QT093.Doc

Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com

LỜI MỞ ĐẦU
Cạnh tranh là cơ chế vận hành chủ yếu của kinh tế thị trường, là động lực
thúc đẩy phát triển kinh tế. Đối với mỗi chủ thể kinh doanh, cạnh tranh tạo sức
ép hoặc kích ứng dụng khoa học, công nghệ tiên tiến trong sản xuất, cải tiến
công nghệ, thiết bị sản xuất và phương thức quản lý nhằm nâng cao chất lượng
sản phẩm, hạ giá thành và giá bán hàng hoá. Cạnh tranh với các tín hiệu giá cả
và lợi nhuận sẽ hướng người kinh doanh chuyển nguồn lực từ nơi sử dụng có
hiệu quả thấp hơn sang nơi sử dụng có hiệu quả cao hơn. Đối với xã hội, cạnh
tranh là động lực quan trọng nhất để huy động nguồn lực của xã hội vào sản
xuất kinhdoanh hàng hoá, dịch vụ còn thiếu. Qua đó nâng cao năng lực sản
xuất của toàn xã hội. Do đó, việc nâng cao khả năng cạnh tranh trong mỗi
doanh nghiệp là rất cần thiết, nó giúp doanh nghiệp chủ động hơn trong quá
trình hoạt động của sản xuất kinh doanh.
Với đề tài: “Nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp xây
dựng", kết hợp với quá trình thực tập tại Công ty xây dựng CTGT 892 thuộc
Tổng công ty xây dựng công trình 892, em đã hoàn thành luận văn tốt nghiệp
của mình.
Kết cấu luận văn
Phần I- Những vấn đề chung về cạnh tranh
Chương I: Tổng quan về cạnh tranh
Chương II: Các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp.
Phần III: Một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty xây dựng
CTGT 892
Chương I: Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp.
Chương II: Vận dụng các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh vào thực
trạng Công ty XDCTGT 892.

1
http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com

Chương III: Một số giải pháp chủ yếu nâng cao khả năng cạnh tranh của
Công ty xây dựng công trình giao thông 892.
Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo Nghiêm
Xuân Phượng và các cán bộ của Công ty xây dựng công trình giao thông 892
đã giúp đỡ em hoàn thành luận văn.

Hà Nội, tháng 5 năm 2004

2


Phần I: Những vấn đề chung về cạnh tranh
Chương I: Tổng quan về cạnh tranh

1.1- Khái niệm về cạnh tranh
Thuật ngữ “Cạnh tranh” có nguồn gốc từ tiếng La Tinh với nghĩa chủ
yếu là sự đấu tranh, ganh đua, thi đua giữa các đối tượng cùng phẩm chất, cùng
loại, đồng giá trị nhằm đạt được những ưu thế, lợi thế, mục tiêu xác định.
Trong hình thái cạnh tranh thị trường, quan hệ ganh đua xảy ra giữa hai chủ thể
cùng (nhóm người bán), cũng như chủ thể cầu (Nhóm người mua), cả hai nhóm
này tiến tới cạnh tranh với nhau và được liên kết với nhau bằng giá cả thị
trường.
Theo Samuelson: Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh
tranh với nhau để giành khách hàng.
Theo Kac-Marx: Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa
các nhà tư bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu
thụ hàng hoá đẻe thu được lợi nhuận siêu ngạch.
Theo kinh tế Amô thì một thị trường cạnh tranh hoàn hảo có rất nhiều
người mua, người bán để cho không có một người mua hoặc một người bán
duy nhất nào có ảnh hưởng, có ý nghĩa đối với giá cả.
Theo cuốn “Các vấn đề pháp lý và thể chế về chính sách cạnh tranh và
kiểm soát độc quyền kinh doanh” thì cạnh tranh là một trong những đặc trưng
cơ bản của kinh tế thị trường, là năng lực phát triển của kinh tế thị trường.
Cạnh tranh là sự sống còn của mỗi doanh nghiệp, đó là sự ganh đua giữa các
nhà doanh nghiệp trong việc giành một nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm

