1. Gestión de Riesgos
Ing. Franklin Aranaga Meneses
Órgano de Control Institucional
Octubre, 2012

2. Agenda
I. Objetivos del taller
II. Conceptos
III. Modelo: Norma AS/NZS 4360:2004
IV. Aspectos a tener en cuenta
V. Pasos sugeridos
VI. Beneficios de la gestión de riesgos
VII.Roles
2

3. I. Objetivos del taller
Presentar el marco conceptual de la Gestión de Riesgos
Valorar el rol activo de los funcionarios y empleados
públicos en la implementación del control interno en los
procesos administrativos y operativos de la entidad
Destacar la importancia de la gestión de riesgos en un
manejo eficiente y orientado al cumplimiento de los
objetivos institucionales
Mejorar la cultura de control interno en el FONCODES.
3

4. II. Conceptos
a) Riesgo
b) Control
c) Gobierno
d) Control Interno
e) Mapa de Riesgos
f) Gestión de Riesgos
g) Apetito por el riesgo
h) Tolerancia al riesgo
4

5. II. Conceptos
a) Riesgo: La posibilidad de que ocurra un
acontecimiento que tenga impacto en el
alcance de los objetivos. El riesgo se mide en
términos de impacto y probabilidad. Por otro
lado peligro es la potencialidad de ocurrencia
de un daño, pérdida o lesión
5

6. II. Conceptos
6
Fuente: http://www.coool-stuff.com/tag/stupidity/

7. II. Conceptos
7
Peligro: cualquier cosa que puede
causar daño
Ejemplo: escaleras = un peligro
Gente subiendo o bajando =situación peligrosa (personal
interactuando con el peligro)
Tropezón o resbalón
=evento peligroso (expone a
una persona a daño)
Fuente: http://elpeligrodelamor007.blogspot.com/2009_11_22_archive.html

8. II. Conceptos
8
Fuente: http://www.cartoonstudio.co.uk/health-and-safety-cartoons.html

9. II. Conceptos
• Inherente:Inherente: es aquel que está directamente
relacionado con la naturaleza de los procesos
desarrollados, en ausencia de controles.
• ResidualResidual es el riesgo subsistente una vez
aplicados los controles.
Riesgo residual = Riesgo inherente - ControlRiesgo residual = Riesgo inherente - Control
9

10. II. Conceptos
b) Control: Cualquier medida que tome la
dirección, el Consejo y otras partes, para
gestionar los riesgos y aumentar la
probabilidad de alcanzar los objetivos y
metas establecidos. La dirección planifica,
organiza y dirige la realización de las acciones
suficientes para proporcionar una seguridad
razonable de que se alcanzarán los objetivos
y metas.
10

11. II. Conceptos
11
Riesgo
Administrado
Ineficacia
por
exposición
Ineficacia
por
controles
Desinformado Gerenciado Obsesionado
- Controles +
Logro de
Objetivos
Alto
Bajo
Ineficacia
por
controles
Fuente: Introducción a la evaluación de riesgos. Gustavo Macagno

12. II. Conceptos
c) Gobierno: La combinación de procesos y
estructuras implantados por el Consejo de
Administración para informar, dirigir,
gestionar y vigilar las actividades de la
organización con el fin de lograr sus
objetivos.
12

13. II. Conceptos
d) Control Interno: Concepto fundamental de la
administración y control, aplicable en las
entidades del Estado para describir las
acciones que corresponde adoptar a sus
titulares y funcionarios para preservar,
evaluar y monitorear las operaciones y la
calidad del servicio.
13

14. II. Conceptos
d) Control Interno: Conforme al COSO, es un
proceso efectuado por el Directorio de una
organización, la gerencia y demás personal,
diseñado para proveer seguridad razonable
respecto al logro de los objetivos
relacionados con:
– Efectividad y eficiencia de las operaciones
– Confiabilidad de los reportes financieros
– Cumplimiento con leyes y regulaciones aplicables
14

15. II. Conceptos
• Coso: Corresponde a las siglas en inglés del comité de
Organizadores y Patrocinadores de la Comisión Treadway,
organismos que en conjunto emitieron el informe con
recomendaciones referentes al Control Interno que lleva su
nombre.
• Origen: Estados Unidos, 1985, se forma una comisión
patrocinada diversas instituciones, con el objetivo de
identificar las causas de la presentación de información
financiera en forma fraudulenta o falsificada.
• En 1987 emite un informe que contenía una serie de
recomendaciones en relación al control interno de
cualquier empresa u organización.
• La comisión Treadway, debatió durante más de cinco años
y finalmente en 1992, se emite el informe COSO, el cual
tuvo gran aceptación y difusión en gran parte debido a la
diversidad y autoridad que posee el grupo que se hizo
cargo de la elaboración del Informe.
Monitoreo (Seguimiento)
Operaciones
Reporte
Cumplimiento
UnidadA
UnidadB
Actividad1
Actividad2
Información y Comunicación
Actividades de Control
Evaluación de Riesgos
Ambiente de Control
 COSO : Control Interno -
Marco Conceptual Integrado
15

16. II. Conceptos
16
1992
2002
2004
2008
COSO I
Control Interno Marco
Integrado
(Comisión Treadway)
Ley Marco
Modernización del
Estado Ley Nº
27658
Ley Orgánica del Sistema
Nacional de Control y de la
Contraloría General de la
República Nº 27785 - CGR
COSO II
Gestión de Riesgos
Corporativos – Marco
Integrado
2006
Ley Nº 28716 de Control
Interno de las
Entidades del Estado
Ley
Normas de
Control Interno
RC 320-2006-CGR
Guía para la
Implementación del
Control Interno
RC 458-2008 - CGR 2011
2009
D.U Nº 067-2009
Decreto de Urgencia
que modifica el Art. 10
de la Ley Nª 28716
Ley Nº 29743 – Ley que
modifica el Articulo 10ª de la
Ley Nº 28716, Ley de Control
Interno de las Entidades del
Estado
Evolución del Control Interno en el Perú

