Sistema de Gestão Estratégica da Unimed Vitória, vencedora, em 2007, do Balanced Scorecard Hall of Fame for Executing Strategy.

1. Sistema de Gestão da
Estratégia e Projetos
Luiz Fernando Dutra de Freitas
Gerente de Estratégia, Projetos e Processos

2. Federação Espírito Santo

3. Missão Federação Espírito Santo
Integrar, representar e orientar a atuação das Cooperativas Unimed’s do
Espírito Santo, defendendo, fortalecendo e consolidando a marca para
garantir a liderança no segmento de planos de saúde.

4. Unimed no Estado do Espírito Santo
1. Unimed Vitória (Vitória) 306.170
2. Unimed Norte Capixaba (Linhares) 28.830
3. Unimed Sul Capixaba (C. Itapemirim) 88.406
4. Unimed Noroeste Capixaba (Colatina) 46.753
5. Unimed Piraqueaçu (Aracruz) 21.300
Total Unimed ES 491.459
Fonte: Unimed - Mai/2015 / ANS - Jan/2015
Piraqueaçu
4 %
Norte
Capixaba
6%
Vitória
62 %
Sul
Capixaba
18 %
Noroeste
Capixaba
10 %
Fundada em 1992.

5. Unimed Vitória

6. Identidade Corporativa
Fundada em 27 de
agosto de 1979.

7. Unimed Vitória – Presente em 9 municípios Capixabas
306.170
clientes
2.328
cooperados
215 prestadores
de serviços
2.220
colaboradores
1. Anchieta
2. Cariacica
3. Domingos Martins
4. Marechal Floriano
5. Guarapari
6. Serra
7. Vitória
8. Vila Velha
9. Viana
Fonte: ASINF/ INTRAMED - Jun/2015

8. Recursos Próprios
Além da Sede Administrativa e das Lojas de Atendimento, a Unimed Vitória possui os
seguintes Recursos Próprios:
Hospital Unimed Unimed Diagnóstico
Unimed OncologiaUnidade ambulatorial do HU
Viver Unimed
Unimed Personal

9. Além da Sede Administrativa e das Lojas de Atendimento, a Unimed Vitória possui os
seguintes Recursos Próprios:
Centros de Especialidade
Hospital Dia e Maternidade
UAHU - Unidade Ambulatorial
Hospital Unimed
Laboratório Unimed
Recursos Próprios

10. Governança Corporativa

11. SUORG
Superintendência
de Desenvolvimento
Organizacional
DIRETOR
PRESIDENTE
OUVIDORIA
ASCOM
Assessoria de
Comunicação
ASSAE
Assessoria de Ações
Estratégicas
DIAFI
Diretoria Adm. Financeira
DIMER
Diretoria de Mercado
DIPRO
Diretoria de Provimento
de Saúde
DIREP
Diretoria de Recursos
Próprios
Conselho Técnico
Conselho de
Administração
Conselho Social
Conselho Fiscal
Assembléia de
Cooperados
Governança Corporativa

12. Alta Direção, Superintendências, Diretoria Técnica e Clínica

13. SUORG - Superintendência de Desenvolvimento Organizacional

14. Analista de Gestão de
Projetos JR
Andreia B. N. Souza
Analista de Gestão de
Projetos PL
Tiago Lorencio Pina
Assistente de Gestão da
Estratégia e Projetos
Whinglis Araujo Avila
Analista de Gestão da
Estratégia PL
Janaína dos Santos B. Carvalho
Coordenadora de Gestão
Estratégica e Projetos
Luiz Fernando D.de Freitas
Gerente de Estratégia, Projetos e
Processos
Jaqueline Lopes B. Oliveira
Superintendente de
Desenvolvimento Organizacional
Renato Luis de S. Lima
Analista de Gestão da
Estratégia PL
Gestão de Projetos - PMOGestão da Estratégia
SUORG - Superintendência de Desenvolvimento Organizacional

15. Sistema de Gestão Estratégica
Unimed Vitória

16. • Plantando
a semente
1995
• Construindo a cultura de planejar de
forma estratégica
• Plano Orçamentário -Consolidação
Centros Custos
• Plano Diretor de Informática.
1996-1999
• Construção do
Hospital Unimed
2002
• Adoção da metodologia do BSC
• 1º Book da Estratégia
• Criação de uma área responsável
pela estratégia
2003
• Reuniões de
Acompanhamento da
Estratégia - APE’s
2004
• Hall of Fame 2007 - Prêmio
Internacional de Gestão
Estratégica.
• Estudo de caso publicado na
Harvard Business Publishing.
2007200820092010
• Implantação do Software de
Gerenciamento da Estratégia
• Criação da Gerência de Estratégia,
Projetos e Processos
• Fortalecimento da comunicação da
estratégia em todos os níveis da
cooperativa.
2011
• Estruturação do Escritório
de Projetos
• Aprimoramento do
software Corporater como
uma fonte de informações
estratégicas e de boa
governança corporativa
2012
• Vínculo da Estratégia aos Processos-chave
• Alinhamento entre as metodologias de
Planejamento Estratégico, Gestão de Projetos e
Gestão da Qualidade
• Maior interação entre as lideranças e seus
colaboradores na disseminação da estratégia
• Abertura do plano estratégico
por unidade de negócio
2005
2006
2013
• 1º lugar no Prêmio Sescoop de Excelência de
Gestão OCB/Sescoop e FNQ
• Selo Ouro de Governança Corporativa pela
Unimed Brasil
• Implementação dos Fóruns de Gestão
• Comunicação mensal direcionada para os
colaboradores
• Fortalecimento do Comitê de Projetos
2014
• Melhoria da sistemática de
Formulação e Gerenciamento da
Estratégia
• Maior envolvimento das
lideranças na análise SOWT e
elaboração das Diretrizes
Estratégicas
• Adoção das Diretrizes
Estratégicas como Objetivos da
Qualidade.
• Unimed Vitória é citada no
livro “A Execução Prêmium”
• Selo Ouro de Governança
Corporativa pela Unimed
Brasil
• Fortalecimento do PMO na
gestão do portfólio de
projetos
2015
Histórico: Gestão orientada para a estratégia