3

nâng cao lợi thế của mình trên thị trường để đạt được một mục tiêu kinh doanh
cụ thể như lợi nhuận, doanh số hoặc thị phần.
Đối với xã hội, cạnh tranh là động lực quan trọng nhất để huy động
nguồn lực của xã hội vào sản xuất kinh doanh hàng hoá, dịch vụ còn thiếu. Qua
đó nâng cao năng lực sản xuất của toàn xã hội. Trong cạnh tranh, các doanh
nghieưẹp yếu kém bị đào thải, doanh nghiệp mới xuất hiện. Doanh nghiệp làm
ăn có hiệu quả sẽ tiếp tục tồn tại và phát triển, nhờ đó nguồn lực xã hội được sử
dụng hợp lý, là cơ sở, tiền đề cho sự thành công trong việc tăng trưởng nền
kinh tế ở mỗi quốc gia.
1.2- Các loại hình cạnh tranh
1.2.1- Căn cứ vào đối tượng cạnh tranh: 2 loại
1.2.1.1- Cạnh tranh giữa những người bán với nhau
Là cuộc cạnh tranh chính và khốc liệt nhất trong nền kinh tế thị trường.
Nó có ý nghĩa sống còn đối với các chủ doanh nghiệp. Cạnh tranh giữa những
người bán điều chỉnh cung cầu hàng hoá trên thị trường. Khi cung một hàng
hoá nào đó lớn hơn cầu thì cạnh tranh giữa những người bán làm cho giá cả
hàng hoá đó giảm xuống, chỉ những doanh nghiệp nào đủ khả năng cải tiến
công nghệ, trang bị kỹ thuật, phương thức quản lý và hạ được giá bán sản phẩm
mới có thể tồn tại. Kết quả để đánh giá doanh nghiệp nào chiến thắng trong
cuộc cạnh tranh này là tăng lợi nhuận, tăng doanh số và thị phần. Trong nền
kinh tế thị trường, việc cạnh tranh là hiện tượng tất yếu không thể tránh khỏi
đối với bất kỳ doanh nghiệp nào.
Thực tết cho thấy cạnh tranh giữa những người bán với nhau sẽ đem lại
lợi ích cho người mua và trong quá trình ấy những doanh nghiệp nào không có
chiến lược cạnh tranh thích hợp thì sẽ bị gạt ra khỏi thị trường và đi đến phá
sản. Nhưng mặt khác sẽ có những doanh nghiệp ngày càng lớn mạnh nhờ nắm
chắc “Vũ khí” cạnh tranh thị trường và dám chấp nhận “luật chơi” phát triển.
1.2.1.2- Cạnh tranh giữa những người mua

4

Là cuộc cạnh tranh trên cơ sở quy luật cung cầu, khi một loại hàng hoá,
dịch vụ nào đó mà mức cung nhỏ hơn mức cầu thì cuộc cạnh tranh càng trở nên
quyết liệt và giá hàng hoá, dịch vụ đó sẽ càng tăng. Kết quả cuối cùng là người
bán thu được lợi nhuận cao, còn người mua phải mất thêm một số tiền. Khi đó
người kinh doanh sẽ đầu tư vốn xây dựng thêm cơ sở sản xuất mới hoặc nâng
cao năng lực sản xuất của những cơ sở sản xuất sẵn có. Đó là động lực quan
trọng nhất làm tăng thêm lượng vốn đầu tư cho sản xuất, kinh doanh, nâng cao
năng lực sản xuất trong toàn xã hội. Điều quan trọng là động lực đó hoàn toàn
tự nhiên, không theo và không cần bất kỳ một mệnh lệnh hành chính nào của
các cơ quan quản lý Nhà nước.
1.2.2- Căn cứ vào mức độ cạnh tranh trên thị trường: 3 loại
1.2.2.1- Cạnh tranh hoàn hảo
Là hình thức cạnh tranh mà trên thị trường có rất nhiều người bán, họ
đều quá nhỏ lẻ nên không ảnh hưởng đến giá cả thị trường. Điều đó có nghĩa là
không cần biết sản xuất được bao nhiêu, họ đều có thể bán tất cả sản phẩm của
mình tại mức giá thị trường hiện hành. Vì vậy mặt hàng trong thị trường cạnh
tranh hoàn hảo không có lý do gì để bán rẻ hơn mức giá thị trường. Đồng thời
hàng năm cũng không tăng giá của mình lên cao hơn giá thị trường vì nếu tăng
giá thì hãng sẽ không bán được hàng, do người tiêu dùng sẽ đi mua hàng với
mức giá hợp lý từ các đối thủ cạnh tranh của hãng . Do đó các hãng sản xuất sẽ
luôn tìm các biện pháp để giảm chi phí sản xuất đến mức tối đa, nhờ đó để có
thể tăng lợi nhuận.
Đối với thị trường cạnh tranh hoàn hảo sẽ không có những hiện tượng
cung cầu giả tạo, không bị hạn chế bởi các biện pháp hành chính Nhà nước, vì
vậy trong thị trường cạnh tranh hoàn hảo giá cả thị trường sẽ dần tới chi phí sản
xuất.
1.2.2.2 - Cạnh tranh không hoàn hảo
Nếu một hàng có thể tác động đáng kể đến giá cả thị trường đối với đầu
ra của hãng ấy thì hãng ấy được liệt vào “hàng cạnh tranh không hoản hảo”.