17. 17
Ley 27785, ART. 2°, OBJETO DE LA LEY
propender al:
Ley 27785, ART. 2°, OBJETO DE LA LEY
propender al:
APROPIADO OPORTUNO Y EFECTIVO
Ejercicio del control gubernamental
para
APROPIADO OPORTUNO Y EFECTIVO
Ejercicio del control gubernamental
para
PREVENIR Y VERIFICAR
Mediante
Aplicación de:
PREVENIR Y VERIFICAR
Mediante
Aplicación de:
PRINCIPIOS, SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS TÉCNICOS
la:
PRINCIPIOS, SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS TÉCNICOS
la:
CORRECTA EFICIENTE Y TRANSPARENTE
Utilización y gestión de los
recursos y bienes del Estado.
Desarrollo honesto y probo de las
funciones y actos de las:
Autoridades, Funcionarios y
Servidores Público.
Cumplimiento de metas y
resultados por las instituciones
finalidad Contribuir y orientar el mejoramiento de sus
actividades y servicios en beneficio de la Nación.
II. Conceptos

18.  Promover y optimizar la eficiencia, eficacia,
transparencia y economía en las
operaciones de la entidad, así como la
calidad de los servicios públicos que presta;
 Cuidar y resguardar los recursos y bienes
del Estado contra cualquier forma de
pérdida, deterioro, uso indebido y actos
ilegales, así como, en general, contra todo
hecho irregular o situación perjudicial que
pudiera afectarlos;
 Cumplir la normatividad aplicable a la
entidad y a sus operaciones;
 Garantizar la confiabilidad y oportunidad de
la información;
 Fomentar e impulsar la práctica de valores
institucionales;
 Promover el cumplimiento de los
funcionarios o servidores públicos de rendir
cuentas por los fondos y bienes públicos a
su cargo o por una misión u objetivo
encargado y aceptado.
II. Conceptos
18
Objetivos de la implantación del
Control Interno (Ley N° 28716)

19. II. Conceptos
19
Componente
Norma General
Normas Básicas (35)
Ambiente de Control
(Entorno organizacional favorable
y sensibilización)
Filosofía de la Dirección, Integridad y los valores éticos, Administración
estratégica, Estructura organizacional, Administración de RR.HH.,
Competencia profesional, Asignación de autoridad y responsabilidades,
Órgano de Control Institucional.
Evaluación de Riesgos
(Identificación y análisis de los
riesgos)
Planeamiento de la administración de riesgos, identificación de los
riesgos, valoración de los riesgos, respuesta al riesgo.
Actividades de Control G.
(Políticas y procedimientos
relacionados a la administración
de los riesgos)
Procedimientos de autorización y aprobación, Segregación de funciones,
Evaluación costo-beneficio, Controles sobre el acceso a los recursos o
archivos, Verificaciones y conciliaciones, Evaluación de desempeño,
Rendición de cuentas, Revisión de procesos, actividades y tareas,
Controles para las TIC.
Información y Comunicación
(Métodos, procesos, canales,
medios y acciones que aseguren
el flujo de la información con
calidad y oportunidad)
Funciones y características de la información, Información y
responsabilidad, Calidad y suficiencia de la información, Sistemas de
información, Flexibilidad al cambio, Archivo institucional, Comunicación
interna y externa.
Supervisión
(El SCI esta sujeto a supervisión a
fin de evaluar su eficacia y
calidad)
Prevención y monitoreo, Monitoreo oportuno del control interno, Reporte
de deficiencias, Seguimiento e implementación de medidas correctivas,
Autoevaluación, Evaluaciones independientes.
Resolución 320-2006-CG

20. II. Conceptos
20
Ambiente de Control
Operaciones
Reporte
Cumplimiento
UnidadA
UnidadB
Actividad1
Actividad2
Evaluación de Riesgos
Actividades de Control
Información y Comunicación
Monitoreo
COSO: Marco conceptual integrado, 1992
COSO ERM: Marco de Gestión Integral de Riesgo, 2004

21. II. Conceptos
e) Mapa de Riesgos: representación gráfica
(usualmente en cuadrantes) de los riesgos de
una entidad/proceso/procedimiento, conforme
a un criterio de probabilidad e impacto
f) Gestión de Riesgos: un proceso para identificar,
evaluar, manejar y controlar acontecimientos o
situaciones potenciales, con el fin de
proporcionar un aseguramiento razonable
respecto del alcance de los objetivos de la
organización.
21

22. II. Conceptos
• Es un proceso continuo que fluye por toda la entidad
• Es realizado por su personal en todos los niveles de la organización
• Se aplica en el establecimiento de la estrategia
• Se aplica en toda la entidad, en cada nivel y unidad, e incluye
adoptar una perspectiva del riesgo a nivel conjunto de la entidad
• Está diseñado para identificar acontecimientos potenciales que, de
ocurrir, afectarían a la entidad y para gestionar los riesgos dentro
del nivel de riesgo aceptado
• Es capaz de proporcionar una seguridad razonable al consejo de
administración y a la dirección de una entidad
• Está orientada al logro de objetivos dentro de unas categorías
diferenciadas, aunque susceptibles de solaparse
22

23. 23
II. Conceptos
Proceso de Gestión de Riesgos
Arquitectura de riesgos Estrategia de riesgos
Protocolos de riesgos
• La arquitectura de riesgos especifica los
roles, responsabilidades, comunicación y
estructura de reporte de los riesgos
• La estrategia de riesgos, apetito,
actitudes y filosofía están definidas en la
política de gestión de riesgos
• Los protocolos de riesgos son presentados en la forma de lineamientos de riesgos para la
organización e incluyen las reglas y los procedimientos, así como la identificación de la
metodología a emplear, herramientas y técnicas que deberán ser usadas
Fuente: A structured approach to Enterprise Risk Management (ERM) and the requirements of ISO 31000. The Public Risk Management Association. 2010

24. Una política de gestión de riesgos debería incluir lo siguiente:
– Objetivos de control interno y de gestión de riesgos (gobierno)
– Una declaración de la actitud de la organización para con los riesgos (estrategia)
– Descripción de la cultura consciente de los riesgos o ambiente de control
– Nivel y naturaleza del riesgo que es aceptable (apetito de riesgo)
– Organización de la gestión de riesgos y acuerdos (arquitectura)
– Detalle de los procedimientos para el reconocimiento de riesgos y su priorización
(evaluación de riesgos)
– Lista de documentación para analizar y reportar riesgos (protocolos de riesgo)
– Requerimientos de mitigación de riesgos y mecanismos de control (respuesta al
riesgo)
– Asignación de los roles de la administración y sus responsabilidades
– Prioridades y temas de entrenamiento en gestión de riesgos
– Criterios para efectuar el monitoreo y benchmarking de riesgos
– Asignación de los recursos apropiados para la gestión de riesgos
– Actividades y prioridades relacionadas a la gestión de riesgos para el año venidero
24
II. Conceptos
Extraído de: A structured approach to Enterprise Risk Management (ERM) and the requirements of ISO 31000. The Public Risk Management Association. 2010