17. MEG – Modelo de Excelência da Gestão BSC – Balanced Scorecard Norma ISO 9001:2008
Norma ONA – Organização Nacional de
Acreditação
Governança Corporativa PMBOK – Project Body of Knowledge
O Sistema de Gestão Estratégica da Unimed Vitória é composto pela integração de ferramentas de
gestão consolidadas no mercado como boas práticas:
Metodologias utilizadas no Sistema de Gestão Estratégica

18. O gerenciamento do Sistema de Gestão Estratégica é conduzido de acordo com as fases do PDCA
(Plan, Do, Check e Act) e contempla:
• Operadora de Planos de Saúde: Focado na regulação da prestação de serviços de saúde e no
desenvolvimento e comercialização de planos de saúde.
• Recursos Próprios: Focado na integração dos serviços
assistenciais próprios.
Ciclo PDCA do Sistema de Gestão Estratégica

19. PLANEJAR (Plan) – FORMULANDO A ESTRATÉGIA
Ciclo PDCA do Sistema de Gestão Estratégica

20. A Unimed Vitória promove o evento “Visão Geral – Abertura do Ciclo de Revisão do
Planejamento Estratégico” com o objetivo de comunicar as etapas do Ciclo de Revisão do
PE às principais lideranças da cooperativa:
ABERTURA DO CICLO DE REVISÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Ciclo PDCA do Sistema de Gestão Estratégica
• Conselho de Administração
• Conselho Social
• Diretoria Executiva
• Diretoria Técnica
• Superintendentes
• Gerentes e Assessores
• Coordenadores Médicos
• Coordenadores Administrativos

21. 07 Reuniões envolvendo:
• Conselho de administração
• Superintendentes
• Diretoria
24 Reuniões envolvendo:
• Conselhos
• Gerentes
• Superintendentes
• Diretoria
06 Reuniões envolvendo:
• Conselho de administração
• Superintendentes
• Diretoria
22 Reuniões envolvendo:
• Conselhos
• Gerentes
• Superintendentes
• Diretoria
1. Análise de Cenários
e Foco Estratégico
2. Metas Globais
3. Diretrizes
Estratégicas
4. Iniciativas
Estratégicas
(Projetos e Ações)
Objetivo: Analisar o
cenário externo e interno
(SWOT) e validar o foco
estratégico para cada
tema.
Objetivo: Definir as metas
globais de modo a
garantir o equilíbrio entre
o crescimento e a
sustentabilidade.
Objetivo: Estruturar o
objetivo de cada Diretriz
Estratégica com os
indicadores e metas.
Objetivo: Aprovar as
iniciativas estratégicas de
maior impacto na
estratégia.
Total: 59 reuniões / 234 horas / 257 colaboradores
PLANEJAR (Plan): ETAPAS DO CICLO DE REVISÃO PE 2015-2018

22. 07 Reuniões envolvendo:
• Conselho de administração
• Superintendentes
• Diretoria
24 Reuniões envolvendo:
• Conselhos
• Gerentes
• Superintendentes
• Diretoria
06 Reuniões envolvendo:
• Conselho de administração
• Superintendentes
• Diretoria
22 Reuniões envolvendo:
• Conselhos
• Gerentes
• Superintendentes
• Diretoria
1. Análise de Cenários
e Foco Estratégico
2. Metas Globais
3. Diretrizes
Estratégicas
4. Iniciativas
Estratégicas
(Projetos e Ações)
Objetivo: Analisar o
cenário externo e interno
(SWOT) e validar o foco
estratégico para cada
tema.
Objetivo: Definir as metas
globais de modo a
garantir o equilíbrio entre
o crescimento e a
sustentabilidade.
Objetivo: Estruturar o
objetivo de cada Diretriz
Estratégica com os
indicadores e metas.
Objetivo: Aprovar as
iniciativas estratégicas de
maior impacto na
estratégia.
Total: 59 reuniões
234 horas
A Alta Direção:
comprometida em envolver as pessoas na formulação da
Estratégia e principal patrocinadora das pautas estratégicas!
PLANEJAR (Plan): ETAPAS DO CICLO DE REVISÃO PE 2015-2018

