Proces ciągłego doskonalenia w tworzeniu innowacji: Zastosowanie teorii ograniczeń Goldatta

MANDARINE Project Partners
Proces ciągłego
doskonalenia  
w tworzeniu innowacji
Zastosowanie  
TOC
Marek Kowalczyk
http://mandarine.co© 2008-2015 MANDARINE LTD
Wszelkie prawa zastrzeżone. 2
Tym, co determinuje
przerób organizacji
jest jej ograniczenie
“
— Eliyahu Goldratt

Wszelkie prawa zastrzeżone.
Plan pracy
1. Teoria ograniczeń jako innowacyjny paradygmat
zarządzania
2. Czas jako czynnik innowacyjności
3. Warsztat: Technika chmury w generowaniu
innowacji
3
Kilka pytań na początek
1. Jakie możesz podać przykłady innowacji?
2. Czy są jakieś grupy lub rodzaje innowacji?
3. Po co nam innowacje?
4. Co jest CELEM ﬁrmy komercyjnej?
4

© 2008-2015 MANDARINE LTD
http://mandarine.co
Proces ciągłego doskonalenia (POOGI)
wg Goldratta
6
0. Ustal CEL i sposób pomiaru
1.Zidentyﬁkuj ograniczenie(a) systemu
2.Zdecyduj, jak wyzyskać ograniczenie(a) systemu
3.Podporządkuj wszystko powyższej decyzji
4.Wywinduj ograniczenie(a) systemu
5.Uwaga!!!! Jeśli w którymś z poprzednich kroków
ograniczenie zostało, wróć do kroku 1; nie pozwól, by
ograniczeniem systemu stała się inercja

Chupchik
Inicjatywa, która przynosi jedynie marginalną lub
pozorną poprawę
Chupchików należy unikać, ponieważ powodują złe
wyzyskanie ograniczenia (tj. uwagi managementu)
7
100 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Czas
Wyniki
Wzrost
Stabilność

Prawie zawsze
ludzie, którzy
dokonali
fundamentalnego
odkrycia nowego
paradygmatu byli
albo bardzo młodzi
lub zupełnie nowi w
dziedzinie, której
paradygmat zmienili
“
— Thomas Kuhn
1 Rentowny wzrost ﬁrmy
CEL
Co chcemy osiągnąć?
Firma jest Ciągle Rozkwitającą Firmą; stale i znacząco zwiększa wartość dla
interesariuszy — pracowników, klientów i akcjonariuszy.
Założenia zmiany
Co uwzględnić szukając
sposobu realizacji celu?
• Wprowadzenie w życie Realnej Wizji (VV) — skok rentowności przy
jednoczesnym wykładniczym zwiększaniu sprzedaży rok po roku —
zamienia spółkę w Ciągle Rozkwitającą Firmę.
• Aby spółka osiągnęła VV, jej Przerób* musi (ciągle) rosnąć znacznie
szybciej niż Nakłady Operacyjne.
• Wyczerpanie zasobów Spółki i/lub podejmowanie zbyt wysokiego
ryzyka poważnie zagraża szansie osiągnięcia VV.
*Przerób = (Przychody Ze Sprzedaży – Koszty Całkowicie Zmienne) CZYLI
tempo, w jakim system generuje pieniądze.
SPOSÓB
Jak osiągnąć postawiony cel,
uwzględniając założenia?
Zbudowanie decydującej przewagi konkurencyjnej i zdolności jej
wykorzystania, na wystarczająco dużych rynkach, nie wyczerpując zasobów
Spółki i bez podejmowania rzeczywistego ryzyka.
Ostrzeżenie
Co może zagrozić osiągnięciu
postawionego celu?
Ponieważ ograniczeniem jest uwaga zarządzających, system musi działać
według skutecznych, solidnych i trwałych procedur (zegar).
10

http://mandarine.co
W jaki sposób uzyskać
decydującą przewagę
konkurencyjną?
11
Sprzedaż odbywa się
w bólu
“
— David Sandler