5

Như vậy, cạnh tranh không hoàn hảo là cạnh tranh trên thị trường không đồng
nhất với nhau. Mỗi loại sản phẩm có thể có nhiều nhãn hiệu khác nhau mặc dù
sự khác biệt giữa các sản phẩm là không đáng kể. Mỗi loại sản phẩm lại có uy
tín, hình ảnh khác nhau, các điều kiện mua bán hàng cũng rất khác nhau. Người
bán có thể có uy tín độc đáo khác nhau đối với người mua do nhiều lý do khác
nhau như: Khách hàng quen, gây được lòng tin từ trước... Người bán là kéo
khách về phía mình bằng nhiều cách: quảng cáo, khuyến mại, phương thức bán
hàng và cung cấp dịch vụ, tín dụng, chiết khấu giá... Loại hình cạnh tranh
không hoàn hảo hiện nay rất phổ biến trong nền kinh tế thị trường.
1.2.2.3- Cạnh tranh độc quyền
Là cạnh tranh trên thị trường mà ở đó có một số người bán một số sản
phẩm thuần nhất hoặc nhiều người bán một loại sản phẩm không đồng nhất.
Họ có thể kiểm soát gần như toàn bộ số lượng sản phẩm hay hàng hoá bán ra
trên thị trường. Thị trường này có pha trộn giữa độc quyền và cạnh tranh, được
gọi là thị trường cạnh tranh độc quyền. ở đây xảy ra cạnh tranh giữa các nhà
độc quyền. Điều kiện ra nhập hoặc rút lui khỏi thị trường cạnh tranh độc quyền
có nhiều trở ngại do vốn đầu tư lớn hoặc do độc quyền về bí quyết công nghệ.
Thị trường này không có cạnh tranh về giá cả, mà một số người bán toàn quyền
quyết định giá cả.
Họ có thể định giá cao hơn, điều này tuỳ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng
của từng sản phẩm, mục đích cuối cùng là họ thu được lợi nhuận tối đa. Những
doanh nghiệp nhỏ tham gia thị trường này thường phải chấp nhận bán hàng
theo giá cả của Nhà độc quyền.
Trong thực tế có thể có tình trạng độc quyền xảy ra nếu không có sản
phẩm nào thay thế sản phẩm độc quyền hoặc khi các nhà độc quyền liên kết với
nhau. Độc quyền gây trở ngại cho sự phát triển và làm thiệt hại đến người tiêu
dùng. Vì vậy, hiện nay ở một số nước đã có luật chống độc quyền nhằm chống
lại sự liên minh độc quyền giữa các nhà kinh doanh.
1.2.3- Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế: 2 loại

