diapositivas de libro completo.

1. Organización y liderazgo. Lee. Bolman

2. 1Introducción: La importancia de las nuevas perspectivas

3. Desde la existencia de los primeros primates existieron tipos de organizaciones primitivas. Al pasar del tiempo las organizaciones fueron evolucionando y proliferado a tal punto que desde el momento que nacemos somos presas de estas y no todas funcionan bien, por que exciten niños que no aprenden , personas explotadas por las mismas y un sin numero de “peros” que tienen el lado oscuro de las organizaciones

4. Estrategias para mejorar las organizaciones Se basan en:

5. Gerencia y liderazgo La organización marchara bien si esta bien dirigida por su gerente, pero no siempre logran su cometido por falta de concepción de la organización.

6. Recurrir a la consultaría El abanico de consultores es muy extenso para los tipos de organizaciones, y a veces es tanta la información que te agobia y no siempre encuentra la mejor salida para los problemas, y terminan siendo una barrera mas.

7. Intervención gubernamental Se encarga de la creación de leyes, regularización y diseño de políticas gubernamentales que traten de sanar los problemas de las organizaciones enfermas.

8. Intervención gubernamental Se encarga de la creación de leyes, regularización y diseño de políticas gubernamentales que traten de sanar los problemas de las organizaciones enfermas.

9. Teoría La teoría organizacional es relativamente nueva, e influenciadas por diferentes corrientes del pensamiento como:

10. El racionalismo. Da mayor importancia a las metas y los roles ajustables a los propósitos gerenciales.

11. Los teóricos de los recursos humanos. Poniendo énfasis en la relación organización y su gente, creando mayor coherencia entre necesidades, habilidades y valores de los individuos.

12. Enfoques políticos. Poniendo el poder, conflicto y distribución de recursos como temas centrales.

13. Enfoques simbólicos. Halla virtudes en las desviaciones de las organizaciones, pretende crear una cohesión médiate el poder y diseño racional.

14. Estos son instrumentos de acción y posen ventajas y limitaciones, las cuales nos ayudaran a administras, controlar , organizar y predecir nuestra organización. Para definir los temas y la creación de premisas a tratarse se utilizo ayuda de ciencias sociales tales como sociología, psicología, antropología y política.

15. 2 Ideas simples organizaciones complejas

16. Enfoques simbólicos. Halla virtudes en las desviaciones de las organizaciones, pretende crear una cohesión médiate el poder y diseño racional.

17. Enfoques simbólicos. Las organizaciones están constituidas por gente, las cual limitadamente conocemos y podemos predecir.

18. Las organizaciones son sorprendentes. Es muy difícil predecir el resultado de una acción o iniciativa, es muy posible que las soluciones de hoy afecten en gran medida los resultados del futuro

19. Las organizaciones son engañosas. No siempre la persona a cargo tiene la razón pero por jerarquía hay que respetar y acatar la decisión, y esas decisiones tomadas se transforman en engañosas.

20. Las organizaciones son ambiguas. Las organizaciones son ambiguas: el entender realmente que esta pasando en una organización no es tarea fácil .

21. Como manejar la ambigüedad y la complejidad. Las categorías aprendidas son tan importantes en las percepciones como los elementos objetivos externos. La gente trata de ajustar su mundo de acuerdo a su mapa interno.

22. Las teorías que aprendemos y usamos determinan que una situación resulte confusa o clara, con sentido o enigmático, y para tomar una línea de acción la persona necesita teorías para: 1.- Saber distinguir entre lo que es importante y lo que se puede ignorar sin riesgo. 2.- Agrupar un gran cantidad de fragmentos de información en patrones o conceptos. La mayoría personas reconoce que nuestros mapas mentales influyen poderosamente en lo que vemos y en la manera como interpretamos nuestro mundo, se conoce menos el efecto Pigmalión la diferencia en la teoría puede crear diferencia en la realidad.

