Diese Präsentation wurde erfolgreich gemeldet.
Die SlideShare-Präsentation wird heruntergeladen. ×

Talent met een knipoog

Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Nächste SlideShare
Leiderschap 4.0.
Leiderschap 4.0.
Wird geladen in …3
×

Hier ansehen

1 von 103 Anzeige
Anzeige

Weitere Verwandte Inhalte

Diashows für Sie (20)

Ähnlich wie Talent met een knipoog (20)

Anzeige

Aktuellste (20)

Talent met een knipoog

  1. 1. Talent met een knipoog Mark van den Broek
  2. 2. www.leaders21stcentury.com 2
  3. 3. Dialoog  Dialoog is een waardevolle aanvulling op de aloude ‘discussie’ Dialoog plaatst de dingen en de mensen naast elkaar, in plaats van tegenover elkaar. Het legt daarmee de basis voor betere communicatie, wederzijds vertrouwen en menselijk begrip voor het aanpakken van praktische en strategische onderwerpen. Hiermee heeft het een directe link met het nemen van verantwoordelijkheid voor jezelf, de ander en het ontwikkelen van (persoonlijk) leiderschap.  Dialoog brengt je verder dan je huidige gezichtsveld en begrip Dialoog is een manier voor vrije en creatieve verkenning van complexe en ook gevoelige onderwerpen. Een techniek voor een diepgaande manier van luisteren en het vrijelijk uitdragen van je eigen visie, zonder daarmee vast te lopen in oeverloze discussies.  Dialoog is een brug naar authentiek leiderschap Met dialoog ervaar je diepgaander contact met de mensen in je omgeving en het stelt je daardoor in staat leiderschap op authentieke en daarmee effectieve wijze in te vullen.
  4. 4. Talking Stick “Seek first to understand, then to be understood” “Eerst begrijpen, dan begrepen worden” eigenschap 5 The 7 habits of highly effective people Stephen R. Covey
  5. 5. Systemisch werk  In de jaren ’90 ontwikkelde Bert Hellinger met zijn familieopstellingen het ‘systemisch werk’, als een manier om de mens bij zichzelf te brengen in het besef van de verhoudingen waarin hij leeft. Hier worden tijdens opstellingen de ‘kwantumverstrengelingen’ (verstrikkingen) in ons persoonlijke systeem zichtbaar en toegankelijk voor onze betekenisontwikkeling.  Later werd dit werk ook toegepast op menselijke organisaties in ‘organisatieopstellingen’.
  6. 6. Visie ontwikkeling  Ook in de moderne managementtheorieën komt er meer en meer aandacht voor de essentiële rol die ‘betekenis’ speelt in het menselijk leven.  In hun boek ‘Presence, learning from the future as it emerges’ werken o.a. Jaworski, Peter Senge, dit uit in dialoog principes voor visie ontwikkeling in organisaties.
  7. 7. “Je eigen strategie maken met je ogen dicht…”
  8. 8. “We zien de wereld niet zoals hij is, maar zoals wij zijn!” Gandhi
  9. 9. Klagen over de jeugd is van alle tijden “De jongeren van tegenwoordig hebben lak aan hun ouders, zijn geobsedeerd door seks en verslingerd aan moderne muziek en dans. Ze hangen op pleinen rond en hebben geen enkele conditie doordat ze onvoldoende sporten. Op school is er geen aandacht meer voor normen en waarden, ze leren daar vooral hoe ze elkaar de loef af kunnen steken.” Als dus de komedieschrijver Aristophanes, Die leefde tussen ± 450 en 300 v. C.
  10. 10. Een ding is zeker.. de wereld is aan het veranderen!
  11. 11. The world is changing.. 1950 1960 1980 2008
  12. 12. The world is changing.. 1950 1960 1980 2008
  13. 13. Nieuwe markten, nieuwe uitdagingen  ERA : Globalization, scientific and technological explosion, the knowledge civilization  ECOSYSTEM : the channel-surfing society, and the ethical wave  ENTERPRISE : social responsibility, complexity, delegation and decentralization : toward the agile company  TEAM : leadership and promoting collective intelligence, learning to cooperate, share and network  EGO : What about people ? Balance between personal and professional life, shift in values, the need to make our thought paradigms evolve ?
