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Control de Gestión
1.
©_mta Control de Gestión.
Cuadro de Mando Integral 1 / 18 Cuadro de Mando Integral (CMI) Instrumento que traduce la misión, visión y estrategias de la empresa en un conjunto de medidas de desempeño para determinar el avance de objetivos en indicadores de actuación tangibles. Las mediciones del CMI se utilizan para: Articular, comunicar y vincular la estrategia corporativa y la estrategia de negocio con las iniciativas estratégicas en torno al objetivo común Coordinar los objetivos estratégicos e indicadores de desempeño y alinearlos mediante relaciones causa- efecto desde las cuatro perspectivas
2.
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Cuadro de Mando Integral 2 / 18 Las cuatro perspectivas del CMI permiten equilibrar los objetivos de corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados, y entre las medidas objetivas más duras y las más suaves y subjetivas El CMI más que un sistema de control, es un sistema de información, comunicación y formación Fue creado por los profesores de Harvard, David P. Norton y Robert S. Kaplan El 90% de sus estudios en 200 empresas señalan que si fuesen capaces de explicar claramente las estrategias y alinearlas con sus empleados, incrementarían significativamente la probabilidad de éxito en su implementación.
3.
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Cuadro de Mando Integral 3 / 18 Perspectivas subordinadas a la Visión y Estrategias Visión y Estrategia ¿Cómo deben vernos nuestros clientes? Finanzas IndicadoresObjetivos Clientes IndicadoresObjetivos Procesos internos IndicadoresObjetivos Aprendizaje y crecimiento IndicadoresObjetivos ¿Cómo deben vernos nuestros accionistas? ¿En qué procesos debemos ser excelentes? ¿Qué debemos hacer para desarrollar los recursos internos necesarios para lograr la excelencia en los procesos clave y la misión?
4.
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Cuadro de Mando Integral 4 / 18 Indicadores genéricos por perspectiva del CMI Perspectivas Indicadores Genéricos 1. Financiera (F) Rendimiento sobre inversiones, aumento de ventas, mejorar productividad y valor añadido 2. Clientes (C) Satisfacción, retención, cuota mercado, nuevos clientes, rentabilidad de clientes 3. Procesos Internos (PI) Calidad, tiempo respuesta, reducción de costos, I+D+i, diseño de nuevos productos y servicios, procesos RSE 4. Aprendizaje y Crecimiento (AC) Capacitación, satisfacción de los empleados, disponibilidad de SIA y uso de TIC´s, liderazgo, trabajo en equipo
5.
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Cuadro de Mando Integral 5 / 18 Beneficios en la gestión de intangibles a través del CMI: • Establecer nuevas y mejores relaciones con clientes para retenerlos • Introducir servicios y productos innovadores • Producir productos y servicios de mejor calidad, con menores costos y tiempos de espera • Alto empleo de TIC´s, bases de datos y sistemas de información • Motivación de empleados para mejorar habilidades, capacidades, comunicación y liderazgo
6.
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Cuadro de Mando Integral 6 / 18 Mapa Estratégico • Representa tanto los vínculos de las relaciones causa-efecto, como la mezcla de las medidas de desempeño y los inductores de la actuación en torno a los objetivos críticos • Convierte las iniciativas estratégicas y los recursos tangibles e intangibles transformándolas en mejoras específicas que crean resultados tangibles • Provee a los empleados una visión de cómo sus trabajos están integrados a los resultados de la organización. Permite ver su colaboración en ellos
7.
©_mta Control de Gestión.
Cuadro de Mando Integral 7 / 18 Por ejemplo: - Cuanto mejor capacitados estén los empleados (AC) más rápido serán los tiempos de ciclo en los procesos (PI), lo que consolidará la retención de clientes y fortalecerá la relación (C) y se podrán aumentar los negocios con ellos y las utilidades de la empresa (F) - La capacitación de los empleados en técnicas de gestión de calidad tales como TQM (AC) puede mejorar la calidad de los procesos (PI), lo que puede satisfacer mejor sus requerimientos y lograr fidelización (C), lo cual se reflejará en mejores volúmenes de venta y márgenes de utilidad (F)
8.
©_mta Control de Gestión.
Cuadro de Mando Integral 8 / 18 Cadena de relaciones causa-efecto Representación en el mapa estratégico. Son hipótesis entre los objetivos y las medidas de resultados en las diversas perspectivas con el fin de gestionarlas y validarlas ROI Fidelidad del cliente Entrega puntual Calidad del proceso Ciclo temporal del proceso Habilidades de los empleados Aprendizaje y Crecimiento Procesos Internos Clientes Financiera
9.
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Cuadro de Mando Integral 9 / 18 1. Perspectiva Financiera • Crecimiento y diversificación Nuevas líneas de producto o servicio (porcentaje de ingresos por este concepto durante un período) Ampliación cobertura geográfica de la oferta (porcentaje de ingresos por este concepto) • Reducción de costos y mejora en la productividad Reducción del costo unitario para obtener mayor rentabilidad sobre la inversión • Utilización de los activos/estrategia de inversión Negociación favorable con proveedores y reducción del ciclo de pago de clientes/proveedores para reducir el ciclo de caja
10.
