การจัดการความรู้สำคัญขององค์กร เมื่อผู้บริหารกล่าวถึง การจัดการความรู้ (Knowledge Management) การสนทนามักจะเป็นเรื่องความท้าทายของข้อมูลขนาดใหญ่ (Big Data) และการวิเคราะห์ (Analytics) เพราะมีข้อมูลที่มากมายและสลับซับซ้อน เกี่ยวกับลูกค้า การปฏิบัติการ และบุคลากร แต่เป็นการยากที่จะแปลงข้อมูลเหล่านี้ให้เป็นความรู้ ที่ใช้ประโยชน์ในการวางแผนกลยุทธ์ได้ แผนที่สินทรัพย์ความรู้ ขั้นตอนแรก คือวางขอบเขตของความรู้สำคัญที่ต้องการ นั่นคือความรู้ที่มีสำคัญต่อพันธกิจ (Mission–Critical Knowledge) ความรู้ในองค์กรมีอยู่มากมาย การจัดการความรู้แบบทั่ว ๆ ไปที่ใช้อยู่ จะเป็นภาระมากกว่าเป็นตัวช่วย เป้าประสงค์ความรู้ที่ต้องการ คือความรู้ที่จะช่วยให้องค์กรเติบโตในอนาคต (Future Growth) โดยให้แต่ละหน่วยงาน ระบุความรู้ระดับสูงที่มีความจำเป็นต่อความสำเร็จ (High Level Critical Knowledge) เพื่อจัดหมวดหมู่ความรู้ (Domains) Managing Your Mission- Critical Knowledge By Martin Thrig and Ian MacMillan Form Harvard Business Review, January-February 2015

1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์
maruays@yahoo.com
10 มกราคม 2558

2. By
Martin Thrig and Ian MacMillan
Form Harvard Business Review, January-February 2015

5. การจัดการความรู้
 เมื่อผู้บริหารกล่าวถึง การจัดการความรู้ (Knowledge
Management) การสนทนามักจะเป็นเรื่องความท้าทายของข้อมูล
ขนาดใหญ่ (Big Data) และการวิเคราะห์ (Analytics)
 เพราะมีข้อมูลที่มากมายและสลับซับซ้อน เกี่ยวกับลูกค้า การ
ปฏิบัติการ และบุคลากร
 แต่เป็นการยากที่จะแปลงข้อมูลเหล่านี้ ให้เป็นความรู้ ที่ใช้
ประโยชน์ในการวางแผนกลยุทธ์ได้

6. แผนที่สินทรัพย์ความรู้
 ขั้นตอนแรก คือวางขอบเขตของความรู้สาคัญที่ต้องการ นั่นคือ
ความรู้ที่มีสาคัญต่อพันธกิจ (Mission–Critical Knowledge)
 ความรู้ในองค์กรมีอยู่มากมาย การจัดการความรู้แบบทั่ว ๆ ไปที่
ใช้อยู่ จะเป็นภาระมากกว่าเป็นตัวช่วย
 เป้ าประสงค์ความรู้ที่ต้องการ คือความรู้ที่จะช่วยให้องค์กร
เติบโตในอนาคต (Future Growth) โดยให้แต่ละหน่วยงาน ระบุ
ความรู้ระดับสูงที่มีความจาเป็นต่อความสาเร็จ (High Level
Critical Knowledge) เพื่อจัดหมวดหมู่ความรู้ (Domains)

7. สินทรัพย์ด้านแข็งและด้านอ่อน
 ความรู้ที่ต้องการคว้าไว้ มีทั้งสิ่งที่เป็นความรู้ด้านแข็ง (Hard)
เช่น ด้านเทคนิค (Technical Proficiency) และความรู้ด้านอ่อน
(Soft) เช่น วัฒนธรรมการเสี่ยงอย่างฉลาด (intelligent Risk
Taking Culture)
 ทั้งนี้ ยังหมายรวมถึงความรู้ที่ควรจะมี แต่ยังไม่มีด้วย

8. ความรู้นามธรรมกับความรู้รูปธรรม
 ขั้นที่สองคือทาแผนที่เป็นช่องตะแกรง (Grid) แบ่งออกเป็น
ความรู้ที่ไม่มีรูปแบบกับความรู้ที่มีรูปแบบ (Unstructured versus
Structured) กับความรู้เฉพาะที่กับความรู้กระจัดกระจายทั่วไป
(Undiffused versus Diffused)
 เพื่อจะได้วางตาแหน่งของความรู้บนแผนที่ได้ถูกต้อง (ตาม
แนวคิดของ Sidney G Winter, Ikujiro Nonaka และ Max Boisot)