23. Dinâmica:
1. Análise de Cenários
e Objetivo Estratégico
2. Metas Globais
3. Diretrizes
Estratégicas
4. Iniciativas
Estratégicas
(Projetos e Ações)
PLANEJAR (Plan): ETAPAS DO CICLO DE REVISÃO PE 2015-2018
Alinhamento do Cenário da Saúde Suplementar
Conselho de Administração, Diretoria Executiva, Conselho Social, Diretoria Técnica e Clínica,
Superintendentes, Gerentes, Assessores, Coordenadores Médicos e Administrativos

24. Dinâmica:
Revisão da análise de cenário (SWOT),
objetivo da Diretriz Estratégica,
resultados esperados e premissas
Supex e gestores envolvidos em cada
Diretriz Estratégica
Análise das propostas dos objetivos
das Diretrizes Estratégicas,
resultados esperados e premissas
Supex
Validação dos objetivos das
Diretrizes Estratégicas, resultados
esperados e premissas
1º Supex e Direx
2º Supex, Direx e Conad
1. Análise de Cenários
e Objetivo Estratégico
2. Metas Globais
3. Diretrizes
Estratégicas
4. Iniciativas
Estratégicas
(Projetos e Ações)
PLANEJAR (Plan): ETAPAS DO CICLO DE REVISÃO PE 2015-2018

25. Produto: Objetivos das Diretrizes Estratégicas, resultados esperados e premissas validadas.
1. Análise de Cenários
e Objetivo Estratégico
2. Metas Globais
3. Diretrizes
Estratégicas
4. Iniciativas
Estratégicas
(Projetos e Ações)
Análise SWOT Objetivo da Diretriz
Estratégica
Resultados esperadosTema Premissas
PLANEJAR (Plan): ETAPAS DO CICLO DE REVISÃO PE 2015-2018

26. Dinâmica:
Preparação do modelo de
simulação e levantamento
de informações
Gecep, Gecon e Asinf
1. Análise de Cenários
e Objetivo Estratégico
2. Metas Globais
3. Diretrizes
Estratégicas
4. Iniciativas
Estratégicas
(Projetos e Ações)
Simulação das Metas Globais
da Operadora e Recursos
Próprios
Supex
Validação das Metas Globais
da Operadora e Recursos
Próprios
1º Supex e Direx
2º Supex, Direx e Conad
PLANEJAR (Plan): ETAPAS DO CICLO DE REVISÃO PE 2015-2018

27. Frequência de
utilização
PPR
Demais despesas Demais variáveis
Prestadores
assistenciais
Novos clientes
Despesas
Resultado
Líquido
Receita Custos
Verba destinada aos projetos
1. Análise de Cenários
e Objetivo Estratégico
2. Metas Globais
3. Diretrizes
Estratégicas
4. Iniciativas
Estratégicas
(Projetos e Ações)
Simulação das Metas Globais:
Retenção de
clientes
Reajustes
Administrativa
PLANEJAR (Plan): ETAPAS DO CICLO DE REVISÃO PE 2015-2018

28. PPR
Demais despesas
Despesas
1. Análise de Cenários
e Objetivo Estratégico
2. Metas Globais
3. Diretrizes
Estratégicas
4. Iniciativas
Estratégicas
(Projetos e Ações)
Simulação das Metas Globais:
Administrativa
TOTAL DESPESA ADMINISTRATIVA 12,93% 12,41% 11,73%
Despesas com Pessoal (sede+vendas fixo) 5,99% 4,92% 4,92%
Despesa Pessoal Próprio 4,38% 4,14% 4,14%
Despesa Administração 0,62% 0,59% 0,59%
Previdencia Privada Cooperados 0,33% 0,19% 0,19%
PPR 0,66% 0,72% 0,72%
Contingências 0,45% 0,52% 0,52%
Despesas com Public. e Propaganda 1,10% 1,06% 0,70%
Desp. Tributárias 0,57% 0,54% 0,54%
Serv. Prestados por Terceiros 2,52% 2,42% 2,10%
Despesas Localização e Funcionamento 1,42% 1,36% 1,36%
Despesas Admistrativas Diversas 0,77% 0,74% 0,74%
Projetos 2015 0,12% 0,11% 0,11%
Unimed
Vitória DRE
2015
PROPOSTADESPESAS ADMINISTRATIVAS
Unimed
Vitória
2014
PLANEJAR (Plan): ETAPAS DO CICLO DE REVISÃO PE 2015-2018

29. Produto: O orçamento vinculado aos desafios do Planejamento Estratégico.
1. Análise de Cenários
e Foco Estratégico
2. Metas Globais
3. Diretrizes
Estratégicas
4. Iniciativas
Estratégicas
(Projetos e Ações)
Objetivos das Diretrizes
Estratégicas, resultados
esperados e premissas
validadas
Simulação de metas:
• Grupo de Receitas
• Grupo de Custos
• Grupo de Despesas
• Grupo de Beneficiários
• Recursos Próprios
• Orçamento para projetos
Orçamento da Unimed Vitória
alinhado aos desafios do Planejamento Estratégico
PLANEJAR (Plan): ETAPAS DO CICLO DE REVISÃO PE 2015-2018

