การเทียบเคียง ประพันธ์โดย Tim Stapenhurst จัดพิมพ์โดยสำนักพิมพ์ Elsevier Ltd. ในปี ค.ศ. 2009 Stapenhurst ดำรงตำแหน่งเป็นผู้อำนวยการของ The Sigma Consultancy ในสหราชอาณาจักร เขาเป็นผู้เชี่ยวชาญในการใช้วิธีเทียบเคียงมาพัฒนาการบริหารจัดการองค์กร การเทียบเคียง (Benchmarking: BM) คือแนวทางการวัดผลและพัฒนาผลประกอบการขององค์กรเรา โดยการเปรียบเทียบกับองค์กรที่ดีที่สุด การเทียบเคียงไม่ใช่การท่องเที่ยวดูงานของบริษัทหนึ่ง เดินทางครึ่งค่อนโลก เสียเวลาเป็นวัน โดยไม่มีวัตถุประสงค์ แต่เป็นการเยี่ยมชมเพื่อวิเคราะห์เปรียบเทียบหรือเพื่อทำการวิจัย การเทียบเคียงไม่ใช่เครื่องมือที่ให้บุคลากรต้องทำ แต่ควรชี้แจงประโยชน์ว่าการเทียบเคียงใช้เพื่อพัฒนางานให้ดีขึ้น การเทียบเคียงไม่ใช่การคัดลอกแล้วทำตาม แล้วจะได้ผลสำเร็จเหมือนกัน เนื่องจากแต่ละองค์กรมีแนวคิด ข้อมูลข่าวสาร แนวทางการทำงานที่ต่างกัน ดังนั้นในการนำไปใช้ควรใช้การดัดแปลงให้เข้ากับบริบทขององค์กรที่เหมาะสม การเทียบเคียงไม่ใช่โครงการชั่วคราวที่ทำแล้วเลิก แต่ควรทำเป็นวัฒนธรรมขององค์กรในการมุ่งสู่ความเป็นเลิศ The Benchmarking Book: A How-to-Guide to Best Practice for Managers and Practitioners by Tim Stapenhurst Elsevier Ltd., 2009

1. พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์
22 มี.ค. 2554

2. Tim Stapenhurst

3. 

ประพันธ์โดย Tim Stapenhurst
จัดพิมพ์โดยสานักพิมพ์ Elsevier Ltd.
ในปี ค.ศ. 2009
 Stapenhurst ดารงตาแหน่งเป็ น
ผูอานวยการของ The Sigma
้
Consultancy ในสหราชอาณาจักร
 เขาเป็ นผูเชี่ยวชาญในการใช้วิธี
้
เทียบเคียงมาพัฒนาการบริหาร
จัดการองค์กร

4. 
การเทียบเคียง (Benchmarking: BM) คือแนวทางการวัดผลและ
พัฒนาผลประกอบการขององค์กรเรา โดยการเปรียบเทียบกับ
องค์กรที่ดีทสุด
ี่

5. 

การเทียบเคียงไม่ใช่การท่องเที่ยวดูงานของบริษทหนึ่ง เดินทาง
ั
ครึ่งค่อนโลก เสียเวลาเป็ นวัน โดยไม่มีวตถุประสงค์ แต่เป็ นการ
ั
เยียมชมเพือวิเคราะห์เปรียบเทียบหรือเพื่อทาการวิจย
่
่
ั
การเทียบเคียงไม่ใช่เครืองมือทีให้บุคลากรต้องทา แต่ควรชี้แจง
่
่
ประโยชน์ว่าการเทียบเคียงใช้เพื่อพัฒนางานให้ดีข้ ึน

6. 

