Diese Präsentation wurde erfolgreich gemeldet.
Wir verwenden Ihre LinkedIn Profilangaben und Informationen zu Ihren Aktivitäten, um Anzeigen zu personalisieren und Ihnen relevantere Inhalte anzuzeigen. Sie können Ihre Anzeigeneinstellungen jederzeit ändern.

Procesné riadenie

32 Aufrufe

Veröffentlicht am

Procesné riadenie

Veröffentlicht in: Leadership & Management
  • Als Erste(r) kommentieren

  • Gehören Sie zu den Ersten, denen das gefällt!

Procesné riadenie

  1. 1. © RNDr. Marta Krajčíová 1 www.krajciova.sk Procesné riadenie
  2. 2. © RNDr. Marta Krajčíová 2 www.krajciova.sk Program  Procesné riadenie – Business Process Management – Business Process Reengineering
  3. 3. © RNDr. Marta Krajčíová 3 www.krajciova.sk Business Process Management
  4. 4. © RNDr. Marta Krajčíová 4 www.krajciova.sk Program  Business Process Management – Proces – Funkčný a procesný prístup – Funkčné riadenie a jeho nevýhody – Organizačne neprerušovaný tok procesu – Zmena – Zmena procesov – Procesné riadenie – Princípy riadenia procesov – Faktory ovplyvňujúce riadenie procesov-6M – Postupy BPM – ISO-BPM – Pozitívne zistenia, brzdy a rezervy procesného riadenia
  5. 5. © RNDr. Marta Krajčíová 5 www.krajciova.sk Proces Proces je transformácia vstupov do pridanej hodnoty výstupov. Ľudia Materiály Stroje a zariadenia Transformačný proces Kvalita Tržby Pridaná hodnota Čas Množstvo Náklady Investície
  6. 6. © RNDr. Marta Krajčíová 6 www.krajciova.sk Proces Proces je súbor súvisiacich alebo vzájomne sa ovlyvňujúcich činností, ktoré transformujú vstupy na výstupy. Zdroj: Požiadavky normy STN EN ISO 9001 na SMK VstupyI ProcesP VýstupyO
  7. 7. © RNDr. Marta Krajčíová 7 www.krajciova.sk Proces VstupyH ProcesÚ VýstupyE  Hospodárnosť – Ako účinne transformuje vstupy-minimalizácia nákladov.  Účinnosť – Ako flexibilne sa vie prispôsobiť zmene požiadaviek zákazníka-čas.  Efektívnosť – Ako účelne výstupy uspokojujú požiadavky zákazníka-kvalita.
  8. 8. © RNDr. Marta Krajčíová 8 www.krajciova.sk Proces Je organizovaná skupina vzájomne súviciacich činností/podprocesov, ktoré prechádzajú jedným alebo viacerými organizačnými útvarmi/organizáciami, ktoré spotrebovávajú materiálne, ľudské, finančné a informačné vstupy a ktorých výstupom je produkt, ktorý má hodnotu pre externého alebo interného zákazníka. Zdroj: Filip Šmída, Zavádení a rozvoj procesního řízení ve firmě, Grada Publishing, 2007
  9. 9. © RNDr. Marta Krajčíová 9 www.krajciova.sk Trh/zákazník Obstaranie Marketing Výroba Predaj Controling Zákazník ObstaranieMarketing Výroba Predaj Controling Zákazník Funkčný a procesný prístup
  10. 10. © RNDr. Marta Krajčíová 10 www.krajciova.sk Funkčné riadenie a jeho nevýhody  Organizácia práce – Štýl riadenia: direktívny, kontrola. – Počet riadiacich úrovní: veľký 5-6 úrovní.  Tímová práca – Nie je uplatnená-interní zákazníci a interní dodávatelia. – Konkurencia medzi rôznymi funkčnými útvarmi podniku. – Orientácia pracovníkov na lokálne vymedzené postoje a problémy.  Komunikácia – Pomalá v dôsledku dodržiavania byrokratických pravidiel o presune informácií vyššiemu vedúcemu. – Odovzdávanie informácií: vertikálne, príkazy.
  11. 11. © RNDr. Marta Krajčíová 11 www.krajciova.sk Funkčné riadenie a jeho nevýhody  Riadenie procesov – Riadenie procesu je rozdrobené medzi veľký počet riadiacich a koordinačných miest. – Činnosti nekoordinované, rozdrobené, duplicitné. – Väzby medzi procesmi neexistujú. – Obtiažna transformácia strategických cieľov do výkonových ukazovateľov procesov. – Je ťažké priradiť náklady procesom podľa ich skutočnej spotreby.  Pridaná hodnota pre zákazníka – Nevieme, ako sa daný pracovník, zodpovedný za danú činnosť, podieľa na tvorbe pridanej hodnoty pre zákazníka.
