Funcionesde laculturaorganizacional

. Introducción
El tema desarrollado en la presente investigaciónse titula "La cultura organizacional como una
nuevatendencia de la gerencia de recursoshumanos hacia la competitividad en Dos
Sportswear, S.A., Esperanza, para el período junio – agosto, 2003".

En la medida que avanza el tiempo, variastendencias económicasy demográficasestán
causando un gran impacto en la culturaorganizacional. Estas nuevas tendencias y los cambios
dinámicos hacen que las organizaciones se veanen la urgente
necesidad de orientarse hacia los avancestecnológicos. Loshechos han dejado de tener sólo
relevancialocaly han pasado a tener como referenciaelmundo. Los países y las regiones
colapsan cuando los esquemas modelo se tornan obsoletosy pierden validezante las nuevas
realidades.
Desde la perspectivamás general, la globalización, la apertura económicay la competitividad
son fenómenos nuevosa los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la
competitividadsea un elemento fundamental en el éxito de toda organización, los gerenteso
líderes harán más esfuerzospara alcanzar altos nivelesde productividad yeficiencia.
Esta investigaciónse desarrollatomando en cuenta que la culturaorganizacional es, a grandes
rasgos, uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que
quieren hacerse competitivasen el contexto socialde las organizaciones manufactureras
textiles.
Las organizaciones son la expresiónde una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un
mundo de permanente cambio, tanto en lo socialcomo en lo económico y tecnológico, o por el
contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. En
ambos casos, esa realidad culturalrefleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y
voluntadesde una comunidad institucional.
Ciertamente, la cultura organizacionalsirve de marco de referenciaa los miembros de la
organización y da las pautas acercade cómo las personas deben conducirse en ésta. En muchas
ocasionesla culturaes tan evidente que se puede ver que la conductade la gente cambia en el
momento en que traspasa las puertas de la empresa.
Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructurasmás flexiblesal cambio y
que este cambio se produzcacomo consecuenciadel aprendizaje de sus miembros. Esto implica
generar condicionespara promover equiposde alto desempeño, entendiendo que el
aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una
amplia visiónhacia la innovación.
El aspecto centralde las organizacionescon miras al éxito es la calidad de sus líderes con
plena libertad en el sentido de su autonomía, poseedoresde un alto nivelde capacidades, lo
cual le permite gerenciar el cambio con visiónproactiva.
Los nuevosesquemas gerencialesson reflejo de la forma como la organización piensa y opera,
exigiendo entre otrosaspectos: un trabajador conel conocimiento para desarrollar y alcanzar
los objetivos delnegocio; un proceso flexible ante los cambiosintroducidos por la organización;
una estructura plana, ágil, reducidaa la mínima expresiónque cree un ambientede trabajo que
satisfaga a quienes participen en la ejecuciónde los objetivosorganizacionales; un sistema de
recompensae incentivos basado en la efectividaddelproceso donde se comparte el éxito y
el riesgo; y un equipo de trabajo participativo enlas accionesde la organización.
Con la investigaciónrealizada se pretende demostrar una serie de objetivos, loscuales
contribuyenal desarrollo de la misma. Los objetivosplanteadosson los siguientes:
Objetivo General

 Mostrar la culturaorganizacional en la gestión de recursoshumanos como ventaja
competitivade la empresa Dos Sportswear, S.A.
ObjetivosEspecíficos
 Dar a conocer losconceptosy generalidades de la cultura organizacional y señalar sus
aspectosmás relevantes.
 Mostrar los tipos de clima organizacional y sus característicasdentro de las organizaciones.
 Señalar los aspectosmás importantes del cambio organizacional como punto de partida
para el desarrollo de las organizaciones.
 Presentar la tecnologíacomo parte esencialmente importante para el desarrollo de las
organizaciones.
 Exponer las característicasy particularidadesmás conspicuasdel desarrollo organizacional
dentro de las empresas.
 Identificar las herramientas utilizadas por la empresa Dos Sportswear para lograr un mejor
desenvolvimiento enlo referente a las funcionesde la gerenciade recursoshumanos.
Esta indagación se basa en una revisióndocumental, utilizando fuentesbibliográficas, visitas al
área de trabajo de la empresa y acceso a internet, para el análisis de problemas conel propósito
de ampliar el conocimiento, en base a las fuentesde informaciónantes mencionadas, revisadas
para el desarrollo del mismo.
Las limitaciones presentadas en el desarrollo de esta investigaciónfueronnumerosas, dentro
de las cualesse pueden destacar primordialmente: la pocainformación recolectadapor parte
de la empresa en estudio y el limitado tiempo para la culminación satisfactoriade esta
investigación.
Dentro del presente enfoque se consideró importante plantear los aspectosde mayor relevancia
del contenido del trabajo, el cual constade cuatro capítulos:
El primero, está orientado a describir y dar a conocer lasgeneralidades y conceptosmás
importantes de la culturaorganizacional, a partir de cada uno de los factoresrelacionadoscon
las empresas.
El segundo, destacalas característicasy tiposde clima organizacional; además, enfocala
culturadentro de un proceso de cambio organizacional.
El tercero, muestrala tecnologíacomo parte esencial para el desarrollo de las organizaciones,
señalando también, las característicasy particularidadesmás notoriasdel desarrollo
organizacional.
El cuarto, relacionael liderazgo, la motivacióny la competitividadcomo herramientas
utilizadas por la gerencia de recursoshumanos, como estrategia competitiva.
2. Aspectos generales de la cultura oganizacional
En el capítulo presentado a continuaciónse describenlas generalidades y conceptosmás
importantes de la culturay la organización, además de presentar los aspectosde mayor
relevanciade la cultura organizacional, dentro de los cuales se pueden mencionar: tipos,
características, funciones, importancia, ventajasy desventajas.
Breve reseña históricade la culturaorganizacional