การเทียบเคียงไม่ใช่การคัดลอกแล้วทาตาม แล้วจะได้ผลสาเร็จ
เหมือนกัน เนื่องจากแต่ละองค์กรมีแนวคิด ข้อมูลข่าวสาร แนว
ทางการทางานที่ตางกัน ดังนั้นในการนาไปใช้ควรใช้การ
่
ดัดแปลงให้เข้ากับบริบทขององค์กรทีเหมาะสม
่
การเทียบเคียงไม่ใช่โครงการชั ่วคราวที่ทาแล้วเลิก แต่ควรทา
เป็ นวัฒนธรรมขององค์กรในการมุ่งสูความเป็ นเลิศ
่

7. เหตุผลที่ตองทาการเทียบเคียง
้
 เพราะต้องการให้เป็ นวัฒนธรรมขององค์กร
 เพื่อใช้ลดขั้นตอนการพัฒนากระบวนการ
 ใช้ในการตั้งเป้ าหมาย
 ใช้เป็ นตัวผลักดันการพัฒนา

8. 




ใช้แก้ปัญหา
เป็ นส่วนหนึ่งของการส่งรายงานรางวัลคุณภาพแห่งชาติ
เพื่อสร้างเครือข่ายของกลุมบุคคลที่มีแนวคิดเหมือนกัน
่
เพื่อใช้เป็ นเหตุผลในการเสนอโครงการ
เพื่อศึกษาจุดอ่อนของคู่แข่ง

9. ความเหมาะสมของการเทียบเคียง
 ขึ้นกับระดับชั้นของความลับ
 ขึ้นกับการคัดเลือกว่าองค์กรใดเป็ นองค์กรที่ดีที่สุด
 ขอบเขตการศึกษา
 การรวมกลุมเพื่อการเทียบเคียง
่
 ประสบการณ์เรืองการเทียบเคียงขององค์กร
่

10. แนวทางการทาการเทียบเคียงมีหลายวิธี ขึ้นกับวัตถุประสงค์ของ
การศึกษา เช่น
 1.การเทียบเคียงสิ่งที่เผยแพร่เป็ นสาธารณะ (การสารวจทั ่ว ๆ
ไป การรายงานในหนังสือพิมพ์หรือนิตยสาร)
 2.การเทียบเคียงตัวต่อตัว (เป็ นวิธีที่นิยมใช้มาก เช่นองค์กรหนึ่ง
เยียมชมอีกองค์กรหนึ่ง)
่
 3.การเทียบเคียงโดยการรายงาน (โดยมีทีมงานเยียมสารวจ
่
องค์กรในกลุม หาจุดแข็งและโอกาสพัฒนา หาวิธีการปฏิบตที่
่
ั ิ
เป็ นเลิศ มีการให้ขอเสนอแนะ หรือให้ขอแนะนาในการปรับปรุง
้
้
กระบวนงาน)

11. 



4.การเทียบเคียงโดยใช้ขอมูลของกลุ่ม (แต่ละองค์กรส่งข้อมูล
้
ของตนเพื่อทาการเปรียบเทียบกันในกลุม)
่
5.การเทียบเคียงโดยการลอง (ลองใช้หรือทดสอบผลิตภัณฑ์หรือ
บริการของคูแข่ง)
่
6.การเทียบเคียงโดยการสารวจ (มีองค์กรอิสระทาการสารวจ
เพื่อศึกษาการรับรูของลูกค้าเพื่อเทียบจุดอ่อนและจุดแข็งของ
้
องค์กรคู่แข่ง)
7.การเทียบเคียงตามเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่ งชาติ (ผูประเมิน
้
ให้คะแนนองค์กรตามเกณฑ์ เช่น MBNQA, EFQM)

18. ไม่มีการเทียบเคียงใดวิธีใดวิธีหนึ่งทีใช้ได้กบทุกโครงการ โดยทั ่ว ๆ
่
ั
ไปการเทียบเคียงแบ่งออกเป็ น 3 ระยะ คือ
 ระยะการเตรียมความพร้อม
 ระยะการเทียบเคียงผลประกอบการ
 ระยะการพัฒนาปรับปรุงองค์กร

21. 




