กับดักการวางแผนกลยุทธ์ ผู้บริหารทุกคนทราบดีว่ากลยุทธ์เป็นเรื่องสำคัญ แต่ส่วนมากมักหวาดกลัว เพราะทำให้พวกเขาต้องเผชิญกับอนาคตที่ไม่แน่นอน ดังนั้นวิธีที่ง่ายคือ ใช้การแก้ปัญหาด้วยการใช้เครื่องมือวางแผนกลยุทธ์ต่าง ๆ และใช้เวลาเป็นอาทิตย์หรือเป็นเดือน ในการเขียนรายละเอียดของการใช้ทรัพยากร เพื่อให้มั่นใจว่า สามารถทำให้บรรลุเป้าหมายที่ได้ตั้งไว้ แผนมักประกอบด้วยรายละเอียดว่า โครงการต้องมีค่าใช้จ่ายเท่าใด และคาดการณ์ว่าจะมีรายรับเท่าใด เมื่อจบกระบวนการวางแผน พวกเขาจึงจะผ่อนคลายความกลัว นับว่าเป็นหนทางที่แย่ในการกำหนดกลยุทธ์ เพราะเป็นการจัดการกับความกลัวในสิ่งที่คุณไม่รู้ และถ้าคุณรู้สึกสบายใจ (comfort zone) กับกลยุทธ์ที่วางไว้ คุณอาจตกลงไปในกับดักที่จะกล่าวถึงต่อไป ความกลัวและไม่สบายใจต่างหาก เป็นส่วนสำคัญของกลยุทธ์ เพราะกลยุทธ์เป็นการตัดสินใจที่ยากลำบากในการวางเดิมพันอนาคตขององค์กร วัตถุประสงค์ของกลยุทธ์ ไม่ใช่การกำจัดความเสี่ยง แต่เป็นการเพิ่มความสำเร็จ From Harvard Business Review, Jan-Feb 2014

1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์
11 มกราคม 2557

2. Roger L. Martin
From Harvard Business Review, Jan-Feb 2014

3. 

Roger L. Martin เป็ น
ศาสตราจารย์ และอดีต
คณบดี ที่ the University of
Toronto's Rotman School of
Management
เขาประพันธ์หนังสือร่วมกับ
A.G. Lafley เรือง Playing to
่
Win: How Strategy Really
Works

5. 



ผูบริหารทุกคนทราบดีว่ากลยุทธ์เป็ นเรืองสาคัญ แต่ส่วนมากมัก
้
่
หวาดกลัว เพราะทาให้พวกเขาต้องเผชิญกับอนาคตที่ไม่แน่นอน
ดังนั้นวิธีที่ง่ายคือ ใช้การแก้ปัญหาด้วยการใช้เครืองมือวางแผน
่
กลยุทธ์ตาง ๆ และใช้เวลาเป็ นอาทิตย์หรือเป็ นเดือน ในการ
่
เขียนรายละเอียดของการใช้ทรัพยากร เพื่อให้มั ่นใจว่า สามารถ
ทาให้บรรลุเป้ าหมายที่ได้ต้งไว้
ั
แผนมักประกอบด้วยรายละเอียดว่า โครงการต้องมีค่าใช้จาย
่
เท่าใด และคาดการณ์ว่าจะมีรายรับเท่าใด
เมื่อจบกระบวนการวางแผน พวกเขาจึงจะผ่อนคลายความกลัว

6. 