23. Diagnóstico organizacional por sentido común. Los problemas se provocan por las actitudes negativas de la gente. La tendencia de atribuir la culpa a los demás nos reconforta y establece claramente el próximo paso el “castigar al culpable”. El identificar al culpable da para solucionar el problema para esto se debe desarrollar un conjunto de procedimientos y expectativas claras y racionales.

24. 3 Como Organizarse.

25. Formas y funciones estructurales. Todas las organizaciones tienen metas, límites, niveles de autoridad, sistemas de comunicación, mecanismos coordinadores y procedimientos distintivos; los perfiles estructurales varían sustancialmente en los diferentes tipos de organizaciones.

26. Uno de los aspectos más importantes que debe enfrentar una organización es “como estructurarse”. El tipo de estructuras que se adopte va a facilitar o entorpecer lo que la organización sea capaz de lograr. La estructura también puede ejercer un papel importante en el rendimiento de la organización.

27. Orígenes de la perspectiva estructural. Se apoya en dos fuentes intelectuales importantes. La primera se realiza en el trabajo de sicología o industrial siendo su objetivo principal desarrollar un conjunto de principios sobre especialización, intervalos de control, autoridad y delegación de responsabilidades. El segundo se basa en el trabajo del sicólogo Max Weber. señalando seis dimensiones principales de la burocracia : (1)-una dimensión fija del trabajo,(2)una jerarquía de oficios, (3) un conjunto de normas para regular el rendimiento, (4) la separación entre la propiedad personal y los derechos y propiedades oficiales, (5) procedimientos de selección de personal con base en calificaciones técnicas, y (6)el empleo como una carrera a largo plazo.

28. Supuestos de la perspectiva estructural. Todas las organizaciones tienen metas, límites, niveles de autoridad, sistemas de comunicación, mecanismos coordinadores y procedimientos distintivos; los perfiles estructurales varían sustancialmente en los diferentes tipos de organizaciones.

29. Elementos básicos de diseño Ocupa un lugar destacado en el diseño de estructuras formales, de roles e interrelaciones, siendo los puntos centrales (1) cómo dividir el trabajo y (2) cómo coordinar el trabajo de diferentes personas y unidades una vez que esta dividido

30. Una vez que la organización ha definido sus puestos o roles, la siguiente interrogante será como agruparles, teniendo ciertas opciones básicas como: Grupos funcionales basados en conocimiento o habilidades. Con base en el tiempo En función de sus productos o sus mercados Con base en el lugar o la ubicación geográfica

31. Tipos de estructuras La estructura se define en un organigrama de una sola dimensión donde se expresa el punto de contacto entre las posiciones verticales y horizontales. Mintzber ofrece una descripción elaborada en su logo de cinco componentes siendo estos los siguiente:

32. 1.- Núcleo operativo Es donde se lleva acabo el trabajo básico de la organización, esta integrado por el personal que produce o provee lo que la organización ofrece a los clientes.

33. 2.- Componente administrativo Esta directamente encima del núcleo operativo.

34. 3.- La línea media Esta integrada por los gerentes que supervisan , controlan y proveen los recursos.

35. 4.- La estructura técnica o tecnoestructura Su función es normar el trabajo de otros mediante la inspección de los resultados y los procesos.

36. 5.- Personal de apoyo Realiza tareas que facilitan, de forma indirecta, la labor del núcleo operativo.

37. Las organizaciones intentan lograr el control y la coordinación formales a través de dos vías: (1) verticalmente, a través de órdenes, supervisión, políticas, normas, planificación o sistemas de control.; y (2) lateralmente, mediante reuniones, comités, puestos especiales de coordinación o estructuras matriciales.

38. Coordinación Vertical Se aplica mediante la creación de una cadena de mando, estableciendo normas, políticas y procedimientos estandarizados, o implantando sistemas de planificación y control.

39. Autoridad Crear un puesto que tenga autoridad sobre otros puestos, estableciendo una cadena de mando donde se crea un conjunto de niveles con autoridad.