Branża Ból Potrzeba
Handel detaliczny
Produkcja  
MTS/MTA
Produkcja sprzętu
Projekty,
produkcja MTO
2:1. Przewaga konkurencyjna wynikająca z niezawodności
• Sposobem na uzyskanie decydującej przewagi konkurencyjnej jest zadowolenie znaczącej potrzeby
klienta w takim stopniu, jak nie potraﬁ żaden znaczący konkurent.
• Jeżeli terminowość dostawców jest notorycznie zła i spóźnione dostawy mają poważne konsekwencje
dla klienta, to niezawodność jest istotną potrzebą klientów
Decydującą przewagę konkurencyjną uzyskuje się, gdy rynek wie, że obietnice spółki są wyjątkowo
niezawodne, gdy wszystkie inne parametry pozostają takie same.
W świecie wieloprojektowym bardzo wysoką terminowość określa się jako realizację znacznie ponad 95% projektów na (lub przed)
pierwotnie obiecanym czasem, zaś w przypadku ewentualnych opóźnień są one znacznie mniejsze niż dotychczas obserwowane w branży.
• Obietnice są tanie.
• Wyłożenie pieniędzy, aby uwiarygodnić obietnice (zwłaszcza, gdy nikt inny nie odważy się zrobić tego
samego) jest przekonujące.
Spółka jest wyjątkowo dobra w realizacji swoich obietnic i oferuje sowite kary za każdy przedział czasowy
opóźnienia.
Sowite kary oznaczają kary wystarczające, by zniechęcić konkurenta do ich oferowania (lub nawet od ulegania presji, by to zrobić).
Zbudowanie decydującej przewagi konkurencyjnej nie jest łatwe; zbudowanie zdolności do jej wykorzystania
jest nie mniej trudne. Ale prawdziwym wyzwaniem jest utrzymanie tych dwóch elementów.
14

2:2. Przewaga konkurencyjna wynikająca z szybkiej realizacji
• Aby szybko osiągnąć VV, pomoże Spółce posiadanie możliwości zyskiwania znacznych premii na wielu
projektach.
• W przypadku wielu projektów (a tym bardziej, podprojektów) nie ma prawie żadnego zysku z
wcześniejszej dostawy.
• MIMO TO, niemal w każdym środowisku są duże kategorie projektów (mniej podprojektów), w których
wcześniejsza realizacja przynosi znaczne zyski (czasem zyski z wcześniejszej dostawy znacznie
przewyższają cenę projektu).
Na znacznej części projektów uzyskuje się premie.
• Spółka może zmniejszyć swój czas realizacji tak, że będzie on znacznie krótszy, niż rynkowe.
• Dział sprzedaży może nauczyć się rozpoznawać odpowiednie okazje.
Spółka buduje zdolności do:
– Skutecznej identyﬁkacja projektów, w których wczesne zakończenie ma wysoką wartość;
– Zamykania umów opartych o premie;
– Pomyślnej ich realizacji.
Gdy ten, kto ma pilną potrzebę jest świadomy tego, że ktoś jest w stanie ją zaspokoić, prawdopodobne jest
dojście do sprzedaży.
15
1. Rentowny wzrost  
ﬁrmy projektowej
3:2.1. Przejście na
zlecenia premiowe
3:2.2. Szybkie kończenie
projektów
3:1.1. Dotrzymywanie
WSZYSTKICH obietnic w
projektach
3:1.2. Sprzedawanie
niezawodności
3:1.3. Powiększanie bazy
klientów
3:1.4. Kontrola obłożenia
Autor: Dr Eliyahu Goldratt
Tłumaczenie: Marek Kowalczyk
3:1.5. Zwiększanie mocy
przerobowych
2:1. Przewaga
konkurencyjna wynikająca
z niezawodności
2:2. Przewaga
konkurencyjna wynikająca
z szybkiej realizacji
Zbuduj
Wyzyskaj
Utrzymaj
Wyzyskaj
Zbuduj

Plan pracy
1. Teoria ograniczeń jako innowacyjny
paradygmat zarządzania
innowacji
17
Wszystko co robimy,
to przyglądanie się
czasowi od momentu
złożenia zamówienia
przez klienta do
momentu, gdy
odbieramy gotówkę,
i skracanie tego
czasu
“
— Taiichi Ohno

http://mandarine.co
Horyzont prognozy
19
Czas
Wiarygodność
prognozy
Dzisiaj t1 t2
http://mandarine.co
0. Głównym celem operacji jest
poprawa przepływu
20
1. Ustanów praktyczny mechanizm zapobiegający nadprodukcji
2. Zaprzestań poszukiwania lokalnej wydajności
3. Uruchom proces skupiania uwagi dla poprawy przepływu