25. II. Conceptos
g) Apetito por el riesgo: el nivel de riesgo que la
organización está dispuesta a asumir en su
búsqueda de rentabilidad y valor
h) Tolerancia al riesgo: el nivel de variación que
la organización está dispuesta a asumir en
caso de desviación a los objetivos
empresariales trazados
25

26. II. Conceptos
26
Probabilidad
Impacto
Bajo Medio Alto
BajoMedioAlto
Excediendo
el Apetito de
Riesgo
Dentro del
Apetito de
Riesgo
Meta Fijada
Tiempo
Estrategia de negocio
Límite de
tolerancia
Desempeño
Real
Variación
Inaceptable
Límite de
toleranciaVariación
Inaceptable
Fuente: Gestión Integral de Riesgos. PWC. 2009
Apetito por el riesgo
Tolerancia al riesgo

27. III. Modelo: Norma AS/NZS 4360:2004
• Norma Australiana / Neozelandesa publicada
en 1995, 2ed en1999 y 3ed 2004
• Suministra una guía genérica para la gestión
de riesgos en general, “Enterprise Risk
Management (ERM)”.
27

28. • Administración de riesgos es el término
aplicado a un método lógico y sistemático de
establecer el contexto, identificar, analizar,
evaluar, tratar, monitorear y comunicar los
riesgos asociados con una actividad, función o
proceso de una forma que permita a las
organizaciones minimizar pérdidas y
maximizar oportunidades.
28
III. Modelo: Norma AS/NZS 4360:2004

29. III. Modelo: Norma AS/NZS 4360:2004
29
Comunicación y consulta
Monitoreo y revisión
1. Establecer
el contexto
Objetivos
Grupos de interés
Criterios
Definir elementos
clave
2. Identificación
de riesgos
Qué puede
suceder ?
Cómo puede
suceder ?
3. Análisis
de riesgos
Revisar controles
Probabilidades
Consecuencias
Nivel de riesgo
4. Evaluar
los riesgos
Evaluar riesgos
Ranking
5. Tratar los
riesgos
Identificar opciones
Seleccionar las
mejores respuestas
Desarrollar planes de
gestión de riesgos
Implementar

30. 1. Establecer el contexto
• Identificar una persona con el conocimiento (control
interno y riesgos) a nivel operativo
• La organización está basada en la gestión por procesos?
Tiene metas y resultados esperados?
• Identificar los objetivos institucionales – grupal
• Recordaris: riesgo es todo aquello que pudiera afectar el
logro de los objetivos
• Se puede comenzar por riesgos de la entidad y luego bajar
a nivel de cada proceso, comenzando por los más críticos
• Es importante la participación de todas las partes
interesadas
• Posteriormente se pueden clasificar y definir los tipos de
riesgos
30

31. 2. Identificación de Riesgos
• Esta etapa busca identificar los riesgos que deben
ser gestionados
• Riesgo que no sea identificado, es excluido en
cualquier análisis posterior
• Qué puede suceder: impida el logro de los
objetivos o responsabilidades asignadas, afecte la
eficiencia de mis funciones, genere pérdidas
(tiempo, imagen, recursos, etc.)
• Los riesgos se identifican independientemente de
que estén bajo el control de la entidad o no
31

32. 2. Identificación de Riesgos
32
Herramientas y Técnicas
de identificación de riesgos
Técnicas de Diagramación
Tormenta de Ideas
Técnica Delphi
Cuestionarios y encuesta
Análisis FODA
Entrevistas
Diagrama causa/efecto
Diagrama flujo de proceso
Inventario de Riesgo

33. 2. Identificación de Riesgos
33
Clasificación del riesgo:
• Riesgo Estratégico: Se asocia con la forma en que se administra la Entidad.
• Riesgos Operativos: Comprende los riesgos relacionados tanto con la parte operativa
como técnica de la entidad, incluye riesgos provenientes de deficiencias en los sistemas
de información, en la definición de los procesos, en la estructura de la entidad, la
desarticulación entre dependencias, lo cual conduce a ineficiencias, oportunidades de
corrupción e incumplimiento de los compromisos institucionales.
• Riesgos Financieros: Se relacionan con el manejo de los recursos de la entidad que
incluye, la ejecución presupuestal, la elaboración de los estados financieros, los pagos,
manejos de excedentes de tesorería y el manejo sobre los bienes de cada entidad.
• Riesgos de Cumplimiento: Se asocian con la capacidad de la entidad para cumplir con
los requisitos legales, contractuales, de ética pública y en general con su compromiso
ante la comunidad.
• Riesgos de Tecnología: Se asocian con la capacidad de la Entidad para que la tecnología
disponible satisfaga las necesidades actuales y futuras de la entidad y soporte el
cumplimiento de la misión.