  14. 14. Shaping talent for business growth, Mensen veranderen… new markets, new challenges Microsoft team in 1978
  15. 15. Mensen veranderen… Neem jij deze mensen aan als de leider voor morgen?
  16. 16. Richtinggevend
  17. 17. Visie en de rest
  18. 18. Processen Personal Development Bewustzijn Acties Gedeelde visie Team Learning Transformatie Organisatie Top Down Bottum Up Audit Assessment Missie Mentale Modellen Business Process Redesign TQM Vernieuwing Verbetering Projecten Procedures Business Development Processen & Systemen HRM Financiële Resultaten
  19. 19. Visie Een visie zonder actieplan is een illusie een actieplan zonder visie is een catastrofe
  20. 20. Visie en inspiratie Vraag 1. Is er een visie/missie van jouw organisatie? Vraag 2. Hoe inspirerend is deze?  Als je hem hoort, hoeveel zin krijg je dan iets te gaan doen, iets op te pakken   Krijg je er een ruimere blik op je werk van   Krijg je ideeën voor nieuwe producten, diensten of ervaringen   Krijg je er beelden of associaties bij?  Bij drie of meer  : dag visie/missie! Vraag 3. Welke mensen laten jou het meest van de verschillen genieten? Zijn die relaties voor jou bronnen van inspiratie?
  21. 21. Gedeelde visie  Vergelijk je visie met die van de organisatie.
  22. 22. Creëren van gedeelde visie
  23. 23. Binden ~ Boeien  Door verbindingen te leggen….in staat zijn om een gedeelde visie te creëren…
  24. 24. Leadership Pipeline
  25. 25. Leiderschap “Leiderschap: de kunst om een ander iets te laten doen dat jij wilt, omdat hij het zelf wil.” (Dwight Eisenhower, Amerikaans president van 1953 tot 1961)
  26. 26. Leiderschap “Een leider is iemand die een verschil kan maken en andere mensen helpt een verschil te maken.” (Ruby, Leaders of the 21st century).
  27. 27. Leiderschap “Leaders do right things. Managers do things right.”  Leiden : koers uitzetten, acties richten, beïnvloeden, …  Managen : plannen, organiseren, coördineren & controleren, … “Projectleider of Projectmanager?”
  28. 28. Fitheidcriteria van een leider  Aanvaarding & begrip bij diverse situaties  Betrouwbaarheid als persoonlijke reputatie  Dialoog als communicatieve vaardigheden benutten  Dwang vervangen door overtuigingskracht  Evenwicht bezitten tussen emotie & ratio
  29. 29. Leadership Pipeline
  30. 30. Leadership Pipeline
  31. 31. Leadership Pipeline
  32. 32. Leadership Pipeline
  33. 33. Leadership Pipeline
  34. 34. Leiderschap Uit onderzoek november 2006 “de nieuwe werknemer” van Manpower: Onder 20 jarige is gevraagd naar de interesse voor een leidinggevende job: HBO 10% WO 6% In 1995 waren deze percentages 4 keer zo hoog!
  35. 35. HRM als bindende factor?
  36. 36. Human Resources model
  37. 37. Attract high talented staff Employer of choice by being recognised for it’s positive working environment, competitive terms and conditions and reputation, supporting success and teamwork, ‘having the right deal!’
  38. 38. Retain high performing staff Enhancing the motivation and satisfaction of our employees. Maintaining a positive working culture based on trust and respect.
  39. 39. Caring Support you wellbeing at work. ‘Having the right balance’ .
  40. 40. Develop high calibre staff Dealing with future challenges by developing our staff in line with business requirements and individual performance.
  41. 41. Reward and recognize Rewarding in line with personal performance to enable and support the achievements of business objectives.
  42. 42. Evolutie van de HR rol
  43. 43. Global CEO survey 2008  Talenten in brede zin blijft een belangrijke kwestie maar resultaten blijven achter  Tweederde van de CEO’s willen dat recruitment, motivatie en ontwikkeling verbeterd.  Leiders en all-around performers zijn moeilijk te vinden.  Zwaktes van het senior en/of middle management zitten veranderingsprocessen in de weg.  Er is een kloof tussen visie en uitvoering. Discipline is nodig om via technieken, structuren en resultaten de strategie te verwezenlijken. Source: PricewaterhouseCoopers 11th Annual Global CEO Survey 2008