30. Dinâmica:
1. Análise de Cenários
e Foco Estratégico
2. Metas Globais
3. Diretrizes
Estratégicas
4. Iniciativas
Estratégicas
(Projetos e Ações)
Estruturação da proposta de
indicadores, metas e iniciativas com o
responsável por cada Diretriz
Estratégica
Supex e gestores envolvidos em cada
Diretriz Estratégica
Validação dos indicadores e metas
das Diretrizes Estratégicas
1º Supex e Direx
2º Supex, Direx e Conad
Alinhamento dos indicadores
e metas das Diretrizes
Estratégicas
Supex
PLANEJAR (Plan): ETAPAS DO CICLO DE REVISÃO PE 2015-2018

31. Indicadores
e metas
Objetivos das Diretrizes
Estratégicas
Produto: Objetivo Estratégico, indicadores e metas validadas.
1. Análise de Cenários
e Foco Estratégico
2. Metas Globais
3. Diretrizes
Estratégicas
4. Iniciativas
Estratégicas
(Projetos e Ações)
PLANEJAR (Plan): ETAPAS DO CICLO DE REVISÃO PE 2015-2018

32. Dinâmica:
1. Análise de Cenários
e Objetivo Estratégico
2. Metas Globais
Categorização das
iniciativas estratégicas
como projetos ou ações.
Gecep
Validação das iniciativas
estratégicas priorizadas no
Comitê de Projetos.
1º Supex e Direx
2º Supex, Direx e Conad
Pré-priorização das
iniciativas estratégicas de
maior impacto.
Supex
AÇÃO
PROJETO
Várias Iniciativas Iniciativas
Estratégicas
3. Diretrizes
Estratégicas
4. Iniciativas
Estratégicas
(Projetos e Ações)
PLANEJAR (Plan): ETAPAS DO CICLO DE REVISÃO PE 2015-2018

33. Projetos EstratégicosAções estratégicas
Critérios para priorização das Iniciativas
Categoria
(Melhoria de Processo,
Estratégico, Compliance)
Aumenta Receita
(Sim, Não)
Reduz Custos
(Sim, Não)
Recurso de TI –
Desenvolvimento
(Sim, Não)
Obra
(Não, Adequações, Nova
Unidade)
Áreas envolvidas
(Até 3 áreas, De 4 a 5,
Mais de 5)
Conselho Social
(Sim, Não)
Complexidade
(Baixa, Alta)
PLANEJAR (Plan): ETAPAS DO CICLO DE REVISÃO PE 2015-2018

34. Produto: Portfólio de Iniciativas Estratégicas priorizadas.
1. Análise de Cenários
e Foco Estratégico
2. Metas Globais
3. Diretrizes
Estratégicas
4. Iniciativas
Estratégicas
(Projetos e Ações)
Projetos Estratégicos Ações Estratégicas
PLANEJAR (Plan): ETAPAS DO CICLO DE REVISÃO PE 2015-2018

35. Categorização das Iniciativas
Ações Estratégicas Projetos Estratégicos
Metodologia mais simples,
contempla o cronograma resumido.
Metodologia PMBOK
(TAP, DTs, pareceres, análise de viabilidade).
Possui um indicador de resultado. Possui um indicador de resultado.
São conduzidas pelos gestores diretamente com
as áreas de apoio e PMO
São conduzidas pelos gestores diretamente com
as áreas de apoio e PMO
O orçamento é realizado no centro de custos
administrativo do setor.
O orçamento é realizado em um centro de
custos específico para o projeto.
PLANEJAR (Plan): ETAPAS DO CICLO DE REVISÃO PE 2015-2018

36. PLANEJAR (Plan): ETAPAS DO CICLO DE REVISÃO PE 2015-2018

37. Ao final da etapa “PLANEJAR”, a Unimed Vitória promove o evento “Encerramento do
Ciclo de Revisão do Planejamento Estratégico” com o objetivo de apresentar o resultado
do Ciclo de Revisão do PE às principais lideranças da cooperativa:
PLANEJAR (Plan): ETAPAS DO CICLO DE REVISÃO PE 2015-2018
• Conselho de Administração
• Conselho Social
• Diretoria Executiva
• Diretoria Técnica
• Superintendentes
• Gerentes e Assessores
• Coordenadores Médicos
• Coordenadores Administrativos
ENCERRAMENTO DO CICLO DE REVISÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

38. Ao final da etapa “PLANEJAR”, a Unimed Vitória promove o evento “Encerramento do
Ciclo de Revisão do Planejamento Estratégico” com o objetivo de apresentar o resultado
do Ciclo de Revisão do PE às principais lideranças da cooperativa:
• Diretoria Executiva
• Diretoria Técnica
• Superintendentes
• Gerentes
• Assessores
• Coordenadores Médicos
• Coordenadores Administrativos
A Alta Direção reforçando e valorizando o que foi
construído em conjunto!
PLANEJAR (Plan): ETAPAS DO CICLO DE REVISÃO PE 2015-2018

39. No evento é disponibilizado às lideranças o
Book do Planejamento Estratégico, que é o
documento oficial que consolida a
formulação da estratégia e marca o
encerramento do Ciclo de Revisão do
Planejamento Estratégico.
PLANEJAR (Plan): ETAPAS DO CICLO DE REVISÃO PE 2015-2018

