Caso Bimbo.

3.  Definición de la vida (frescor) de los productos que
debe garantizar la cadena de suministro.
 Publicación de promociones que impactan
significativamente en las previsiones de venta (a
escala nacional).

4. La implementación de ERP se fue extendiendo a todas las
empresas del grupo, así como a las doce plantas de
fabricación.

5. Planificación de envío de productos. Se basa en las
previsiones consensuadas y/o los pedidos según la
frecuencia de envío y frescor definidos.

6. 1-Realización de un modelo detallado de funcionamiento y
de un prototipo con un sistema avanzado de planificación
para las áreas de Planificación de Demanda, Planificación
de Producción y Distribución Troncal, tomando como
referencia el nuevo modelo operativo SCM.

7. 2-Implantación de un sistema avanzado de planificación y de
sus componentes Demand Planning (DP) y Supply Network
Planning (SNP), e inicio de la fabricación de los productos de
pastelería de la marca Martínez.
3-Expansión de la solución para productos de larga vida
(tostados y aperitivos y golosinas), incluyendo una solución de
planificación colaborativa de la demanda con el operador
logístico.

8. Bimbo creó una nueva área funcional –Supply Chain Management
(SCM)– con el objetivo de unificar y optimizar la cadena de
suministro y garantizar el máximo frescor de los productos, el
mejor servicio al cliente y la rentabilidad de la gestión logística e
industrial.

9. La empresa creó un equipo multifuncional, con
representantes de todas y cada una de las áreas afectadas
Planificación de demanda (DP). Componente que recoge la
información sobre los históricos de ventas y la proyección
mediante modelos estadísticos, teniendo en cuenta
estacionalidades y acontecimientos

10.  Definición de la vida (frescor) de los productos que debe
garantizar la cadena de suministro.
 Lanzamiento de nuevos productos de vida media y larga,
integrado con el sistema avanzado de planificación.
 Publicación de promociones que impactan
significativamente en las previsiones de venta (a escala
nacional).

11.  - El responsable de las previsiones de venta las genera
semanalmente para 65 ubicaciones y las consensua con las
delegaciones de venta antes de pasar el plan semanal al gestor de
inventarios (y SNP).
 - Los KAM introducen los acontecimientos (promociones,
festivos, etc.) en el sistema (por vía ERP).

12. - En las delegaciones es primordial que los nuevos procedimientos
de logística se cumplan, con el fin de garantizar la exactitud de los
stocks que deben planificarse.
- Los jefes/directores de venta consensuan las previsiones
semanales de venta de productos de vida media y larga, teniendo en
cuenta las promociones locales.

13. - El responsable de inventarios elabora el plan de producción sobre
la base de las previsiones, con el consenso previo del Área
comercial. Se cierra un plan semanal fijo para cada planta de
producción y referencia, teniendo en cuenta los stocks en la cadena
de suministro.

14. - El responsable de inventarios actualiza las necesidades de
aprovisionamiento desde el almacén central de la fábrica a
las delegaciones de venta en función de la situación de los
stocks en este momento. A continuación, el plan de envíos
elaborado en el sistema de planificación se libera del
sistema de gestión o ERP y crea pedidos de traslado entre
los centros.

15. - Mediante la gestión de excepciones se analizan las posibles
alertas (monitor de alertas) desencadenadas por las variaciones
del programa de producción respecto al plan de producción. Las
excepciones se van resolviendo en función de la importancia y
prioridad de cada alerta. El gestor de inventarios es el encargado
de evaluar las alertas y de informar a los planificadores de
producción si considera necesario modificar el programa de
producción.

16. El proceso finaliza cuando ambas partes llegan a un consenso
y el gestor de inventarios ha aceptado el programa. Si no se
resuelven todas las excepciones, el gestor de inventarios se
responsabiliza de las posibles consecuencias y de informar a
los afectados de esta decisión.