6

1.2.3.1- Cạnh tranh trong nội bộ ngành
Là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng sản xuất và tiêu thụ một
loại hàng hoá hoặc dịch vụ nào đó. Trong cuộc cạnh tranh này các chủ doanh
nghiệp thôntính nhau. Những doanh nghiệp chiến thắng sẽ mở rộng phạm vi
hoạt động của mình trên thị trường. Những doanh nghiệp thu cuộc sẽ phải thu
hẹp kinh doanh, thậm chí bị phá sản.
1.2.3.2- Cạnh tranh giữa các ngành
Là sự cạnh tranh giữa các chủ doanh nghiệp trong các ngành kinh tế khác
nhau nhằm giành lấy lợi nhuận lớn nhất. Trong quá trình cạnh tranh này, các
chủ doanh nghiệp luôn say mê với những ngành đầu tư có lợi nhuận nên đã
chuyển vốn kinh doanh từ những ngành ít thu được lợi nhuận sang những
ngành có lợi nhuận cao hơn. Sự điều chỉnh này sau một thời gian nhất định sẽ
hình thành nên sự phân phối vốn hợp lý giữa các ngành sản xuất. Kết quả cuối
cùng là các chủ doanh nghiệp đầu tư ở các ngành khác nhau với số vốn bằng
nhau và chỉ thu được lợi nhuận như nhau. Tức là hình thành tỷ suất lợi nhuận
bình quân cho tất cả các ngành.
1.3- Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh:
1.3.1- Các chỉ tiêu chung
- Hệ số vay nợ:
Tài sản nợ

Hệ số vay nợ =
Tổng tài sản
Hệ số này càng cao, khả năng tự chủ về mặt tài chính của doanh nghiệp
càng giảm.
- Hệ số thanh toán lãi vay
LN trước thuế + Lãi tiền vay

Hệ số thanh toán lãi vay =
Lãi tiền vay
7

Chỉ tiêu này cho biết khả năng thanh toán lãi vay của doanh nghiệp. Nếu
tỷ lệ này quá thấp sẽ làm giảm khả năng trả lãi, đồng thời lợi nhuận của doanh
nghiệp cũng không thể cao. Đây là một trong các căn cứ để Ngân hàng quyết
định có cung cấp các khoản cho vay tiếp theo hay không.
- Hệ số thanh toán hiện hành:
Tài sản lưu động

Hệ số thanh toán hiện hành =
Nợ ngắn hạn
- Hệ số thanh toán nhanh:
Tài sản lưu động – hàng tồn kho

Hệ số thanh toán nhanh =
Nợ ngắn hạn
- Hệ số thanh toán tức thời:
Tiền mặt

Hệ số thanh toán tức thòi =
Nợ ngắn hạn
- Hệ số doanh lợi:
Lợi nhuận trước thuế

+ Tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu =
Doanh thu
Lợi nhuận trước thuế

+ Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn SXKD =
Vốn sản xuất kinh doanh
Hai hệ số trên phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Nếu hệ số này càng cao thì hiệu quả SXKD của doanh nghiệp càng lớn.
1.3.2- Những chỉ tiêu riêng đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
8

1.3.2.1- Giá trị trúng thầu và số lượng các công trình thắng thầu
Chỉ tiêu này cho biết một cách khái quát tình hình kết quả dự thầu của
doanh nghiệp. Qua đó có thể đánh giá được chất lượng, hiệu quả của côngtác
dự thầu trong năm và biết quy mô của các công trình mà doanh nghiệp đã trúng
thầu. Từ đó ta thấy được khả năng, tiềm lực của doanh nghiệp.
- Xác xuất trúng thầu.
+ Tính theo số hợp đồng
∑Ltt
K1 = . 100%
∑Ldt
Trong đó: - K1 xác suất trúng thầu theo số hợp đồng (%)
- ∑Ltt: Tổng số lần thắng thầu
- ∑Ldt: Tổng số lần tham gia dự thầu
+ Tính theo giá trị hợp đồng
∑Gtt

K2 = . 100%
∑ Gdt
Trong đó: - K2: Xác suất trúng thầu theo giá trị hợp đồng (%)
- ∑Gtt: Tổng giá trị hợp đồng thắng thầu
- ∑Gdt: Tổng giá trị hợp đồng tham gia dự thầu
1.3.2.2.2- Thị phần và uy tín của doanh nghiệp
Đây là chỉ tiêu đánh giá một cách khái quát khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp. Trong đó thị phần biểu hiện thành hai mặt: Thịphần tuyệt đối và
thị phần tương đối.
Z giá trị xây lắp của doanh nghiệp