9.  ความรู้ที่ไม่มีรูปแบบ (Unstructured or Tacit) และความรู้ที่มี
รูปแบบ (Structured or Explicit)
 ความรู้ของบุคคลที่เชี่ยวชาญ (Tacit Knowledge) มีประสบการณ์
การทางานสูง แก้ปัญหาที่ผู้อื่นแก้ไม่ได้ เป็นสิ่งที่บางครั้งอธิบาย
ออกมาได้ยาก
 ส่วนความรู้ที่เป็นรูปแบบ (Explicit Knowledge) จับต้องได้
สามารถถ่ายทอดได้ง่าย มีความชัดเจน อยู่ในรูปแบบของ
ลิขสิทธิ์ ซอฟท์แวร์ หรือ สินทรัพย์ทางปัญญา

10. ความรู้เฉพาะ และความรู้ทั่วไป
 ความรู้ที่หน่วยหนึ่งมี แต่หน่วยอื่นไม่มี ถือว่าเป็ นความรู้เฉพาะที่
(Undiffused) เช่น ความสามารถในการติดต่อกับต่างประเทศ
 แต่องค์กรโดยมาก ความรู้ขององค์กร จะรู้กันทั่วไป หรือ อาจ
เผยแพร่สู่นอกองค์กรก็ได้ เรียกว่า ความรู้ทั่วไป (Diffused) เช่น
การพัฒนาตราสัญลักษณ์สินค้าสาหรับตลาดใหม่ เป็นต้น

11. การแปลผลแผนที่ความรู้
 การอภิปรายแผนที่ความรู้ที่สาคัญขององค์กรกับผู้บริหาร
ระดับสูง จะทาให้ค้นพบความคิดการสร้างคุณค่าใหม่ในอนาคต
(Future Value Creation) ให้กับองค์กร
 ข้อสังเกตจากความสัมพันธ์ของความรู้บนแผนที่ จะทาให้องค์กร
รู้ว่ากลยุทธ์จะมุ่งเน้นทิศทางใด และมีแนวทางในการที่จะนา
ความรู้ในตัวบุคคล (Tacit Knowledge) เผยแพร่ให้กับบุคคลอื่น
หรือหน่วยอื่นในองค์กรต่อไป

13. การระบุโอกาสใหม่
 การอภิปรายแผนที่ความรู้ ก่อเกิดกลยุทธ์ใหม่
 รวมถึงการทดลองเลื่อนหมวดหมู่ของความรู้ไปตามแกนแนวตั้ง
หรือแนวนอน ทาให้เกิดแนวคิดใหม่ได้
 แกนแนวตั้ง เป็นความรู้ในตัวบุคคล (อยู่ต่าสุด) ถึงความรู้ที่เป็น
รูปแบบ (อยู่สูงสุด)
 แกนแนวนอน ความรู้เฉพาะ (อยู่ซ้ายสุด) จนถึงความรู้ทั่วไป
(อยู่ขวาสุด)

15. การทดลองเคลื่อนย้ายหมวดหมู่ความรู้
 เป็นกลยุทธ์อย่างหนึ่ง ว่าสมควรจะนาความรู้นั้น มาใช้ประโยชน์
สูงสุดให้กับองค์กรได้อย่างไร เช่น ความรู้บางอย่างไม่ควร
เปิดเผยทั้งหมด แม้จะจดลิขสิทธิ์ไว้ก็ตาม เพราะเมื่อถึงเวลา
ลิขสิทธิ์หมดอายุ ความลับบางอย่างก็ยังคงอยู่ในองค์กร
 หรือความรู้บางอย่าง ควรให้ทุกหน่วยงาน ทุกสาขา หรือทุก
ภูมิภาค ได้มีความรู้ที่เป็นรูปแบบเดียวกัน ก็จัดทาเป็นเอกสาร
เผยแพร่ทั่วไปได้ เป็นการแบ่งปันความรู้

16. กระบวนการพัฒนาความรู้
 การนาความรู้ในตัวบุคคล (Tacit Knowledge) และการศึกษาแผน
ที่ความรู้ (Knowledge Assets Map) เป็นสิ่งที่คู่แข่ง (competitors)
ไม่สามารถเลียนแบบได้ ไม่เหมือนกับความรู้หรือข้อมูลที่มีอยู่
ทั่วไป ที่ใคร ๆ ก็สามารถเสาะแสวงหามาได้โดยง่าย
 เพราะองค์กรเป็นเจ้าของความรู้นั้น ๆ โดยเฉพาะ และใช้ความรู้
นี้ เป็นกลยุทธ์ในการยกระดับความได้เปรียบในการแข่งขัน
(Competitive Advantage)

17. สรุป
 ผู้ประพันธ์ได้บรรยายถึงกระบวนการจัดทา สินทรัพย์ความรู้ที่
จาเป็นสาหรับพันธกิจ (Mission–Critical Knowledge Assets)
ความท้าทายต่อไปคือ วินัยในการนาความรู้ไปใช้ประโยชน์
(รวมถึงการจะไม่ทาสิ่งใดด้วย) เพื่อความเจริญก้าวหน้าใน
อนาคต เป็นการใช้ประโยชน์จากความรู้เพื่อความได้เปรียบใน
การแข่งขัน (Competitive Advantages)

18.  Mark McFadden