40. EXECUTANDO, CONTROLANDO E AVALIANDO A ESTRATÉGIA
Ciclo PDCA do Sistema de Gestão Estratégica

41. Após o encerramento do Ciclo de Revisão, o principal evento de mobilização é
o Kick-off do Planejamento Estratégico, cujo objetivo é reforçar a todos os
colaboradores que o:
KICK-OFF - O PONTAPÉ INICIAL DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Planejamento Estratégico
é um compromisso de todos!
EXECUTAR (Do): EXECUTANDO A ESTRATÉGIA

42. EVENTO DO KICK-OFF: DIRETORIA E LIDERANÇAS
A Alta Direção orienta a todas as lideranças sobre a importância de envolver e
comprometer todos os colaboradores com o Planejamento Estratégico.
COMUNICAÇÃO DO PE

43. COMUNICAÇÃO DO PE
APRESENTAÇÃO PERSONALISADA - Cada gestor recebe uma apresentação contendo:
• Apresentação resultados do PE 2014 (globais e da área)
• A explicação do tema do PE 2015 “o cuidado que envolve e transforma”
• Os Mapas Estratégicos da OP e dos RP
• As iniciativas estratégicas diretamente ligadas à gerência

44. COMUNICAÇÃO DO PE
VEÍCULOS DE COMUNICAÇÃO

45. CALENDÁRIO E CAMISA
COMUNICAÇÃO DO PE

46. DISPLAY DE MESA
COMUNICAÇÃO DO PE

47. INFORMAÇÕES GERAIS - INTRAMED
COMUNICAÇÃO DO PE

48. O desenvolvimento destas ações tem por
objetivo o alinhamento de todos os
colaboradores sobre a importância do seu
envolvimento com a estratégia.
JOGOS DA ESTRATÉGIA - INTRAMED
COMUNICAÇÃO DO PE

49. Através dos quadros a estratégia é comunicada para todos os Colaboradores e Cooperados que trabalham nas unidades da
Unimed Vitória. Destacamos sempre pontos positivos e pontos de atenção.
QUADRO DE GESTÃO À VISTA
COMUNICAÇÃO DO PE

50. APRESENTAÇÃO PERSONALISADA BIMESTRAL:
• Disponibilização bimestral (sendo um mês na OP e outro mês nos RP’s) das apresentações
por gerência com os resultados do Planejamento Estratégico - via e-mail e na Intramed;
• Cada gestor realiza uma reunião com sua equipe para a divulgação dos resultados;
• Os gestores enviam a lista de presença para o RH e uma cópia para a COGEP;
COMUNICAÇÃO DO PE

51. INTEGRAÇÃO e COMUNICAÇÃO:
O seu gestor se reúne com a equipe para
apresentar o PE da Unimed Vitória?
Você participa dessas reuniões de
disseminação do PE?
90%
10%
Sim Não
81%
19%
Sim Não
Comunicação do Planejamento Estratégico 2015

52. 17%
57%
19%
2% 1%
4%
Ótimo Bom Regular Ruim Péssimo NA
74%583
Colaboradores
(26,5%)
Como o colaborador avalia o seu GRAU DE CONHECIMENTO do PE:
Comunicação do Planejamento Estratégico 2015

53. 85%
64% 65%
72%
87%
2012 2013 2014 2015
Meta Realizado
Comunicação do Planejamento Estratégico 2015
O colaborador CONHECE e COMPREENDE o PE da Cooperativa?

54. 85%
64% 65%
72%
87%
2012 2013 2014 2015
Meta Realizado
Comunicação do Planejamento Estratégico 2015
O colaborador CONHECE e COMPREENDE o PE da Cooperativa?
A Alta Direção envolvendo as pessoas na execução da
Estratégia!

55. O Conselho de Administração, a Diretoria
Executiva e todos os gestores são capacitados,
individualmente, nas funcionalidades do
software e são orientados sobre as melhores
práticas de gerenciamento dos resultados dos
Mapas Estratégicos.
CAPACITAÇÃO INDIVIDUAL
Ciclo PDCA do Sistema de Gestão Estratégica

56. • Meta Global
• Diretriz Estratégica
• Iniciativas Estratégicas
(Ações e projetos)
Todas as lideranças possuem acesso às informações do Planejamento Estratégico por meio
do software de gestão.
Relaçãodecausaeefeito
Ciclo PDCA do Sistema de Gestão Estratégica

57. • Meta Global
• Diretriz Estratégica
• Iniciativas Estratégicas
(Ações e projetos)
Todas as lideranças possuem acesso às informações do Planejamento Estratégico por meio
do software de gestão.
Relaçãodecausaeefeito
A Alta Direção garantindo a transparência do processo de
gestão estratégica!
Ciclo PDCA do Sistema de Gestão Estratégica