La culturade una organización se establece y se mantiene. La cultura original se derivade
la filosofíadel fundador. Esto influye fuertemente en el criterio que se emplea en la
contratacióndel personal. Las accionesde la alta direcciónactualestablecen el clima general de
lo que es un comportamiento aceptable y de lo que no lo es. En la figura siguiente, se muestra la
forma en que se construyenlas culturas organizacionales.
Figura 1.1
¿Cómo se forman las culturas organizacionales?
Robbins, 1999
A cienciacierta, la culturaorganizacional siempre ha existido dentro de los diferentes tipos de
empresas de todas partes del mundo desde sus inicios.
Siempre que se habla de filosofíade trabajo, también se está hablando de la cultura
organizacional o de la forma de desempeño laboral que las empresas implantan y prefieren
dentro de sus áreas operativasy de desarrollo.
En realidad la gerencia de recursoshumanos se ha mantenido a travésde los años como el
organismo motivador y encargado de que el personal que laboradentro de empresa tenga un
estilo particular y propio de poner en práctica, crear y desarrollar sus ideas.
Luego que la gerenciade recursoshumanos fomenta y apoyala culturaorganizacional a seguir,
ha de escoger un representante o líder dentro del área de trabajo que motive y de seguimiento a
la filosofíade la organización, induciendo al personal a sentir que las metas, objetivosy
creenciasde la organizacióntambién son suyos, además de desarrollar el sentido de
compromiso e identificacióndel mismo con su área de trabajo.
Concepto de cultura
Robbins (1999, p 601), plantea que: "La cultura, por definición, es difícil de describir,
intangible, implícita, y se da por sentada. Pero cadaorganización desarrolla un grupo central de
suposiciones, conocimientosy reglas implícitas que gobiernan el comportamiento día a día en
el lugar de trabajo…".
Con respecto a lo que es cultura, se puede inferir, que abarca tantos aspectosque no
existe acciónhumana que no esté contemplada en el renglón cultural. Este orden de ideas, nos
induce a pensar que todoslos seres humanos somos, en una u otra forma, poseedoresde
cultura.
La culturaes como la configuraciónde una conductaaprendida, cuyoselementosson
compartidosy transmitidos por los miembros de una organización.
Además, se encontró que la cultura es la forma acostumbradao tradicional de pensar y hacer
las cosas, compartidasen mayor o menor medida por los miembros de una organización.
La culturadetermina la forma como funciona una empresa, ésta se reflejaen las estrategias,

estructurasy sistemas implementados a lo largo de los años de funcionamiento de la misma.
La culturapuede ser tomada en cuenta de dos formas:
Cultura objetiva:hace referenciaal historial de la empresa, sus fundadoresy héroes,
monumentos y hazañas.
Cultura subjetiva: está dada por:
a. Supuestos compartidos:como pensamos aquí .
b. Valorescompartidos:en que creemosaquí.
c. Significados compartidos:como interpretamos las cosas.
d. Entendidos compartidos: como se hacen las cosasaquí.
e. Imagen corporativacompartida:como nos ven.
Tiposde cultura
 Academia
 Club
 Equipo de béisbol
 Fortaleza
Academia:
 A estas organizaciones les gusta reclutar profesionalesreciéngraduados,
proporcionarles capacitaciónespecial, y luego conducirlospasando cuidadosamente por
puestos especializados.
Club:
 Alta lealtad y compromiso, la antigüedad es la clave. La edad y la experienciacuentan. En
contraste conla Academiaaquí se prepara a generalistas.
Equipo de Béisbol:
 Innovadoresy tomadoresde riesgo
 Diversidad de edad y de experiencias
 Grandes incentivospor la creatividad y resultados
Fortaleza:
 Su preocupaciónes la supervivencia. Muchasfueronantes Academias o clubes.
 Pocaseguridad en el puesto.
 Se han enfrentado a tiempos difícilesy ahora buscan revertir su debilitada situación.
Característicasde la cultura
Las organizaciones al igual que las huellas digitales, son únicas y singulares, poseen su
propia historia, comportamiento, proceso de comunicación, relacionesinterpersonales,
sistemas de recompensa, toma de decisiones y filosofía;la unión de todosestos elementoses lo
que constituye la cultura.

La notable diferenciaexistente entre las diversasfilosofíasorganizacionales es lo que hace que
la cultura de cada organización se considere única y exclusiva, ademásde permitir un alto
grado de entendimiento e interrelaciónentre sus miembros.
La culturadetermina lo que las personas involucradasen ella consideran correcto o incorrecto,
así como sus preferenciasen la manera de ser dirigidos.
Los individuos construyensu propia personalidad y su propio lenguaje a partir de las raíces, la
organización, los objetivosy creenciasde la organización para la cual trabajan, aprendiendo a
interpretar correctamente las exigenciasy comprender la interacciónde los distintos
individuos y de la organización.
Es a travésde la cultura de una empresa que se ilumina y se alimenta el compromiso
del individuo conrespecto a la organización.
Funciones de la cultura
La culturacumple con variasfunciones en el seno de una organización. En primer lugar,
cumple la función de definir los límites hasta los que los comportamientosdifieren unos de
otros. Segundo, transmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilitalacreación
de un compromiso personal conalgo más amplio que los interesespersonales del individuo.
Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social.
La culturaes el vínculo socialque ayudaa mantener unida a la organización al
proporcionarle normasadecuadas de como deben comportarse y expresarse losempleados.
El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de malos entendidos y malas
interpretacionesdentro de las sociedades en el momento en que pierde su capacidad
de coordinacióny de integración.
Concepto de organización
La organización es un proceso encaminado a obtener un fin. La organizaciónpor definición es
la estructuracióntécnicade las relaciones que deben existir entre las funciones, nivelesy
actividadesde los elementos humanos y materiales de un organismo social, con el fin de lograr
máxima eficienciaen la realización de planes y objetivos.
Según Gómez G. (2001, p 196), la organización es la función de crear o proporcionar las
condicionesy relacionesbásicas que son requisito previo para la ejecuciónefectivay económica
del plan. Organizar incluye, por consiguiente, proveer y proporcionar por anticipado los
factoresbásicosy las fuerzas potenciales, como está especificado enel plan.
Las organizaciones son la expresiónde una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un
mundo de constante cambio, tanto en lo socialcomo en lo económico y tecnológico, o por el
contrario, encerrarse dentro del marco de sus límites formales.
Tiposde organización
Dentro de este renglón, se encontraronlos siguientes:
 Organización formal: es un mecanismo o estructuraque permite a las personaslaborar en
conjunto de una forma eficiente.
La organización formalde la empresa tiene como propósitosgenerales los siguientes:
 Ofrecer al administrador la consecuciónde los objetivosprincipalesde la empresa en la
manera más eficiente y el mínimo esfuerzo.