1.การเตรียมความพร้อม (Internal Preparation)
เป็ นการคัดเลือกโครงการและเสนอความจาเป็ นในการทาการ
เทียบเคียง
ทาการคัดเลือกทีมงานขององค์กร
มีการร่างกฏบัตร (Charter) ในการทาการเทียบเคียง (Charter ใช้
ในการสื่อสาร การให้อานาจ อธิบายการทางาน และเป็ นแนวทาง
ของทีมในการทางาน)
คัดเลือกองค์กรเพื่อเข้าร่วมโครงการ

22. 




การสร้างตัวชี้วัดและข้อมูลที่ตองการ
้
การกาหนดงบประมาณและระยะเวลา
ทบทวนสรุปวิธีการทางาน
การให้ผบริหารอนุมตโครงการ และ
ู้
ั ิ
ชักชวนองค์กรเป้ าหมายเข้าร่วมโครงการ

23. 


2.การเทียบเคียงผลประกอบการ (Benchmarking Performance)
มีการประชุมเพื่อสร้างความสัมพันธ์ ถกแถลงเป้ าประสงค์
โดยรวม วัตถุประสงค์โครงการ วิธีการดาเนินโครงการ
ผูเข้าร่วมโครงการตกลงกันในคานิยาม วิธีการรวมรวมและ
้
ยืนยันความถูกต้องของข้อมูล ช่องทางวิธีการช่วยเหลือ
กระบวนการดาเนินการด้านการวิเคราะห์ขอมูล และการรายงาน
้
ผล ซึ่งการรายงานผลขึ้นกับข้อตกลงในกฎบัตรเรืองการ
่
แลกเปลี่ยนข้อมูล ระดับของการเปรียบเทียบ การวิเคราะห์
ช่องว่าง และการให้ขอเสนอแนะ
้

24. 

3.การพัฒนาปรับปรุงองค์กร (Improving the Organization) เป็ น
การรวบรวมและประเมินข้อมูลข่าวสารจากรายงาน และองค์กร
มีการตกลงใจว่าส่วนใดหรือกระบวนการใด ควรมีการปรับปรุง
จากรายงานที่ได้รบ
ั
มีการดาเนินการตามแผนงานในการปรับปรุง โดยวิธีการที่
เหมาะสม และไม่ควรใช้วิธีคดลอกจากองค์กรอื่นเพราะมีความ
ั
เสี่ยงมากเกินไป

25. 






1.การระบุขอบเขตและวัตถุประสงค์ของการศึกษา
2.การคัดเลือกตัวชี้วัดที่ใช้ในการเปรียบเทียบ
3.การคัดเลือกผูเข้าร่วมโครงการ
้
4.การเชิญผูเข้าร่วมโครงการและการสรุปโครงการขั้นสุดท้าย
้
5.การรวบรวมและยืนยันความถูกต้องของข้อมูล/ข่าวสาร
6.การวิเคราะห์ขอมูลและการรายงานผล
้
7.แนวทางการปฏิบตเมื่อได้รบรายงาน
ั ิ
ั

26. Step 1:

27. ในการทาโครงการเพื่อการเทียบเคียงมีได้หลายประเภท เช่น
 การเทียบเคียงกระบวนการ (การจัดซื้อ การพัสดุ การดูแลรักษา)
 การเทียบเคียงสถานที่อานวยความสะดวก (โรงงาน สนามบิน โรงกลั ่น)
 การเทียบเคียงผลิตภัณฑ์หรือบริการ (สินค้า รถยนต์ การท่องเที่ยว)
 การเทียบเคียงกิจกรรม (มีการระบุกิจกรรม หรือเป็ นกิจกรรมกลุ่มย่อย)
 การเทียบเคียงการทางาน (อาจครอบคลุมกระบวนการมากขึ้น หรือหลาย
สถานที่)
 การเทียบเคียงทั ่วไป (ความเร็วการหมุนเวียน)
 การเทียบเคียงโครงการ (การก่อสร้าง การพัฒนาซอฟท์แวร์)