  12. 12. © RNDr. Marta Krajčíová 12 www.krajciova.sk Organizačne neprerušovaný tok procesu Organizácia Vývoj VýrobaObchod Zákazník Zákazník Služby zákazníkom
  13. 13. © RNDr. Marta Krajčíová 13 www.krajciova.sk Organizačne neprerušovaný tok procesu Vstup Činnosť1 Činnosť2 Činnosť3 Výstup Organizačná jednotka 1 Organizačná jednotka 2 Organizačná jednotka 3
  14. 14. © RNDr. Marta Krajčíová 14 www.krajciova.sk Zmena  Procesy – Prehľadné a efektívne fungujúce procesy. – Zníženie prieťahov medzi krokmi procesu. – Zníženie chybovosti procesov. – Odstránenie duplicitných činností. – Skrátenie priebežných dôb, zníženie nákladov, zvýšenie kvality produktov/služieb. – Schopnosť pružne reagovať. – Vyššia flexibilita-procesov, pracovníkov, podporných systémov.  Organizácia práce – Efektívna koordinácia práce pri toku činností z oddelenia do oddelenia. – Eliminácia organizačných a priestorových prerušení. – Obmedzenie konfliktov medzi oddeleniami. – Procesne orientovaná organizačná štruktúra podporujúca procesy. – Zníženie počtu riadiacich úrovní.
  15. 15. © RNDr. Marta Krajčíová 15 www.krajciova.sk Zmena procesov Zmena procesov Hodnota pre zákazníka Procesné toky Procesné rozhrania Legislatíva Dokumentácia riadenia Informačný systém
  16. 16. © RNDr. Marta Krajčíová 16 www.krajciova.sk Procesné riadenie Je systematická identifikácia, meranie, hodnotenie a neustále zlepšovanie procesov s využitím metód a nástrojov založených na procesnom prístupe.
  17. 17. © RNDr. Marta Krajčíová 17 www.krajciova.sk Procesné riadenie Predstavuje systémy, postupy, metódy a nástroje trvalého zaistenia maximálnej výkonnosti a neustáleho zlepšovania podnikových procesov, ktoré vychádzajú z jasne definovanej stratégie organizácie a ktorých cieľom je naplniť stanovené strategické ciele. Zdroj: Filip Šmída, Zavádení a rozvoj procesního řízení ve firmě, Grada Publishing, 2007
  18. 18. © RNDr. Marta Krajčíová 18 www.krajciova.sk Princípy riadenia procesov  Princípy riadenia procesov – 1 Stratégia – 2 Zákaznícka orientácia – 3 Pridaná hodnota pre zákazníka – 4 Procesná mapa – 5 Procesný tok – 6 Vlastníctvo procesu – 7 Procesná dokumentácia – 8 Meranie výkonnosti procesov – 9 Zlepšovanie procesov
  19. 19. © RNDr. Marta Krajčíová 19 www.krajciova.sk Princípy riadenia procesov  1 Stratégia – Určuje filozofiu podnikania, víziu, poslanie, hodnoty. – Je zameraná na poznanie konkurencie a dosiahnutie konkurenčnej výhody. – Vychádza z dobrého poznania produktov a spôsobu ich umiestnenia na trhu-zákazníkov. – Určuje cestu dosiahnutia strategických cieľov-strategická mapa. – Je o podstate podnikania-procesná mapa.
  20. 20. © RNDr. Marta Krajčíová 20 www.krajciova.sk Princípy riadenia procesov  2 Zákaznícka orientácia – Každý proces má definovaného interného a externého dodávateľa a zákazníka. – Zvýšenie informovanosti o zákazníkoch. – Väčšia schopnosť plniť požiadavky zákazníka-na prvýkrát, včas a bez výnimky.  3 Pridaná hodnota pre zákazníka – Každý proces má definované interné a externé produkty/služby. – Procesy sú prepojené cez koncové produkty a vytvárajú tok pridanej hodnoty pre zákazníka. – Je rozvinutý interný trh práce.
  21. 21. © RNDr. Marta Krajčíová 21 www.krajciova.sk Princípy riadenia procesov  4 Procesné mapy – Podnikové procesy sú zaznamenané v mapách procesov, kde je znázornená hierarchia procesov, interakcie medzi jednotlivými procesmi a zodpovednosti za riadenie procesov.  5 Procesný tok – Zobrazuje nielen priebeh činností, ale aj tok materiálu, informácií, dát, dokumentov a funkčné miesta, ktoré činnosti vykonávajú. – Obsahuje vstupy do procesu, výstupy z procesu a rozhrania medzi procesmi. – Slúži na vizualizáciu priebehu procesu a po zadaní dát aj na optimalizáciu procesu.