40. Reglas y políticas Es otra manera de limitar la autonomía y asegurar la uniformidad y la productibilidad.

41. Sistemas de planificación y control Busca lograr la coordinación a través de sistemas de planificación y control.

42. Coordinación Lateral Sirve para suplir las deficiencias e incluyen lo siguiente: 1.- Reuniones formales e informales para el desarrollo de planes, soluciones de problemas y toma de decisiones. 2.- Agrupación de fuerzas que incorporan a representantes de diferentes áreas especializadas para trabajar juntos sobre un problema o proyecto específico. 3.- Coordinación de roles que operan más a través de la persuasión y negociación de información que mediante la autoridad o las reglas. 4.- Estructuras matriciales en las cuales la gente tiene más de un jefe.

43. Imperativos estructurales Existen factores que afectan el diseño de una organización cada uno de ellos se considera como un elemento o contingencia que debe tomarse en cuenta al diseñarse una estructura formal que permita a los individuos trabajar bien en grupo. -Tamaño de la organización.- - Tecnología núcleo. - Entorno --Estrategias y objetivos - Tecnología de información y - La gente naturaleza de la fuera de trabajo.

44. 4COMO RECONSTRUIR LA EXTRUCTURA

45. Temas y dilemas estructurales

46. DILEMAS -Diferenciación contra integración. -Brechas contra solapamientos. -Subutilización contra sobre carga. -Falta de claridad contra falta de creatividad. -Autonomía excesiva contra interdependencia excesiva. -Holgura contra rigidez excesiva. -Autoridad difusa contra centralización excesiva. -Conducta sin Objetivos contra conducta limitada por objetivos. -Irresponsabilidad contra pasividad.

47. Diferenciación contra integración Es la atención estructural y clásica entre la necesidad de dividir el trabajo y la dificultad para coordinarlo una vez dividido.

48. Brechas contra solapamientos Al diseñas una estructura eficaz, una organización debe asignar responsabilidades clave ha individuos o a grupos.

49. Subutilización contra sobre carga Lograr un mejor balance estructural al distribuir gran parte del trabajo al área correspondiente. Sin saturar, ni dejar sin hacer nada a los trabajadores.

50. Falta de claridad contra falta de creatividad Un problema común en las Organizaciones consiste en que la gente no entiende con claridad lo que debe hacer, limitando así su creatividad, pero cuando meten muchos cambios burocráticos en el haber también pueden sellar la creatividad.

51. Autonomía excesiva contra interdependencia excesiva En algunas Organizaciones los esfuerzos individuales o grupales están tan poco relacionados entre si que las personas acaban de sentirse aisladas y sin apoyo. Transformándose así en un problema grupal.

52. Holgura contra rigidez excesiva Implica crear un sistema de reglas y de estrategias de coordinación. Para que tanto holgura como rigidez se encuentren a par.

53. Autoridad difusa contra centralización excesiva En algunas Organizaciones nadie sabe quien tiene autoridad y sobre que. Por ese motivo se convierten errores absurdos al no saber si ejecutar o no una acción.

54. Conducta sin Objetivos contra conducta limitada por objetivos En l mayoría de las organizaciones nadie sabe cuales son los objetivos de ella. Y eso conlleva a no saber cuales son los valores a cuales regirse.

55. Irresponsabilidad contra pasividad. Cuando los empleados se dejan llevar por ambos lados ya sea de irresponsabilidad o pasividad, su rendimientos se vera afectado .

56. CONFIGURACIONES EXTRUCTURALES

57. Estructura simple. La estructura simple se encuentra en la operaciones de tipo paternalista y se encuentra estructurada en casi todas las compañías que comienzan. Solo tiene dos niveles : La sima estratégica y el nivel operativo.