Kto System
Zapobieganie
nadprodukcji
Skupianie  
uwagi
Warunki
zastosowania
Henry  
Ford
Linia produkcyjna
Przestrzeń między
stanowiskami
Bezpośrednia
obserwacja
Środowiska bardzo
stabilne
Taiichi  
Ohno
Toyota Production
System (Lean)
Liczba pojemników i
części
Stopniowe
zmniejszanie liczby
pojemników i części
Środowiska
stosunkowo
stabilne
Eliyahu  
Goldratt
Werbel-bufor-lina
(DBR)
Czas zwalniania
Zużycie bufora
czasowego
Środowiska
stosunkowo
niestabilne 
TT<10% LT
Eliyahu  
Goldratt
Łańcuch krytyczny
(CCPM)
Czas zwalniania
Zużycie bufora
czasowego do
realizacji łańcucha
krytycznego
Środowiska
stosunkowo
niestabilne 
TT>10% LT
Plan pracy
1. Teoria ograniczeń jako innowacyjny
paradygmat zarządzania
innowacji
22

Wybrane założenia
dotyczące rzeczywistości
1. Ludzie są dobrzy
2. Każdy konﬂikt można usunąć
3. Każda sytuacja, niezależnie od tego jak
początkowo wydaje się skomplikowana, jest
niezwykle prosta
4. Każdą sytuację można znacząco poprawić; nawet
niebo nie jest kresem możliwości
— Dr. Eliyahu M. Goldratt (1947-2011), twórca teorii ograniczeń
23
http://mandarine.co
Który system jest prostszy?
24
BA

http://mandarine.co
Znajdź ukryty porządek…
25
4 cztery
2 dwa
10 dziesięć
9 dziewięć
1 jeden
8 osiem
5 pięć
7 siedem
6 sześć
3 trzy
© 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o.
http://mandarine.pl
Chmura
Na wejściu jest niezadowolenie z funkcjonowania obszaru
rzeczywistości, o którym masz intuicję
1. Identyﬁkacja głównego NPSa
2. Budowanie chmury
3. Identyﬁkacja założeń
4. Formułowanie zastrzyków
5. Wybór zastrzyków
6. Sprawdzenie win-win
Na wyjściu jest wybrany kierunek rozwiązania
26

http://mandarine.pl
Sformułuj główny NPS
(niepożądany skutek)
Który z głównych celów
analizowanego systemu lub
kluczowych czynników
sukcesu nie jest w pełni
realizowany?
Zjawisko poważne i
chroniczne
Zapisz jednym zdaniem
prostym
Nikogo nie wini
Nie jest brakiem
preferowanego
rozwiązania
Nie jest hipotezą co do
przyczyny
Jeśli jest trudność w
ustaleniu, można zastosować
drzewo celów, na następnie
drzewo stanu obecnego
27
http://mandarine.pl
Przykład: Sytuacja ﬁrmy Światło
Sp. z o.o.
Firma Światło Sp. z o.o. do
tej pory odnosiła duże
sukcesy jako producent
systemów oświetleniowych
do użytku domowego.
Głównym kanałem
dystrybucji są supermarkety
i duże sklepy sieciowe z
artykułami do domu i
majsterkowania.
W miarę nasycania się rynku
użytkowników domowych,
znacznie spada łączna
wartość otrzymywanych
przez ﬁrmę zamówień.
Dyrektor handlowy domaga
się obniżki cen wyrobów dla
użytkowników domowych,
ale wszyscy boją się wojny
cenowej z Chinami.
28

http://mandarine.co
© 2013 MANDARINE Sp. z o.o.
Przykład: Główny NPS ﬁrmy Światło
Sp. z o.o.
29
[NPS] Wartość
zamówień spada
http://mandarine.pl
Chmura
2. Budowanie chmury
30

http://mandarine.pl
Zbuduj chmurę konfliktu
Wychodząc od NPSa zapytaj:
1. [B]: W realizacji jakiej ważnej
potrzeby (celu, warunku
koniecznego sukcesu, KPI)
przeszkadza występowanie
NPSa?
2. [D]: Jakie działanie wydaje się
konieczne, aby w pełni uzyskać
[B], w sytuacji gdy występuje
NPS?
3. [C]: Jaka inna ważna potrzeba
(cel, warunek konieczny
sukcesu, KPI) uniemożliwia
pełne wdrożenie [D]?
4. [D’]: Jakie działanie wydaje się
konieczne, aby w pełni uzyskać
[C]?
5. [A]: Ze względu na jaki
nadrzędny cel systemu zarówno
[B], jak i [C] są ważne?
Zweryfikuj chmurę na głos
31
http://mandarine.co
Przykład: Chmura firmy Światło Sp. z
o.o.
32
[NPS] Wartość
zamówień spada
[B] Wzrost/
utrzymanie
wartości
sprzedaży
Przeszkadza osiągnąć
[C] Wzrost/
utrzymanie
marży
Wyklucza
[D’] Podnieść
ceny
Jest  
konieczne
[D] Obniżyć ceny
Jest  
konieczne
[A] Zarabiać
pieniądze teraz i
w przyszłości
Jest  
konieczne
Jest  
konieczne
0
1 2
3 4
5