  22. 22. © RNDr. Marta Krajčíová 22 www.krajciova.sk Princípy riadenia procesov  6 Vlastníctvo procesu – Každý proces má svojho vlastníka, ktorý zodpovedá za jeho riadenie, priebeh, meranie a zlepšovanie.  7 Procesná dokumentácia – Softvérový nástroj • Je vypracovaná metodika a konvencie modelovania procesov, ktorá vedie k jednoznačnosti označovania modelov a objektov. • Je vypracovaný slovník pojmov, ktorý vedie k jednoznačnosti odbornej terminológie. • Procesy sú znázornené v modeloch a diagramoch. – Je vypracovaná procesná dokumentácia: • Procesné smernice. • Procesné listy. • Procesy sú zobrazené v HTML forme a publikované na intranete.
  23. 23. © RNDr. Marta Krajčíová 23 www.krajciova.sk Princípy riadenia procesov  8 Meranie výkonnosti procesov – Strategické ciele sú transformované do výkonových ukazovateľov procesov. – Fungujúci systém merania, vyhodnocovania a sledovania progresu procesov. – Výkonnosť procesu sa porovnáva s definovanými štandardmi alebo konkurenciou.  9 Zlepšovanie procesov – Fungujúce priebežné zlepšovanie procesov. – Skracovanie času potrebného na realizáciu procesu. – Znižovanie nákladov realizovaného procesu. – Zlepšovanie kvalitatívnych parametrov procesu.
  24. 24. © RNDr. Marta Krajčíová 24 www.krajciova.sk Výstup pre zákazníka Metódy Method Meranie Measurement Materiál Material Prostredie Medium Človek Man Zariadenie Machine Vstup od dodávateľa Faktory ovplyvňujúce riadenie procesov-6M Proces
  25. 25. © RNDr. Marta Krajčíová 25 www.krajciova.sk Postupy BPM Návrh procesov Identifikácia procesov Určenie zodpovednosti za procesy Definovanie scenárov procesov Definovanie pridanej hodnoty pre zákazníka Definovanie procesného toku Tvorba dokumentácie riadenia Meranie výkonnosti procesov Príprava merania Modelovanie cieľov a KPI Meranie výkonnosti Reporting Systém MVP Analýza procesov Procesný audit Analýza skupín procesov Analýza procesov Zlepšovanie procesov Cyklus PDCA Workshop kaizen Projekt zlepšovania procesov
  26. 26. © RNDr. Marta Krajčíová 26 www.krajciova.sk Návrh procesov Definovanie skupín procesov Definovanie procesov Určenie zodpovednosti za procesy Definovanie pridanej hodnoty Definovanie podprocesov Definovanie činností Tvorba dokumentácie riadenia
  27. 27. © RNDr. Marta Krajčíová 27 www.krajciova.sk Meranie výkonnosti procesov Meranie výkonnosti procesov Definovanie cieľov a ukazovateľov výkonnosti procesov Plánovanie ukazovateľov výkonnosti procesov Meranie výkonnosti procesov Preskúmanie výkonnosti procesov Interné audity Neustále zlepšovanie procesov 1 5 4 3 26
  28. 28. © RNDr. Marta Krajčíová 28 www.krajciova.sk Postup merania výkonnosti procesov Príprava merania Vypracovanie metodiky MVP Príprava formulárov Spracovanie smernice procesného controlingu Vzdelávanie zamestnancov Analýza súčasného stavu MVP Výber procesov na meranie Modelovanie cieľov a KPI Návrh cieľov Návrh ukazovateľov výkonnosti Vypracovanie operačných definícií Nahrávanie dát do ARISu Generovanie formulárov pre meranie výkonnosti Meranie výkonnosti procesov Vyplnenie aktuálnej hodnoty KPI Výpočet IVP Historické sledovanie IVP Reporting Generovanie výstupných zostáv z MVP Prezentácia merania na intranete Vypracovanie správy z MVP Systém merania výkonnosti procesov Preskúmanie výkonnosti procesov Zlepšovanie procesov Zlepšovanie systému merania
  29. 29. © RNDr. Marta Krajčíová 29 www.krajciova.sk Audit Príprava auditu Cieľ auditu Program auditov Plán auditu Kritéria auditu Audítorský tím Realizácia auditu Audit stratégie Audit marketingu Audit SMK Procesný audit ... Vyhodnotenie auditu Zistenia z auditu Dôkaz z auditu Záver z auditu