Phần thị trường tuyệt đối =
Z giá trị xây lắp toàn ngành

9

Z GTXL của doanh nghiệp

Hoặc: =
Z doanh thu xây lắp toàn ngành
Thị phần tương đối: Được xác định trên cơ sở sự so sánh phân thị trường
tuyệt đối của doanh nghiệp với phần thị trường tuyệt đối của một số đối thủ
cạnh tranh nhất.
Uy tín của doanh nghiệp: Chỉ tiêu này liên quan đến tất cả các chỉ tiêu
trên và các yếu tố khác như: Chất lượng công trình, tổ chức doanh nghiệp, tổ
chức các dự án thi công, markesting...
Chương II: Các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
2.1- Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
2.1.1- Các loại môi trường kinh doanh
Một doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp xây dựng giao thông nói
riêng khôpng thể ở thế khép kín, mà có phải có một môi trường tồn tại nhất
định. Nhất là trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp luôn luôn phải trao đổi
thường xuyên với những đốitượng có liên quan đến sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiêpj như: khách hàng, bạn hàng, đối thủ cạnh tranh, cơ quan quản lý
Nhà nước... Như vậy, môi trường kinh doanh là toàn bộ các nhân tố ảnh hưởng
đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Môi trường hoạt động của một doanh nghiệp có thể chia thành 3 mức độ:
2.1.1.1- Môi trường vĩ mô
Gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, định hình và có ảnh hưởng
đến các môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ, tạo ra các cơ hội và nguy
cơ đối với doanh nghiệp. Nó ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh,
nhưng không nhất thiết phải theo.
2.1.1.2 - Môi trường tác nghiệp
Bao hàm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, định hướng sự cạnh tranh
trong ngành, được xác định đối với một ngành cụ thể. Tất cả các doanh nghiệp
trong ngành đều chịu ảnh hưởng của môi trường này. Nhiều khi môi trường vĩ
10

mô và môi trường tác nghiệp kết hợp với nhau được gọi là môi trường bên
ngoài, nghĩa là nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp.
2.1.1.3- Hoàn cảnh nội bộ (hay các yếu tố bên trong của doanh nghiệp)
Bao gồm các yếu tố nội tại trong doanh nghiệp, đôi khi hoàn cảnh nội bộ
được gọi là môi trường nội bộ hoặc môi trường kiểm soát được.
2.1.2- Phân tích môi trường và dự báo diễn biến môi trường kinh doanh
Phân tích môi trường và dự báo diễn biến môi trường kinh doanh nhằm
khai thác triệt để những mặt mạnh và hạn chế tối đa những yếu điểm của doanh
nghiệp nhằm thực hiện tốt nhất mục tiêu đã đề ra, đồng thời nắm bắt các cơ hội
và giảm thiểu các nguy cơ do môi trường tạo nên, đặcbiệt là trong nền kinh tế
thị trường đầy biến động hiện nay.
Để có thể có được những quyết định đúng và kịp thời, các nhà quản trị
doanh nghiệp cần có hệ thống thông tin thích hợp và đúng lúc. Nội dung chính
của hệ thống này gồm các bước:
- Thiết lập nhu cầu thông tin.
- Thiết lập hệ thống thu nhập thông tin.
- Dự báo diễn biến môi trường kinh doanh.
2.1.2.1- Thiết lập nhu cầu thông tin
Bảng 2.1 - Mô hình hệ thống thông tin quản lý
Xác định nhu cầu thông tin

Xác định các nguồn thông tin tổng quát

Xác định các nguồn thông tin cụ thể

Thiết lập hệ thống thông tin

Vận hành hệ thống thu nhập thông tin để dự báo MTKD

Dự báo diễn biến môi trường kinh doanh
11

Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh
Phân tích mặtcậpchiến hệ thống thông tin quản lý
Theo phản mạnh, yếu, cơ
Đề ra dõi vàứng nhật lược hội, nguy cơ