 Eliminar duplicidad en el trabajo.
 Orientar a cada miembro de la organización una responsabilidad y autoridad para la
ejecucióneficiente de su trabajo.
 Establecer canales de comunicaciónadecuadospara que las políticasy objetivosya
establecidosse logren de manera eficiente.
 Organización informal: son redes de alianzas o esferas de influencia, que existenaunque no
se hayan tomado en cuenta en el organigrama formal.
Como en todas las empresas, las organizaciones informales tienen sus propias reglas y
tradiciones, que nunca se presentan por escrito, pero se cumplen habitualmente. Las
organizaciones de este tipo tienen sus objetivos, que pueden estar en oposiciónconlos
objetivosde la empresa.
Sistemas de organización
Estos están definidos por la forma en que se dividen, agrupan y coordinanlas actividadesde la
organización en cuanto a la relaciónentre los gerentesy los empleados; los mismos se sub-
dividen en:
Lineal o militar: es el que concentrala autoridad en una sola persona. El jefe toma todas las
decisionesy las responsabilidades.
Figura 1.2
Sistema de Organización Lineal
(Cantú, 2000)
Ventajas del Sistema
a. Sencillo y claro.
b.
c. No hay conflicto de autoridades ni fugas de responsabilidad.
d. Se facilitala rapidez de acción.
e. Se creauna firme disciplina.
f. Es más fácil y útil en la pequeña empresa.
Desventajas del Sistema
a. Se carece de especialización.

b.
c. No hay flexibilidadpara futuras expansiones.
d. Es muy difícil capacitar a un jefe para supervisar a todos los aspectosque deben
coordinar.
e. Se propiciala arbitrariedaddel jefe porque absorbe todala responsabilidad y autoridad.
Sistema de organizaciónfuncional, departamental o de Taylor
Es el que se organiza específicamente por departamentos, basándose en los principios de la
división del trabajo de las laboresde una empresa.
Figura 1.3
Sistema de Organización Funcional
(Cantu, 1999)
Ventajas del Sistema
Una de las ventajasde la estructurafuncional es la de colocar cadaactividaden manos de un
especialista en ese campo particular. Por lo tanto, hace uso máximo del principio de la división
de trabajo.
Desventajas del Sistema
La organización funcionalpura tiene algunas series de desventajas. Es extremadamente
confuso para la base de la misma.
Organización de Línea, Asesoríao Plana Mayor
Este tipo de organización es un derivado del tipo de organización de línea, en cuanto a que cada
uno de los trabajadores rinde cuentas a un solo supervisor correspondiente encada caso.

Figura 1.4
Sistema de Organización Lineal Staff
Cantu, 1999
Ventajas del Sistema
Una ventaja aparente de la estructuralíneal y de staff es que consigue una división satisfactoria
del trabajo, sin sacrificar demasiados individuos en las operaciones de control.
Desventajas del Sistema
Ocasionalmente surgen dificultadesen la forma de organización lineal y de staff. Pueden dar
sus consejosde formaque provoquenresentimientosy fricciones. Uncomponente de la
división líneal o supervisor puede tratar de eludir responsabilidades por sus accionespoco
afortunadas, delegando la culpa en el consejo recibido de los individuos encuadrados en la
división del servicio.
Conceptualizaciónde cultura organizacional
La culturaorganizacional puede ser percibida como un registro histórico de los éxitosy
fracasosque obtiene la empresa desde su inicio y durante su desarrollo, a travésde los cuales
puede tomarse la decisión de omitir o crear algún tipo de comportamiento favorable o
desfavorable parael crecimiento de la organización.
Según Robbins (1999, p 595), "la cultura organizacional se refiere a un sistema de significado
compartido entre sus miembros y que distingue a una organizaciónde las otras".
La culturaorganizacional se fundamenta en los valores, lascreenciasy los principios que
constituyenlas raícesdel sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto
de procedimientos y conductasgerenciales que sirvende soporte a esosprincipios básicos.
Tiposde culturaorganizacional
Dentro de los tipos de cultura organizacional pueden ser mencionados los siguientes:

 Cultura predominante: es aquella cultura que muestra o expresalos valorescentralesque
comparte la gran mayoríade los miembros de la organización. Cuando se habla de cultura
organizacional se habla de culturadominante.
 Subcultura: son culturasque reflejan problemas, situacionesy experienciasque comparten
sus miembros.
Si las organizacionesno tienen una culturadominante y sólo estuvierancompuestaspor
numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacionalcomo variable independiente
decreceríabastante porque no existiríauna interpretaciónuniforme de la conducta
consideradacomo aceptable o inaceptable.
Característicasde la cultura organizacional
Entre las característicasprincipales, se pueden mencionar:
 Identidad de sus miembros: es el grado en que los trabajadoresse identifican con la
organización como un todo y no sólo con su tipo de trabajo.
 Énfasis en el grupo: las actividadesde trabajo se organizan en relacióna gruposy no a
personas.
 Enfoque hacia las personas: las decisionesde la administración toman en consideraciónlas
repercusionesque los resultadostendrán en los miembros de la organización.
 La integraciónde unidades: se instruye que las unidades de la organización trabajen de
manera coordinadae independiente.
 El control:establece el uso de reglas, procesosy supervisiónpara el controlde la conducta
de los individuos.
 Toleranciaalriesgo: es el grado que se le permite a los empleados para que sean
innovadores, arriesgadosy agresivos.
 Los criteriospara recompensar: cómo se distribuyenlas recompensas;entre los que
podemos mencionar el aumento de sueldos y ascensos de acuerdo con el rendimiento del
empleado.
 El perfilhacia los fines o los medios: en que forma la administración obtiene una visiónde
los resultados o metas y no hacia las técnicaso procesosusados para alcanzarlos.
 El enfoque hacia un sistema abierto: el grado en que la organización controlay contestaa
los cambios externos.
Funciones de la culturaorganizacional
La culturaorganizacioanl cuenta con variasfunciones, entre las cuales se citan las siguientes:
 Gestión Gerencial, flexibilidad, evaluar y modificar el rumbo de la empresa.
 Utilización de tecnologíascomunicacionales, esto en vista de la globalización.
 Hacer notorio que lo más importante son los recursos humanos.
 Competitividade innovación.
 Capacitaciónpermanente, prosperidad y calidad de los resultados.
 Disciplina, horizontalidad, participación, responsabilidad, respeto mutuo, honestidad.
 Formar: líderes, agentes de cambio y personalde relevo.
 Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la organización.
 Apoyar elcompromiso con algo superior al yo mismo.
 Fortalecer la estabilidad del sistema social.
 Facilitar premisas reconocidasy aceptadaspara la toma de decisiones.

 Los artefactosculturales, motivanal personal y facilitan la cohesióndel grupo y el
compromiso con metas relevantes.
Puntos para desarrollar una culturaorganizacional
Dentro de los puntos consideradosclavespara el desarrollo de una cultura organizacional se
pueden mencionar:
 Una guía directaa la accióna fin de que se cumpla.
 Orientación al cliente, o sea, actividadescotidianaspara lograr la satisfaccióndel cliente.
 Autonomía y decisión. Productividadpor medio de las personas.
 Organización simple, que cuente sólo con el personal que necesita.
 Flexibilidad.
Importanciade la culturaorganizacional
La culturaorganizacional es la médula de la organización que está presente en todas las
funcionesy accionesque realizan todos sus miembros. Esta nace en la sociedad, se administra
mediante los recursosque la sociedadle proporcionay representaun factor activo que fomenta
el desenvolvimiento de esa sociedad.
La culturadetermina la forma como funciona una empresa, ésta se reflejaen las estrategias,
estructurasy sistemas que presenta la misma y puede ser aprendida, evolucionaconnuevas
experiencias, y puede ser cambiada para bien si llega a entenderse la dinámica del proceso de
aprendizaje.
La referidacultura tiene la particularidad de manifestarse a travésde conductassignificativas
de los miembros de una organización, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y , se
identifican a travésde un conjunto de prácticasgerencialesy supervisorias, como elementos de
la dinámica organizacional.
Es importante conocer el tipo de culturade una organización, porque los valoresy las normas
van a influir en los comportamientosde los individuos.
Se ha podido observar en los diferentesenfoquessobre culturaorganizacional que la cultura es
apreciada como una visióngeneral para comprender el comportamiento de las organizaciones,
por otro lado como una formade conocer conprofundidadel liderazgo, los roles, el poder de
los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones.
El comportamiento individualdepende de la interacciónentre las característicaspersonalesy
el ambiente que lo rodea;la originalidad de una persona se expresaa travésdel
comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en términos de la
cultura.
La capacitacióncontinuadel personal de la empresa es un elemento fundamental para dar
apoyo a la creaciónde un programa orientado al fortalecimiento delsentido de compromiso del
personal hacia la empresa, cambiar actitudes y fomentar la comunicación, comprensióne
integración de las personas.
Cuando la culturade una organización está bien sustentada por sus valores, se buscaque todos
los integrantes de ésta desarrollenuna identificaciónconsus propósitosestratégicosy
desplieguen conductasde desarrollo y automotivación.

Factoresque afectanla culturaorganizacional
Los factoresque conmás frecuenciaafectanuna organización son mencionadosa
continuación:
 La historia y propiedad: Al entender la propiedad como la responsabilidad, el controlde los
resultados y de los medios para lograrlos, se dice que una propiedad centralizada de la
organización tiende a crear ambiente de poder altos, donde los recursosson controlados.
Por su parte, las organizacionesantiguas tienden a ser estructuradascon un alto controly
nivelesde poder bien concentrados.
 El tamaño: Una organización grande tiende a tener una estructurabien definida, controles
muy específicos, cadamiembro tiene una clara visiónde sus responsabilidades. Una
compañía pequeña proporcionauna mayor flexibilidad, como también un esfuerzo
sobresaliente de cada uno de sus miembros.
 La tecnología:Esta desempeña un importante papel en el desarrollo de las empresas. En
organizaciones conun medio muy cambiante se requiere de fuentes de poder muy claras al
igual que de un cierto grado de individualismo para enfrentar estos retos.
 Metas y objetivos:Los objetivosde una empresa varíanconforme a las estrategias.
 El personal: Es un recurso de mucha importancia. La posibilidad de cambiar la culturade
una organización dependeráde las característicasque posean sus miembros. Significaque
cada persona acepta, pero modifica su cultura.
Valoresorganizacionales
Los valoresrepresentan la base de evaluaciónque los miembros de una organización emplean
para juzgar situaciones, actos, objetosy personas. Estos reflejan las metas reales, las creencias
y conceptosbásicosde una organización, así como también la médula de la cultura
organizacional.
Estos son la base de la cultura organizacional, definen el éxito en términos concretosparalos
empleados y establecennormas para la organización. Inspiran la razón de ser de cada
organización, los objetivosaperseguir y las metas a lograr.
Los valoresestán explícitosen la voluntad de los fundadoresde la empresa y en la
formalizaciónde la misión y visiónde las organizaciones. Estos se generan de la culturade la
organización, por lo tanto son establecidos por la alta gerencia.
La conformaciónde dichos valoresdentro de las empresas es un fenómeno complejo que
depende de múltiples variables, entre las que se encuentran:
 Las creenciasy valoresde fundador. Todaempresa surge de un impulso fundamental a
partir de una idea y unos principiosde acciónmás o menos implícitos.
 Las creenciasy valoresde la direcciónactual. La direcciónde la empresa, en un momento
dado, puede pretender perpetuar, revitalizar o incluso modificar radicalmente las creencias
y valoresde su fundador, debiendo gestionar adecuadamente el conflicto entre lo tradicional
y lo moderno.
 Las creenciasy valoresde los empleados. Como ya hemos comentado, la
mayor fuerza formadorade creenciasy valoresen los empleados está constituida por los
mecanismos de recompensa existente.
 La formacióny la influenciade consultores. Naturalmente, un mecanismo esencialpara
modificar creenciasy valoreses la formación. El verdadero aprendizaje radica en el
desaprendizaje de creenciasy la incorporaciónde otras nuevas.

