La sección describe tres principios de Toyota Production System relacionados con la resolución continua de problemas y el aprendizaje organizativo: 1) Ir a ver por uno mismo para comprender la situación (genchi genbutsu), 2) Tomar decisiones lentamente considerando todas las opciones e implementarlas rápido, y 3) Convertirse en una organización que aprende a través de la reflexión constante y la mejora continua. Se enfatiza la importancia de ir al lugar de trabajo (gemba) para observar los procesos de primera mano y resolver problemas trabajando junto con los

1. Presentación Lean X Principios TPS. Sección IV: L.Perona

2. Sección IV: la resolución continua de los problemas fundamentales impulsa el aprendizaje organizativo. . Principio 12. Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación (Genchi Genbutsu). . Principio 13. Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las opciones; impleméntelas rápidamente. . Principio 14. Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante (Hansei) y la mejora continua (Kaizen)

3. Principio 12. Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación (Genchi Genbutsu). Solucione los problemas y mejore los procesos yendo a la fuente y observando personalmente y verificando los datos en lugar de teorizar según lo que otros o la pantalla del ordenador le están diciendo. Incluso la alta dirección y los ejecutivos deberían ir y ver las cosas por si mismos, de modo que tengan más que una comprensión superficial de la situación. Piense y hable basándose en datos verificados personalmente.

4. Gemba La gente solo mira informes, números y datos pero no ve los procesos detenidamente. Hay que ir donde esta el trabajo y ver que es lo que pasa, no se puede ver el problema de producción de una maquina viendo números,hay que ver como funciona la maquina durante varios procesos, sino es imposible. Gemba es una actitud, no son datos, hay que ver que es lo que sucede en el mundo real, no en papel. Muchas empresas lean fallan porque aprenden las técnicas y los procesos pero no van al gemba a ver que sucede realmente. El jefe llevo a los team leaders al medio de la producción sin papel ni lápiz y les dijo que no se moverían de allí hasta que alguien tuviera una idea que hiciera mejorar la producción. Todo el mundo lo veía bien hasta que después de 4 horas alguien se dio cuenta de que hacia falta una grúa para hacer el cambio de moldes mas rápidamente. Esa idea hizo que la producción mejorara un 30%

5. Gemba II La actitud gemba significa que cualquier decisión que se tomo tiene que estar basada en una observación directa del proceso en el puesto de trabajo, así que si no pasas horas visualizando el proceso y viendo los detalles es imposible que las decisiones sean las correctas, y los operarios no las aceptaran. La mayoría de las empresas tienen un supervisor cada 50 personas, Toyota tiene un team leader cada 5 personas y un supervisor cada 3 team leaders, así Toyota invierte mucho mas en supervisión directa que la mayoría de las empresas y esa es la realidad de porque su sistema funciona. 10 minutos diarios de paseos para detectar problemas es la única forma de ver si tus líneas de comunicación son efectivas o no. Aliento en el cogote. los operarios deben notar que el director general también es parte del equipo, si el director general esta en su torre de marfil, recibirá la información que le quieran dar.

6. Las 3 claves del liderazgo 1- Ve a ver: Hay que lavarse las manos 3 veces al día, luego tenemos que estar manchándolas la mayor parte del tiempo en el gemba. 2- Pregunta ¿Por que?: Los team leaders tienen que reunirse con su gente para resolver los problemas, 1 por cada 5, estos se reúnen con el jefe para verlos y definir acciones. Hay que sacar a la luz los problemas y resolverlos juntos. 3 Respeta a tu personal: Si con un dedo apuntas a un empleado hay 3 dedos que te apuntan a it. Ir al gemba antes de leer los mails, el buen manager se pasa la mayor parte del tiempo en el gemba. Hay que motivar a la gente para que haga lo mismo, no sirve decirlo, hay que demostrarlo con el ejemplo, si no es importante para mi, ¿por que lo será para ellos?

