Una experiencia aplicada de implantacion de un programa de Aprendizaje Informal en la Adminstración Pública

1. 1
Una experiencia de
implantación de programas
de Aprendizaje Informal
en la Organización.
Jesus Martinez Marin
Responsable de Nuevos Programas
Formativos en CEJFE
Departament de Justicia
Generalitat de Catalunya
Resumen
En un momento en que las organizaciones están permitiendo, y algunas de ellas
posibilitando de forma activa, el uso de los medios sociales y de internet por
parte de los profesionales, haciéndolos cada vez más autónomos en su
aprendizaje, son los responsables de formación y de recursos humanos los que
tienen la obligación de adecuar los programas de formación de los profesionales
a las nueva realidad. Se plantea en este artículo una propuesta de programa
de intervención para fomentar los aprendizajes informales intencionales . Se
base en la detección, formación y puesta en marcha de una red de profesionales
con atribuciones concretas de creación y dinamización del conocimiento interno.

2. 2
1. Introducción
De acuerdo con la investigación más reciente (Jenning 2012, Cross 2006,
Marsick 2012), si consideramos que una parte muy escasa del aprendizaje
corporativo se producen en ámbitos formales (cursos en aula) y, en cambio, el
mayor porcentaje viene de forma no reglada e informal, en interacción con las
personas (aprendizaje social) y en el puesto de trabajo y haciendo;
las preguntas que surgen pueden ser de este tipo:
· ¿Por qué no se programan, por parte de los departamentos de formación
y recursos humanos, más acciones e intervención en este ámbito?
· ¿Por qué no se dedica (más) presupuesto y tiempo de los profesionales
para fomentarlo?
No lo sabemos a ciencia cierta. En cualquier caso estamos seguros de que
alguna de estas razones pueden estar presentes:
· No salir de la zona de confort.
Cabe suponer que hay mucho de rutina -y de optar por la solución más
cómoda- al no plantearse modelos alternativos. Razones poderosas hay
para ello. Muchas de las personas que asisten a los cursos programados
(el modelo de oferta es aun preponderante) se encuentran cómodos en
este formato; y las valoraciones que hacen son buenas. Entonces,
¿por qué cambiar? La respuesta la obtenemos con otra pregunta: ¿está
contribuyendo esta formación a la mejora real de los objetivos de la
organización?, ¿lo hemos evaluado? En este caso, dejamos la respuesta
abierta para cada organización.
· Vértigo.
Abandonar los espacios clásicos de formación -aularios y despachos- e
introducirnos en el ecosistema laboral de los profesionales, provoca
vértigo. Acostumbrados, como estamos, en los departamentos de
formación a mantener nuestro espacio profesional separado de donde se
realiza el trabajo de los profesionales, puede ser bastante agobiante el
cambiarlo.
· Modelos mentales.
Subyace una creencia muy extendida en formación que afirma que lo
informal no se toca. Vendría a ser como si al intervenir sobre lo informal
lo formalizaríamos y, por tanto, dejaría de ser informal. Y esto nos hace
pensar en que incurrimos en una contradicción. Tiene efectos paralizantes
para cualquier intervención proactiva. Pero, todo y estar muy extendida esta

3. idea, no estamos de acuerdo con ella. Es una trampa. Actuar en los
márgenes de lo formal e intervenir en aquello que es informal -cuando
sabemos que incide en la mejora del aprendizaje-, no sólo no va a reducir
lo informal –en todo caso lo desplaza- sino que va a hacer que sea más
valorado -al ser más facilitador y hacer más eficiente los objetivos para la
organización- tanto por los usuarios como por los responsables de la
organización.
2. Bases de la intervención intencional en aprendizaje
3
informal
Tal y como hemos avanzado en el punto anterior, creemos que una intervención
decidida en este campo seria ahora necesaria. A continuación presentamos
algunas de las pautas del programa que estamos desarrollando para el
Departament de Justicia, con el objetivo de ser aplicado en 2015.
2.1 Partir de un modelo sólido de aprendizaje informal.
A estos efectos nos servimos de las aportaciones clásicas de Marsik y Watkins
(2001). Como podemos apreciar en el diagrama inferior, el proceso de
aprendizaje informal se produce en esta secuencia: un estímulo, situado en el
contexto laboral, dispara la secuencia comportamental: estimulo-interpretación-reflexión-
acción-valoración de consecuencias-, nueva percepción y aprendizaje.
Estímulo
Percepciones
personales
del contexto
laboral
Interpretación
experiencia
Contexto Examinar soluciones
Lecciones alternativas
aprendidas
Aplicar las
soluciones
propuestas
Valorar las consecuencias
deseadas y no deseadas
Estrategias de
aprendizaje
Cuadro 1: Modelo de aprendizaje informal i incidental basado en los
trabajos de Dewey, Argyris i Schön i Mezi row (Marsik i Watkins, 2001)