 Normativaslegales existentes. La legislaciónlaboral, medioambiental, economía, etc., de
cada país también influye significativamente sobre las creenciasy valoresde sus empresas.
 Las reglas de juego del mercado. Obviamente, el mercado de libre competencia impone
determinadas reglas del juego que impregna el sistema de creenciasy valoresde la empresa.
 La tradicióncultural de cada sociedad. Existe una influencia mutua entre los valores
socialesy los valoresempresariales.
 Los resultados de la empresa. Es debido destacar que los sistemas de creenciasy valoresde
la empresa se retroalimentaronen función de sus resultados.
Importanciade los valoresorganizacionales
Esta radica en que se transformaen un elemento motivador de las accionesy de la conducta
humana, define el carácter fundamental y decisivo de la organización, creauna sentido de
identidad del personal conla organización.
Especificanlo que es primordial para sus implicados, porque identifican los resultados que la
mayoríaespera, guían nuestras actuacionesy determinan si nuestra organización tendrá éxito.
Los valoresdeben ser claros, igualmente compartidosy aceptadospor todoslos miembros y
nivelesde la organización, para que existaun criterio unificado que compartay fortalezcalos
intereses de todoslos miembros de la organización.
Los valoresson formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concretay no como
entes absolutosen un contexto social, representando una opciónconbases ideológicas con
respecto a las bases socialesy culturales.
3. Clima y cambio oganizacional
En este capítulo se destacan los aspectosbásicosdel clima organizacional dentro de una
empresa, como son: característicasy tipos;mostrando también la relaciónque tiene la cultura
organizacional dentro de los procesosde cambio que sufre la misma.
Clima organizacional
Es un cambio temporal en la actitud de las personas conrespecto al ambiente organizacional
que los rodea, estén o no acostumbradosa éste.
El clima organizacional se define como un conjunto de propiedades o característicasdel
ambiente interno laboral, percibidasdirectao indirectamente por los empleados de una
organización, que se supone son una fuerza que influye en la conductadel empleado.
¿Qué influye sobre el clima organizacional?
 Pueden haber cambiospositivosy negativos.
 Alteraciónde las condicioneseconómicas.
 Competencia.
 Cambio de líderes.
 Reestructuración, reduccióny capacitación.
 Días de pago, problemas conalgún empleado.
Muchas vecesse tiende a confundir el significado correspondiente a los términos cultura y
clima organizacional, es por ello que se presenta a continuaciónuna serie de enfoquesque
permitirán visualizar con claridadlas implicacionesde estostérminos en las organizaciones.

a. Enfoque estructuralista:define el clima organizacional como el conjunto de
característicaspermanentesque describen una organización, la distinguen de otrae
influye en el comportamiento de las personas que la forman.
b. Enfoque subjetivo:define el clima como el concepto que el empleado se formade la
organización.
c. Enfoque de síntesis: éste se caracterizapor ser el más reciente y visualiza el clima desde el
punto de vista estructuraly subjetivo a la vez. Para éste el clima es el efecto subjetivo
percibido en el sistema y en otrosfactoresimportantescomo las actividades, creencias,
valoresy motivaciónde las personas que trabajan en una organización determinada.
Estudiando el clima organizacional desde un punto de vistamás particular, se puede decir que
es la percepciónque el individuo tiene de la organizaciónpara la cual labora, y la opinión que
se haya formado de ella en términos de autonomía, estructura, motivación, consideración,
cordialidad, apoyo y descentralización.
Tambiénse puede inferir que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la
organización. Dicho ambiente ejerce influencia directaen la conductay el comportamiento de
sus miembros. En tal sentido se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo de los
valoresculturalesmás profundosde la organización. En este mismo orden de ideas es
pertinente señalar que determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su
rendimiento, su productividady satisfacciónen la labor que desempeña.
El clima sólo puede ser percibido, no se ve ni se toca, pero cuenta conuna existenciareal que
afectatodo lo que ocurre dentro de la organización y a su vez se ve afectado por casi todo lo que
sucede en ésta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su
clima.
Los directivosde las organizaciones deben percatarse de que el medio ambiente laboral forma
parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención,
siempre tratando de buscar la forma de lograr la mayor motivaciónposible por parte de sus
empleados.
Dentro de la organizaciónel clima está integrado por una serie de elementos que condicionan
el tipo de ambiente en el que laboran los empleados, éstos son: (a) el aspecto individual de los
empleados en el que se consideranactitudes, percepciones, personalidad, losvalores, el
aprendizaje y el estrés que pueda sentir el empleado en la organización; (b) Los grupos dentro
de la organización, su estructura, procesos, sinergia, normas y responsabilidades; (c) La
motivación, necesidades, esfuerzo y empeño; (d) Liderazgo, poder, políticas, influencia,
desenvolvimiento;(e) La estructuraconsus macro y micro dimensiones; (f) Los procesos
organizacionales, evaluación, sistema de remuneración, comunicacióny el proceso de toma de
decisiones.
Como se muestra en la figura 1.5, estoscinco elementos determinan el rendimiento del
personal en función de: alcance de los objetivos, satisfacciónenel desempeño de sus funciones,
la calidad del trabajo, la moral, resultados y cohesiónentre los mismos; y que desde el punto de
vistade la organización redundará en una mayor producción, eficacia, satisfacción, adaptación,
desarrollo, supervivenciay reduccióndelabsentismo.

