 4. En la parte de la organización, conviene estudiar cómo puede estar influyendo en la resistencia, las experiencias previas de cambio, la cultura de la empresa o plantearse la posibilidad de que exista cierta saturación de cambio. En lo referente a los trabajadores, hay que tener en cuenta las situaciones personales y familiares, además de analizar el impacto que puede tener el cambio en su vida profesional y personal. En segundo lugar, una vez conocidas las causas, llega el momento de plantear soluciones. En esta fase se implementan acciones, basadas en la comunicación, destinadas a derribar las barreras, ofreciendo alternativas y explicando a los resistores los beneficios del cambio. Por último, se debe formar adecuadamente a los gestores de resistencia que suelen ocupar puestos más cercanos a los trabajadores, dotándolos de las herramientas para que puedan resolver el conflicto de forma eficaz. 2. Proponga un cuestionario (con veinte preguntas) que permita evaluar en qué áreas manifiesta resistencia al cambio su equipo o departamento. Nota. Acontinuacion se realiza un análisis completo de la resistencia al cambio por lo cual se proponen plantillas y soluciones efectivas en formatos que pueden ser medibles de una forma simplificada, cabe destacar que son formatos donde los datos a llenar son sencillos por lo cual la persona que lo utilizara en el futuro lo comprende de manera inmediata. Instrucciones El cuestionario se compone de 24 afirmaciones. Por favor leelas cuidadosamente y puntúa cada una de ellas en función del grado de correspondencia con tu situación actual. Las puntuaciones van desde “Totalmente falso” hasta “Totalmente cierto” Dado que las apreciaciones son subjetivas, quizás el grado de correspondencia no sea total con ninguna de las puntuaciones, en ese caso puntúa sobre la más cercana a tu realidad. 4. Totalmente cierto / 4. Prácticamente cierto / 3. Casi cierto / 2. Prácticamente falso / 1. Totalmente falso 1 2 3 4 5 Cambiar la forma de trabajo del no me afecta Prefiero mantener las cosas como están Me emociona pensar en las nuevas posibilidades que se abren ante mí
  • 5. Realmente creo que acometer cambios me hará avanzar mucho Ya he cambiado cosas y todavía no he obtenido resultados No sé si puedo hacer lo que se espera de mí en este cambio Todo está en el aire, pero hemos identificado los verdaderos problemas No creo que mantener las cosas como están sea lo correcto No pierdo mi tiempo preocupándome en innovaciones Creo que introducir cambios en el despacho es malo Pienso en nuevas maneras de hacer las cosas Se lo que hay que hacer para que el cambio funcione Estoy seguro de que los cambios que veo en el sector son una moda pasajera Me siento enfadado con la necesidad de introducir cambios Últimamente me siento más fuerte para introducir innovaciones y cambios Me siento cómodo con la posibilidad de trabajar en un escenario diferente No tengo ningún sentimiento hacia la posibilidad de cambiar Hacer las cosas de otra manera me impediría concentrarme en mi trabajo normal Estoy sorprendido con la cantidad de cosas que estoy aprendiendo con los cambios que ya he introducido Me siento bien conmigo mismo por lo que he conseguido hacer con los cambios que ya he introducido Solo intento hacer lo necesario para sobrevivir al día a día Me desilusiona ver que los cambios no se gestionan como yo quiero Siento que me he preparado bien para afrontar el cambio Los cambios que he introducido hasta ahora me han hecho aprender cosas valiosas para los siguientes