  30. 30. © RNDr. Marta Krajčíová 30 www.krajciova.sk Procesný audit Analýza súčasného stavu Prepočítanie ukazovateľov výkonnosti Návrh budúceho stavu
  31. 31. © RNDr. Marta Krajčíová 31 www.krajciova.sk Analýza procesov 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 Priebeh procesu Varianty Činnosti bez pridanej hodnoty Obsluha zákazníka Využitie zamestnancov Organizačná fragmentácia procesu Fragmentácia po lokalitách Časová fragmentácia Toky informácií Chybovosť Spracovanie sťažnosti OR Uzatvorenie zmluvy o DZP na novom OM OR Zmena odberateľa ZP na OM OR Legenda:
  32. 32. © RNDr. Marta Krajčíová 32 www.krajciova.sk Zlepšovanie procesov Cyklus PDCA Plánuj Urob Kontroluj Konaj Workshop kaizen Mapovanie procesu Analýza súčasného stavu Návrh budúceho stavu Implementácia Vyhodnotenie Udržiavanie Projekt zlepšovania procesov Simulácia procesov ABC TOC Lean Kaizen Six Sigma Lean Six Sigma
  33. 33. © RNDr. Marta Krajčíová 33 www.krajciova.sk ISO-BPM  Organizácia musí: – 4.4.1 Určiť potrebné procesy pre systém manažérstva kvality, ich aplikáciu v organizácii a musí: • a) určiť požadované vstupy a očakávané výstupy z týchto procesov; • b) určiť postupnosť a vzájomné prepojenie týchto procesov; • c) určiť a aplikovať kritériá, metódy (vrátane monitorovania, merania a indikátorov týkajúcich sa výkonnosti) potrebné na zabezpečenie efektívnej prevádzky a riadenie týchto procesov; • d) určiť zdroje potrebné pre tieto procesy a zabezpečiť ich dostupnosť; • e) prideliť zodpovednosť a právomoci pre tieto procesy; • f) zvládať riziká a príležitosti určené podľa požiadaviek čl. 6.1; • g) hodnotiť tieto procesy a implementovať akékoľvek potrebné zmeny na zabezpečenie dosiahnutia zamýšľaných výsledkov; • h) zlepšovať procesy a systém manažérstva kvality. Zdroj: SMK ISO 9001:2015
  34. 34. © RNDr. Marta Krajčíová 34 www.krajciova.sk ISO-BPM BPM Návrh procesov Ukazovatele výkonnosti Vlastníctvo procesov Vykonávatelia činností Infraštruktúra Vedenie Firemná kultúra Riadiace mechanizmy Odbornosť ISO Zameranie sa na zákazníka Vodcovstvo Zapojenie ľudí Procesný prístup Zlepšovanie Rozhodnutie založené na dôkaze Manažérstvo vzťahov
  35. 35. © RNDr. Marta Krajčíová 35 www.krajciova.sk Pozitívne zistenia, brzdy a rezervy procesného riadenia  Pozitívne zistenia – 60% podnikov je zameraných na procesné riadenie. – 80% podnikov má definovaných vlastníkov procesov, ktorí sú zodpovední za kvalitu výstupov a za riadenie efektivity procesov na základe merania procesnej výkonnosti.  Brzdy procesného riadenia – Prevládajúca strmá vertikálna organizačná štruktúra. – Vertikálna komunikácia. – Neochota k delegovaniu právomocí.  Obrovské rezervy v riadení ľudského kapitálu!!! Zdroj: Teoretické a metodologické aspekty systému řízení znalostní organizace a možnosti aplikace v České republice - Truneček, 2004 - citácia v knihe Skryté bohatství firmy, Jan Barták, 2006
  36. 36. © RNDr. Marta Krajčíová 36 www.krajciova.sk Business Process Reengineering
  37. 37. © RNDr. Marta Krajčíová 37 www.krajciova.sk Program  Business Process Reengineering – 9 faktorov účinnej transformácie podnikových procesov – 10 druhov zmien v procesnej organizácii – Zmena organizácie – Postupy BPR – Stratégia – Postup zmeny – ISO-BPR