Figura 1.5
Elementos que determinan el rendimiento del personal dentro de una organización
Abravanel, J. (1992).
Las característicasindividualesde un trabajador actúan como un filtro a travésdel cuallos
objetivosde la organización y los comportamientosde los individuosque la conformanson
interpretadosy analizados para constituir la percepcióndel clima en la organización.
Si las característicaspsicológicasde los trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la
personalidad, los valoresy el nivelde aprendizaje sirvenpara interpretar la realidad que los
rodea, éstas también se ven afectadaspor los resultados obtenidosen la organización, de esto
se infiere entoncesque el clima organizacional es un fenómeno en el que los resultados
obtenidospor las organizacionescondicionan la percepciónde los trabajadores y el clima de
trabajo de los mismos.
1. Tiposde clima organizacional
El clima organizacional puede dividirse en dos grandes tipos: clima autoritario y clima
participativo.
El clima autoritario puede subdividirse a su vezen:ÇÇ
Autoritario explotador:se caracterizaporque la direcciónno posee confianza en sus empleados,
el clima que se percibe es de temor, la interacciónentre los superiores y subordinados es casi
nula y las decisionesson tomadas únicamente por los jefes.

Autoritarismo paternalista: se caracterizaporque existe confianzaentre la direccióny sus
subordinados, se utilizan recompensasy castigos como fuentes de motivaciónpara los
trabajadores, los supervisoresmanejan mecanismos de control. En este clima la direcciónjuega
con las necesidades socialesde los empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en
un ambiente estable y estructurado.
El clima participativo se subdivide en:
Consultivo:se caracterizapor la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, a los
cuales se les permite tomar decisionesespecíficas, se busca satisfacer necesidadesde estima,
existe interacciónentre ambas partes y existe la delegación. Esta atmósferaestá definida por el
dinamismo y la administración funcional en base a objetivospor alcanzar.
Participaciónen grupo: en éste existe la plena confianza en los empleados por parte de la
dirección. La toma de decisiones persigue la integraciónde todos los niveles, la comunicación
fluye de formavertical – horizontal – ascendente – descendente. El punto de motivaciónes la
participación, se trabaja en función de objetivospor rendimiento, las relacionesde trabajo
(supervisor – supervisado)se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El
funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los
objetivosa travésde la participaciónestratégica.
Los climas autoritario explotador y paternalistacorrespondena un clima cerrado, donde existe
una estructurarígida por lo que el clima es desfavorable;por otro lado los climas participativo
consultivo y de participaciónen grupo correspondena un clima abierto con una estructura
flexible creando un clima favorable dentro de la organización.
Característicasdel clima organizacional
Las característicasdelsistema organizacionalgeneran un determinado clima que repercute
sobre las motivacionesde los miembros de la organización y sobre su correspondiente
comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedadde consecuencias
para la organización.
Existen nueve dimensiones que explicanel clima existente en una determinada empresa. Cada
una de estas dimensiones se relacionacon ciertaspropiedades de la organización, se citan:
1. Estructura: representala percepciónque tienen los miembros de la organización acerca
de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitacionesa que se ven
enfrentadosen el desarrollo de su trabajo.
2. Responsabilidad (empowerment): es el sentimiento de los miembros de la organización
acercade su autonomía en la toma de decisionesrelacionadas a su trabajo. Es la medida
en que la supervisiónque recibenes de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento
de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
3. Recompensa: corresponde ala percepciónde los miembros sobre la asignación de una
recompensapor el trabajo bien realizado. Es la medida en que la organización utiliza más
el premio que el castigo.
4. Desafío: corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizaciónacerca
de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la
aceptaciónde riesgos calculadosa fin de lograr los objetivospropuestos.
5. Relaciones: es la percepciónpor parte de los miembros de la empresa acercade la
existenciade un ambiente de trabajo grato y de buenas relacionessociales tanto entre
pares como entre jefes y subordinados.

6. Cooperación:es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existenciade un
espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otrosempleados del grupo. El énfasis
está puesto en el apoyo mutuo, tanto de nivelessuperiorescomo inferiores.
7. Estándares: es la percepciónde los miembros acercadel énfasis que ponen las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos:es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto
pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y
solucionar los problemas tan pronto surjan.
9. Identidad: es el sentimiento de pertenencia a la organización y que es un elemento
importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir
los objetivospersonalesconlos de la organización.
El conocimiento delclima organizacional proporciona retroalimentaciónacercade los procesos
que determinan los comportamientosorganizacionales, permitiendo además, introducir
cambios planificados, tanto en las actitudesy conductasde los miembros, como en la
estructuraorganizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.
Escalas del clima organizacional
El clima organizacional presenta diversasescalas, dentro de las cuales podemos mencionar:
1. Desvinculación:lograr que un grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está
vinculado" conla tareaque realiza se comprometa.
2. Obstaculización: lograr eliminar el sentimiento que tienen los miembros de que están
agobiados condeberes de rutina y otrosrequisitosque se consideran inútiles.
3. Espíritu: es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus
necesidades socialesse están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del
sentimiento de la tarea cumplida.
4. Consideración: este comportamiento se caracterizapor la inclinación a tratar a los
miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.
5. Estructura: las opiniones de los trabajadores acercade las limitaciones que hay en el
grupo, se refierena cuántas reglas, reglamentos y procedimientoshay.
6. Responsabilidad: el sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar
consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su
trabajo.
7. Recompensa: el sentimiento de que se les recompensapor hacer bien su trabajo; énfasis
en el reconocimiento positivo másbien que en sanciones.
8. Apoyo:la ayudapercibidade los gerentesy otrosempleados del grupo; énfasis en el
apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
9. Normas: la importanciapercibida de metas implícitas y explícitas, y normas de
desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas
personales y de grupo.
10. Conflicto:el sentimiento de que los jefesy los colaboradoresquierenoír diferentes
opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidoso
se disimulen.
11. Identidad: el sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de
un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.
12. Adecuaciónde la planeación: el grado en que los planes se ven como adecuadospara
lograr los objetivosdeltrabajo.