a- Xác định nhu cầu thông tin
Doanh nghiệp cần phải xác định số lượng và loại thông tin nào cần thu
thập, thời gian và giới thiệu kinh phí nhằm thoả mãn tốt nhất các nhu cầu cụ
thể, khi soạn thảo quyết định.
Cần thu thập các thông tin, dữ liệu sau:
- Bảng tổng hợp điều kiện môi trường vĩ mô
- Bảng tổng hợp môi trường tác nghiệp.
- Hoàn cảnh nội bộ
- Bảng thông tin về đối thủ cạnh tranh.
- Bảng tổng hợp thông tin về khách hàng.
- Bảng tổng hợp thông tin về người cung cấp hàng.
Việc xác định nhu cầu thông tin là cơ sở cho việc tìm kiếm thông tin sau
này, nó giúp giảm nhẹ tình trạng thiếu thông tin hay thông tin không thích hợp
cho việc ra quyết định.
b- Xác định nguồn thông tin tổng quát:
Thông tin tổng quát gồm 4 nguồn:
- Nguồn thông tin thứ cập nội bộ.
- Nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài.
- Nguồn thông tin sơ cấp nội bộ.
- Nguồn thông tin sơ cấp bên ngoài.
Thông tin thứ cấp là các thông tin được thu thập theo một mục đích nào
đó. Thông tin sơ cấp thu được từ các nghiên cứu, khảo sát ban đầu. Các nguồn
thông tin thứ cấp nội bộ cần được thông tin quản lý. Sau đó lần lượt tham khảo
các thông tin thứ cấp bên ngoài, thông tin sơ cấp nội bộ và cuối cùng là các
thông tin sơ cấp bên ngoài vì lý do thời gian và chi phí.
c- Xác định rõ các nguồn thông tin cụ thể:
Nguồn thông tin thứ cấp nội bộ là các chứng từ thu tiền, biên lai bán
hàng, các loại báo cáo, các kết quả khảo sát trước đây, đánh giá về nhân sự...

12

Nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài là các tài liệu được công bố của
Chính phủ Trung ương và địa phương, các báo, tạp chí, văn bản, tài liệu của
các tổ chức phát hành.
Nguồn thông tin sơ cấp nội bộ chính là khai thác từ nội bộ, trọng tâm là
nhân sự của doanh nghiệp trong mối quan hệ tương tác với các yếu tố của mioi
trường vĩ mô cũng như môi trường tác nghiệp.
2.1.2.2- Thiết lập hệ thống thu thập thông tin
a- Xây dựng hệ thống thu thập thông tin:
Thu thập thông tin môi trường là quá trình tìm kiếm thông tin về các điều
kiện môi trường liên quan. Nội dung của côn việc này là đề ra trách nhiệm, xây
dựng một cơ chế hữu hiẹu cho công tác thu thập thông tin và thông qua quyết
định để phổ biến thông tin trong toàn doanh nghiệp.
*Thông tin về cạnh tranh
Doanh nghiệp có thể có cái nhìn thấu suất bằng cách theo dõi các tín hiệu
thị trường của đối thủ cạnh tranh. Tín hiệu thị trường là bất kỳ hành động nào
của đối thủ cạnh tranh, trực tiếp hoặc gián tiếp cho thấy ý định, động cơ, mục
đích hoặc tìnhhình nội bộ của họ. Có mấy loại tín hiệu thị trường chủ yếu của
đối thủ cạnh tranh:
- Thông báo trước
- Công bố sau
-Thảo luận hoặc nhận xét công khai.
- Tổ chức hội nghị
- Điều chỉnh căn bản do chệch hướng.
- Để lộ chiến thuật dự bị
- Đối phó chéo
- Đối diễn võ dương oai
- Kiện tụng
* Thông tin về nguồn nhân lực