  38. 38. © RNDr. Marta Krajčíová 38 www.krajciova.sk Business Process Reengineering Reengineering znamená zásadné prehodnotenie a radikálnu rekonštrukciu (redesign) podnikových procesov tak, aby mohlo byť dosiahnuté dramatické zdokonalenie z hľadiska merania výkonnosti, ako sú náklady, kvalita a rýchlosť. 1993 Radikálna premena organizácie Manifest revolúcie v podnikaní
  39. 39. © RNDr. Marta Krajčíová 39 www.krajciova.sk Business Process Reengineering  Kľúčové slovo: zásadné – Prečo robíme to, čo robíme. – Reengineering určuje, čo podnik musí robiť a až potom, ako to vykoná.  Kľúčové slovo: radikálna – Znamená ísť ku koreňu veci, nerešpektuje žiadne existujúce štruktúry a postupy a vytvára úplne nové spôsoby. – Reengineering predstavuje zásadnú obnovu podnikových činností-nielen ich vylepšenie, prepracovanie, alebo dielčie zmeny.  Kľúčové slovo: dramatické – Reengineering by sa mal zavádzať vtedy, ak podnik naozaj potrebuje výraznú zmenu.  Kľúčové slovo: procesy
  40. 40. © RNDr. Marta Krajčíová 40 www.krajciova.sk 9 faktorov transformácie podnikových procesov  9 faktorov účinnej transformácie podnikových procesov – 1 Návrh procesov – 2 Ukazovatele výkonnosti – 3 Vlastníctvo procesov – 4 Vykonávatelia činností v rámci procesov – 5 Účinná infraštruktúra – 6 Vedenie – 7 Firemná kultúra – 8 Riadiace mechanizmy – 9 Odbornosť
  41. 41. © RNDr. Marta Krajčíová 41 www.krajciova.sk 9 faktorov transformácie podnikových procesov  1 Návrh procesov – Výsledná podoba procesu musí brať do úvahy súčasnú organizáciu práce a musí byť navrhnutá s ohľadom na vaše výrobky, služby a zákazníkov.
  42. 42. © RNDr. Marta Krajčíová 42 www.krajciova.sk 9 faktorov transformácie podnikových procesov  2 Ukazovatele výkonnosti – Väčšina firiem používa úplne zle ukazovatele výkonnosti. – Treba sa zamerať na to, čo, ako a prečo by sa malo sledovať, aby firma úspešne implementovala kontinuálne procesy. – Správne ukazovatele sú také, ktoré pomáhajú získať a udržať zákazníkov. – Ukazovatele výkonnosti podporujú vykonávanie procesu.
  43. 43. © RNDr. Marta Krajčíová 43 www.krajciova.sk 9 faktorov transformácie podnikových procesov  3 Vlastníctvo procesov – Sú jediní, ktorí majú právomoc meniť kontinuálny proces. – Jednou zo základných podmienok úspešnej implementácie kontinuálneho procesu je zaistiť, aby vlastníci procesov a riaditelia funkčných útvarov úzko spolupracovali. – To vyžaduje zmenu myslenia riaditeľov funkčných útvarov aj vlastníkov procesov.
  44. 44. © RNDr. Marta Krajčíová 44 www.krajciova.sk 9 faktorov transformácie podnikových procesov  4 Vykonávatelia činností v rámci procesu – Spôsob, ako ľudia vykonávajú činnosti záleží na tom, ako sú hodnotení a odmeňovaní a akú podporu dostávajú od vedenia podniku. – Tí, ktorí prijmú procesné riadenie sú viac motivovaní, produktívnejší a schopnejší čeliť rôznym výzvam. – Takí ľudia sú skutočne vašimi najcennejšími aktívami.
  45. 45. © RNDr. Marta Krajčíová 45 www.krajciova.sk 9 faktorov transformácie podnikových procesov  5 Účinná infraštruktúra – Nový systém odmeňovania, nové príležitosti k výcviku a ďalšiemu rozvoju, nová štruktúra zodpovednosti, nová podpora IS.
  46. 46. © RNDr. Marta Krajčíová 46 www.krajciova.sk 9 faktorov transformácie podnikových procesov  6 Vedenie – Udržiava rovnováhu medzi požiadavkami zákazníka a potrebami podniku.  7 Firemná kultúra – Ak vedenie pochopí potenciál procesnej organizácie a prijme túto myšlienku za svoju, musí sa stať hlásateľom a presvedčiť všetkých zamestnancov, že práve procesná organizácia predstavuje najistejší spôsob, ako si získať a udržať spokojných zákazníkov a tak mať istotu v zamestnaní.