  44. 44. Op zoek naar Talent
  45. 45. Talent
  46. 46. Talent
  47. 47. Talent
  48. 48. Talent
  49. 49. Talent  Elevator pitch Waar praten we over?
  50. 50. Talent
  51. 51. Talent “Een Toptalent is iemand met een groot vermogen om grenzen te verleggen. Het gaat daarbij om enerzijds om het hebben van een visie, maar anderzijds om het minstens zo belangrijke vermogen deze visie ook uitgevoerd te krijgen.” Ben Verwaaijen, topman van BT (Networked IT services)
  52. 52. Talent Een talent raakt een doel dat niemand anders kan raken; een geniaal iemand raakt een doel dat niemand anders kan zien. Arthur Schopenhauer 1788-1860, Duits filosoof
  53. 53. Talent Talenten slagen erin om, in overeenstemming met de flow en met minimale middelen en onder eigen regie, dat wat gedaan moet worden, tot stand te laten komen. Vrije vertaling uit – ik ben - door Mark van den Broek
  54. 54. Heb jij Talent? ‘If you don’t ask anybody and you don’t have any critics, guess what? In this business, you just don’t know when you’re drinking your own bath water’
  55. 55. 9 universele criteria van toptalent 1. Authentiek en creatief 2. Onafhankelijke denkers met eigen stijl van werken 3. Staan open voor lessen van succesvolle mensen op hun vakgebied, maar houden daarnaast vast aan hun eigen denkbeelden 4. Pieken op het juiste moment; sterk gericht op resultaat en werken hard maar slim om dit te bereiken 5. Zien in de veelheid der dingen altijd net die zaken die er toe doen 6. Neemt proactieve rol in zijn of haar ontwikkeling. Kiest de omgeving die daarbij past. 7. Stelt zichzelf ambitieuze doelstellingen waarbij de grenzen voortdurend worden verlegd 8. Vermogen om ingewikkelde zaken helder en simpel voor te stellen en scherpe analyses te maken 9. Een gezonde dosis moed en zelfvertrouwen
  56. 56. Talent Talent development and 1 200 knowledge transfer Talent need to Skills and retain and knowledge we 1 000 develop are about to lose 800 600 400 work force work force in 10 years 200 (with 3% turnover until 40)
  57. 57. Talent  Wat valt er te melden over de loyaliteit van de nieuwkomers?  Gemiddeld 60% van de afstudeerder denken hun werkgever weer te verlaten binnen 2 jaar.  Bij de leeftijd van 32 hebben studies aangetoond dat de gemiddelde persoon van de “Generatie X” ongeveer 9 verschillende functies heeft gehad.  Als reactie hierop zie je binnen organisaties de volgende zaken weer prioriteit worden:  Boeien en binden van medewerkers.  Het creëren van carrière kansen.  Het promoten van de organisatiewaarden.  Het benutten van performance en talent .  En de missie weer te laten inspireren. (Source: Hewitt & Associates)
  58. 58. Belang van leiderschap Organisatie heeft doel, missie & visie  leiders zetten strategie uit  strategie bepaalt structuur  structuur bepaalt cultuur  cultuur bepaalt gedrag organisatiecultuur & gedrag hangen af van de leiders van de organisatie
  59. 59. Verbindend leiderschap  In essentie zijn leidinggevenden bruggenbouwers. Zij brengen de verbinding tussen medewerker en organisatie tot stand. Ze vertalen de organisatiedoelstellingen en geven aan hoe medewerkers hun individuele bijdrage kunnen leveren.  Medewerkers hechten tegenwoordig veel belang aan organisatiecultuur. Ze gaan op zoek naar organisaties met een ziel. Naar een value based organization, een organisatie waar waarden verbondenheid creëren en waar ze uit volle overtuiging kunnen bijdragen aan de organisatiedoelstellingen.  Organisaties hebben er dan ook alle belang bij hun organisatiecultuur te her-waarderen. Het unieke systeem dat ontstaat uit de kruising van menselijk kapitaal en organisatiecultuur is het competitief voordeel van morgen.