58. Burocracias Mecánica. Las decisiones estratégicas más importantes se llevan a cabo en la sima de la Organización. La burocracia mecánica tiene una buena técno-estructura, mucho personal de apoyo, y muchos niveles de mando entre la sima y los niveles operativos.

59. Burocracias Profesional. Su cuerpo operativo es mucho mayor que sus otras partes estructurales y sobre todo que su técno-estructura. Hay pocos niveles entre la sima y el cuerpo de profesores. La burocracia profesional aísla a sus individuos clave de las interferencias formales

60. Forma divisional. La estructura divisional ofrece una economía de escala, amplitud de recursos y posibilidades de respuestas sin riesgos económicos innecesarios.

61. Androcracia Consisten en una forma orgánica holgada, flexible autorrenovable y que se mantiene integrada mediante coordinación lateral, y puede existir tanto a nivel operativo como administrativo.

62. 5 ORGANIZACION DE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO

63. Las tareas complejas como la planificación de la misión de un comando o de una cirugía de corazón abierto, plantean retos diferentes a los de las tareas simples. Encontrar la estructura adecuada a las circunstancias es siempre un reto con roles claramente definidos, y una coordinación mediante interrelaciones laterales y retroalimentación mutua. El rediseño de la estructura con frecuencia mejora tanto el rendimiento del grupo como su habilidad para responder a las necesidades de sus integrantes.

64. ¿Cuál es la naturaleza del trabajo? Una de las primeras tareas de un grupo es, decidir que es lo que va a hacer. Lograr un acuerdo sobre la naturaleza de su tarea, es un paso importante que con frecuencia ignoran los grupos. Si el grupo se toma el tiempo de llenar un diagrama de flujo de los diferentes pasos que requiere el trabajo, los aspectos críticos sobre su estructura se harán bastante objetivos.

65. ¿Cuál es la naturaleza del entorno? Los grupos y equipos jamás operan aisladamente, las personas y los sucesos resultan críticos en el ambiente. Necesitamos recursos que den seguridad y contaremos con ellos que se esperan externamente, constancias ambientales que pueden preverse algunos cambios.

66. ¿Cómo podremos clarificar nuestros roles e interrelaciones a fin de coordinar nuestros esfuerzos? Podemos clasificar con tareas ambientales, tiempo, destrezas y necesidades individuales son factores importantes en el diseño de la estructura adecuada. RACI se convierte así en un lenguaje para diseñar una estructura formal de roles e interrelaciones.

67. ¿Cuáles son las normas aceptables para completar la tarea y cómo se asignarán las recompensas individuales y de grupo? Los estándares de calidad son importantes para determinar la cantidad de recursos ociosos o “extra” que la organización tiene a su disposición.

68. 6 LA ORGANIZACION Y SU GENTE

69. Las necesidades es un elemento central en la psicología popular. Las necesidades humanas pueden definirse también como las condiciones o elementos del ambiente que permiten a la gente sobrevivir y desarrollarse. Algunos piensan las necesidadespsicológicas también son importantes. Ésta es la controversia “naturaleza-cultura”. El grupo que defiende el punto de vista “natural” considera que la conducta humana está determinada fundamentalmente por factores genéticos y biológicos, mientras que para la posición “cultural” la conducta humana es en gran medida producto de la experiencia y el aprendizaje.

70. Las necesidades impulsan y guían la conducta y pueden variar en su intensidad en situaciones diferentes. La gente trata de satisfacer sus necesidades: cuando no lo logra se siente infeliz, pero se les crean deficiencias psicológicas cuando sus necesidades son consistentemente obstaculizadas y contrariadas.

71. ¿Cuáles son las necesidades de la gente? Abraham Maslow (1954) partió del supuesto de que los seres humanos tienen necesidades muy variadas, algunas más fundamentales que otras.

72. Teoría x y la Teoría y Douglas McGregor (1960) agregó un nuevo ingrediente a la teoría de Maslow: la manera como el gerente percibe a las personas determina la forma de responder de éstas. También sugirió que la mayoría de gerentes se guíen por la teoría x.