  • 6. 1. Plantilla de propuesta de cambio
  • 7. PROPUESTA DE CAMBIO NOMBRE DEL PROYECTO FECHA DE CREACIÓN PROYECTO MGR. FECHA DE LA VERSIÓN ORGANIZACIÓN VERSIÓN NO. CASO DE CAMBIO CAMBIO PROPUESTO Descripción detallada del cambio propuesto POR QUÉ SE REQUIERE UN CAMBIO Descripción detallada de las razones que requieren el cambio y cómo el cambio se corresponde con la misión de la organización RESULTADO PREVISTO Descripción detallada de los logros y beneficios resultantes PLAZOS ESTIMADOS Marco de tiempo anticipado para la preparación, planificación, consulta, implementación y evaluación
  • 8. FACTORES ADICIONALES Considere cualquier otro factor crucial para la implementación exitosa del cambio propuesto, como la necesidad de conciencia sobre el cambio, el clima del entorno laboral, los cambios anteriores, etc. COSTOS ESTIMADOS Tabla completa a continuación IMPACTO DE LAS PARTES INTERESADAS Identificar a las partes interesadas y los beneficios potenciales y los efectos adversos para cada uno BENEFICIOS POTENCIALES POSIBLES EFECTOS ADVERSOS PARTE INTERESADA 1 PARTES INTERESADAS 2 PARTES INTERESADAS 3 IMPACTO EN EL PERSONAL Y LAS OPERACIONES Identificar las áreas que probablemente se verán afectadas por el cambio, y los beneficios potenciales y los efectos adversos para cada una de ellas. BENEFICIOS POTENCIALES POSIBLES EFECTOS ADVERSOS PROCESO TECNOLOGÍA ESTRUCTURA
  • 9. OTRO APROBACIÓN PARTIDO PROPONE CAMBIO FIRMA FIESTA DE CONSULTORÍA FIRMA AVALADO POR FIRMA COMENTARIOS ADICIONALES Incluir cualquier comentario adicional ESTIMACIÓN DE COSTO/BENEFICIO COSTOS ESTIMADOS DEL PROYECTO RECURSO DESCRIPCIÓN FECHA DE ENTRADA EN VIGOR PREVISTA COSTO ESTIMADO Personal Consulta Activo Tecnología
  • 10. TOTAL $ - CAMBIOS ESTRUCTURALES ELEMENTO DESCRIPCIÓN FECHA DE ENTRADA EN VIGOR PREVISTA COSTO ESTIMADO ( + ) AHORRO ESTIMADO ( - ) Nuevas contrataciones Posiciones redundantes Promociones Degradaciones TOTAL $ - $ - POSIBLES NUEVAS CONTRATACIONES POSICIÓN DESCRIPCIÓN FECHA DE ENTRADA EN VIGOR PREVISTA COSTO DE RECLUTAMIENTO
  • 11. TOTAL $ - POSIBLES POSICIONES REDUNDANTES POSICIÓN DESCRIPCIÓN FECHA DE ENTRADA EN VIGOR PREVISTA COSTE ESTIMADO DE LA REDUNDANCIA ( + ) AHORRO ESTIMADO ( - ) TOTAL $ - $ - AHORROS ESTIMADOS ADICIONALES DESCRIPCIÓN FECHA DE ENTRADA EN VIGOR PREVISTA AHORRO ESTIMADO ( - )
  • 12. TOTAL $ - 2. Revision de las partes interesadas Partes interesadasIdentifique a las partes interesadas involucradas o afectadas por el cambio propuesto. 3. Análisis de costos Los costos asociados con el cambio propuesto por fase. El personal, el equipo, la capacitación, las licencias de software y las herramientas deben incluirse en la fase de desarrollo. Proporcione información en un esquema completando el cuadro a continuación. REVISIÓN DE LAS PARTES INTERESADAS INTERESADO NATURALEZA DEL IMPACTO ALCANCE DEL IMPACTO