34. 2. Identificación de Riesgos
34
Riesgo de focalización: que los diferentes esfuerzos de
entidades del Estado no sean identificados y por lo tanto no se
atienda apropiadamente a la población objetivo. El proceso de
definición de la población objetivo podría contemplar un enfoque
integral de acción del Estado, tanto del gobierno nacional, como así
también de los gobiernos locales y regionales; asimismo el identificar
las actividades versus los actores podría colaborar en identificar
matricialmente "cruces" en las intervenciones, evitando que el
Estado invierte dos veces en lo mismo, deje desantendidos a grupos
poblacionales o atienda insuficientemente
Riesgo de control de resultados: el no contar con
herramientas que permitan medir el desempeño, conforme a
metas en el tiempo y que las mismas cumplan con los
resultados esperados, conlleva a un riesgo de no controlar
adecuadamente las actividades, para ello podría necesitarse
desarrollar una normatividad apropiada, un esquema de
control permanente de los indicadores, gestión de riesgos y
capacitación de los trabajadores promoviendo su
especialización
Riesgo de articulación de actores: que no se articulen actores importantes en la generación de bienestar, como puede ser:
ministerios de salud, producción, educación, agricultura y tecnología (Concytec, Inictel, entre otros), generando sinergias tanto en
calidad de recursos, oportunidad en la intervención y brechas a cubrir
Riesgo de no orientación: en la medida que FONCODES es un programa que promueve y fomenta el desarrollo de capacidades
productivas y de inversión, en la medida que no sintonice sus propuestas con las de los pobladores y no los ayude a viabilizar
mediante orientación técnica, conforme a las estrategias que haya desarrollado, podrían darse iniciativas positivas, que sin embargo
por una falta de control y orientación no logren los resultados esperados
Riesgo de priorización: en términos generales que los emprendimientos a nivel nacional no sean categorizados ni se
estimen factores que permitan discernir la prioridad en la asignación del capital en base a identificar los riesgos, asimismo
que el resultado del emprendimiento no sea medible o no se establezcan metas, con el consiguiente esquema de control
Riesgos estratégicos del FONCODES

35. Categorías de Riesgos
35
Estratégico
La posibilidad de pérdidas por decisiones de alto nivel asociadas a la
creación de ventajas competitivas sostenibles. Se encuentra relacionado a
fallas o debilidades en el análisis del mercado, tendencias e incertidumbre
del entorno (riesgo político), competencias claves de la empresa y en el
proceso de generación e innovación de valor.
Operacional
La posibilidad de pérdidas debido a procesos inadecuados, fallas del
personal, de la tecnología de información, o eventos externos. Esta
definición incluye el riesgo legal y de cumplimiento.
Reputación
La posibilidad de pérdidas por la disminución en la confianza en la integridad
de la institución que surge cuando el buen nombre de la empresa es
afectado. El riesgo de reputación puede presentarse a partir de otros riesgos
inherentes en las actividades de una organización.
Financiero
Relacionados a inadecuado manejo financiero de la organización, sus
inversiones y activos (crediticio, tesorería, mercado)
Fuente: Resolución SBS N° 037-2008
Categorías de Riesgos

36. 2. Identificación de Riesgos
36
Frecuencia
(P ro babilidad)
Impacto
Nivel del
R ies go
M adurez de la
G es tió n del
Ries go
A ccio nes de
M o nito reo
R es po ns able
1 Fallaen el SAGU
Personal capacitado ycon experiencia,Gestión
del SAGU
Operacional 2 4 2 Moderado Media Implementadas Supervisor
2 Carencia deun adecuado enfoque
Metodología para la Formulación,Información
para el planeamiento, Personal capacitado y
con experiencia, Directiva de CGR,
Comunicación con la Gerencia de Línea,
Estimación de tiempos, Inventario de riesgos y
controles
Operacional 1 4 2 Moderado Alta En proceso Jefatura del OCI
2.00 Moderado
3 Presentación inoportuna
Directiva de CGR,Comunicacióncon la
Gerencia de Línea,Remisión oportuna ala
CGR,Gestión del SAGU
Estratégico 2 4 2 Moderado Alta Implementadas Jefatura del OCI
2.00
2.00 Mo derado
Acción de la Administración
PROCESO ESTRATEGICO
Formulación y aprobación del PAC
Fo rmulació n
Resultado
Incidencia en
O bjetivo s
Es tratégico s
Evento de R ies go
AUDITORIA ENCAMPO
Co ntro l Catego ría del R ies go
Apro bació n
Resultado parcial
Resultado parcial

37. 2. Identificación de Riesgos
37
Nivel Criterio Descripción
1 B a jo
Requiere monitoreo
periódico a fin de mantener
los riesgos en este nivel
Incumplimiento parcial de normas y procedimientos
internos dentro del periodo evaluado (no repetitivo).
4
(O ptim o )
2 M o dera do
Requiere atención de la
Gerencia
Incumplimiento reiterativo de procedimientos internos
dentro del periodo evaluado.
3
(Im ple m e nta do )
Desactualización de normas y procedimientos
internos relacionados con la administración de
activos, recursos entre otros.
3 A lto
Requiere atención urgente
de las Gerencias
responsables
Afectación al cumplimiento de los objetivos
operativos.
2
(En P ro c e s o )
Atención y servicio al cliente (trascendencia publica
local)
Perdidas y/o multas por incumplimiento de
normatividad interna y externa (< o = al 50%porciento
de la materialidad).
Omisión en la aplicación de controles criticos en los
procesos operativos y de soporte.
Carencia de normas y procedimientos internos
relacionados con la administración activos y
recursos.
Omision en la implantacion de recomendaciones en
dos periodos consecutivos.
NIVEL DE RIESGO
Criterios Fundamentales
Equivalente Nivel del
Riesgo / Madurez
4 Extre m o
Requiere de atención urgente
de la Alta Direccion
Afectación al cumplimiento de los objetivos
estrategicos.
1
(Ine xis te nte / Inic ia l)
Afectación de la imagen institucional (trascendencia
pública a nivel nacional)
Interrupción de las operaciones que afecten la
prestacion de los servicios y que generen un efecto
economico negativo.
Fraudes, robos e irregularidades intencionales.
Perdidas y/o multas por incumplimiento de
normatividad interna y externa (> al 50%porciento de la
materialidad).
Omisión en la aplicación de controles criticos en los
procesos estrategicos, operativos y soporte.