http://mandarine.co
Przykład: Chmura pracownika w
projekcie
33
[NPS] W
projekcie są
problemy
[B] Uznanie w
oczach
kierownika
projektu
[D] Skupiać się
na zadaniach z
projektu
[C] Uznanie w
oczach
przełożonego
[D’] Skupiać się
na zadaniach
bieżących
[A] Odnosić
sukces
zawodowy
Wyklucza
Jest  
konieczne
Jest  
konieczne
Jest  
konieczne
Jest  
konieczne
http://mandarine.co
Przykład: Chmura osobista
34
[NPS] Nudzę się
[B] Odczuwanie
ekscytacji
[D] Ciągle
podróżować
[C] Zarabianie
pieniędzy
[D’] Ciągle
pracować
[A] Mieć udane
życie
Wyklucza
Jest  
konieczne
Jest  
konieczne
Jest  
konieczne
Jest  
konieczne

http://mandarine.co
Dylematy zarządzania
35
Dobrze rotujący
towar jest
zablokowany
Lepsze warunki
handlowe od
dostawcy (np. niskie
koszty zakupu)
Wyższe  
obroty
Nie blokować towaru
Blokować towar
Sukces  
sklepu
http://mandarine.co
36
Zdarza się
nietraﬁony
asortyment
Lepsze warunki
handlowe od
dostawcy (np. niskie
koszty zakupu)
Wyższe  
obroty
Kontrola
asortymentu na
poziomie sklepu
Globalna kontrola
asortymentu
Sukces  
sklepu

http://mandarine.co
37
Zdarzają się braki
towaru
Niskie koszty
(kapitał,
magazynowanie,
obsolety)
Wyższe  
obroty
Utrzymywać wysokie
stany na sklepie
Utrzymywać niskie
stany na sklepie
Sukces  
sklepu
[B]
[D] Ciągle
poszukiwać
innowacji
[C]
[D’] Trzymać się
sprawdzonych
rozwiązań
[A]
Wyklucza
Jest  
konieczne
Jest  
konieczne
Jest  
konieczne
Jest  
konieczne

http://mandarine.pl
Chmura
2. Budowanie chmury
39
http://mandarine.pl
Zidentyﬁkuj założenia (1/3)
Każda strzałka opiera się na
nieuświadamianych założeniach
(„muszę, ponieważ…”, „nie da
się, ponieważ…”)
Te założenia mogą być prawdziwe
lub fałszywe
Jeśli są fałszywe, to chmura
zawsze była pozorna
Jeśli są prawdziwe, to zwykle
można coś zrobić
Są dwie grupy strzałek:
Taktyczne (B←D, C←D’, D D’)
— ich zmiana oznacza
poszukanie lepszego sposobu
realizacji warunków
efektywności systemu (zastrzyki
łatwiejsze do wdrożenia)
Strategiczne (A←B, A←C) —
ich zmiana oznacza redeﬁnicję
rozumienia funkcjonowania
systemu
40