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2.2 Enriquecimiento del contexto estimular.
Las propuestas más tradicionales que señalaban los aspectos implicados en
el aprendizaje informal provienen de autores como Espinoza (2000) y lo
recogen, entre otros, Gairin y Rodríguez (2014). Señalan, habitualmente,
tres aspectos:
· Recursos institucionales para alimentar una cultura que asimile y
promueva la formación y inversión en capital intelectual (valores,
propósitos, objetivos, políticas, planes, proyectos)
· El fomento de una estructura organizacional de tipo bio-funcional
donde cada unidad de la organización trabaje de forma
interconectada con otras unidades con la finalidad de aumentar la
capacidad para enfrentarse a los diversos y variados factores del
entorno.
· Sistemas tecnológicos para la interconexión de los agentes de
producción i gerencia de conocimiento. Se trata de favorecer la
creación de una red de espacios y equipos que permitan la
comunicación y las transacciones.
Más recientemente (VVAA, 2011) y, también, con el objetivo de sistematizar
todos los elementos implicados en el apoyo organizativo al aprendizaje
informal, se recogían las siguientes categorías en las que podía concretarse
intervención sistemática.
Eran éstas:
· Política: Compromiso e inversión por parte de la alta dirección de la
organización para fomentar los aprendizajes informales.
· Facilitación: Puesta a disposición de la organización de herramientas
(físicas y electrónicas) de información y difusión. Puesta a disposición de
la organización de espacios de compartición (físicos y virtuales) y de
tiempo para ello.
· Formación y acompañamiento en las herramientas y metodologías del
apartado anterior.
· Dinamización de espacios y metodologías para el aprendizaje informal.
· Socialización: promoción de la cultura de la compartición y habilitación
de espacios y oportunidades para ello.
· Refuerzo y apoyo institucional: reconocimiento público y provisión de
incentivos de las buenas prácticas realizadas.

5. 5
Por su parte Jay Cross (2006) señala algunas otras:
· Legitimar el aprendizaje informal en la organización
· Reconocer que el aprendizaje es el trabajo y el trabajo es el aprendizaje
· Fomento de la confianza, la colaboración y la conexión con otros
· Despejar obstáculos a la conversación, incluyendo el tiempo y espacio
· Tolerar los errores y aprender de ellos
· Ayudar a los trabajadores a aprender a aprender
· Sacar todo el partido a la web
· Búsqueda constante de la innovación
2.3 Programas específicos y ad-hoc
No obstante, y reconociendo que las anteriores contribuciones aportan muchos
de los elementos implicados en el fomentos del AI, creemos que la
sistematización aún puede ser más precisa y, por tanto, más operativa. Para ello
hacemos nuestra propia propuesta. La recogemos en la tabla número 1. Los
elementos que la conforman los agrupamos en cuatro grandes categorías, y
dentro de cada una de ellas, situamos las diversas actuaciones que pueden
llevarse a cabo.
Se pueden resumir en el cuadro y esquema 2:
Áreas de
intervención
Actuaciones concretas
Cultural · Acreditación del papel de los AI en la organización.
· Simbiosis entre trabajo y aprendizaje: trabajar de
forma más inteligente.
Infraestructura · Conectividad física.
· Conectividad virtual.
Recursos
Humanos
ı Ensanchamiento de los puestos de trabajo.
ı Los Directivos y mandos intermedios como
enseñantes: managers y coachs
ı Departamentos de formación: de la formación a la
gestión del conocimiento.
ı Fomento de las conexiones probables e
improbables: aprendizaje informal incidental
(serendipity).
Organizativas ı Creación de nuevas figuras y roles para el fomento y
dinamización de los aprendizajes informales
organizativos.