38. Estados del monitoreo
38
Categoría Concepto
Implementadas
Las acciones del responsable han sido las
apropiadas en el tiempo comprometido
En proceso
Algunas acciones se encuentran
desfasadas o en proceso de
implementación
Pendientes
No se evidencias acciones en la gestión
del riesgo
Acciones de Monitoreo

39. 3. Análisis de Riesgos
• El análisis de riesgos involucra prestar
consideración a las fuentes de riesgos, sus
consecuencias y las probabilidades de que
puedan ocurrir esas consecuencias
• Implica determinar: fuentes del riesgo,
posibilidad, consecuencias, responsables,
acciones
• La lista de riesgo debe ser excluyente
• Se deben identificar los controles o acciones que
ayuden a minimizarlos
39

40. 3. Análisis de Riesgos
• Cualitativos. El análisis cualitativo utiliza formatos
de palabras o escalas descriptivas para describir
la magnitud de las consecuencias potenciales y la
probabilidad de que esas consecuencias ocurran.
• Semi-cuantitativos. El número asignado a cada
descripción no tiene que guardar una relación
precisa con la magnitud real de las consecuencias
o probabilidades.
• Cuantitativos. Uso de datos numéricos para la
determinación de los riesgos.
40

41. 4. Evaluar los riesgos
• La evaluación de riesgos involucra comparar el
nivel de riesgo detectado durante el proceso
de análisis con criterios de riesgo establecidos
previamente
• El propósito de la evaluación de riesgos es
tomar decisiones basadas en los resultados
del análisis de riesgos (tratamiento de riesgos
y la prioridad)
41

42. 4. Evaluar los riesgos
42
Nivel Descripción Nivel Descripción
1 Improbable 1 Insignificante
2
Poco probable /
Raro
2 M enor
3 Probable 3 M oderado
4 Potencial 4 M ayor
5 Casi cierto 5 Catastrofico
NIVEL DE PROBABILIDAD NIVEL DE IMPACTO
Concepto Concepto
Puede ocurrir en algún momento
El riesgo tiene un efecto nulo o pequeño, en el desarrollo
del proceso - baja perdida financiera
Se espera que ocurra en la mayoria de
circunstacias
El proceso es gravemente dañado - Enorme perdida
financiera
Puede ocurrir sólo en circunstancias
excepcionales
El desarrollo del proceso sufre un daño menor - Con
perdida financiera menor
Probablemente ocurriria en la
mayoria de circunstancias
El desarrollo del proceso sufre un deterioro, dificultando
o retrazando su cumplimiento - Con afectación financiera
Puede ocurrir en la mayoría de
circunstancias
El desarrollo del proceso es afectado significativamente -
Pérdida financiera mayor

43. 4. Evaluar los riesgos
43
Catastrófico
Mayor
Moderado
Menor
Insignificante
Rara vez Ocasional
Poco
frecuente
Frecuente Muy frecuente
Extremo
Moderado Moderado Alto Extremo Extremo
IMPACTO
Moderado Alto Alto Extremo
Bajo Moderado Alto Alto Alto
FRECUENCIA
Bajo Moderado Moderado Moderado Alto
Bajo Bajo Bajo Moderado Moderado
Matriz de riesgos

44. 4. Evaluar los riesgos
44
Análisis
Cualitativo
Análisis
Cuantitativo
ProbabilidadProbabilidad
ImpactoImpacto
Probable
Posible
Improbable
Leve
Moderado
Catastrófico
Probabilidad de
ocurrencia
Nivel Calificación
0 – 25 Improbable 1
26- 70 Posible 2
71- 100 Probable 3
Impacto Nivel Calificación
0 – 25 Leve 10
26- 70 Moderado 20
71- 100 Catastrófico 30

45. 4. Evaluar los riesgos
45
Fuente: Introducción a la evaluación de riesgos. Gustavo Macagno

46. 4. Evaluar los riesgos
46
Fuente: Introducción a la evaluación de riesgos. Gustavo Macagno

47. 4. Evaluar los riesgos
47
Presentación KPMG Advisory

48. 5. Tratar los riesgos
• El tratamiento de los riesgos involucra
identificar el rango de opciones para tratar los
riesgos, evaluar esas opciones, preparar
planes para tratamiento de los riesgos e
implementarlos
• Evaluar las opciones para tratar los riesgos
• Preparar planes de tratamiento
• Implementar planes de tratamiento
48

49. 5. Tratar los riesgos
49
Aceptar el Riesgo
• Auto-asegurarse (Self-insuring)
contra pérdidas
• Aceptar los riesgos de acuerdo a
los niveles de tolerancia de riesgo
Compartir el Riesgo
• Compra de seguros contra pérdidas
inesperadas significativas
• Contratación de outsourcing para
procesos del negocio
• Compartir el riesgo con acuerdos
sindicales o contractuales con
clientes, proveedores u otros socios
de negocio
Mitigar el Riesgo
• Fortalecimiento del control interno
en los procesos del negocio
• Diversificación de productos
• Establecimiento de límites a las
operaciones y monitoreo
• Reasignación de capital entre
unidades operativas
Evitar el Riesgo
• Reducir la expansión de una línea
de productos a nuevos mercados
• Vender una división, unidad de
negocio o segmento geográfico
altamente riesgoso
• Dejar de producir un producto o
servicio altamente riesgoso
Aceptar el Riesgo
• Auto-asegurarse (Self-insuring)
contra pérdidas
• Aceptar los riesgos de acuerdo a
los niveles de tolerancia de riesgo
Compartir el Riesgo
• Compra de seguros contra pérdidas
inesperadas significativas
• Contratación de outsourcing para
procesos del negocio
• Compartir el riesgo con acuerdos
sindicales o contractuales con
clientes, proveedores u otros socios
de negocio
Mitigar el Riesgo
• Fortalecimiento del control interno
en los procesos del negocio
• Diversificación de productos
• Establecimiento de límites a las
operaciones y monitoreo
• Reasignación de capital entre
unidades operativas
Evitar el Riesgo
• Reducir la expansión de una línea
de productos a nuevos mercados
• Vender una división, unidad de
negocio o segmento geográfico
altamente riesgoso
• Dejar de producir un producto o
servicio altamente riesgoso
Fuente: Gestión Integral de Riesgos. PWC. 2009

50. 5. Tratar los riesgos
50
Fuente: Administración de Riesgos. AS/NZS 4360:1999, página 17.