28. การมีกฎบัตร (Charter) เพื่อใช้ในการอ้างอิงในเรืองของ
่
 ขอบเขตโครงการ
 เหตุผลของโครงการ
 เป้ าหมาย
 วัตถุประสงค์ของโครงการ
 งบประมาณที่ใช้
 ข้อตกลงเรื่องการให้บุคลากรในการเข้าร่วมโครงการ

29. ทีมที่ได้รบมอบหมายจะมีหน้าที่ในการ
ั
 ร่างเหตุผล วัตถุประสงค์ (เช่น เพื่อระบุระดับผลประกอบการ
ขององค์กร เพื่อประเมินผลประโยชน์ที่ได้รบ เพื่อใช้เลือก
ั
โครงการพัฒนา เพื่อตั้งเป้ าหมายผลประกอบการ เพื่อหาเหตุผล
ที่องค์กรอื่นทาได้ดีกว่า เพื่อปรับปรุงพัฒนาองค์กรตนเอง เพื่อ
ระบุความสาเร็จของการพัฒนา เป็ นต้น)
 นาเสนอผูบริหารเพื่ออนุมตโครงการ เพื่อชักชวนองค์กรอื่นเข้า
้
ั ิ
ร่วมโครงการ โดยมีการชี้แจงนโยบายและประโยชน์ที่องค์กรจะ
ได้รบ
ั

30. Step 2:

31. ตัวชี้วัดเป็ นมุมมองที่สาคัญที่สุดในการศึกษา
 การที่ตวชี้วัดมีความชัดเจน จะต้องสร้างคานิยาม (เน้นเรืองการ
ั
่
ระบุชื่อของข้อมูลที่นามาใช้อย่างเฉพาะเจาะจง ระบุว่าข้อมูลใด
นามาใช้ขอมูลใดไม่นามาใช้ มีการยกตัวอย่าง มีบริบทอย่าง
้
ชัดเจน ระบุหน่วยที่ใช้ในการวัดผล มีการอ้างอิงกับมาตรฐาน
เท่าที่เป็ นไปได้)
 ความถูกต้องของข้อมูล
 วิธีการเก็บข้อมูล
 การวิเคราะห์ที่เหมาะสม

32. 

ข้อมูลที่ได้มกเกิดความแปรปรวน จึงต้องมีการตัดสินใจว่าจะมี
ั
วิธีการทาอย่างไรกับข้อมูลนั้น
หรือบ้างครั้งการเทียบเคียงโดยตรงอาจเป็ นไปไม่ได้ จึงต้องมี
วิถีทางในการเทียบเคียงข้อมูลเหล่านั้นให้ได้ (เช่น การใช้ per
unit, categorization, selection, weighting factors, modeling,
scoring) ซึ่งแต่ละวิธีมีกฎเกณฑ์เป็ นของตนเองว่าจะใช้ในกรณีใด

33. ในการคัดเลือกแหล่งตัวชี้วัดอาจมีทมาได้หลายวิธี เช่น
ี่
 จากวัตถุประสงค์ของโครงการ
 ทบทวนตัวชี้วัดที่มีอยู่
 จากการวิเคราะห์องค์กร
 จากพันธกิจวิสยทัศน์
ั
 จากการวิเคราะห์ปัจจัยความสาเร็จ
 ความต้องการของลูกค้า
 จากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกองค์กร
 จากการวิเคราะห์กระบวนงาน ที่นิยมใช้กนมากคือตัวชี้วัดจาก
ั
Balanced Scorecard เพราะมีการจัดกลุมและมุมมองไว้ทุกด้าน
่

34. วิธีการคัดเลือกตัวชี้วัดขั้นสุดท้าย คือ
 ความสามารถรวบรวมได้
 ถูกต้องตามกฎหมายและข้อบังคับทางธุรกิจ
 การทาให้บรรลุวตถุประสงค์ของโครงการ
ั
 การรวบรวมข้อมูลข่าวสารได้มากโดยใช้ความพยายามน้อย