73. Teoría x El punto central de esta teoría sostiene que los gerentes tienen que dirigir y controlar el trabajo de los subordinados.

74. Teoría x Teoría X Dura Recalca la coerción, el control, el castigo y la amenaza. Teoría X Blanda Contempla un estilo permisivo orientado a evitar conflictos y a satisfacer las necesidades de todos.

75. Teoría Y jerarquía La privación de necesidades.El hombre que no puede satisfacer sus necesidades de seguridad, pertenencia, independencia o estatus, también está enfermo. Y esta enfermedad tendrá consecuencias en el terreno conductual.

76. Personalidad y Organización Chris Argyris los individuos tienen “ tendencias básicas hacia la autorrealización“. Los trabajadores podrían encontrar maneras de resistir o adaptarse a las frustraciones que les organizaciones. Tanto Argyris como McCregor argumentan que las prácticas gerenciales han sido inconsistentes con las necesidades de los empleados y que el conflicto genera resistencia y evasión.

77. 7Dinámica de las Relaciones Interpersonales y de los Grupos Las diferencias individuales y la dinámica interpersonal enturbian y oscurecen las organizaciones.

78. Dinámica interpersonal En las organizaciones, los peores momentos tienen las relaciones inter personales. William R. Tobert. Modelo de comunicación para solucionar problemas de relaciones interpersonales. 1 Problema originado por otra(s) persona (s). 2 Desarrollar un diagnostico y solución privada- unilateral. 3 Ya que es otra la persona causante del problema. 4 Si la otra persona se opone o se resiste a la defensa. 5 Responde a la resistencia con una combinación de las siguientes acciones. a Intensificar la persuasión. Proteger a la otra persona. c Rechazar a la otra persona

79. Estilos Gerenciales Lewin, Lippitt y white (1939), compararon los estilos autocrático, democrático y liberal en los clubes de niños. Autocrático: dependencia y desaliento Liberal: confusión Democrático: ambiente de grupo más positivo. Likert (1961).- Obtuvo muy buenos resultados, demostrando que los gerentes centrados en sus empleados eran mas eficaces a la larga que los que se centraban en las tareas

80. Temas centrales de los procesos de grupo Roles Informales: El rol es una posición en un grupo u organización definida por expectativas. Normas informales de grupo.- Los grupos desarrollan un conjunto de normas, que gobiernan la manera como se va a trabajar y la conducta de sus integrantes. Conflictos Interpersonales en los grupos.- Estos bloquean los procesos y ocasionan grandes pérdidas de tiempo. Los grupos en las Organizaciones

81. Pautas para manejar un conflicto dentro de un grupo 1 Acuerdo en los puntos básicos. 2 Intereses compartidos. 3 Experimentar 4 Dudar de nuestra propia certeza 5 Tratar las diferencias como responsabilidad del grupo

82. 9PODER, CONFLICTO Y COALICIONES

83. Pautas para manejar un conflicto dentro de un grupo Las fuerzas políticas pueden corromper la toma de decisiones en una organización, incluso en las decisiones que no les competen. Desde una perspectiva política: Las organizaciones son escenarios políticos “vivos y vociferantes” que albergan una compleja variedad de intereses grupales e individuales.

84. Desde una perspectiva estructural Las organizaciones se guían y son regidas por metas y políticas establecidas en la cima de mando.

85. Desde la perspectiva de Recursos Humanos Enfatiza el mal funcionamiento que resulta de la falta de correspondencia entre las necesidades de las organizaciones y las necesidades de los individuos o de las estrategias usadas para manejar la dinámica interpersonal y grupal

86. Desde una perspectiva política Confronta estos asuntos directamente, es decir, ve a las organizaciones como escenarios políticos “vivos y vociferantes” que albergan una compleja variedad de intereses grupales e individuales.