58. Divulga-se um calendário anual com todas as datas das reuniões Estratégicas que são
agendadas previamente para todos os envolvidos.
EXECUTANDO, CONTROLANDO E AVALIANDO A ESTRATÉGIA
Ciclo PDCA do Sistema de Gestão Estratégica
D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S
1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
4 5 6 7 8 9 10 8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14
11 12 13 14 15 16 17 15 16 17 18 19 20 21 15 16 17 18 19 20 21
18 19 20 21 22 23 24 22 24 25 26 27 28 22 23 24 25 26 27 28
25 26 27 28 29 30 31 29 30 31
D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S
1 2 3 4 1 2 1 2 3 4 5 6
5 6 7 8 9 10 11 3 4 5 6 7 8 9 7 8 9 10 11 12 13
12 13 14 15 16 17 18 10 11 12 13 14 15 16 14 15 16 17 18 19 20
19 20 21 22 23 24 25 17 18 19 20 21 22 23 21 22 23 24 25 26 27
26 27 28 29 30 24 26 27 28 29 30 28 29 30
31
D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S
1 2 3 4 1 1 2 3 4 5
5 6 7 8 9 10 11 2 3 4 5 6 7 8 6 7 8 9 10 11 12
12 13 14 15 16 17 18 9 10 11 12 13 14 15 13 14 15 16 17 18 19
19 20 21 22 23 24 25 16 17 18 19 20 21 22 20 21 22 23 24 25 26
26 28 29 30 31 23 25 26 27 28 29 27 28 29 30
30 31
D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S
1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5
4 5 6 7 8 9 10 8 9 10 11 12 13 14 6 7 8 9 10 11 12
11 12 13 14 15 16 17 15 16 17 18 19 20 21 13 14 15 16 17 18 19
18 19 20 21 22 23 24 22 23 24 25 26 27 28 20 21 22 23 24 25 26
25 27 28 29 30 31 29 30 27 28 29 30 31
JULHO OP AGOSTO RP SETEMBRO OP
OUTUBRO RP NOVEMBRO OP DEZEMBRO RP
JANEIRO FEVEREIRO MARÇO OP
ABRIL RP MAIO OP JUNHO RP
CALENDÁRIO DE GESTÃO DA ESTRATÉGIA E PROJETOS 2015
2
27 24
26
25
23

59. A estrutura do
PMO

60. O objetivo do Comitê de Projetos:
 Definir o portfólio de projetos da empresa.
 Garantir os recursos necessários para realização dos projetos.
 Avaliar periodicamente o desempenho dos projetos.
 Aprovar ou não mudanças nos projetos.
O Comitê de Projetos:
Comitê de Projetos é formado por integrantes da alta administração (Diretoria
Executiva e Superintendentes).
A estrutura do PMO

61. Objetivo do PMO:
• Disseminar a metodologia de gerenciamento de projetos.
• Conduzir, planejar, organizar e controlar os projetos.
• Prestar consultoria necessária aos gerentes de projeto e sua equipe.
• Fazer com que todos os projetos passem pelo processo de priorização.
• Controlar o cronograma, orçamento e resultado dos projetos.
A estrutura do PMO

62. Estrutura do PMO:
• Ligado na estrutura da Gerência de Estratégia, Projetos e Processos.
• Operacionalizado pela Coordenação de Gestão da Estratégia e Projetos.
• Utiliza 24 processos do PMBOK.
• Possui característica matricial balanceada.
• O gerente do projeto é o gerente funcional e tem autonomia (moderada a alta) de
tomar decisões sobre o rumo do projeto.
• A contração de gerentes de projeto é adotada de
acordo com a complexidade do projeto.
A estrutura do PMO

63. Gestão do Portfólio e
acompanhamento dos
projetos (cronograma,
orçamento e resultado)
Reuniões de consultoria
com gerentes dos
projetos e treinamentos
Auditoria de produtos
(produtos 100%
concluídos com
evidência)
Reuniões de
encerramento de
projetos.
Reportar para alta
direção os resultados
Comunicar as decisões
das reuniões dos comitês
de projetos para
gestores e áreas de
apoio.
Análise crítica junto aos
gestores
(desvio cronograma,
orçamento e resultado)
Promover as reuniões do
comitê de projetos para
decisões necessárias
Processos do PMO
A estrutura do PMO

64. Possuem centro de custos próprio
Os orçamentos são acompanhados
mensalmente pelo escritório de
projetos
Caso ocorra desvio superior a 5% no
orçamento realizado é necessário que o
gestor faça uma análise crítica no Sistema
da Estratégia justificando o desvio.
O Escritório de projetos controla mensalmente a verba total dos projetos, comparando a soma dos valores realizados com a
verba disponível para os investimentos.
Processos do PMO:
Enfoque no orçamento dos projetos
A estrutura do PMO

65. Gerenciamento dos Projetos

66. Preparação dos projetos

67. O Escritório de Projetos comunica o
resultado da priorização às áreas de
apoio e aos responsáveis pelos
projetos e ações.
O gestor elabora o TAP (Termo de
Abertura de Trabalho) no software e
as áreas de apoio emitem pareceres
e/ou recebem Declarações de
Trabalho.
O Escritório de projetos se reúne
com cada gestor para orientações e
apoio na estruturação.
O TAP 100% preenchido com o
resultado esperado, orçamento total e
prazo total, é encaminhado à
Controladoria para Análise de
Viabilidade Econômica.
O Escritório de projetos orienta o
gestor a contatar as áreas de apoio
para a estruturação do cronograma,
fluxo orçamentário e ficha técnica do
indicador de resultado.
O Comitê de Projetos avalia o TAP e
a análise de viabilidade e aprova ou
não a execução do projeto.
O PMO comunica a decisão aos
gestores e as áreas de apoio.
Iniciando os projetos na cooperativa.
PREPARAÇÃO DOS PROJETOS