นับว่าเป็ นหนทางที่แย่ในการกาหนดกลยุทธ์ เพราะเป็ นการ
จัดการกับความกลัวในสิ่งที่คณไม่รู ้ และถ้าคุณรูสึกสบายใจ
ุ
้
(comfort zone) กับกลยุทธ์ที่วางไว้ คุณอาจตกลงไปในกับดักทีจะ
่
กล่าวถึงต่อไป
ความกลัวและไม่สบายใจต่างหาก เป็ นส่วนสาคัญของกลยุทธ์
เพราะกลยุทธ์เป็ นการตัดสินใจที่ยากลาบากในการวางเดิมพัน
อนาคตขององค์กร
วัตถุประสงค์ของกลยุทธ์ ไม่ใช่การกาจัดความเสี่ยง แต่เป็ นการ
เพิ่มความสาเร็จ

7. กับดักที่ 1 การวางแผนกลยุทธ์
 ทุกครั้งเมื่อเอ่ยถึงกลยุทธ์ มักจะควบคู่กบการวางแผน จึงมาเป็ น
ั
กระบวนการวางแผนกลยุทธ์ และสิ่งที่ได้คือแผนกลยุทธ์
 แผนกลยุทธ์มกจะคล้าย ๆ กัน โดยมี 3 ส่วน คือ 1. พันธกิจหรือ
ั
วิสยทัศน์ ที่ช่วยสร้างแรงบันดาลใจ 2. แผนงาน โครงการ เพื่อทาให้
ั
บรรลุเป้ าประสงค์ (ส่วนนี้มักจะเป็ นระเบียบ ยืดยาว มีรายละเอียด
มาก) และ 3. ค่าใช้จายแต่ละโครงการ ที่โดยรวมแล้ว จัดได้พอดีกบ
่
ั
งบประมาณประจาปี
 แผนงานจึงมุ่งเน้นการเงิน และมีการวางแผนไว้ระยะ 5 ปี เพื่อจะได้
ดูเป็ นกลยุทธ์
 แต่โดยมากการบริหารจัดการมักมุ่งเน้นที่ปีแรกเท่านั้น กลยุทธ์ จึง
เป็ นเพียงการสร้างความประทับใจ

8. อย่านาเรืองงบประมาณ มาปนกับกลยุทธ์
่
 กระบวนการการวางแผนกลยุทธ์ไม่ได้บ่งบอกว่า องค์กรจะทา
อะไรหรือไม่ทาอะไรเพราะเหตุใด ตอบได้เพียงว่า ทรัพยากรที่มี
อยูเพียงพอหรือไม่ ในการทาให้บรรลุผล
่
 การเข้าใจผิดว่าการวางแผนกลยุทธ์คือกลยุทธ์ เป็ นกับดักที่พบ
มากที่สุด แม้แต่กรรมการบริหารก็อาจผิดพลาดได้ เพราะเขา
เหล่านั้นก็เคยเป็ นผูจดการมาก่อน แทนที่จะถามกลยุทธ์ กลับไป
้ั
สนใจถามเรืองกระบวนการวางแผน และตลาดหุนรวมถึง
่
้
นักวิเคราะห์ ก็ให้ความสนใจกับผลประกอบการเป็ นรายไตรมาส
มากกว่าผลของกลยุทธ์ในระยะยาว

9. กับดักที่ 2 การคิดแบบค่าใช้จาย
่
 เน้นที่การวางแผนการเงินมากกว่ากลยุทธ์ เป็ นความคิดเห็นมุ่งสู่
ทิศทางเรืองค่าใช้จาย เพราะเป็ นเรื่องที่บริษทควบคุมได้
่
่
ั
 เรืองค่าใช้จาย ทาให้บริษทประพฤติตนเป็ นลูกค้า คือวางแผนว่า
่
่
ั
อะไรสมควรจ่าย อะไรตัดทิ้งได้ เช่น จานวนบุคลากรที่ตองใช้
้
จานวนพื้นที่ที่จะเช่า การซื้อเครืองจักรใหม่ งบประมาณการ
่
โฆษณา ฯลฯ
 มุมมองค่าใช้จายทาให้สบายใจ เพราะอยูในความควบคุม การ
่
่
ควบคุมรายจ่ายไม่ดี บริษทอาจไปไม่รอด แต่แนวคิดเรือง
ั
่
ค่าใช้จายอาจถูกนาไปประเมินรายรับที่ควรจะเป็ นด้วย ทาให้เกิด
่
ปั ญหาของผูปฏิบตในการวางแผนด้านรายรับ
้ ั ิ

10. 