13

Thông tin về nguồn nhân lực cung cấp cho nhà quản trị về quy mô, đặc
điểm của thị trường hiện có, đánh giá năng lực và chi phí nhân công đối với các
phương án chiến lược khác nhau của doanh nghiệp.
* Thông tin sản xuất
Bộ phận sản xuất chịu trách nhiệm cung cấp nhiều thông tin cho lãnh đạo
doanh nghiệp, trước hết là các dữ liệu liên quan đến giá thành sản xuất
baogồm: Đánh giá triển vọng giá thành dựa trên dự báo về điều kiện môi
trường liên quan, dự báo về chi phí căn cứ vào thay đổi nội bộ đã được đề xuất
và các chi phí liên quan căn cứ vào nguyên liệu, nhân sự và thiết bị tương tự
được sử dụng để sản xuất nhiều loại sản phẩm.
* Thông tin về nghiên cứu phát triển
Thông tin do bộ phận nghiên cứu phát triển cung cấp, chủ yếu là về sản
phẩm hoặc quy trình sản xuất mới có liên quan đến doanh nghiệp, tính thiết
thực của các ý đồ sản phẩm, giá thành phát triển và sản xuất sản phẩm mới.
Đây có thể là nguồn đầu tiêu cung cấp số liệu liên quan đến công nghệ.
* Thông tin về tài chính
Bộ phận tài chính phải cung cấp nhiều thông tin hơn so với bất kỳ lĩnh
vực nào khác thông qua các đợt báo cáo thường xuyên hoặc đột xuất. Báo cáo
thường xuyên định kỳ là các bảng cân đối kế toán, tổng kết tài sản, báo cáo tình
hình sản xuất kinh doanh... Báo cáo đột xuất do bộ phận tài chính cung cấp có
thể là các số liệu phân tích chi tiết về chi phí, dự toán, chi phí huy động vốn, dự
báo về thuế, các hệ số điều chỉnh, cơ cấu tài chỉnh, khả năng sinh lời...
* Thông tin về Marketing
Thông tin thường xuyên mà bộ phận Marketing phải cung cấp cho lãnh
đạo doanh nghiệp là số liệu về lượng hàng bán ra, chi phí quảng cáo và thị
phần. Thông tin đột xuất có thể là số liệu phân tích về tích hấp dẫn của ngành
hàng, quy mô thị trường, mức tăng trường của thị trường, cường độ cạnh tranh,
tínhthời vụ, sức cạnh tranh của giá...

14

Các số liệu khác mà bộ phận Marketing có thể cung cấp là phân tích khả
năng cạnh tranh, so sản sản phẩm theo ý kiến khác hàng và các số liệu trắc
nghiệm khác cũng như đánh giá về cácchiến dịch quảng cáo. Ngoài ra bộ phận
Marketing còn có nhiệm vụ theo dõi diễnbiến tình hình hoặc các mặt hoạt
động cụ thể một cách liên tục hoặc theo định kỳ, thu thập thông tin có tính tổng
quát về môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp.
* Thông tin về văn hoá tổ chức
Văn hoá tổ chức của một doanh nghiệp có thể tìm hiểu bằng việc nghiên
cứu những biểu hiện bên ngoài và tiếp tục đi sâu vào các thói quen và quan
điểm thông thường của nhân viên mà bình thường không nhận ra được.
b- Vận hành hệ thống thu thập thông tin theo dõi môi trường kinh doanh
Mục đích của việc theo dõi môi trường kinh doanh là nhằm xác định
chiều hướng, mức độ, tốc độ và biên độ của sự thay đổi trong các ảnh hưởng
môi trường. Việc nhận biết các yếu tố này giúp ta xác định được khả năng tác
động của biến đổi môi trường và các nỗ lực chiến lược của doanh nghiệp.
Một công việc quan trọng trong hệ thống thu thập thông tin là phổ biến
chúng. Vì vậy doanh nghiệp cần đảm bảo cho các kênh truyền đạt thông tin nội
bộ luôn luôn mở . Ngoài ra cần phải nắm được thông tin nào là cần thiết với
một hình thức đúng, tránh trường hợp quá thông tin và tạo điều kiện cho
người sử dụng thông tin.
2.1.2.3- Dự báo diễn biến môi trường kinh doanh
a- Dự báo diễn biến:
Phương pháp Nội dung
1- Quan điểm của Chọn những người am hiểu và đề nghị họ đánh giá về
chuyên viên tầm quan trọng và xác xuất của các diễn biến khác
nhau có thể xảy ra trong tương lai
2- Ngoại suy xu Nhà nghiên cứu dụng các đường cong phù hợp nhất
hướng theo chuỗi thời gian trong quá khứ làm cơ sở cho phép
ngoại suy, phương pháp này có độ tin cậy thấp.