  • 13. ANÁLISIS DE COSTOS DE SOLICITUD DE CAMBIO NÚMERO DE IDENTIFICACIÓN. FASE DESCRIPCIÓN IMPORTE 1.1 PLANIFICACIÓN 1.2 REQUISITOS 1.3 DESARROLLO 1.4 ENSAYO 1.5 IMPLEMENTACIÓN TOTAL 4. Los costos operativos COSTOS OPERACIONALES CATEGORÍA DESCRIPCIÓN FECHA DE INICIO FECHA FINAL COSTAR PERSONAL CONTRATISTAS SOFTWARE COMERCIAL INFRAESTRUCTURA INSTALACIONES SUMINISTROS TOTAL
  • 14. 5. Cambiar. Listar pasos en secuencia necesarios para completar el cambio. PROCESO DE CAMBIO NO. PASO RESPONSABLE
  • 15. 6. Cronográma de procesos. Proporcione un cronograma para todas las actividades e hitos con las fechas de inicio y finalización esperadas. 7. Valuación de impacto al cambio PLANTILLA DE EVALUACIÓN DE IMPACTO DE CAMBIOS NOMBRE DEL PROYECTO FECHA DE CREACIÓN PROYECTO MGR. FECHA DE LA VERSIÓN CRONOGRAMA DE PROCESOS ID DE ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD RESPONSABLE FECHA PREVISTA DE INICIO FECHA DE FINALIZACIÓN PREVISTA
  • 16. ORGANIZACIÓN VERSIÓN NO. ESTADO DEL EVENTO / ACCIÓN / ESTRATEGIA ESTADO ACTUAL ESTADO RESULTANTE DESPUÉS DEL CAMBIO BRECHA ENTRE EL ESTADO ACTUAL Y LA FINALIZACIÓN DEL CAMBIO RIESGOS CLAVE VISIÓN GENERAL DEL IMPACTO RESUMEN DEL IMPACTO
  • 17. TIPO DE IMPACTO CRONOGRAMA DE IMPACTO NIVEL DE IMPACTO POSICIONES AFECTADAS NÚMERO DE AFECTADOS REQUISITOS DE CAMBIO COMUNICACIÓN ADIESTRAMIENTO LIDERAZGO COLABORACIÓN / COMUNICACIÓN CON LAS PARTES INTERESADAS
  • 18. 8. Plantilla de registo PLANTILLA DEREGIST RO DEADMINIST RACIÓN DECAMBIOS NOMBRE DEL PROYECTO GERENTE DE PROYECTO ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN ORGANIZACIÓN FECHA DE CREACIÓN VERSIÓN NO. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO NÚMERO DE IDENTIFICACIÓN NOMBRE DEL PROPIETARIO FECHA ESTIMADA DE FINALIZACIÓN FECHA DE FINALIZACIÓN REAL ESCALAMIENTO REQUERIDO DESCRIPCIÓN DEL CAMBIO SOLICITADO PASOS REQUERIDOS RESUMEN DE IMPACTO RESULTADO FINAL Y JUSTIFICACIÓN CAMBIO SOLICITADO POR FECHA DE SOLICITUD TIPO DE CAMBIO ESTADO ACTUAL PRIORIDAD ESTADO ACTUAL PRIORIDAD 2022-11-27 ABRIR BAJO ABRIR BAJO 2022-11-27 EN CURSO MEDIO EN CURSO MEDIO 2022-11-27 CERRADO AL T O CERRADO ALTO 2022-11-27 CRÍTICO CRÍTICO 2022-11-27 2022-11-27 2022-11-27 2022-11-27 2022-11-27 2022-11-27 RANGOS
  • 19. 9. Diagrama de procesos del cambio – 1.0 – Presentación de solicitudes – 5.0 – Evaluación de Resultados – 3.0 – Desarrollo del Plan – 4.0 – Implementación y monitoreo – 1.1 – Descripción del Cambio Solicitado PROCESO DE GESTIÓN DEL CAMBIO – 2.0 – Revisión de la presentación – 1.2 – Impacto / Alcance de la Solicitud – 1.3 – Completar el Formulario de Solicitud de Cambio – 1.4 – Enviar Formulario de Solicitud de Cambio – 2.1 – Verificación de especificaciones – 2.2 – Evaluar los Requisitos de Recursos / Activos – 2.3 – Análisis de Costo- Beneficio – 2.4 – Análisis de Impacto – 3.1 – Revisar el análisis de costo-beneficio – 3.2 – Revisar el análisis de impacto – 3.3 – Recurso / activo Asignación – 3.4 – Finalizar el cronograma del proceso de cambio – 4.1 – Inicializar el proceso de cambio – 4.2 – Evaluar el éxito / problemas de los hitos – 4.3 – Implementar las revisiones necesarias – 4.4 – Finalizar los datos del proceso e informe – 5.1 – Evaluar los resultados del cambio – 5.2 – Evaluar el proceso para futuras mejoras – 5.3 – Compilar el informe de hallazgos – 5.4 – Comunicar el informe a las partes interesadas – 2.5 – Aprobación de la Presentación