51. Monitoreo y revisión
• Es necesario monitorear los riesgos, la
efectividad del plan de tratamiento de los
riesgos, las estrategias y el sistema de
administración que se establece para
controlar la implementación. Los riesgos y la
efectividad de las medidas de control
necesitan ser monitoreadas para asegurar que
las circunstancias cambiantes no alteren las
prioridades de los riesgos
51

52. Comunicación y consulta
• La comunicación y consulta son una consideración importante en
cada paso del proceso de administración de riesgos
• Es importante la comunicación efectiva interna y externa para
asegurar que aquellos responsables por implementar la
administración de riesgos, y aquellos con intereses creados
comprenden la base sobre la cual se toman las decisiones y por qué
se requieren ciertas acciones en particular
• Dado que los interesados pueden tener un impacto significativo en
las decisiones tomadas, es importante que sus percepciones de los
riesgos, así como, sus percepciones de los beneficios, sean
identificadas y documentadas y las razones subyacentes para las
mismas comprendidas y tenidas en cuenta
52

53. IV. Aspectos a tener en cuenta…
• Impulsar desde el más alto nivel la implementación del Sistema de Control Interno (SCI)
• Realizar talleres de capacitación y aprestamiento sobre control interno y gestión de riesgos
• Incorporar en los documentos de gestión la responsabilidad de cada trabajador en el control
interno y la gestión de riesgos
• Establecer progresivamente un lenguaje común respecto a la gestión de riesgos (categorías,
definiciones, políticas, responsabilidades, metas, indicadores, normatividad, etc.)
• Identificar y adaptar una metodología a las necesidades de FONCODES
• Expresar y comunicar los objetivos de la organización, a través del uso de indicadores de
desempeño
• Identificar las amenazas potenciales para el logro de los objetivos
• Evaluar el riesgo, es decir, de las amenazas y probabilidad de que se produzcan
• Seleccionar e implementar respuestas ante los riesgos
• Priorizar los riesgos
• Identificar nuevos riesgos y la efectividad de la respuesta a los ya existentes periódicamente
• Comunicar la información sobre riesgos de manera coherente en todos los niveles de la
organización
• Supervisar, documentar y monitorear el proceso de gestión de riesgos y sus resultados
• Determinar el grado de aceptación de riesgos de la organización
• Establecer un entorno interno adecuado, que incluya un enfoque de gestión de riesgos.
53

54. V. Pasos sugeridos
• Capacitación en: control interno, riesgos, procesos, indicadores
• Identificar instrumentos para recolectar información
• Listar los objetivos institucionales, tomando en cuenta la misión
• Clasificar los procesos, actividades y las tareas
• Designar un responsable por proceso y progresivamente incorporar
la documentación y normatividad respectiva
• Identificar los riesgos y controles más importantes de la entidad
• Valorar los riesgos
• Cruzar los riesgos vs. procesos
• Elaborar planes de acción, responsables y metas
• Evaluar la eficacia y las brechas encontradas
• Mantener y actualizar
54

55. V. Pasos sugeridos
55
Seleccionar
procesos clave
Comprender
los procesos
Fuente de los
riesgos
Documentar
controles clave
Evaluar el
diseño
Efectividad de
los controles
Reporte
• Seleccionar los procesos clave conforme a la
importancia en el cumplimiento misional, manejo de
fondos y probabilidad de corrupción
• Considerar insumos de materialidad e importancia
• Comprender las actividades y los procedimientos
• Identificar reportes contables o de la gestión de
proyectos, a fin de establecer materialidad
• Cruzar riesgos vs. procesos
• Documentar controles a nivel entidad
• Documentar otros controles
• Documentar controles a nivel preventivo y detectivos en los procesos principales
• Evaluar la efectividad del diseño de los controles a nivel entidad
• Tomar acciones de mejora sobre las deficiencias encontradas
• Evaluar la efectividad de los controles a nivel
entidad y de procesos
• Remediar deficiencias a través de la
implementación de recomendaciones
• Concluir
• Comunicar
• Reportar
• Cuáles son los riesgos a que se
encuentran expuestos los procesos?
• En qué actividades se encuentran los
riesgos?
• Cuáles son los controles clave?
• Quién es propietario de los controles
clave?
• Cómo se encuentra el diseño de los
controles ?
• Cuáles son los riesgos de falla de los
controles?
• Cuál es el desempeño de los
controles?
• Existen debilidades materiales o de
cumplimiento?Fuente: Adaptación de un esquema de Protiviti
Objetivos institucionales

56. V. Pasos sugeridos
56
Fuente: Gestión Integral de Riesgos (ERM). Deloitte. Fernando Gaziano. 2007

57. V. Pasos sugeridos
57
Fuente: Los riesgos de los negocios, un enemigo oculto. Lámina 25. KPMG, José Alberto Reyes. 2006

58. V. Pasos sugeridos
58
Fuente: Administración de Riesgos. KPMG. 2010. Juan José Descailleaux

59. VI. Beneficios de la Gestión de Riesgos
• Colabora en la implementación del sistema de control interno (Resolución de Contraloría General
Nº 458-2008-CG)
• Mayor probabilidad del logro de los objetivos organizacionales
• Incrementa la confianza en la habilidad de una organización para anticipar, priorizar y superar
obstáculos para alcanzar sus metas
• Mayor comprensión de los riesgos clave y sus implicancias más amplias
• Identificación e intercambio de conocimientos sobre riesgos cruzados
• Mayor atención de la Alta Dirección a problemas realmente importantes
• Menos sorpresas o crisis, fomentando el cumplimiento de la legislación (Ley N° 28716, Ley de
Control Interno de las entidades del Estado y Ley N° 27785, Ley Orgánica del Sistema Nacional de
Control y de la Contraloría General de la República)
• Mayor atención internamente para hacer lo correcto de la manera correcta
• Mayor probabilidad de que se logren las iniciativas de cambio
• Toma de decisiones más informadas, a nivel estratégico y operativo
• Coadyuva a la gestión de un presupuesto por resultados
• Fomenta el orden interno (gestión por procesos, establecimiento de indicadores de desempeño,
identificación de controles, desarrollo de procedimientos, normatividad, etc.)
• Progresivamente la administración podrá asumir procesos de autoevaluación de control
• Brinda transparencia a la gestión, interna y externamente
• Mejora en la gestión de proyectos y en la estructura de gobierno de la entidad
• Actualización de conocimientos de los profesionales en temas de: gestión por procesos, control
interno, indicadores, riesgos, etc.
59

60. VII. Roles
60
Alta Dirección
Responsable de la efectividad del SCI
Auditoría Interna
Brinda evaluación independiente
•Retroalimentación sobre la gestión
de riesgos y controles
•Monitorea el proceso de
implementación del SCI y efectividad
de la gestión de riesgos
•Alinea los principales riesgos con el
Plan Anual de Control
Comité de Riesgos / Auditoría *
Supervisa y ejecuta el control de calidad a
las actividades del SCI
Propietarios de los Riesgos
Implementan y reportan las acciones
* En caso exista alguno de ellos en la entidad