  60. 60. Creatieve organisatiecultuur? Innovatie moet je ruimer zien dan louter technologie. Het talent om te innoveren ligt bij mensen, in hun vaardigheden, discipline, motivatie en leervermogen. Leidinggevenden in bedrijven kunnen daarom het verschil maken.
  61. 61. Cultuur – leiderschap - talent Mensen maken het verschil Door Caroline Dusschooten-de Maat
  62. 62. Organisatiecultuur UI – model van Sanders & Neuijen: Hoe dichter een laag bij het binnenste van de ui, hoe moeilijker deze te veranderen is. Van buiten naar binnen zijn er volgende lagen: – Symbolen – Helden – Rituelen – Waarden
  63. 63. Cultuur
  64. 64. Organisatiecultuur
  65. 65. Organisatiecultuur
  66. 66. Talent
  67. 67. Kick ass gebied
  68. 68. Talent Management
  69. 69. Talent Management
  70. 70. Talent Management
  71. 71. Talent Management
  72. 72. Talent Development
  73. 73. ATTRACT REWARD Challenge Challenge Have the ability to attract and acquire A competitive base pay is a necessary but rarely the best talent on the basis of sufficient element. A good reward program also evaluation of needs in terms of jobs involves linking reward to individual performance and skills and includes personal recognition from Activities management for work and performance. People Review Activities Recruitment plan People review Campus management TALENT Comp & Ben Policies DEVELOPMENT RETAIN Challenge Have the ability to retain the best talent inside the Group. There are ENGAGE many levers : reward, personal Challenge development, career opportunities, There are clear links between the level of engagement, etc… including commitment of and aspects of the organization’s financial and operational management. DEVELOP performance. Activities Challenge To reach a full engagement, employees need two elements People Review : Encourage individuals towards Integration of talent - the will : the sense of mission, passion and pride that personal and group Mobility motivates them to give that all important discretionary development following the Succession plan effort. lines of development which - the way : the resources, support and tools from the meet the Group’s objectives organization to act on their sense of mission and passion. Activities Activities People Review Ensure leadership of the management and employees’ Development Plan focused behavior AREVA University HR Network excellence to serve their clients : all AREVA Development Centers employees.
  74. 74. Beoordelen & People review Performance Development Appraisal (PDA) A program to manage the Performance & Appraisal Interview Development. Prepare Action Career Development Organization, People & Development review Action Prepare (OPDR) Collective Discussion A program to link Strategy, Organization, People and Performance.
  75. 75. Performance Dialogue Meet with the team members regularly, at least 4x per year to make sure:  All people know what is expected of them  Goals are still relevant  People receive good quality feedback To ensure that the team is still on track, a more formal review is needed. This process is called the Performance Dialogue.
  76. 76. The L&D deal  Positively engage at critical moments in time!
  77. 77. The Leadership & Development deal: • Outplacement Service • Recruitment Standards Recruit • Retirement planning • Resourcing Methods (Outsource etc) Exit • Assessment Methodology • Internal Resourcing & Mobility, Succession Planning • Induction • Development Boards • People Managers Induction • Career toolkit / clinics Career Induct Moves • HiPo Development • Rotation Programme • Targets cascading • Leadership Development Strategy Set • Performance Dialogue Coach & Brand Goals • Results Communication • L & D Catalogue Develop Culture • Management development • Team Building • Functional Development Feedback Assess • Performance Dialogue • Performance Dialogue • Coaching • Hay Leadership Evaluation • 360 tool 27 November 2008