68. Alterações dos Projetos

69. O gestor do projeto e o PMO
submetem o projeto ao comitê de
projetos para solicitar aprovação de
novo orçamento, prazo ou escopo.
O PMO comunica o resultado às
áreas de apoio e aos gestores dos
projetos.
O Comitê de Projetos avalia a
solicitação do gestor e aprova ou
não.
O Gestor e/ou o PMO fazem análise
crítica no Sistema da Estratégia.
O PMO atualiza o portfólio de projetos
e orienta o gestor a atualizar o plano
do projeto conforme alterações
aprovadas de prazo, custo ou escopo.
Os projetos sofrem alterações de prazo, custo e/ou escopo.
Alteração nos Projetos

70. Paralização dos Projetos

71. O PMO comunica o resultado da
paralização às áreas de apoio e aos
responsáveis pelos projetos.
O PMO exclui o projeto do portfólio de
projetos.
O PMO e/ou o gestor realiza análise
crítica no Sistema da estratégia.
O PMO verifica se ainda há despesas
a serem realizadas no centro de custo
do projeto.
O PMO comunica o encerramento do
centro de custo ao gestor do projeto e
as áreas de apoio envolvidas.
Sem despesas a realizar, o PMO
solicita o encerramento do centro de
custo do projeto.
Os projetos são paralisados quando ocorre competição de recursos, seja financeiros ou humanos.
Projetos Paralisados

72. Encerramento dos Projetos

73. Após o atualizar o cronograma, o
PMO verifica se os produtos estão
100% concluídos e as auditorias
realizadas.
O PMO realiza a reunião de
encerramento do projeto junto com o
gerente do projeto e sua equipe.
O PMO verifica se ainda há verba a
realizar no centro de custo do
projeto. Caso não tenha, solicita
encerramento do centro de custo.
O PMO registra os resultados obtidos
e lições aprendidas com o projeto e
encerra o projeto.
O PMO comunica o resultado às
áreas de apoio e aos responsáveis
pelos projetos.
É fomentada uma reunião para encerramento dos projetos.
Encerramento dos Projetos

74. O processo de Gestão da Estratégia
Integração dos processos, projetos e estratégia

75. EXECUTANDO, CONTROLANDO E AVALIANDO A ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA
Bimestral por Mapa
Estratégico
INICIATIVAS
ESTRATÉGICAS
Mensal
PROCESSOS
Mensal
ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL
Ciclo PDCA do Sistema de Gestão Estratégica

76. EXECUTANDO, CONTROLANDO E AVALIANDO A ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA
Bimestral por Mapa
Estratégico
INICIATIVAS
ESTRATÉGICAS
Mensal
PROCESSOS
Mensal
ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL
Ciclo PDCA do Sistema de Gestão Estratégica

77. PROCESSOS - MENSAL
Em caso de desvio, registra ações corretivas
ou preventivas no software da qualidade.
Gestor atualiza MENSALMENTE os
indicadores ligados à Estratégia junto com a
sua equipe.
Os indicadores, as ações corretivas e
preventivas passam por avaliação de
eficácia regulares para fechamento
das ações.
Ciclo PDCA do Sistema de Gestão Estratégica

78. EXECUTANDO, CONTROLANDO E AVALIANDO A ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA
Bimestral por Mapa
Estratégico
INICIATIVAS
ESTRATÉGICAS
Mensal
PROCESSOS
Mensal
ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL
Ciclo PDCA do Sistema de Gestão Estratégica

79. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS - MENSAL
No caso dos projetos: O
escritório de projetos audita as
entregas dos projetos
conforme aprovado.
O gestor atualiza e analisa
MENSALMENTE o seu projeto
(cronograma e orçamento) e
suas ações (cronograma) no
Corporater.
O gestor valida as análises críticas com o
seu superintendente.
OBS: Mudanças no prazo final ou orçamento
total serão validados no Comitê de Projetos.
Em caso de desvio nos projetos
ou ações, o gestor elabora
uma análise crítica no
Corporater.
Ciclo PDCA do Sistema de Gestão Estratégica

80. EXECUTANDO, CONTROLANDO E AVALIANDO A ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA
Bimestral por Mapa
Estratégico
INICIATIVAS
ESTRATÉGICAS
Mensal
PROCESSOS
Mensal
ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL
Ciclo PDCA do Sistema de Gestão Estratégica

81. Ciclo PDCA do Sistema de Gestão Estratégica
ESTRATÉGIA – BIMESTRAL POR MAPA ESTRATÉGICO
Os superintendentes se reúnem para
avaliar os indicadores e as análises
críticas de modo a consolidar a visão
do grupo executivo.
Realiza-se um Fórum de Gestão por Diretriz
Estratégica envolvendo o superintendente
responsável e os gestores envolvidos.
Avaliam-se as análises dos indicadores e das
iniciativas estratégicas elaboradas previamente pelos
gestores.
A diretoria e os superintendentes apresentam o
desempenho de cada Diretriz Estratégica e
validam as análises críticas na reunião do
Conselho de Administração.
INICIATIVAS
ESTRAT.
PROCESSOS
Os superintendentes apresentam o
desempenho das Diretrizes
Estratégicas e validam as análises
críticas na APE Estratégica com a
diretoria.