  47. 47. © RNDr. Marta Krajčíová 47 www.krajciova.sk 9 faktorov transformácie podnikových procesov  8 Riadiace mechanizmy – Predstavujú celkový rámec pre implementáciu kontinuálnych procesov. – Ide o štruktúru, ktorá vytyčuje ciele a rozmiestňuje zdroje. – Ide o proces riadenia kontinuálnych procesov.  9 Odbornosť – Jedna z najdôležitejších funkcií je zaistiť, aby si podnik vychoval tím odborníkov, ktorí vedia zavádzať procesy do praxe a sú schopní učiť ostatných.
  48. 48. © RNDr. Marta Krajčíová 48 www.krajciova.sk Zmeny v procesnej organizácii  10 druhov zmien v procesnej organizácii – Michael Hammer & James Champy uvádzajú 10 druhov zmien, ku ktorým dochádza pri prechode od funkčne riadenej organizácie k procesne riadenej organizácii. Zdroj: Michael Hammer & James Champy, Reengineering/radikální proměna firmy, Manifest revoluce v podnikání, Management Press, Praha, 1993, 1996, 2000
  49. 49. © RNDr. Marta Krajčíová 49 www.krajciova.sk Zmeny v procesnej organizácii  10 druhov zmien v procesnej organizácii – Pracovné tímy – Mnohostranná práca – Právomoci zamestnancov – Príprava na výkon práce-vzdelávanie – Rozvoj schopností-znalosti – Odmeňovanie zamestnancov – Myslenie zamestnancov – Manažéri – Vedúce osobnosti – Organizačná štruktúra
  50. 50. © RNDr. Marta Krajčíová 50 www.krajciova.sk Zmena organizácie Zmena organizácie Manažéri, vedúce osobnosti Pracovné tímy, mnohostranná práca, organizačná štruktúra Zodpovednosti a právomoci Vzdelávanie zamestnancov Rozvoj znalostí, myslenie Odmeňovanie zamestnancov
  51. 51. © RNDr. Marta Krajčíová 51 www.krajciova.sk Zmeny v procesnej organizácii  Menia sa/mení sa – Pracovné jednotky od funkčných útvarov k pracovným tímom. – Charakter jednotlivých pracovných činností od jednoduchých úloh k mnohostrannej práci. – Roly ľudí od rolí podliehajúcich kontrole k rolám s väčšou právomocou. – Príprava na výkon práce z výcviku na vzdelávanie. – Kritéria postupu od výkonnosti k schopnostiam. – Kritéria výkonnosti-odmeňovanie za výsledky, nie za činnosti. – Hodnoty od protektívnych k produktívnym. – Manažéri z dohliadačov na poradcov. – Vedúci od zapisovateľov výsledkov na vedúce osobnosti. – Organizačná štruktúra od hierarchickej k plochej.
  52. 52. © RNDr. Marta Krajčíová 52 www.krajciova.sk Zmeny v procesnej organizácii  1. Pracovné tímy – Nemení sa nutne to, čo zamestnanci robia, ale vytvárajú sa podmienky pre to, aby mohli pracovať spolu a tým efektívnejšie. – Pracovníci, ktorí realizujú jednotlivé činnosti procesu tvoria procesný tím a riadia sa princípmi tímovej práce. – Počet procesných tímov závisí od štruktúry procesov-počtu podprocesov a činností. – Procesný tím je jednotka, ktorá vzniká prirodzeným spôsobom, aby vykonala určitú celistvú prácu-proces. – Členovia tímu sú zodpovední za celý proces. – Zohraté pracovné tímy, ktoré prešli prirodzenými fázami vývoja tímu až k fungovaniu tímu, sú pre organizáciu veľkým prínosom. – Ovládajú totiž nepísané pravidlá a praktiky, ktoré vedú k úspešnému vykonaniu istého typu práce-procesu.
  53. 53. © RNDr. Marta Krajčíová 53 www.krajciova.sk Zmeny v procesnej organizácii  2. Mnohostranná práca – Tím tiež spoločne zdieľa zodpovednosť za vykonanú prácu. – Posúvajú sa hranice medzi rôznymi druhmi práce, práca sa stáva mnohostrannejšia, významnejšia a prínosnejšia. – Rastie prínos pre podnik, preto rastú aj platy. – Takýto prístup prináša komplexnú prácu pre bystrých, inteligentných a vzdelaných ľudí, čo zvyšuje laťku pre vstup do radov týchto zamestnancov.