36. Step 3:

37. การคัดเลือกผูเข้าร่วมโครงการ
้
 ขึ้นกับองค์กรว่าจะทาการเทียบเคียงกันในองค์กรหรือระหว่าง
องค์กร เทียบเคียงกับอุตสาหกรรมเดียวกันหรือต่างอุตสาหกรรม
เทียบเคียงกับคู่แข่งหรือมิใช่ค่แข่ง
ู
 นอกจากนั้นยังต้องคานึงถึงสิ่งแวดล้อมด้านการค้า (ความเหมือน
กฎหมาย ข้อบังคับ วัฒนธรรม) สิ่งแวดล้อมด้านกายภาพ
(ระยะทาง สภาพภูมิศาสตร์) สิ่งแวดล้อมด้านขนาดองค์กร (อาจ
มีความสาคัญหรือไม่สาคัญก็ได้)

38. Step 4:

39. 

ผูบริหารองค์กรก่อนจะอนุมตโครงการมีความต้องการทราบใน
้
ั ิ
เรืองของ ค่าใช้จายโครงการและจานวนบุคลากรของทีมงาน
่
่
กาหนดการของโครงการ รายชื่อองค์กรอื่นที่เข้าร่วมโครงการ
และทีมผูดาเนินการ
้
ดังนั้นทีมงานควรมีการนาเสนอต่อผูบริหารในเรือง ขอบเขต
้
่
โครงการ เหตุผลในการทา วัตถุประสงค์ของโครงการ ประโยชน์
ที่คาดว่าจะได้รบ องค์ประกอบของทีมงาน และความต้องการ
ั
ทรัพยากรในทุกด้าน

40. 


เครื่องมือนาเสนอที่สาคัญคือ Gantt chart
รายชื่อบุคลากร
องค์กรทีเข้าร่วมโครงการ
่

41. 




การเชิญองค์กรเข้าร่วมโครงการจะต้องระบุบุคคลที่เป็ นตัวแทน
ขององค์กรทีทาการติดต่อ
่
นาเสนอข้อมูลข่าวสารของโครงการ
ส่งชุดของหนังสือเชิญอย่างเป็ นทางการ
มีการโทรศัพท์ประสานงานเพื่อรับข้อมูลสะท้อนกลับ
ชี้แจงวัตถุประสงค์ของโครงการเพื่อป้ องกันการเข้าใจผิด

42. 

ในการประชุมพบปะในครั้งแรกจะเป็ นการสร้างสัมพันธไมตรี
เรียนรูการทางานร่วมกัน
้
ส่วนในการประชุมครั้งต่อ ๆ ไป จึงตกลงในรายละเอียดเรือง
่
ตัวชี้วัด คานิยาม รูปแบบที่ใช้รายงาน มีการตั้งศูนย์ให้ความ
ช่วยเหลือ (Help Desk) ตกลงเรืองกฎหมาย ชั้นของความลับ
่
ค่าใช้จาย การแลกเปลี่ยนเรียนรูวิธีการปฏิบตที่เป็ นเลิศ สถานที่
่
้
ั ิ
ประชุม หรือความต้องการที่ปรึกษาจากภายนอกเป็ นต้น

43. Step 5:

44. มีการพัฒนารูปแบบของการรวบรวมข้อมูลว่า
 จะใช้โปรแกรมใดในการแจงข้อมูล รวมถึงวิธีการส่งเอกสารว่า
เป็ นแบบอิเล็คโทรนิคหรือรายงานเป็ นลายลักษณ์อกษร
ั
 ช่องทางการส่งเอกสาร

45. 