เพราะรายจ่ายเป็ นเรืองขององค์กร รายรับเป็ นเรืองของลูกค้า ที่
่
่
ไม่แน่นอนว่าลูกค้ายินดีจาย เพื่อซื้อผลิตภัณฑ์หรือบริการของ
่
บริษทหรือไม่ หรืออาจไปซื้อผลิตภัณฑ์หรือบริการจากบริษท
ั
ั
คู่แข่งก็ได้ ไม่อยูในการควบคุมขององค์กร
่
การทานายรายรับระยะสั้นอาจเป็ นไปได้บาง สาหรับลูกค้าที่มีขอ
้
้
ผูกพันการซื้อเป็ นเวลายาว เช่น นิตยสาร หรือสินค้าที่ลกค้าต้องมี
ู
คิวรอการผลิตเป็ นเวลายาว เช่น เครืองบินโดยสาร
่
ดังนั้น ข้อแนะนาคือ หาลูกค้าใหม่และรักษาลูกค้าเดิม

11. กับดักที่ 3 การอ้างอิงกรอบกลยุทธ์มาตรฐานที่ใช้อยู่
 แม้ผจดการที่สามารถหลีกกับดัก 2 ประการแรกได้ อาจหลีกไม่
ู้ ั
พ้นกับดักข้อนี้
 ในปี ค.ศ.1978 Henry Mintzberg ตีพิมพ์บทความเรื่อง กลยุทธ์ที่
ไม่ได้วางแผนมาก่อน (emergent strategy) ในการตอบสนอง
เหตุการณ์ที่ไม่ได้คาดคิด โดยติดตามการเปลี่ยนแปลงของ
สิ่งแวดล้อมของการแข่งขัน แล้วปรับแก้ไขกลยุทธ์ให้สอดคล้อง
โดยไม่ยดติดกับกลยุทธ์ทได้วางไว้ต้งแต่แรก
ึ
ี่
ั

12. 


ในปี ค.ศ.1990 เมื่อ C.K. Prahalad และ Gary Hamel เขียน
บทความเรื่อง สมรรถนะหลักขององค์กร (The Core Competence
of the Corporation) ที่ใช้ในการสร้างคุณค่า ลอกเลียนแบบได้ยาก
และถูกนามาใช้ในกลยุทธ์ เรื่องความได้เปรียบในการแข่งขัน
แต่สมรรถนะหลักขององค์กร ไม่ได้ทาให้ลกค้าซื้อผลิตภัณฑ์หรือ
ู
บริการ หากแต่เป็ นคุณค่าของสินค้าหรือบริการต่างหาก อีกทั้ง
ลูกค้าและบริบทเป็ นสิ่งนอกเหนือการควบคุมขององค์กร
การมีท้ง emergent strategy และ core competency คือกับดักที่ 3
ั
ที่ทาให้ผบริหารอยูในโซนสบายใจ (comfort zone)
ู้
่

14. Rule 1: Keep the strategy statement simple.
Rule 2: Recognize that strategy is not about perfection.
Rule 3: Make the logic explicit.

15. 1. ทาให้กลยุทธ์เป็ นเรืองเรียบง่าย
่
 เน้นการใช้พลังงานทุมเทไปที่การก่อเกิดรายได้ นั ่นคือ ลูกค้า
่
 ลูกค้ายินดีจายเงิน เมื่อเขาเห็นว่าคุณค่าที่ได้รบจากองค์กร ดีกว่า
่
ั
ของคู่แข่ง
 การตัดสินใจเรืองลูกค้ามี 2 ประเด็นคือ จะเล่นเกมอะไร
่
(where-to-play คือ กลุมลูกค้าใดเป็ นเป้ าหมาย ) และ เล่น
่
อย่างไรให้ชนะ (how-to-win คือ วิธีการเสนอคุณค่าให้ลกค้านั้น)
ู
 การมีจดเน้นที่ลกค้า 2 ประเด็น ทาให้ใช้กระดาษเพียงหน้าเดียว
ุ
ู
ไม่ตองเปลืองรายละเอียดหลายสิบหน้าในการกาหนดกลยุทธ์
้
 ทาให้ผจดการสามารถเข้าใจและผูกพันกับกลยุทธ์ได้ง่ายขึ้น
ู้ ั