87. Esta perspectiva tiene 5 posiciones: Son coaliciones compuestas por una variedad de individuos y grupos de interés . Existen diferencias perdurables entre individuos y grupos . Asignación de recursos escasos . Conflicto es central a la dinámica organizacional, y el poder es el recurso más importante. Las decisiones emergen de la nego­ciación, el regateo Esta perspectiva también afirma que dadas las diferencias de intereses y recursos escasos, el conflicto entre miembros de una coalición es inevitable y el poder se convierte en un recurso clave

88. El porqué de las coaliciones: Se forma por la interdependencia de los miembros de la misma. La política será más visible y dominante en condiciones de diversidad. En este punto la clave es el poder Entre los jugadores claves de cada sistema.

89. LAS ORGANIZACIONES COMO COALICIONES Todas las organizaciones deben tener las metas claras y consistentes. Mientras que la perspectiva de recursos humanos insiste que las organizaciones están basadas en negociaciones entre los miembros de la coalición, pero bastante difícil al momento de ponerse de a cuerdo en las decisiones; pero aun cada sector reconoce su importancia y aplica las diferentes estrategias.

90. PODER Y TOMA DE DECISIONES. Poderlos teóricos estructuralistas enfatizan en la prerrogativa legítima, formal, de tomar las decisiones que son obligatorias para otros. La perspectiva estructuralista, se basan en la primicia de la autoridad como mecanismos para implementar metas organizacionales.

91. EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES. Conflicto es un problema que interfiere con el cumplimiento de los propósitos organizacionales.

92. 10EL GERENTE COMO POLITICO

93. LAS DOS CARAS DE LA POLITICA Dos caras del poder: La cara negativa es el poder como explotación de dominación personal. Y La cara positiva es el poder como un medio de crear metas y visiones colectivas.

94. LAS DESTREZAS DEL GERENTE COMO POLITICO El gerente políticamente astuto necesita desarrollar una agenda, construir una base de apoyo para dicha agenda y aprender a manejarla, y para esto necesita. Definición de las agendas Formación de coaliciones y redes de coaliciones Negociación y regateo

95. Mientras que las redes de coalición son el elemento humano capacitado para ejecutar diversos valores actividades y órdenes, deben estar capacitados en sus campos, siendo así que tiene dos tareas importantes en a selección de este personal: Al determinar las redes de coalición es necesario ver que campos necesitan ayuda Y desarrollar relaciones con estas personas.

96. Negociación y regateo Y por último la negociación y regateo: “encontrarse en una posición de estrategia de regateo puede representar el mejor marco de referencia política” La negociación es un juego de motivos mezclados La negociación es un proceso de decisiones interdependientes en el que cada parle afecta a la otra Mientras más pueda el jugador A controla! el nivel de incertidumbre del jugador B, más poderoso será A. La negociación comprende, principalmente, el uso juicioso de amenazas más que de sanciones. Una destreza crítica en la negociación es la habilidad para hacer

97. 11 Las organizaciones como ámbito e instrumentos políticos

98. Ambito e instrumentos políticos Como instrumentos son herramientas para lograr los propósitos de cualquiera que sea capaz de dominarla. El cambio organizacional siempre es político. La política dice que para lograr resultados se necesita poder, y que se debe estar preparado para el conflicto. Los escenarios políticos desempeñan un papel importante en cuanto a determinar que juego se jugara, quienes serán los competidores que intereses se perseguirán.

99. Entre autoridades y partidarios implica la existencia de dos fuentes principales de iniciativa política: Las iniciativas “de abajo hacia arriba”: descansan en el movimiento de grupos de interés para promover sus agendas (la iniciativa de organización la toman los empleados). Las iniciativas “de arriba hacia abajo”: dependen de la capacidad de las autoridades para influir a sus subordinados.

100. 12Cultura organizacional y símbolos.