http://mandarine.pl
Dla każdej ze strzałek
„muszę” (A←B, A←C, B←D, C←D’)
Dokończ zdanie: „Aby… muszę…,
ponieważ …”
Spróbuj techniki odwrócenia z
wyolbrzymianiem
„Jest absolutnie niemożliwe,
żeby mieć… inaczej niż dzięki…
ponieważ…”
Śmiało używaj słów „każdy”,
„zawsze”, „wszyscy”, „tylko i
wyłącznie”…
Znajdź 1-3 założeń dla każdej ze
strzałek
Możesz mieć psychiczny opór przed
zapisaniem fałszywych założeń —
ale to przecież ich właśnie szukasz!
Nie bój się zdań kontrfaktualnych
Zapisz je i wykorzystaj w
następnym kroku
Możesz zacząć od najbardziej
podejrzanej strzałki, ale nie
zaniedbuj pozostałych: pod każdą z
nich kryją się założenia!
41
http://mandarine.pl
Dla strzałki D D’
Dokończ zdanie: „Nie da się
jednocześnie… i…, ponieważ…”
Znajdź 1-3 założeń
Znajdowanie założeń do tej strzałki
przychodzi ludziom najtrudniej, ale
zastrzyki są zwykle bardzo dobre: to
trud warty poniesienia
Odpowiedzi w stylu: „Ponieważ się
to wyklucza”, „Jest to logicznie
sprzeczne” nie są
sformułowaniami założeń, lecz
powtórzeniem strzałki konfliktu
Szukaj:
ukrytych dużych
kwantyfikatorów
założonej jedności
czasoprzestrzennej
założonego braku zasobów
Może się zdarzyć, że podczas
identyfikacji założeń nasuną Ci się
rozwiązania. To bardzo dobrze; zapisz
je na boku i nie ustawaj w
poszukiwaniu założeń; dzięki temu
znajdziesz jeszcze wiele innych
rozwiązań.
42

http://mandarine.co
Przykład: Identyfikacja założeń dla
chmury firmy Światło Sp. z o.o.
43
[NPS] Wartość
zamówień spada
[B] Wzrost/
utrzymanie
wartości
sprzedaży
[C] Wzrost/
utrzymanie
marży
[D’] Podnieść
ceny
[D] Obniżyć ceny
[A] Zarabiać
pieniądze teraz i
w przyszłości
Dla
wszystkich
naszych
klientów
liczy się
tylko cena
Nie jest
możliwe
obniżenie
kosztów
materiałów
Wszyscy klienci zawsze
muszą mieć taką samą cenę
Marże muszą być
bardzo niskie, a
koszty ogólne
bardzo wysokie
Nie jest możliwe
obniżenie kosztów
ogólnych
http://mandarine.co
Przykład: Identyfikacja założeń
44
Strzałka Założenia P/F
Założenia
zweryfikowane
Zastrzyki
Aby zarabiać pieniądze tiwp,
jest konieczne, aby był Wzrost/
utrzymanie wartości
sprzedaży, ponieważ…
… marże muszą być bardzo
niskie, a koszty ogólne
bardzo wysokie
jest konieczne aby rosły marże,
ponieważ…
… nie jest możliwe
obniżenie kosztów ogólnych
Aby mieć Wzrost/utrzymanie
wartości sprzedaży, konieczne
jest aby obniżyć ceny,
ponieważ…
… dla wszystkich naszych
klientów liczy się tylko cena
Aby rosły marże, konieczne
jest aby podnieść ceny,
ponieważ…
obniżenie kosztów
materiałów
Nie jest możliwe, aby
jednocześnie obniżać ceny i je
podnosić, ponieważ…
… wszyscy klienci muszą
zawsze dostać taką samą
cenę

http://mandarine.pl
Chmura
2. Budowanie chmury
45
http://mandarine.pl
Formułowanie zastrzyków
Sprawdź i zanotuj prawdziwość
każdego z założeń; zapisz założenia
zweryﬁkowane
Dla każdego z założeń zapytaj:
Fałszywe
„Co jest możliwe, skoro wiem,
że… jest nieprawdą?”
Prawdziwe
„Co mogę zrobić, żeby…
przestało być prawdą?”
„Co mogę zrobić, żeby
obejść…?”
Zapisz odpowiedzi
Zupełnie nie przejmuj się
praktycznością/wdrażalnością
itd. zidentyﬁkowanych
zastrzyków
Często rozwiązania będą dość
ogólne („Mamy sposób, żeby…”)
Są to dopiero zalążki, z których
hoduje się pełne rozwiązania
46