61. Muchas gracias
61

62. Riesgo de competencia
Competidores importantes o nuevos intrusos en el mercado puede tener ventajas competitivas
sobre la Empresa y amenazar su habilidad para sobrevivir.
Riesgo de sensibilidad
Sobre comprometer los recursos y los flujos futuros esperados, afecta la capacidad de la
organización para enfrentar cambios en el entorno.
Riesgo de relaciones con
accionistas
Una caída en la confianza de los inversores destruye la habilidad de la Empresa para obtener
capital eficientemente.
Riesgo de disponibilidad
de capital
La Empresa no tiene un acceso eficiente al capital que necesita para financiar su crecimiento,
llevar a cabo su estrategia y generar los resultados financieros futuros.
Riesgo de desastres
naturales
Puede amenazar la habilidad de la organización de sostener sus operaciones, proveer los
productos y servicios esenciales o recuperar sus costos operacionales.
Riesgo político y de
soberanía
Acciones políticas adversas en un país, en la cual la Empresa ha invertido en forma
importante o depende un volumen significativo del negocio, puede amenazar los recursos y
los flujos de caja futuros de la Empresa.
Riesgo legal
En las leyes pueden amenazar la capacidad de la Empresa para llevar a cabo acciones
importantes y poner en vigor acuerdos contractuales o implementar estrategias.
Riesgo de regulación
Cambios en las regulaciones, puede ocasionar un aumento en las presiones competitivas y
afectar la habilidad de la Empresa para llevar a cabo en forma eficiente su negocio.
Riesgo de industria
Cambios en las oportunidades y en los obstáculos, así como en la capacidad de los
competidores y en otras condiciones que pueden afectar la industria en que actúa la Empresa.
Riesgos de mercados
financieros
Precios de los activos financieros. Tasa de un indicador base, tal como tasa de interés. Un
índice, tal como el de mercado de valores u otro índice similar, puede afectar negativamente
el valor de los activos financieros en la organización.
Riesgos del Entorno

63. Riesgo de operaciones
Estos se derivan de que las operaciones sean ineficientes e ineficaces en satisfacer a los clientes y alcanzar los
objetivos que tiene la Empresa.
Riesgos de satisfacción al
cliente
Una empresa que no escuche a los clientes no va a entender o desarrollar los productos con las características o
elementos de servicios para mantenerse competitivo.
Riesgos de eficiencia
Operaciones ineficientes amenazan la capacidad de la organización de producir servicios a un costo igual o menor
que los costos incurridos por los competidores o por empresas a nivel mundial.
Riesgos de capacidad
productiva
Una capacidad insuficiente o un exceso de capacidad amenaza la habilidad de la Empresa de generar márgenes
adecuados en un mercado competitivo.
Riesgos de diferencial con
competencia
La inhabilidad de actuar a un nivel o clase mundial en términos de calidad de costos, amenazan la demanda de los
productos o servicios de las operaciones.
Riesgo de oportunidad
Un plazo excesivo entre el inicio y el término de un proceso de negocios, debido a actividades redundantes,
innecesarias o irrelevantes amenazan la capacidad de la Empresa para producir servicios en forma oportuna
Riesgos de precio en
productos básicos
La estrategia para comprar y las desviaciones de los productos básicos exponen a la Empresa a costos de
producción excesivos o pérdidas por mantenerlos en sus inventarios.
Riesgos de obsolescencia y
faltantes
Los riesgos de exceso, obsolescencia o pérdida de inventario da como resultado pérdidas importantes a la Empresa.
Riesgo de incumplimiento
El incumplimiento de los requerimientos del cliente de políticas prescritas por la organización, puede resultar en una
menor calidad, altos costos de producción, ingresos perdidos, etc.
Riesgos de interrupción del
negocio
Es originado por la disponibilidad de materia prima, información tecnológica, sistemas o mano de obra especializada,
que amenaza la capacidad de la organización para continuar con las operaciones.
Riesgo de fallo en el servicio
Servicios defectuosos o que no funcionan, exponen a la organización las quejas del cliente, reclamos de garantía,
reparaciones, devoluciones y pérdida de participación en el mercado y de reputación.
Riesgo ambiental
Los riesgos ambientales exponentes a las organizaciones a pasivos potencialmente enormes. Pueden surgir de
actividades pasadas o presentes de edificios u otras estructuras y emisiones contaminantes de las operaciones.
Riesgo de erosión en la
marca comercial
La erosión de marca comercial que no sean debidamente mantenida a través del tiempo, amenaza la demanda de
los servicios de la organización.
Riesgos del Negocio

64. Riesgo de dirección
Puede resultar en una falta de dirección, enfoque al cliente,
motivación para lograr objetivos, credibilidad de la gerencia
y confianza a través de la organización.
Riesgo de autoridad
Líneas de autoridad pueden causar que se hagan cosas
que no deberían de hacerse o no hacer lo que es debido.
Riesgo de límites
Un fallo al establecer límites puede causar que se lleven a
cabo actos no autorizados o desleales.
Riesgo de incentivos de
actuación
Medidas de actuación que nos sean realistas o mal
interpretadas puede causar una actuación de una manera
inconsistente con los objetivos de la organización
Riesgo de comunicaciones
Los canales inefectivos de comunicación pueden resultar
en mensajes que son inconsistentes.
Riesgos de Dirección

65. Riesgo de acceso
La falla en mantener un acceso adecuado a los sistemas de
información puede resultar en conocimientos no autorizados y uso
indebido de información confidencial.
Riesgo de integridad
La falta de integridad en la gestión de la infraestructura de los
sistemas de información puede resultar en acceso no autorizado a
los datos.
Riesgo de relevancia
El riesgo de relevancia está asociado con no proporcionar los
datos o información correcta al momento correcto para toma de
decisiones.
Riesgo de
disponibilidad
La falta de disponibilidad de información importante, en el
momento en que es necesaria, puede afectar adversamente la
continuidad de los procesos y operaciones críticas de la
organización.
Riesgo de energía
La falta de fluido eléctrico puede provocar que los sistemas
utilizados para la operación de la Empresa, no se encuentren
disponibles impactando en forma directa la prestación del servicio.
Riesgo en los enlaces
de comunicación
Una interrupción en los enlaces de comunicación, utilizados en los
sistemas, impacta negativamente en el servicio prestado a los
clientes.
Riesgos Tecnológicos y de la Información