มีศูนย์ให้ความช่วยเหลือกรณีที่เกิดความไม่มั ่นใจในข้อมูล
รวมถึงมีหน้าที่ในการจัดเก็บข้อมูลและการตรวจสอบความ
ถูกต้อง
มีการยืนยันความถูกต้องของข้อมูลในเรื่องความสมบูรณ์ ความ
สมาเสมอ ความเป็ นปั จจุบน วิธีการเปรียบเทียบ
่
ั
ที่สาคัญคือความตรงต่อเวลาของการส่งข้อมูล และมีคาอธิบาย
ในกรณีที่เกิดความแปรปรวนของข้อมูล

47. ในคาชี้แจงให้ผเข้าร่วมโครงการทราบถึงวิธีการส่งข้อมูลควร
ู้
ประกอบด้วย
 คาอธิบายกระบวนการทุกขั้นตอนอย่างชัดเจน
 คาอธิบายเกี่ยวกับตัวชี้วัด
 คานิยามของข้อมูลที่ใช้
 ชี้แจงวิธีการตรวจสอบความถูกต้องของข้อมูล
 รายละเอียดวิธีการติดต่อศูนย์ให้ความช่วยเหลือ

49. Step 6:

50. รูปแบบในการวิเคราะห์ขอมูลประกอบด้วย
้
 การวิเคราะห์ช่องว่าง (GAP analysis) เทียบกับ Top quartile,
Average, Best in class
 มีการหาสาเหตุของช่องว่าง
 วิธีการปิ ดช่องว่าง
 การอ้างอิงทฤษฏีการบริหารหรือการปฏิบตการ
ั ิ
 ดูแนวโน้มขององค์กรแต่ละแห่งหรือของอุตสาหกรรม

53. ในรายงานสุดท้ายจะประกอบด้วย
 บทนา
 ผลลัพธ์การประกอบการขององค์กรทีเฉพาะเจาะจง (Spider
่
charts, Stacked bar, Scatter diagrams)
 วิธีการปฏิบตที่เป็ นเลิศขององค์กร
ั ิ
 มีการรายงานข้อคิดเห็น
 การระบุช่องว่างที่พบและสาเหตุ

54. 




วิธีการพัฒนาปรับปรุง
ข้อมูลข่าวสารโดยเทียบกับตัวชี้วัด
สรุปรายงาน
มีการชี้แจงทีมาของการวิเคราะห์ และการสรุปผลการวิเคราะห์
่
รวมถึงข้อมูลที่หน่วยงานสามารถนาไปใช้ประโยชน์ตอไป
่

58. 
ในการเปิ ดเผยข้อมูลเปรียบเทียบนั้น ว่าจะเปิ ดเผยทั้งหมด
เปิ ดเผยบางส่วน หรือปกปิ ดทั้งหมด ขึ้นกับข้อตกลงของกลุม
่

59. การปกปิ ดข้อมูลมีรูปแบบที่นิยมคือ
 แบบแรกแต่ละรูปของผลลัพธ์จะแสดงชื่อเฉพาะองค์กรของตนเอง
 แบบที่สองมีการใส่โค้ดแต่ละองค์กรบอกให้รูเฉพาะองค์กรว่าของ
้
ตนคือโค้ดอะไรและโค้ดอาจมีการเปลี่ยนแปลงตามแต่ละรูปภาพได้
 แบบที่สามระบุผลงานขององค์กรตนเองเทียบกับค่าเฉลี่ย ค่าร้อยละ
25 ของคะแนนสูงสุด หรือค่าที่ดีที่สุด
 ในการปฏิบตจริง อาจมีการเชิญตัวแทนองค์กรมาศึกษาตัวร่างของ
ั ิ
รายงาน เพื่อฟั งเสียงสะท้อนกลับขององค์กรที่มีตอผลการรายงาน
่
สุดท้าย

60. Step 7:

61. 

มีการตรวจสอบความถูกต้องของข้อมูล ผลการวิเคราะห์ ความ
เข้าใจในบริบท
วางแผนทากิจกรรมปรับปรุงภายในองค์กร ทั้งระยะสั้นและระยะ
ยาว

62. กิจกรรมภายนอกองค์กรมี 3 รูปแบบคือ
 1.การแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารระหว่างผูเข้าร่วมโครงการ
้
(โดยมากมักจะเป็ นรูปแบบที่ไม่เป็ นทางการ)
 2.การเทียบเคียงเพิ่มเติม
 3.การเรียนรูเป็ นกลุม (Best Practice Forum) ซึ่งอาจจัดประชุม
้
่
1 ถึง 2 วัน โดยองค์กรทีทาได้ดีกว่านาเสนอวิธีการปฏิบตเพื่อให้
่
ั ิ
ได้ผลงานที่ดี อธิบายหลุมพรางและวิธีหลีกเลี่ยง การประชุมนี้ใช้
เป็ นแนวทางในการหาแนวทางการปรับปรุง และเป็ นการสร้าง
เครือข่าย

64. 