  54. 54. © RNDr. Marta Krajčíová 54 www.krajciova.sk Zmeny v procesnej organizácii  3. Právomoci zamestnancov – Organizácie po prechode na procesný prístup nechcú zamestnancov, ktorí sa pridržiavajú iba stanovených pravidiel. – Chcú zamestnancov, ktorí vytvárajú vlastné pravidlá a prístupy. – Procesný tím má zodpovednosť za realizáciu celého procesu, musí mať teda aj rozhodovaciu právomoc. – Od zamestnancov sa očakáva, že budú premýšľať, komunikovať, využívať svoj úsudok a rozhodovať. – V nových procesoch nie je miesto pre "vŕtajúcich" kontrolórov či manažérov - spomaľuje to priebeh procesu a orientáciu na zákazníka. – Zamestnanci musia byť samostatní, disciplinovaní a motivovaní k tomu, čo robia.
  55. 55. © RNDr. Marta Krajčíová 55 www.krajciova.sk  4. Príprava na výkon práce – V procesne riadenej organizácii nie je dôležitá znalosť veci, ale schopnosť naučiť sa nové veci. – Celoživotné vzdelávanie a zvyšovanie kvalifikácie sa stáva nevyhnutnou normou.  5. Rozvoj schopností – Dôležití sú takí zamestnanci, ktorí majú rôzne schopnosti a nie tí, ktorí iba slepo vykonávajú pridelené činnosti. – Tréning rôznych druhov zručností. Zmeny v procesnej organizácii
  56. 56. © RNDr. Marta Krajčíová 56 www.krajciova.sk Zmeny v procesnej organizácii  6. Odmeňovanie zamestnancov – Keď zamestnanci vykonávajú procesy, je možné merať ich výsledky. – Môžu teda byť odmeňovaní podľa hodnoty výsledkov a nie podľa počtu vykonávaných činností. – Táto hodnota je merateľná, pretože procesné tímy vytvárajú výrobky a služby (aj interné) s vopred známou hodnotou. – Mzdy v procesne riadených organizáciách sú nízke, ale odmeny a prémie vysoké. – Odmeňovanie za postavenie, funkčnú úroveň a počet odpracovaných rokov nie je pre zamestnancov prijateľné. – Základom odmeňovania je prínos a dosiahnuté výsledky. – Výkonnosť je meraná vytvorenou hodnotou a tomu zodpovedá aj odmena.
  57. 57. © RNDr. Marta Krajčíová 57 www.krajciova.sk Zmeny v procesnej organizácii  7. Myslenie zamestnancov – Procesný prístup postihuje kultúru aj štruktúru organizácie. – Zamestnanci musia veriť, že pracujú pre zákazníkov a nie pre vedúcich. – Systém riadenia organizácie-spôsoby odmeňovania ľudí, meradlá podľa ktorých je hodnotená ich výkonnosť-primárne určujú hodnoty a názory zamestnancov. – Zmeniť myslenie je rovnako dôležité, ako zmeniť procesy. – Zamestnanci v procesne riadenej organizácii rozmýšľajú takto: • Zákazníci hradia všetky naše mzdy. • Musím robiť všetko preto, aby boli spokojní. • Každá práca v tejto organizácii je podstatná a dôležitá. • Aj moja práca je na tom rovnako. • Predvádzaním nič nedosiahnem, som platený za vytvorenú hodnotu. • Musím prijať zodpovednosť za problémy a ich riešenie. • Patrím k tímu. • Prehry a úspechy dosahujeme spoločne. • Stále učenie je súčasťou mojej práce.
  58. 58. © RNDr. Marta Krajčíová 58 www.krajciova.sk Zmeny v procesnej organizácii  8. Manažéri, 9. Vedúce osobnosti – Procesné tímy nepotrebujú šéfov. – Potrebujú poradcov, ktorí nie sú zapojení do práce, ale sú blízko aby mohli pomôcť tímu v jeho práci. – Procesné tímy si všetky aktivity zabezpečujú sami. – Manažéri musia prejsť od kontrolnej činnosti k roli sprostredkovateľa, ktorý zjednodušuje priebeh práce a vytvára pre prácu vhodné podmienky. – Manažér umožňuje rozvoj zamestnancov a ich schopností tak, aby mohli sami realizovať procesy vytvárajúce hodnotu. – Dobrý manažér je skúseným a spoľahlivým radcom a vodcom, ktorý poskytuje zdroje, odpovedá na otázky a dohliada na dlhodobý rozvoj kariéry zamestnancov. – Je to schopnosť pre vytváranie dobrých interpersonálnych vzťahov a pociťovanie hrdosti z úspechov ostatných. – Riadenie je v skutočnosti profesia.