101. La perspectiva simbólica ve a la organización como una tribu. Esta perspectiva equilibra los conceptos de complejidad y ambigüedad de los fenómenos organizacionales a través de la simbología. Las edificaciones corporativas modernas despiden simbolismo. Las perspectiva simbólica busca destacar e interpretar el significado y la fe que convierten a los símbolos en instrumentos poderosos en cualquier aspecto de la vida humana, incluyendo la vida organizacional.

102. La perspectiva simbólica ve el movimiento de la vida organizacional más como un flujo que como una secuencia lineal. Los rituales de iniciación refuerzan la cultura existente en una corporación, al tiempo que prueba la habilidad del nuevo (novato) para convertirse en integrante del grupo. Los rituales, al igual que otros símbolos, son elementos vitales, poderosos y complejos en la vida de cualquier grupo u organización. Ellos reflejan y expresan la cultura organizacional

103. Símbolos organizacionales Los seres humanos crean y utilizan símbolos para dar significado al caos, claridad a la confusión y predictibilidad al misterio. Los mitos son necesarios para establecer y mantener el significado,los mitos pueden ser muy resistentes al cambio. El humor integra, expresa escepticismo, contribuye a la flexibilidad y adaptación, en indica cierto estatus. Los escenarios y las actividades simbólicas, como ceremonias y rituales, dotan de rumbo a la acción en terrenos aparentemente inciertos. La cultura organizacional se revela y comunica con mayor claridad a través de sus símbolos.

104. 13La organización como teatro.

105. Al igual que en el teatro, en las organizaciones cada uno desarrolla un papel fundamental para que la obra se desenvuelva de la mejor manera. Los lideres consiguen que las cosas sucedan, los administradores administran, etc.

106. Sistema de misiles Polaris en Estados Unidos Utilizar técnicas modernas en su sistema de cómo organización. Pero las actividades de los especialistas no estaban muy ligadas. El mito permitió cierta holgura para que el personal pudiera trabajar con coordinación informales. Este proyecto demuestra el poder que tiene el teatro, tanto para las audiencias internas como externas.

107. La perspectiva simbólica Teatro institucional, la expresión de un antiguo drama que entretiene, crea significado y retrata a la organización. El teatro interno le envía el mensaje al mundo exterior de que todo está bien. El teatro cumple con su papel e una variedad de situaciones. Cuando los grupos interesados externos cuestionan el valor de las prácticas existentes, la organización promete hacer reformas y monta en escenas un drama denominado Cambio. Desde el punto de vista de la perspectiva simbólica, las estructuras organizacionales, las actividades y los sucesos son situaciones teatrales. Ellas expresan nuestros temores, alegrías y expectativas, suavizan nuestra incertidumbre y suavizan nuestras preocupaciones.

108. La estructura como teatro. Una manera de alcanzar la legitimidad consiste en mantener la apariencia acorde con la que la sociedad considera como apropiada. Cada tipo de institución creara un mito diferente y dramatizará aspectos distintos de su estructura. Tamaño, complejidad, programas formales, procedimientos de admisión y aspectos demográficos variarán en consonancia con los mensajes simbólicos que la institución intente comunicar. Lo más importante es tener los mejores actores, el guión adecuado y el escenario apropiado. Si la institución cambia, se requerirá algún tipo de adaptación para reflejar esos cambios. Otro propósito de la estructura organizacional es dar la apariencia de “modernidad”, es decir, debe reflejar los asuntos y dilemas actuales.

109. Los procesos organizacionales como un teatro Los procesos técnicos y administrativos estructurales son las herramientas básicas con las que cuenta las organizaciones para hacer las cosas.

110. Reuniones Las reuniones sirven como “botes de basura” . Crear nuevos mitos y de renegociar los ya existentes; ayuda a los individuos a entender mejor su rol ya existente. Quizá no generen un discurso racional o la solución eficaz para un problema, pero cumplen con una función simbólica que ayuda a evitar la desintegración del individuo y la organización.