  78. 78. Het nieuwe talent Een nieuwe generatie bestormt de werkvloer. Ze brengen hun tijd online door, klitten samen bij weblogs en op p2p-netwerken, beleven avonturen op hun mmorpg’s. Managers begrijpen er geen snars van. Maar ze hebben ze hard nodig.
  79. 79. Wie is wie?  Babyboomers (geboren 1945-1955) Opgegroeid in de optimistische opbouwjaren zonder werkloosheid. Sociaal bevlogen (maakten de roerige jaren ’60 mee). Ze zien de computer op hun bureau nog steeds als mysterieuze kasten en zijn altijd weer blij als het gelukt is een mailtje te versturen.
  80. 80. Wie is wie?  Generatie X (1956 -1970) Ook wel de ‘verloren generatie’ genoemd. Kwamen in de jaren ’70 en ’80 moeilijk aan de bak en kregen individualistische instelling. Ze zijn dol op e-mail maar gebruiken hun mobiele telefoon spaarzaam.
  81. 81. Wie is wie?  Pragmatische generatie (1970 -1980) Ook wel de ‘ik generatie’. Werden met open armen op de arbeidsmarkt ontvangen. Ongebreideld zelfvertrouwen. Hebben hun mobiele telefoon, Blackberry en laptop elke seconde binnen handbereik.
  82. 82. Wie is wie?  Millennials (1981 -1990) Mondig, sociaal, zelfstandig, resultaatgericht. Opgegroeid met digitale media. Intensieve gebruikers van websites, instant messaging en sms. De televisie wordt de deur uitgedaan, interessante programma’s worden gevolgd via uitzendingengemist.nl en het nieuws komt van nu.nl.
  83. 83. Wie is wie?  Generatie Einstein (21ste eeuw) De eerste positieve, slimme generatie die deze wereld ziet. Een generatie vol potentie, klaar om de wereld te veroveren. Een generatie die samen met ons in deze wereld leeft, maar die hem beter door heeft. Die van de hoed en de rand snappen. Die niets meer klakkeloos aannemen.
  84. 84. Het nieuwe talent  De eigenschappen van Gamers (het nieuwe talent) Miljoenen jongeren groeien dagelijks op met de joystick in de hand. De eerste generatie die meer tijd doorbracht met gameconsoles en rollenspellen op internet dan passief tv-kijken, maakt zich klaar om de arbeidsmarkt te bestormen.  Zelfvertrouwen  Prestatiegericht  Snel  Samenwerkinggericht  Competitief  Risico’s durven nemen  Betrokken Harvard Business School Press 2006
  85. 85. Wat als…  Stel je nu eens voor….je mag een nieuwe wereld creëren waarin je kunt leven, werken, wonen, op vakantie, vrienden maken, etc.  Wat zou jij doen?
  86. 86. Second Life  Second Life is een virtuele wereld. Zij werd in 2003 ontworpen door Linden Lab als een computerspel. Het concept is gebaseerd op de science-fictionroman Snow Crash uit 1992 van Neal Stephenson.  Second Life is een driedimensionele 'Massive Multiplayer Online Role Playing Game' waarin de speler zich beweegt. De speler kan zijn uiterlijk door middel van een avatar naar wens aanpassen en huizen of andere voorwerpen naar eigen wensen ontwerpen.  In Second Life kan de speler niet sterven. Het spel kent geen doel en het heeft geen spelregels. Iedere speler bepaalt zelf zijn activiteiten.
  87. 87. Jouw droom van succes? Succes =  dromen hebben  dromen omzetten in een bepaalde doelstellingen  en dit doel binnen een bepaalde termijn bereiken “Dromen zonder deadline zullen altijd dromen blijven!”
  88. 88. Hoe ga jezelf om met je talent?  Wie zijn je grote voorbeelden?  Hoe inspireer jij anderen?  Welk boek ben je aan het lezen?  Hoe zit het met je netwerk?  Wanneer was je laatste training?  Hoeveel tijd investeer je nu werkelijk in jezelf?  Waar sta je over 5 jaar?
  89. 89. Maar vergeet niet! Het is altijd de keuze die je hebt: harder werken in het huidige systeem, of ‘uit het systeem springen’ naar een hoger niveau, met veel meer kansen en verbindingen dan daarvoor. The choice is yours…

×