13. Selecciónbasada en capacidad y desempeño: el grado en que los criteriosde selecciónse
basan en la capacidady el desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados
académicos.
14. Toleranciaalos errores: el grado en que los erroresse tratan en una forma de apoyo y de
aprendizaje, más bien que en una formaamenazante, punitiva o inclinada a culpar.
Teoríadelclima organizacional de Likert
La teoríade clima organizacional de Likert establece que el comportamiento asumido por los
subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones
organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacciónestará
determinada por la percepción. (Likert, R., 1967).
Likert establece trestipos de variablesque definen las característicaspropiasde una
organización y que influyenen la percepciónindividual del clima. En tal sentido se citan:
1. Variables causales: definidas como variablesindependientes, las cuales están orientadas a
indicar el sentido en el que una organizaciónevolucionay obtiene resultados. Dentro de las
variablescausales se citan la estructuraorganizativa y la administrativa, las decisiones,
competenciay actitudes.
2. Variablesintermedias: este tipo de variablesestán orientadas a medir el estado interno de la
empresa, reflejado en aspectostales como: motivación, rendimiento, comunicacióny toma de
decisiones. Estas variablesrevistangran importancia, yaque son las que constituyenlos
procesosorganizacionalescomo tal de la organización.
3. Variablesfinales: surgen como resultado del efecto de las variablescausales y las intermedias
referidascon anterioridad, y están orientadas a establecer los resultadosobtenidos por la
organización, tales como productividad, ganancia y pérdida.
Para poder hacer una evaluacióndel clima organizacionalbasada en las variables
anteriormente planteadas, Likert diseñó un instrumento que permite evaluar el clima actual de
una organización conel clima ideal.
Likert diseñó un cuestionario considerando aspectoscomo:(a) método de mando: manera en
que se dirige el liderazgo para influir en los empleados, (b) característicasde las fuerzas
motivacionales:estrategias que se utilizan para motivar a los empleados y responder a las
necesidades; (c) característicasde los procesosde comunicaciónreferidosa los distintos tipos
de comunicaciónque se encuentran presentes en la empresa y cómo se llevan a cabo; (d)
característicasdelproceso de influencia referido a la importancia de la relaciónsupervisor –
subordinado para establecer y cumplir los objetivos;(e) característicasdelproceso de toma de
decisiones; pertenenciay fundamentación de los insumos en los que se basan las decisiones así
como la distribuciónde responsabilidades; (f) característicasde los procesosde planificación:
estrategia utilizada para establecer losobjetivosorganizacionales; (g) característicasde los
procesosde control, ejecucióny distribucióndel controlen los distintos estratos
organizacionales; (h) objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidosala planificacióny
formacióndeseada.
El Cambio organizacional: conceptosy aspectos
De acuerdo a Robbins (1999), el cambio organizacional se define como la capacidadde
adaptación de las organizaciones a las diferentestransformacionesque sufre el medio ambiente
interno o externo, mediante el aprendizaje. Tambiénpodría decirse que es el conjunto de
variacionesde ordenestructuralque sufren las organizacionesy que se traducenen un nuevo
comportamiento organizacional.

La palabra cambio se ha hecho bastante popular dentro de las más diversasorganizaciones y se
ha convertido enun protagonista del quehacer empresarial. Los últimos tiempos parecen
indicar que quien no se adapte al cambio morirá en el camino.
Los cambios no son más que las nuevas tendenciasy actitudesde las empresas, además de una
realidad que afectafuertemente a todo tipo de organizaciones, tanto así que lo más probable es
que algo que sea único o sólido hoy, el día de mañana sea sorpresivamente diferente.
El ambiente que envuelve alas organizacionesde hoy día está en continuo movimiento y exige
una elevadacapacidadde adaptación y de supervivencia, yaque las mismas deben enfrentarse
a un entorno inestable, de cambio constante.
Para poder sobrevivir y competir hay que adaptarse rápida y eficazmente a los cambios que se
realicen, ya que los mismos afectarán en algún grado las relacionesde poder, estabilidad de
rolesy satisfacciónindividual al interior de la organización.
Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformaciónpersonal, que hace
que el hombre esté más alerta, más flexible y para eso muchas vecestiene que iniciar un
análisis de revisióninterior y de autoconocimiento.
Es preciso señalar que los cambios organizacionalesno deben dejarse al azar, ni a la inercia de
la costumbre, mucho menos a la improvisación, estosdeben planificarse adecuadamente como
una formade asegurarse de que los resultadosdel mismo serán en beneficio de la organización.
Fuerzas para el cambio
Para que los cambiospuedan tener lugar debe existir algún tipo de necesidad motivacionalpara
que los mismos se
produzcan; esta necesidad se origina mediante la interacciónde fuerzas, las cualesse clasifican
en:
 Internas: son aquellas que provienende dentro de la organización, surgen del análisis del
comportamiento organizacional y se presentan como alternativasde solución,
representando condicionesde equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden
estructural.
 Externas: son aquellas que provienende afuera de la organización, creando la necesidad de
cambios de orden interno.
El siguiente gráfico permite una mejor comprensión de las ideas anteriormente expuestas:

Figura 1.6
Fuerzas del Cambio
Abravanel1992
Muchas de las alteracionesque se traducenen fuerzas, no siempre traen como resultado un
cambio de orden estructural. Otro factor a considerar es que si los cambios originan una nueva
conductaesta debe tener carácter de permanencia, de lo contrario podría estar en presenciade
un acto reflejo, debido a que todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, ya que:
 El aprendizaje involucracambios.
 Hay aprendizaje cuando se observacambiosde conductas.
 Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un
instinto.
1. Punto de partida para el cambio
El cambio organizacional es la piedra angular del mejoramiento continuo de las
organizaciones. El cambio es el fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas y
es conveniente observarlo cuidadosamente prestando la atención necesariadesde el punto de
vistade los individuos que laboran dentro de las organizaciones.
La misión de generar la capacidad de cambio, parte de la autoeducaciónpermanente, para
aprender y desaprender y para ayudar a los otrosa aprender. El aprendizaje es cambio y su
punto de partida es la educación.
Según Robbins (1999, p. 627), las organizaciones exitosasson aquellas que puedan cambiar en
respuesta a la competencia. Tendránque ser veloces, capacesde desarrollar
nuevosproductos rápidamente y sacarlos al mercado de igual manera. Se apoyaránen corridas
cortasy cicloscortosde produccióny una corriente continua de nuevosproductos. En otras

palabras, serán flexibles. Adquiriránuna fuerza de trabajo igualmente flexible y responsivaque
pueda adaptarse en condicionesde rápido cambio e incluso en cambio radical.
Una buena formade aumentar la efectividadde los procesosy fomentar el cambio es haciendo
las cosas de manera diferente a la forma tradicional, incorporando así el cambio como una
constante en el funcionamiento de las organizaciones.
El proceso de cambio
El proceso de cambio abarcatodas las actividadesdirigidas a ayudar a la organización para que
adopte conéxito nuevasactitudes, nuevasideas y nuevas formasdel desempeño laboral.
Además, es un proceso a travésdel cualuna organización llega a ser de modo diferente a lo que
era en un momento dado anterior. Un proceso de cambio ocurre de formamuy eficiente si
todosestán comprometidosconél.
Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que las
personas pretenden que la nueva situaciónles proporcione lamisma seguridad que la previa.
Mientras el proceso avanza sin mayoresdificultades, el cambio sigue adelante, pero no bien se
produceninconvenientes, las personas tienden a volver rápidamente a la situaciónanterior y es
por eso que gran proporciónde los procesosde cambio fracasanal poco tiempo de ser
implementados.
Etapas del proceso de cambio
El proceso de cambio consiste básicamente en tres etapas:
1. Recolecciónde datos: determinaciónde la naturaleza y disponibilidad de los datos
necesariosy de los métodosutilizables para su recoleccióndentro de la organización.
2. Diagnóstico organizacional: del análisis de los datos tomadosse pasa a su interpretación
y diagnóstico. En éste se trata de identificar preocupaciones, problemasy sus
consecuencias, establecer prioridadesy objetivos.
3. Acciónde intervención:mediante ésta se seleccionacuál es la intervenciónmás adecuada
para solucionar un problema particular organizacional.
Resistencia al cambio
Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas a resistirse al
cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a loscambios, además de
una culturaque permita acoger las buenas iniciativas y aprovecharlas, así como desechar las
malas.
Lo más normal dentro de la sociedady el mundo en que vivimosesque los individuos se
sientan asustados debido a los cambios y presten resistenciaa éstos. Los sereshumanos
tienden a huír y a obstaculizar aquello que aún no conocen, más aún cuando eso que no
conocensignifica un cambio drástico en su estilo de viday formade trabajo.
La resistenciaal cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia
de un plan de reorganizacióno a un cambio en una línea de producto puede estimular
un debate saludable sobre los méritos de la idea y dar como resultado una mejor decisión. Pero
existe definitivamente una desventajaen la resistencia al cambio. Obstaculiza la adaptación y el
progreso (Robbins 1999, p 632).
El cambio organizacional para una mayor competitividad
Los cambios organizacionales, dentro de lo que es el escenario de la época en que vivimos,

deben entenderse como los retospermanentes capacesde asegurar el fracaso o éxito de una
organización.
Un elemento clave para la aceptacióndel cambio es la comunicacióny la transmisión de
valores, creenciasy conocimientosatravésde procesosde comunicaciónefectivos.
Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno más
competitivo, se puede pensar que la disposiciónorganizacional, el equipo humano y el proceso
de implantación del cambio, exigirán característicaspersonalesfundamentalmente orientadas
a hacer un trabajo cada vezmejor, con estándares de excelenciaque permitan incrementar la
productividady la efectividadorganizacional, o sea que es indispensable que la gente posean
una serie de competencias directamente asociadas conla excelenciaensus respectivasáreasde
responsabilidades, para poder garantizar mayor competitividady grado de responsabilidad.
Enfoques para administrar el cambio organizacional
Las organizaciones convisión proactivatienenla capacidad de percatarse y entender los
cambios y el efecto que estos poseen sobre la conductade los que se involucran. Kurt Lewin
presenta un modelo de cambio de tres etapas:
1. Descongelamiento: se generan y consolidan las fuerzas a favor del cambio. En la misma
se ofrecenel mayor número de oportunidadespara reducir la resistencia al cambio, a
travésde la difusión de información que permita conocer las insuficienciasde la
situación.
2.
3. Cambio a travésde la reestructuracióncognoscitiva:se introducenlas modificaciones
planeadas, comenzando con las más fácilesde aceptar por parte de la organización,
pasando luego a los cambiosde mayor complejidady alcance.
4. Nuevo congelamiento:esta fase ayuda a la gerenciapara que incorpore su punto de vista,
o sea, que se creen las condicionesy garantías de que los cambios alcanzados no
desaparecerán.
Es importante señalar que el modelo descrito anteriormente, reflejaun proceso socialy las
decisionesdel grupo que lo determina, además, la aplicaciónde técnicasy herramientas para
abordar los síntomas de la organización.