ผูประสานงานเป็ นผูคดเลือกประเด็นพิจารณา หรือเลือกประเด็น
้
้ ั
ที่น่าสนใจจากผูเข้าร่วมโครงการ
้
ในการสัมมนานี้ผูประสานงานเป็ นผูดาเนินรายการ สรุปผล
้
้
การศึกษา อาจมีผเชี่ยวชาญมาให้ความรูหรือข้อคิดเห็น มีช่วง
ู้
้
อภิปรายถามตอบปั ญหา
การจัดประชุมอาจใช้สถานที่ของผูเข้าร่วมโครงการก็ได้ เพราะจะ
้
ได้มีการสาธิตหรือเยียมชมกิจการในสถานที่จริง
่

65. 


ส่วนการเยี่ยมชมสถานที่จริงอย่างเป็ นทางการ จะต้องระบุ
ขอบเขต วัตถุประสงค์ คาถาม ข้อมูล ข่าวสาร เอกสาร รูป
ผลลัพธ์ เครื่องมือ ซอฟท์แวร์ ที่ตองการทราบล่วงหน้าให้กบ
้
ั
องค์กรเจ้าภาพ รวมถึงรายชื่อและตาแหน่งผูเยียมชมทุกคน
้ ่
มีการตกลงล่วงหน้าเรืองเกี่ยวกับกฎหมาย ชั้นความลับ
่
จริยธรรม และเซ็นชื่อให้เรียบร้อย
ในการเยียมชมให้ยนยันกับเจ้าภาพล่วงหน้าก่อนวันจริงอีกครั้ง
่
ื
ถึงความพร้อม

66. 

มีขอตกลงเรืองการอนุญาตให้ถ่ายภาพ เอกสารสิ่งพิมพ์ที่จดให้
้
่
ั
หรือการขอตัวอย่างเอกสารจริงในการใช้งาน
หลังจากเยียมชมแล้ว ให้ทาหนังสือขอบคุณเจ้าภาพอย่างเป็ น
่
ทางการทีเสียสละเวลาและให้ความร่วมมืออย่างดีในการเยียม
่
่
ชม หรืออาจแนบเอกสารบทเรียนที่ได้จากการเยียมชมด้วยก็ได้
่

67. ขั้นตอนการปฏิบตประกอบด้วย
ั ิ
 การคัดเลือกโครงการ (ดูจากค่าใช้จาย ประโยชน์ที่ได้
่
ความสามารถขององค์กร)
 การทดสอบโครงการ (มีการทดลอง ดูจากกระบวนการ การ
ระดมสมอง การอภิปรายอย่างเปิ ดเผย)
 การวางแผนโครงการ (เป็ นการเปลี่ยนแปลง ขึ้นกับ
ความสามารถ และความพร้อมของบุคลากร ทัศนคติตอการ
่
เปลี่ยนแปลง การบริหารจัดการที่มีวฒนธรรมสนับสนุนการ
ั
เปลี่ยนแปลงไปสูการปฏิบตงานในรูปแบบใหม่)
่
ั ิ

68. 

การปฏิบตจริง (มีการติดตามตรวจสอบ ทบทวน ดูปริมาณงาน
ั ิ
ว่าเป็ นไปตามแผนงานทีวางไว้)
่
ระบบการติดตามตรวจสอบ (มีกระบวนการติดตามตรวจสอบ
เพื่อสร้างความมั ่นใจว่าโครงการเกิดความยั ่งยืน)

70. 