http://mandarine.co
Przykład: Formułowanie zastrzyków
47
Strzałka Założenia P/F
Założenia
zweryﬁkowane
Zastrzyki
jest konieczne, aby był Wzrost/
utrzymanie wartości
sprzedaży, ponieważ…
… marże muszą być bardzo
niskie, a koszty ogólne
bardzo wysokie F
Marże mogą być wysokie, a
koszty ogólne niskie
Podejmujemy działania dla zwiększenia
marży
Podejmujemy działania dla obniżenia
kosztów ogólnych
jest konieczne aby rosły marże,
ponieważ…
obniżenie kosztów ogólnych
F
Obniżenie kosztów ogólnych
jest możliwe
Podejmujemy działania dla obniżenia
kosztów ogólnych
Aby mieć Wzrost/utrzymanie
wartości sprzedaży, konieczne
jest aby obniżyć ceny,
ponieważ…
… dla wszystkich naszych
klientów liczy się tylko cena
P
Są klienci, dla których cena
nie jest najważniejsza
Klienci kupują takie produkty,
przy których cena nie jest
najważniejsza
Szukamy klientów, dla których liczą się
inne parametry oferty
Opracowujemy produkt kierowany do
naszych klientów, dla którego cena nie
jest najważniejsza
Aby rosły marże, konieczne
jest aby podnieść ceny,
ponieważ…
obniżenie kosztów
materiałów F
Można obniżyć koszty
materiałów
Wprowadzamy tańszych dostawców i
podwykonawców i obniżamy ceny dla
klientów
Nie jest możliwe, aby
jednocześnie obniżać ceny i je
podnosić, ponieważ…
… wszyscy klienci muszą
zawsze dostać taką samą
cenę F
Różni klienci mogą mieć różne
ceny; ceny mogą być różne w
różnym czasie
Wprowadzamy segmentację klientów
wg wrażliwości na cenę
Oferujemy czasowo inne ceny
http://mandarine.pl
Chmura
2. Budowanie chmury
48

http://mandarine.pl
Wybór zastrzyków
Dobry zastrzyk jest:
Skuteczny
Bezpieczny
Szybki
Tani
…?
Zmodyﬁkuj listę kryteriów wg potrzeb
Zrób listę zastrzyków (niektóre możesz
połączyć) w lewej kolumnie tabeli; w
górnym wierszu wymień kryteria
Oceniaj zastrzyk po zastrzyku wg
każdego z kryteriów
Ranguj zastrzyki: najlepiej
spełniający dane kryterium
otrzymuje 1, następny 2, itd.
Oblicz średnią rangę każdego z
zastrzyków (czym mniej punktów,
tym lepiej)
Wybierz zastrzyk(i) do dalszej
obróbki
49
http://mandarine.co
Przykład: Wybór zastrzyków
50
Zastrzyk Skuteczny Bezpieczny Szybki Tani Ocena
Podejmujemy działania dla
obniżenia kosztów ogólnych
4 1 4 2 2,75
Szukamy klientów, dla których liczą
się inne parametry oferty, niż cena
1 3 6 5 3,75
Opracowujemy produkt kierowany
do naszych klientów, dla którego
cena nie jest najważniejsza
2 4 6 6 4,50
Wprowadzamy tańszych dostawców
i podwykonawców i obniżamy ceny
5 2 1 1 2,25
Wprowadzamy segmentację
klientów wg wrażliwości na cenę
3 5 3 4 3,75
Oferujemy czasowo inne ceny 6 6 2 3 4,25

http://mandarine.pl
Chmura
2. Budowanie chmury
51
http://mandarine.pl
Sprawdzenie win-win
Zapisz zastrzyk [E] i
podaj założenia, przy
których daje on
zarówno [B], jak i [C]
Sprawdź, czy te
założenia są
prawdziwe w obecnej
rzeczywistości; jeśli nie
— zastrzyk nie
zadziała!
52

http://mandarine.co
Przykład: Zastrzyk i założenia
53
[B] Wzrost/
utrzymanie
wartości
sprzedaży
[C] Wzrost/
utrzymanie
marży
Istnieją wystarczająco tani dostawcy
[E] Wprowadzamy
tańszych dostawców
i podwykonawców i
obniżamy ceny
[A] Zarabiać
pieniądze teraz i
w przyszłości
Spadek cen istotnie zwiększy  
atrakcyjność naszej oferty
http://mandarine.pl
Chmura
2. Budowanie chmury
54

Plan pracy
1. Teoria ograniczeń jako innowacyjny paradygmat
zarządzania
innowacji
55
http://mintbooks.pl

mko@mandarine.pl
+48 501 670 625
57

Proces ciągłego doskonalenia w tworzeniu innowacji: Zastosowanie teorii ograniczeń Goldatta

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (20)

Ähnlich wie Proces ciągłego doskonalenia w tworzeniu innowacji: Zastosowanie teorii ograniczeń Goldatta

Ähnlich wie Proces ciągłego doskonalenia w tworzeniu innowacji: Zastosowanie teorii ograniczeń Goldatta (20)

Mehr von MANDARINE Project Partners

Mehr von MANDARINE Project Partners (14)

Proces ciągłego doskonalenia w tworzeniu innowacji: Zastosowanie teorii ograniczeń Goldatta