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Cuadro 2: Actuaciones en programas de fomento aprendizajes informales
intencionales.
3. Nuevas figuras de dinamización de los aprendizajes
informales en las organizaciones
De todas las actuaciones posibles que se mencionan en el cuadro anterior, a
continuación pasamos a desarrollar aquella que creemos más novedosa en este
campo de intervención. Se trata de lo que denominamos con el acrónimo
REGAL. Significa, literalmente, Rol del E-moderador como Gestor y Agente de
Aprendizaje en el Lugar de trabajo. Con este nombre hemos querido plasmar lo
que ya es una realidad en la mejora del aprendizaje en algunas de los espacios
de trabajo en donde se ha consolidado la existencia de comunidades de práctica
y la figura del dinamizador de ellas (e-moderador en terminología del programa
Compartim (Martínez 2010,2012, 2013).
A partir del conocimiento adquirido de los efectos de la intervención en la
organización, por parte el e-moderador de las Comunidades de Práctica[CoP],
creemos que una nueva figura que incorpore a sus funciones profesionales las
de estimular y modelar el aprendizaje informal en el lugar de
trabajo, puede facilitar la evolución hacia un nuevo paradigma formativo y de
aprendizaje. Podríamos, por esta vía, estar más cerca de lo que se ha descrito
como organizaciones que aprenden (Senge, 1990) y de una real gestión del
conocimiento en ellas.
Se trataba, pues, de reflexionar sobre cómo se podría ampliar -o mejorar- esta
figura inicial del dinamizador de comunidades, y sumarle nuevas atribuciones

7. (acciones) en línea de lo que la literatura reciente (Marsick,2012) aporta como
componentes claros en el desarrollo de ambientes donde proliferan y
son de más calidad los aprendizaje informales.
7
Fue en este contexto anterior donde a lo largo de varios meses, en un grupo
de trabajo promovido por el Centre d’Estudis i Formació Especialitzada del
Departament de Justicia se ha venido desarrollando (diseñando) esta figura.
Ésta se estructura en base a una serie de competencias troncales (conductas y
acciones que ha de desarrollar en la organización); y éstas, a su vez, se sitúan
sobre una base competencial individual. Presentamos, en primer lugar, las
competencias (roles) que ha de desarrollar. En un apartado posterior se
identifican las competencias personales que posibilitan mejor un desarrollo
efectivo de las competencias troncales descritas. Finalmente, se ofrecen
pautas y recomendaciones de cómo detectar e impulsar estas figuras de
dinamización en la organización.
3.1. Los cuatro roles del gestor del aprendizaje en el puesto de
trabajo.
El Gestor de Aprendizaje en el Lugar de Trabajo despliega su papel de
dinamización incorporando a su perfil profesional cuatro papeles fundamentales
relacionados todos ellos con la detección y la redistribución del conocimiento
experto dentro de la organización. Los presentamos en la siguiente tabla:
Rol 1 Impulsor de escenarios de colaboración y cocreación
Definición Abre, activa y dinamiza espacios para que las personas
puedan conocerse, interrelacionarse, conversar o colaborar
en proyectos comunes basados en la aplicación del
conocimiento experto.
Conductas
asociadas
● Utilizar de manera habitual escenarios y metodologías que favorecen la
conversación, contraste, colaboración y co-creación entre las personas de la
organización.
● Buscar información y formarse de manera continuada en metodologías de
colaboración y co-creación.
● Compartir lo que le llega y que sabe que es de interés para otras personas /
colectivos haciendo la difusión de las informaciones por vías formales
establecidas y conocidas (blog, boletín, jornada, etc) pero también por vías
informales ya veces personalizadas (hablar con .., escribir a ..., enviar a ...)
● Crear espacios para que se desarrolle el diálogo y mantenerlo.
● Animar escenarios de diálogo y colaboración insistiendo y dando ejemplo de la
importancia del feedback y de la reciprocidad en las relaciones entre las personas.