111. Planificación La planificación se a convertido en una ceremonia que debe realizar periódicamente una organización si quiere mantener su legitimidad

112. Cuatro grandes funciones que cumplen los planes de las universidades. Los planes son símbolos: pasaría a ser la simbología. Los planes se convierten en juegos: planes se convierte en una prueba de voluntad administrativa. Los planes se convierten en escusas para interactuar: los integrantes pueden influirse mutuamente en cuanto a lo que consideran debe hacerse en el presente. Los planes se convierten en instrumentos publicitarios: persuadir a los donantes tanto público como privado

113. Evaluación. Evaluar el valor de la gente. Evaluación es un ritual cuya función es calmar la ansiedad de los ciudadanos, perpetuar la imagen del gobierno como un organismo racional, eficiente y rendidor de cuentas. El mero acto de crear el mecanismo y ordenar las evaluaciones puede dar la impresión de seriedad y compromiso por el logro de los objetivos anunciados. La evaluación produce números mágicos que nos hacen creer que las cosas funcionan. La evaluación demuestra que las metas se están tomando en serio; que a la organización le importa su rendimiento y que quiere mejorarlo. Contrataciones colectivas.- Es el procedimiento que más se utiliza para resorber conflictos y llegar a acuerdos entre los trabajadores y la gerencia.

114. El poder El poder suele considerarse como un atributo de los individuos a los sistemas. Los mitos del liderazgo generalmente atribuyen el poder a los individuos. El liderazgo tiene éxito si logra que los seguidores crean en su líder. Es acto de creer estimula a la gente a relacionar los sucesos positivos con las conductas de liderazgo. El liderazgo es más producto de la apariencia que de acción.

115. 14 La cultura organizacional en acción

116. Para poder aplicar la perspectiva simbólica en organizaciones y pequeños grupos, el gerente de dicha organización necesita una guía de símbolos y actividades simbólicas, las cuales determinaras el éxito en la organización. Este éxito se le atribuye a la estructura del grupo, a la perspectiva simbólica aplicada como grupo y como organización

117. La diversidad de la ventaja competitiva del grupo. La diversidad entre los miembros principales del grupo trabajo estaba institucionalizada en funciones especializadas.

118. Un grupo se mantiene integrado más por el ejemplo que por las órdenes. El ejemplo que transmite el gerente a un líder ,en cuanto a crear ambigüedad, estimular la imaginación y dirigir con el ejemplo, todo esto mantenía vivo el objetivo común del grupo.

119. Un lenguaje especializado (jerga) fomenta la cohesión y el compromiso. Un lenguaje especial dentro de cada grupo mantiene una comunicación más fácil, por ejemplo desarrollando palabras, frases y metáforas únicas para sus circunstancias. Un lenguaje común mantiene unido al grupo y es un signo visible de pertenencia a un equipo.

120. Las anécdotas y los cuentos, además de reforzar la identidad del grupo transmiten historia y valores. Las historias sobre la persistencia y creatividad de algunos de los integrantes del grupo, creaban un ambiente que estimula a los demás a dar lo máximo de su capacidad.

121. El humor y el juego reducen la tensión y estimulan la creatividad. El humor los chistes y las bromas son elementos indispensables para la invención y el espíritu del grupo, el humor alivia la tensión y ayuda a resolver tanto los asuntos rutinarios como las emergencias repentinas. El humor da continuidad al esfuerzo del grupo en su lucha por lograr una tarea.

122. Los rituales y ceremonias elevan el espíritu y refuerzan losvalores. Los rituales y ceremonias son actividades expresivas, estas ofrecen la oportunidad de reforzar valores y de unir a los miembros como personas muy orientadas a su tarea.

123. Fortaleza y límites de la perspectiva simbólica La perspectiva simbólica sugiere una visión diferente: los hechos del mundo social son los hechos que los seres humanos han decidido construir. Estas perspectivas cuestionan los puntos de vista tradicionales según los cuales lo “sustantivo” es mejor o más racional que lo meramente simbólico.