82. EXECUTANDO, CONTROLANDO E AVALIANDO A ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA
Bimestral por Mapa
Estratégico
INICIATIVAS
ESTRATÉGICAS
Mensal
PROCESSOS
Mensal
ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL
Ciclo PDCA do Sistema de Gestão Estratégica

83. Ao final de 12 meses de gerenciamento do Sistema de Gestão Estratégica, é realizado o
Balanço Estratégico, com o intuito de avaliar o desempenho da execução da estratégia
identificando se as decisões foram eficazes para o alcance dos resultados.
AVALIANDO A ESTRATÉGIA
Ciclo PDCA do Sistema de Gestão Estratégica

84. Ao final de 12 meses de gerenciamento do Sistema de Gestão Estratégica, é realizado o
Balanço Estratégico, com o intuito de avaliar o desempenho da execução da estratégia
identificando se as decisões foram eficazes para o alcance dos resultados.
AVALIANDO A ESTRATÉGIA
A Alta Direção colocando o Planejamento Estratégico no
centro do seu modelo de gestão!
Ciclo PDCA do Sistema de Gestão Estratégica

85. Os resultados obtidos

86. Estabelece de forma
sustentável o padrão de
gestão
Consegue comunicar e
envolver os diversos
públicos
Promove a mudança de
comportamento nos
colaboradores
Fortalece a cultura da
gestão estratégica
Aumenta a efetividade
no alcance dos
resultados
Benefícios do Comprometimento da Alta Direção
Promove alinhamento
organizacional para que
todos sigam na mesma
direção
Resultados obtidos

87. Adoção de boas práticas
de gestão dos projetos
Mais assertividade nos
prazos e custos, pois o
planejamento é feito em
conjunto com as áreas
de apoio
Maior assertividade nas
entregas dos produtos
devido a implantação do
processo de auditoria
Viabiliza a tomada de
decisão mais proativas e
assertivas pelo
Comitê de Projetos.
Redução do número de
projetos não controlados
pelos processos formais
Centro de informações
sobre o status do
portfólio de projetos.
Otimização do uso dos
recursos, pela
priorização dos projetos
Facilidade de identificar
projetos paralelos devido
ao envolvimento com as
áreas de apoio
Resultados obtidos com a implantação do PMO
Resultados obtidos

88. Satisfação dos clientes com a Unimed Vitória 2014 Resultados
Satisfação do gestor do contrato PJ com a corretora 80,14%
Satisfação do gestor com o relacionamento empresarial 84,01%
Satisfação geral do cliente/ paciente com o HU 8,93
Satisfação geral do cliente/ paciente com o HDMU 9,12
Satisfação geral do cliente do CEUV 85,95%
Satisfação geral do paciente da Unimed Oncologia 96,04%
Satisfação do cliente com a Unimed Diagnóstico 91,59%
Satisfação geral do cliente externo do SOS 93,65%
Satisfação do cliente com a enfermagem do HU 88,61%
Satisfação do cliente com a enfermagem do HDMU 92,32%
Resultados obtidos

89. Resultados obtidos
Market Share – Unimed Vitória 2014
24%
14%
6%
1%
36%
10%
5%
3% 2%
Concorrente 1
Concorrente 2
Concorrente 3
Concorrente 4
Unimed Vitória
Unimed ES 1
Unimed ES 2
Unimed ES 3
Unimed ES 4
A Unimed Vitória atualmente é líder de mercado com 35% de participação.

90. Prêmios e Conquistas
RESPONSABILIDADE
SOCIAL
RECALL DE MARCAS
A GAZETA
DESTAQUE NACIONAL
EXCELÊNCIA DE GESTÃO
(OCB/Sescoop e FNQ)
SELO OURO
GOVERNANÇA
REFERÊNCIAS
DA SAÚDE
ONA NÍVEL 3 e
ISO 9001
HALL OF FAME
BALANCED SCORECARD
COMUNICAÇÃO
RECONHECIDA
EXPERIÊNCIAS
DE SUCESSO
Federação: ES, MG RJ
COOPERATIVA
DO ANO

91. Desafios de um
modelo de gestão

92. O principal desafio de um modelo de gestão é romper a resistência às mudanças por
parte dos colaboradores, que podem ser minimizados pelas seguintes ações:
• Participação e envolvimento são princípios da boa gestão e da qualidade, e devem
existir sempre, ainda mais durante os processos de mudança
• Capacite, apoie e oriente os envolvidos
• Comunique o tempo todo
• Compartilhe os resultados
Desafios de um modelo de gestão

93. Troque experiências
de boas práticas!
Desafios de um modelo de gestão

94. Luiz Fernando Dutra de Freitas
Gerente de Estratégia, Projetos e Processos
ldutra@unimedvx.com.br
27 3334-4252
Obrigado!