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Rol 2 Curador de contenidos
Definición Busca y selecciona información relevante para el aprendizaje
y el desarrollo profesional con el fin de organizarla, hacerla
accesible, personalizarla y distribuirla a los diferentes
destinatarios a los que puede ser dirigida.
Conductas
asociadas
● Identificar necesidades y áreas de interés de los equipos y de los puestos de
trabajo singulares.
● Monitorizar información de interés profesional.
● Separar la información relevante para temáticas y públicos objetivos.
● Ubicar y contextualizar los contenidos en una de las líneas narrativas de la
Organización [estrategia, tendencias, operativa, valores, etc]
● Organizar la información en carpetas, archivos, etiquetas y herramientas de
consulta atendiendo a criterios de facilidad, accesibilidad y usabilidad de la
información.
Rol 3 Facilitador de aprendizajes
Definición Hace visible el conocimiento latente y las experiencias
profesionales de los integrantes de la organización,
transformando las situaciones cotidianas en nuevas
oportunidades de aprendizaje y contagiando ilusión hacia el
desarrollo autónomo del perfil profesional como actitud
personal y como aportación de valor a los demás.
Conductas
asociadas
● Participar en experiencias y actividades (reuniones, grupos de trabajo, ...) a
diferentes niveles para captar y difundir aquella información que puede ser útil
para la organización.
● Identificar el conocimiento, experiencia y capacidades en las que sobresale
cada persona y relacionarlo con el interés colectivo.
● Relacionar los intereses de las personas con las fuentes o los escenarios de
aprendizaje.
● Identificar necesidades de formación y comunicarlas a la Organización.
● Proponer formadores / as internos para acciones de formación corporativa.

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Rol 4 Conector de personas
Definición Identifica y relaciona personas con experiencias de
desarrollo comunes, diferentes o complementarias de dentro
o fuera de la Organización
Conductas
asociadas
● Interactuar frecuentemente con varias personas de dentro y fuera de la
organización y de ámbitos profesionales diversos.
● Participar activamente en redes sociales, captar sus intereses y vincularlos a los
intereses de la organización y de sus personas.
● Utilizar elementos de las diferentes conversaciones para conectar unas con
otras.
● Seguir y difundir información referida a jornadas, seminarios y actos de
encuentro entre diferentes profesionales.
● Proponer encuentros entre las personas con conocimientos complementarios.
3.2. Las cuatro capacidades de base del gestor del aprendizaje en
el puesto de trabajo.
Las acciones descritas en el punto anterior pueden ser más
eficientemente desarrolladas por personas con una serie de
características personales específicas. A continuación presentamos
un cuadro con aquellas que hemos encontrado más consenso en el
grupo de trabajo para el desarrollo de la figura Regal.
Capacidad Definición
Comunicador Genera conversaciones, facilita el movimiento de información y hace
posible que el resto de profesionales pueda acceder de manera fácil a la
información que dispone
Planificador Organiza y se dota de procedimientos para favorecer el aprendizaje a
partir de los intereses de las personas y de valorar los resultados tanto de
los procesos como de los productos finales.
Intraemprendedor Detecta, hace aflorar y lidera iniciativas innovadoras dentro de la
organización, transformando las dificultades en oportunidades de mejora
y consiguiendo la implicación de las personas en su logro.
Radar-Explorador Busca, detecta y selecciona información sobre experiencias y
herramientas tecnológicas relacionadas con la gestión del conocimiento,
la colaboración y la co-creación con el fin de nutrir y mejorar
continuamente la gestión del aprendizaje en el lugar de trabajo.