66. Riesgos de Integridad
Riesgo de fraude de
la Administración
Puede emitir información financiera distorsionada con el intento de
engañar al público inversor y al auditor externo. La administración
puede efectuar sobornos y otros actos ilegales para el beneficio de la
Empresa
Riesgo de fraude del
empleado
Los empleados, clientes o proveedores pueden perpetrar fraudes
contra la Empresa para su ganancia personal.
Riesgo de actos
ilegales
Actos ilegales expone a la Empresa a multas y sanciones y a pérdida
de cliente, utilidades, reputación, etc.
Riesgo de uso no
autorizado
El uso no autorizado de los activos físicos, financieros o de
información expone a la Empresa a un desperdicio innecesario de
recursos.
Riesgo de reputación
Puede perder clientes, empleados clave o su habilidad para competir,
debido a la percepción de que no se está dando un trato justo.

67. Riesgos Financieros
Riesgo de
liquidez
La imposibilidad de tener efectivo disponible en una forma oportuna o de no
convertir activos efectivo cuando sea necesario, puede incumplir con los
pagos de sus obligaciones.
Riesgo de rapidez
en realizar
transferencias
El tiempo requerido para transferir fondos a través del sistema financiero o
transferir, puede resultar en pérdidas en su valor.
Riesgo de
derivados
Transacciones de derivados indebidamente estructuradas pueden impedir a la
organización alcanzar sus objetivos.
Riesgo de
liquidación de
operaciones
Existe cuando una de las dos partes cumple con su obligación bajo el
contrato, cuando aún no ha recibido el valor correspondiente de la contraparte.
Riesgo de crédito Expone a la Empresa a costos de cobranza y pérdidas excesivas.
Riesgo de
reinversión
Cambios en los precios o tasa de interés que ocurran antes de que los flujos
de efectivo puedan ser reinvertidos y se obtienen rendimientos inferiores.
Riesgo de
garantía
La pérdida parcial o total del valor de un activo dado en garantía, expone a la
organización a una pérdida financiera
Riesgo de
incumplimiento
de contraparte
La falta de una contraparte en un contrato transferido a un intermediario que
subsecuentemente incurre en falta, expone a la organización a pérdidas
financieras.

68. Riesgos de la Información para la Toma de
Decisiones
Riesgo de determinación de
precios
La falta de información relevante que soporte la
determinación de precios, puede resultar en precios o
tarifas que los clientes no quieran pagar o que no cubran
los costos de desarrollo y otros costos.
Riesgo de compromiso de
contrato
La Empresa puede no tener información que le permita
evaluar los compromisos contractuales existentes de tal
manera que las decisiones para tomar compromisos
adicionales sean inadecuadas.
Riesgo de mediación La inexistencia de medidas causa conclusiones erróneas
Riesgo de alineación con la
estrategia
Consiste en que los objetivos y medidas de desempeño de
los procesos de la empresa no estén alineados con los
objetivos y estrategias globales.
Riesgo de información precisa,
completa y regulatoria
La información incompleta puede causar decisiones
equivocadas.
Riesgo de Contingencia
La falta de planes de contingencia o un inadecuado diseño
de los mismos, puede provocar que la Empresa interrumpa
sus operaciones regulares.

69. Riesgos de la Información Financiera
Riesgo de planificación
y presupuesto
La falta de información sobre planeación y presupuestos o que sea irreal,
puede causar conclusiones y decisiones financieras inapropiadas.
Riesgo de información
errónea e incompleta
Información financiera errónea e incompleta causa decisiones y conclusiones
inapropiadas.
Riesgo de información
contable
Sobre enfatizar el uso de información contable para manejar el negocio, resulta
en alcanzar ciertos objetivos financieros a costa de no cumplir con los objetivos
de satisfacción al cliente, calidad y eficiencia.
Riesgo de impuestos
Fallas en la obtención y evaluación de información relevante resulta en el
incumplimiento de regulaciones impositivas.
Riesgo de evaluación de
la información
financiera
Se deriva del hecho de que información emitida a inversores o acreedores
pueda tener errores u omisiones importantes que conduzcan a error en su
interpretación.
Riesgo de evaluación de
inversiones
La falta de información relevante y confiable que respalde las decisiones de
inversión puede resultar en pobres inversiones, a corto plazo.
Riesgo de informes a
reguladores
La emisión de información requerida por los reguladores que sea incompleta,
errónea o tardía expone a la Empresa a multas, penas y otros
Riesgo de fondos
Información errónea e incompleta derivada de compensación y beneficios
puede impedir que la empresa cumplir con sus obligaciones definidas.

70. Riesgos de la Evaluación Estratégica
Riesgo de evaluación del
entorno
Fallos en el seguimiento del entorno externo, puede causar que la Empresa conserve
estrategias más allá del tiempo establecidas hasta ser obsoletas.
Riesgo de diversificación
del negocio
La falta de información confiable y relevante puede impedir maximizar su actuación
global a una organización diversificada.
Riesgo de valor del negocio
La falta de información relevante y confiable del valor del negocio, puede impedir que
los dueños lleven a cabo un juicio informado sobre la empresa.
Riesgo de medición de
resultados
La falta de confiabilidad de medidas de desempeño, puede afectar negativamente la
habilidad de la empresa para alcanzar sus estrategias a largo plazo.
Riesgo de la estructura
organizacional
No hay la información necesaria para juzgar la efectividad de la estructura
organizacional de la empresa, afectando su capacidad de cambio y lograr sus objetivos
a largo plazo.
Riesgo de asignación de
recursos
Un proceso inadecuado de la distribución de recursos y de información que lo respalde,
puede impedir que se establezca y sostenga ventajas competitivas.
Riesgo de planificación
estratégica
Un proceso de planeación estratégico pesado y poco imaginativo puede resultar en
información irrelevante.
Riesgo de ciclo de vida
La falta de información relevante y confiable que permita a la Administración conducir
las actividades de sus líneas de productos y la evolución del ciclo de vida de sus
industrias o productos, amenaza la capacidad de la organización de permanecer
competitiva.