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Cuadro de Mando Integral 10 / 18 Algunos objetivos estratégicos desde la perspectiva Financiera según el ciclo vida de un producto o servicio Ciclo de Vida Objetivos Crecimiento Inversiones en aumento de capacidad e infraestructura Porcentaje de aumento en las ventas Fortalecer relaciones con los clientes Sostenimiento Retorno sobre el capital invertido Valor económico agregado Margen operacional Inversión en mejoras continuas Madurez Recuperar flujos de caja Disminuir necesidad de capital circulante No hay mayores inversiones
11.
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Cuadro de Mando Integral 11 / 18 2. Perspectiva del Cliente ¿Qué aspectos de la relación con el cliente gobiernan los resultados financieros? • Cuota de mercado: aumentar cantidad y relación con los clientes que añaden valor (cuota de compra) • Retención de clientes: medirlos período a período • Incremento de clientes: número de nuevos clientes • Satisfacción de clientes: encuestas personalizadas • Rentabilidad de los clientes antiguos: fijar nuevas políticas de precios y canales de distribución para hacerlos más rentables
12.
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Cuadro de Mando Integral 12 / 18 Propuesta de valor al cliente: describir mix único de atributos producto/servicio, precio, funcionalidad, imagen, relaciones cliente. Tres factores diferenciadores: Mejor costo total: precios competitivos, mejor calidad y selección de productos, facilidad de compra y rapidez en la entrega Soluciones integrales al cliente: mejorar la calidad de las relaciones, brindar servicio excepcional, soluciones a la medida y cumplir las soluciones ofrecidas Liderazgo de productos/servicios: características de funcionalidad superior que los clientes valoran (velocidad, consumo energía, tamaño, portabilidad, etc.) por lo que tienen precios superiores al promedio
13.
©_mta Control de Gestión.
Cuadro de Mando Integral 13 / 18 Modelo genérico de Propuesta de Valor para el Cliente Responde a indicadores relacionados con la calidad y el precio; la imagen; el tiempo de respuesta y costo de los procesos basados en el cliente Valor Atributos Producto/servicio Imagen y prestigio Relación cliente Funcionalidad Calidad Precio Producto Aspectos intangibles Fidelidad Entrega Plazo Sensación respecto de la compra
14.
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Cuadro de Mando Integral 14 / 18 3. Perspectiva de Procesos Internos ¿Qué procesos internos se deben mejorar? • Aquellos que producen y entregan la propuesta de valor a los clientes y mejoran los procesos y reducen los costos para la componente de productividad de la perspectiva financiera • Capturar las actividades críticas que tienen efectos en la propuesta de valor a los clientes (ciclo de espera, calidad, productividad, etc.) y el crecimiento de la productividad para lograr los objetivos financieros y establecer medidas influenciadas por las acciones de los empleados • Analizar la cadena de valor
15.
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Cuadro de Mando Integral 15 / 18 Modelo genérico de la Cadena de Valor desde la perspectiva de Procesos Internos Investigación y dy desarrollo de productos Diseño nuevos productos y servicios Tiempos de salida al mercado Alianzas Desarrollo de soluciones Servicio al cliente Gestión de la relación y aumento de negocios Gestión de la cadena de proveedores Eficiencia operacional: costo, calidad tiempo de ciclo Gestión de la cadena de distribución Salud ocupacional Seguridad contratación y empleo Medio ambiente Inversión en la comunidad Procesos de Innovación Procesos de gestión operativos Procesos de gestión clientes Servicios de asesorías Instalación Mantenimiento Garantías Procesos de RSE
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Cuadro de Mando Integral 16 / 18 Lograr excelencia operacional, mejorando la administración de la cadena de abastecimiento, el tiempo de ciclo de procesos internos y la utilización de activos, significará reducir costos y mejorar calidad en el corto plazo Aumentar el valor a los clientes mejorando la gestión de los procesos con ventajas competitivas para afianzar las relaciones actuales, significará incremento en los ingresos a mediano plazo La innovación de productos y servicios, y la penetración a nuevos segmentos, significarán aumento de ingresos y márgenes en el largo plazo
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Cuadro de Mando Integral 17 / 18 4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Activos intangibles, ¿cómo satisfacen los requerimientos de los procesos internos críticos, la propuesta de valor diferenciada y la relación con los clientes? Capital Humano: competencias centrales, habilidades y conocimientos • Capital de Información: disponibilidad de SIA, redes y TIC´s que soportan las estrategias • Capital Organizacional: clima organizacional, motivación, trabajo en equipo, liderazgo
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Cuadro de Mando Integral 18 / 18 Desde la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento ¿qué hacer para desarrollar los recursos internos que permitan lograr la excelencia en los procesos clave? Competencias Indicadores Capacidades empleados Satisfacción de empleados Retención de empleados Productividad empleados Capacidades sistemas información Acceso a información en línea de los clientes Motivación, empowerment, comunicación, coherencia a los objetivos Nº de sugerencias puestas en práctica, y calidad de ellas Comprobar alineación objetivos
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