การลอกเลียนแบบโดยไม่เข้าใจเป็ นความเสี่ยงอย่างยิง
่
องค์กรต้องทาความเข้าใจความสัมพันธ์ระหว่างทฤษฎี การ
ปฏิบติ และผลลัพธ์
ั

72. 


Peter Senge ได้ใช้แนวทางเรือง Mental Models มาอธิบาย
่
ความสัมพันธ์ของแนวคิดกับการแสดงออกให้เห็น
โดยเทียบกับภูเขาน้ าแข็งในทะเลว่า สิ่งที่เราเห็นเป็ นยอดเขา
เพียงเล็กน้อยที่โผล่ ในขณะที่ภเขาน้ าแข็งส่วนใหญ่อยูใต้ทะเล
ู
่
นั ่นคือมีสิ่งที่ซ่อนอยูขางใต้อีกหลายปั จจัย ที่สงผลให้เราเห็นได้
่ ้
่
จากภายนอก เช่น เรื่องสุขภาวะของบุคลากร ระบบการวัดผล
และความหลากหลาย เป็ นต้น
ดังนั้นจึงควรทาความเข้าใจเรือง Mental Models ซึ่งมีผลต่อ
่
บุคลิกภาพขององค์กรที่เราใช้เทียบเคียง หรือองค์กรเราเองด้วย
ว่าแต่ละองค์กรมีบริบทที่ไม่เหมือนกัน

74. 


บทบาทของผูบริหารระดับสูงมีส่วนสาคัญยิ่งต่อการศึกษาเรื่อง
้
การเทียบเคียง
ผูบริหารควรทาตนเป็ นแบบอย่างที่ดี ในการมีส่วนร่วมให้การ
้
สนับสนุนและแสดงออกให้เห็นว่ามีความสนใจ
โดยการให้นโยบาย แต่งตั้งคณะทางาน ให้การฝึ กอบรม ให้ความ
สนใจกิจกรรมต่าง ๆ แสดงออกถึงทัศนคติที่ดี สนับสนุนให้
กาลังใจทีมงาน และให้รางวัลเมื่อประสบผลสาเร็จ

75. 

บทบาทผูบริหารอีกประการหนึ่งคือ ค้นหาและจัดการเรืองการ
้
่
ต่อต้านการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในองค์กร
โดยการสนับสนุนวัฒนธรรมองค์กร ทีส่งเสริมการนาการ
่
เทียบเคียงมาใช้ ในการพัฒนาปรับปรุงกระบวนการทางานของ
องค์กร

76. 
การระบุจดมุ่งหมาย วัตถุประสงค์ การตัดสินใจเลือกใช้
ุ
กระบวนการใดในการเทียบเคียง รวมถึงการคัดเลือกตัวชี้วัดที่ใช้
ในการเปรียบเทียบ บางครั้งก็ง่าย บางครั้งก็ยงยาก ต้องอาศัย
ุ่
เวลา ความพยายาม ทาการวิจย เพื่อให้เกิดความเหมาะสมกับ
ั
องค์กรของตนเอง

77. 
จุดมุ่งหมายหลักของการเทียบเคียงคือ การเรียนรูจากองค์กรอื่น
้
เพื่อพัฒนาปรับปรุงองค์กรของตนเอง ไม่มีหนทางเดียวที่ถูกต้อง
ที่สุดในการจัดทาการเทียบเคียง การนาวิธีการเทียบเคียงไป
ปฏิบตควรมีการดัดแปลงให้เข้ากับสิ่งที่องค์กรต้องการ และควร
ั ิ
ทาความเข้าใจให้ถูกต้องว่า สิ่งที่ปฏิบติแล้วสาเร็จในองค์กรหนึ่ง
ั
ไม่จาเป็ นเสมอไปว่าจะสาเร็จในอีกองค์กรหนึ่ง

78. Malcolm Gladwell, Blink: The Power of Thinking Without Thinking, 2005