16. 2. กลยุทธ์ไม่ใช่เรืองความสมบูรณ์แบบ
่
 เพราะเป็ นเรืองของรายได้ ที่อยูนอกเหนือการควบคุมขององค์กร
่
่
ไม่สามารถคาดเดาได้แม่นยาเหมือนเรื่องรายจ่าย
 ผูจดการควรทราบว่า กลยุทธ์ เป็ นการวางเดิมพันให้เกิดความ
้ั
เสี่ยงน้อยที่สุด (strategy shortens the odds of a company’s bets)
 และกรรมการบริหารหรือผูควบคุมกฏ ต้องเข้าใจว่า กลยุทธ์เป็ น
้
เรืองนอกเหนือการควบคุม สมควรส่งเสริมมากกว่าคาดคั้นการ
่
คาดการณ์ทแม่นยาในอนาคต หรือความถูกต้องของขั้นตอนการ
ี่
วางแผนกลยุทธ์

17. 3. แสดงเหตุผลให้ปรากฏ
 การบรรลุเป้ าประสงค์ขององค์กร ควรแสดงค่าคาดการณ์กบ
ั
ผลลัพธ์ที่ได้ เพื่อให้ผจดการได้รบทราบและเรียนรู ้ แล้วทาการ
ู้ ั
ั
ปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ ในกรณีที่ทาไม่ได้ตามเป้ าหมาย มีความ
สอดคล้องกับที่ Henry Mintzberg แนะนาเรือง emergent strategy
่
 การที่ผจดการเรียนรูว่ากลยุทธ์ใดได้ผล กลยุทธ์ใดไม่ได้ผล ทาให้
ู้ ั
้
พวกเขามีการตัดสินใจเรืองกลยุทธ์ได้ดีข้ ึน
่
 ถ้าบริษทรูสึกสบายใจในกลยุทธ์ที่เลือก นั ่นเป็ นความเสี่ยงว่า
ั ้
บริษท อาจพลาดโอกาสในเรื่องการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อม
ั

18. กระบวนการวางแผนกลยุทธ์
 ถึงแม้ว่า กับดักการวางแผนกลยุทธ์ ประกอบด้วย กระบวนการ
วางแผน การจัดการค่าใช้จาย และการมุ่งเน้นสมรรถนะหลักของ
่
องค์กร แต่ข้นตอนต่าง ๆ เหล่านี้ ยังเป็ นสิ่งจาเป็ นที่ใช้ในการ
ั
วางแผนกลยุทธ์ ที่องค์กรไม่สามารถละเลยได้
 กลยุทธ์ในการสร้างรายได้ โดยอาศัยลูกค้าเป็ นจุดเน้น เป็ นเรื่อง
ของปั จจัยเกี่ยวกับมนุษย์ที่อยูนอกเหนือการควบคุม ดังนั้นในการ
่
กาหนดกลยุทธ์ การวางแผน และกิจกรรมต่าง ๆ ให้เน้นการใช้
ลูกค้าเป็ นตัวกาหนดกลยุทธ์ (กฏการเลี่ยงกับดัก ข้อที่ 1)
 ถ้าคุณรูสึกสบายใจกับกลยุทธ์ที่ใช้อยู่ แสดงว่า คุณยังไม่ได้ใส่
้
ความพยายามการป้ องกันกับดักในกลยุทธ์อย่างเต็มที่

19. Peter F. Drucker