  59. 59. © RNDr. Marta Krajčíová 59 www.krajciova.sk Zmeny v procesnej organizácii  10. Organizačná štruktúra – Organizačná štruktúra vytvára komunikačné väzby v rámci organizácie a predurčuje hierarchiu rozhodovania. – Rozhodovanie a riešenie medziúrovňových problémov sa odohráva na úrovni procesných tímov počas ich normálnej práce. – Tým sa tradičné manažérske roly zužujú. – S menším počtom manažérov je i menej úrovní riadenia. – Práca je organizovaná podľa procesov a procesných tímov, ktoré ju zabezpečujú. – Ľudia komunikujú s kým potrebujú, pričom kontrola prechádza na ľudí, ktorí procesy vykonávajú. – V procesne riadenej organizácii stráca organizačná štruktúra zásadne na význame.
  60. 60. © RNDr. Marta Krajčíová 60 www.krajciova.sk Postupy BPR Stratégia Zainteresované strany Externé produkty Kritické faktory úspešnosti Organizácia Procesná mapa Strategická mapa Návrh procesov Identifikácia procesov Určenie zodpovednosti za procesy Modelovanie scenárov procesov Modelovanie pridanej hodnoty pre zákazníka Modelovanie procesného toku Tvorba dokumentácie riadenia Meranie výkonnosti procesov Príprava merania Modelovanie cieľov a KPI Meranie výkonnosti Reporting Systém MVP Analýza a zlepšovanie procesov Procesný audit Cyklus PDCA Workshop kaizen Projekt zlepšovania procesov Riadenie zmien Zmeny procesov Zmeny organizácie
  61. 61. © RNDr. Marta Krajčíová 61 www.krajciova.sk Stratégia Zainteresované strany Konkurencia Zákazníci Dodávatelia Obchodné vzťahy Externé produkty Externé produkty Trhové segmenty Kritické faktoy úspešnosti CSF GAP analýza Organizácia Hodnoty Pravidlá riadenia Organizačná štruktúra Procesná mapa Procesné reťazce Kritické procesy Potenciál procesov Strategická mapa Strategické ciele Strategické KPI Meranie stratégie Vyhodnotenie stratégie Strategické iniciatívy Strategické projekty
  62. 62. © RNDr. Marta Krajčíová 62 www.krajciova.sk Postup zmeny Analýza pozície Identifikácia štruktúry projektu, história zmeny Identifikácia, priorita zmien Definovanie cieľových skupín, tretích strán & cieľov Definovanie stratégie riadenia zmeny Koncept zmeny Výber a definovanie tímu pre zmenu Vytvorenie identity projektu Analýza možných cieľových stavov Definovanie nástrojov zmeny, komunikačný koncept Plánovanie zmeny Detailné plánovanie implementácie zmeny Začatie používania nástrojov zmeny Detailný odhad efektov cieľového konceptu Zmena Školenie užívateľov Implementácia procesu zmeny Vytvorenie helpdesku pre užívateľov Stabilizácia Zavedenie procesu trvalého zlepšovania Success story
  63. 63. © RNDr. Marta Krajčíová 63 www.krajciova.sk ISO-BPR ISO Zameranie sa na zákazníka Vodcovstvo Zapojenie ľudí Procesný prístup Zlepšovanie Rozhodnutie založené na dôkaze Manažérstvo vzťahov BPR Pracovné tímy Mnohostranná práca Právomoci Vzdelávanie Rozvoj schopností Odmeňovanie Myslenie Manažéri Vedúce osobnosti Organizačná štruktúra
  64. 64. © RNDr. Marta Krajčíová 64 www.krajciova.sk Knihy  Václav Řepa – Podnikové procesy-Procesní řízení a modelování  Filip Šmída – Zavádení a rozvoj procesního řízení ve firmě  Monika Grasseová a kol. – Procesní řízení ve verejném a soukromném sektoru  Václav Řepa – Procesně řízená organizace  Jiří Cienciala a kol. – Procesně řízená organizace
  65. 65. © RNDr. Marta Krajčíová 65 www.krajciova.sk Knihy  Michael Hammer & James Champy – Reengineering/radikální proměna firmy, Manifest revoluce v podnikání  Larry Bossidy & Ram Charan – Řizení realizačních procesů  Mike Robson, Philip Ullah – Praktická príručka podnikového reengineeringu
  66. 66. © RNDr. Marta Krajčíová 66 www.krajciova.sk RNDr. Marta Krajčíová RNDr. Marta Krajčíová konzultantka Business Process Management e-mail: mail@krajciova.sk mobil: +421 911 556 331 web: www.krajciova.sk blog: martakrajciova.blogspot.com blog: martaknihy.blogspot.com blog: martaznalosti.blogspot.com blog: martaseminare.blogspot.com blog: martasloboda.blogspot.com Ďakujem za pozornosť

×