7. Problemas primero. Solo se ven yendo al gemba. Cuando no estas hablando con cliente, o con proveedores, tienes que estar en la planta viendo que pasa y verificando con los team leaders, ellos entienden los problemas y son capaces de hacer kaizen con su gente. Si no vas al gemba todos los días solo ves la superficie. Lean se aprende haciendo, ¿como podemos involucrar a la gente? La gente que esta en el trabajo sabe mas que nadie de su trabajo ya que se pasan todo el día haciéndolo, el trabajo del jefe es hacer las preguntas adecuadas. Tenemos que hacer entender a la gente que son los clientes del proceso anterior y que no deben aceptar cosas que reciban que no estén hechas de acuerdo al estándar,entonces el anterior tiene que reprocesarlo para que aprenda y no lo vuelva a hacer.

8. Objetivos Ir al gemba se consigue si somos capaces de que los operarios entiendan cual es el objetivo global de la empresa, es el mismo ejemplo de los que ponían piedras y el que sabia que construía una catedral, la misma acción pero diferente significado individual. Liderar resolviendo problemas: 1º Ir al gemba 2º Visualizar los problemas 3º Medir la productividad de cada zona 4º Estandarizar el sistema actual y comparar con las mejores practicas 5 Enseñar métodos de análisis básicos 6º Experimentar y sacar conclusiones 7º Utilizar esas conclusiones en todo la planta.

9. Sesiones Gemba Hay que tener sesiones regulares de Gemba con los distintos departamentos. Se empieza con una revisión de la estrategia seguida de una revisión del proceso en la planta, en la que el líder presenta una mejora alcanzada. En la primera sesión de gemba en una empresa, el líder pregunto, ¿que es un plan? Un plan nos dice donde vamos y como llegar allí. El plan nos dice si vamos por el camino correcto, nos muestra las anormalidades de forma visible. La resolución de los problemas , la estandarización y las mejoras se producen por los responsables del 1º nivel, en el gemba, junto a los equipos de trabajo, tomando decisiones cuando es necesario.

10. Empieza despacio, coge un problema y busca todas las posibles contra medidas en paralelo, para decidir al final cual es la buena. Si alguien viene con una solución, dile que busque y venga con 6 mas para encontrar la mejor, abre tu mente a diferentes opciones. La productividad se evalúa para optimizar todo el proceso, no solo mi área. Hay que aprender a resolver nuestros propios problemas y no pensar que un sistema informático lo hará (MRP) Resolución de problemas

11. ¿Cómo actuar en el Gemba? Ir al Gemba tiene 4 partes: 1º Desarrollar juicios cuestionando hipótesis. 2º Construir el consenso por medio de que todos estén de acuerdo en cual es el problema, normalmente se plantean soluciones antes de haber acordado cual es el problema. 3º Conseguir los resultado lo mas rápidamente posible por medio de efectuar constantemente el seguimiento de lo acordado. 4º Darle poder a la gente por medio de involucrarlos y conseguir el compromiso. Cada vez que se logra formular una hipótesis de mejora hay que comprobarla ejecutándola, y para eso hay que hablar con la gente que hace el trabajo, ¿hemos mejorado? O, ¿hemos creado otro problema?

12. Enseñar, no resolver. A veces podemos tener la sensación de que todo lo tenemos que hacer nosotros porque si no no se hacen las cosas, hay que pasar de dirigir a enseñar a los demás. Los senseis de Toyota explican que un jefe debería pasar 2 horas a la semana en tareas administrativas,el resto del tiempo deberían estar en el gemba, así que reúnete con tu equipo y enséñale lo que tu haces, a partir de entonces ellos tienen que hacer lo mismo y tu enseñarles y corregirles. Ejemplo: El ejemplo de las prensas, probaron 10 formas diferentes para arreglar el problema y entonces el sensei dijo que el problema debía estar en el proveedor que suministraba las piezas, cuando le preguntaron cuando lo sabia dijo: inmediatamente, en Toyota utilizamos las 4m (Machine, Method, Manpower, Material). Y ¿por que no nos lo dijo inmediatamente? Preguntaron. Para que aprendáis, la próxima vez no se os olvidará. Aprendemos al descubrir las cosas por nosotros mismos, no porque otros nos lo digan Hay que hacer que otros también se involucren en lean, uno solo no puede hacerlo todo, la gente tiene un cerebro que sabe utilizar hay que ir al gemba y ver los temas con ellas.