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3.3. Recomendaciones para su puesta en marcha organizacional.
Para la implantación de un programa de carácter transversal -y tan exigente
para la estructura en organizaciones jerárquicas, como son las públicas-,
creemos que puede ser útil seguir un esquema similar al que se probó útil ya en
un contexto similar. Nos referimos al programa Compartim de trabajo
colaborativo del Departament de Justicia. Recordemos que el programa
Compartim (2010) diferenciábamos dos aspectos: por un lado los factores
implicados y su guía cronológica de implantación, y por otro, lo que llamábamos
los factores clave, que eran los elementos determinantes que hacían posible la
sostenibilidad de la experiencia. Presentamos, a continuación, la adaptación de
estos dos aspectos. En primer lugar la guía cronológica; y en segundo, los
factores críticos a tener en cuenta.
1. Factores implicados y guía cronológica.
· Fase Previa
1 Buscar indicios que hagan pensar que hay una cultura de intercambio y de conexión de personas
y contenidos, que puedan predecir éxito en la implantación de agentes de dinamización de
aprendizaje. Algunos de los indicadores que pueden estar relacionados son estos:
o Frecuencia alta de peticiones de asistencia a acciones formativas de todo tipo:
cursos, seminarios, congresos, etc
o Frecuencia alta de asistencia a acciones formativas y participación en congresos
profesionales y / o similares.
o Existencia de formadores internos (o peticiones de serlo) dentro de la
organización.
o Etc.
2 Identificar problemas reales (disfunciones, gaps, etc.) de las persones que trabajan.
3 Identificación de resultados en la organización que podrían ser solucionados (o mejorados) a
través de aprendizaje permanente, en el lugar de trabajo y por mecanismos informales.

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· Fase Inicial
4 Presentar propuesta de intervención a los responsables organizativos. Incluye:
o Guia Regal.
o Informe avaluación de la Unidad Organizativa (punto 1 de la fase previa)
o Propuesta calendarizada de trabajo
o Presentación de un cuestionario de detección de profesionales con las
capacidades personales de base descritas en el punto 3.2.
5 Administración del cuestionario
6 Recogida de resultados , conformación del grupo de dinamizadores y confección del
cronograma de trabajo
· Fase de Construcción
7 Impartir sesiones de formación (in situ) en función de las necesidades que planteen los futuros
agentes de dinamización.
8 Plantear un modelo simple de tareas clave (modulable i escalable) a los dinamizadores.
9 Delimitar y codificar las responsabilidades de otros operadores que debe intervenir en el programa:
· Reuniones específicas de comunicación y planificación con directivos, mandos
intermedios, profesionales de base, etc.
· Elaborar guías de apoyo para cada operador implicado
10 Vincular estructuras que puedan inyectar información y conocimiento externo a los agentes de
dinamización: configuración de PLEs profesionales, biblioteca/centres de documentación,
universidades, centres de formación, etc.
11 Política de incentivos.
12 Planificar política de difusión interna y externa.

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· Fase de consolidación y mantenimiento
13 Trasladar progresivamente las nuevas necesidades y problemas de la organización al programa de
dinamización buscando su implicación activa en estas nuevas necesidades.
14 Búsqueda de indicadores de retorno sistemáticos: evaluación de lo que han supuesto las respuestas
aplicadas a la organización.
15 Sesiones de buenas prácticas internas semestrales / anuales
16 Política regular de difusión dentro y fuera de la organización.
17 Formación y apoyo tecnológico a demanda.
· Acciones de soporte
18 Establecimiento de una CoP de dinamizadores en cada Unidad Organizativa implicada
19 Establecimiento de una CoP para los diferentes interlocutores de los dinamizadores en todas las unidades
implicadas
20 Jornada anual de Buenas Prácticas
2. Factores críticos
Fase Previa
Identificar razones por las que los directrices deberían introducir
en su organización nuevas figuras de dinamización.
Fase Inicial
Manual de comunicación interna distribuido
Implementación organizativa ascendente y descendente.
Búsqueda de liderazgo y de apadrinamiento del programa dentro
de la estructura directiva

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Fase de construcción
Introducción de uno o varios agentes de dinamización en la
estructura de mandos intermedios.
Crecimiento y expansión de los agentes de dinamización de
forma autónoma según cada ámbito organizativo (no orientación
única).
Socialización del conocimiento adquirido a través de la
institucionalización de Jornadas de Buenas Prácticas internas y
externas (todas las unidades implicadas).

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5- Bibliografía
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