15


3- Liên hệ su hướng Nhà nghiên cứu liên hệ nhiều chuỗi thời gian khác
nhau để tìm ra mối quan hệ cần dự báo
4- Mô hình hoá năng Lập ra các hệ phương trình nhằm mô tả hệ thống bên
lượng dưới, trong đó các hệ số của phương trình là các số
trung bình thống kê.
5- Phân tích ảnh Nhằm nghiên cứu ảnh hưởng của một sự kiện nếu nó
hưởng chéo xảy ra đến các khuynh hướng khác.
6- Dự báo mức độ Nghiên cứu những sự kiện kinh tế có thể gây ảnh
nguy hiểm hướng lớn đến doanh nghiệp

Bảng 2.3: Các phương pháp cơ bản dự báo môi trường kinh doanh
Muốn đề ra được chiến lược của doanh nghiệp trong tương lai thì điều
quan trọng là phải tiên liệu được loại hình môi trường kinh doanh mà doanh
nghiệp sẽ gặp phải trong tương lai. Do vậy mục đích của việc dự báo môi
trường kinh doanh và lượng địch thời gian và khả năng tác động của các ảnh
hưởng môi trường. Nói cách khác là cần dự báo khi nào các ảnh hưởng đó sẽ
diễn ra và khả năng diễn biến của chúng ư như thế nào. Có nhiều phương pháp
để dự báo diễn biến môi trường, chúng khác nhau về mức độ phức tạp và độ tin
cậy. Mỗi doanh nghiệp cần đánh sát thực các nhu cầu và khả năng của mình khi
lựa chọn phương pháp dự báo, bảng 2.3 mô tả vắn tắt các phương pháp dự báo.
b- Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh
Bảng 2.4 là công cụ hữu ích cho việc phân tích môi trường vĩ mô, môi
trường cạnh tranh và tình hình nội bộ, bảng tổng hợp môi trường kinh doanh
tổng hợp các yếu tố môi trường chính yếu trong đó liệt kê từng yếu tố và đánh
giá ảnh hưởng (tốt hay xấu) và ý nghĩa (hoặc tác động) của yếu tố đó với doanh
nghiệp.
1 2 3 4 5
16


Các yếu tố môi Mức độ quan trọng Tác động đối với Tính chất tác Điểm
trường của yếu tố đối với doanh nghiệp động
ngành
Liệt kê các yếu tố Phân loại mức độ Phân loại mức độ Mô tả tính Phân loại số ở
môi trường cơ bản quan trọng của mỗi tác động của mỗi chất tác động cột 2 với cột 3
và các thành tố của yếu tố cao = 2, yếu tố đối với doanh Tốt = (+) và lấy kết quả
chúng trung bình = 3 thấp nghiệp Nhiều = 3, Xấu = (-) cột 4

=1 trung bình =2

không tác động = 1

Bảng 2.4- Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh
c- Phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ:
Các yếu tố đánh giá là tốt trong phần tổng hợp môi trường vĩ mô, môi
trường tác nghiệp và tình hình nội bộ cho thấy cơ hội mà doanh nghiệp có thể
tranh thủ, còn các yếu tố ảnh hưởng xấu cho thấy nguy cơ tiềm ẩn đối với
doanh nghiệp. Ngược lại số điểm cộng dồn có giá trị cao ở phần tổng hợp tình
hình đầy đủ cạnh tranh chỉ ra lĩnh vực nào có thể gây nguy cơ từ phía đó.
Khi doanh nghiệp phân tích các cơ hội và nguy cơ cần chú ý đến các cơ
hội tốt nhất và nguy cơ xấu nhất. Đồng thời tìm ra sự cân đối giữa các mặt
mạnh, mặt yếu, cơhội và nguy cơ sao cho có lợi nhất. Có hai kiểu ma trận phân
lợi ưu tiên và khung phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ như sau:
* Ma trận cơ hội
Ma trận cơ hội phân loại cơ hội theo thứ tự ưu tiên trên cơ sở xác định
mức độ tác động của chúng đối với doanh nghiệp và xác suất mà doanh nhiệp
có thể tranh thủ được cơ hội đó (hình 2.5) nếu xác suất mà dianh nghiệp có thể
tranh thủ cơ hội cụ thể nào đó có thể tính được và tác động tài chính của cơ hội
có thể dự báo được thì có thể ghi giá trị kỳ vọng của cơ hội đó vào một ô của
ma trận.
Xác xuất tranh thủ cơ hội

17

Ma trận nguy cơ giống hệt như ma trận cơ hội, chỉ khác là có thêm một
cột về mức độ tác động. Cột này phản ánh các nguy cơ các tác động hiểm
nghèo, có thể làm cho doanh nghiệp sụp đổ hoàn toàn như nguy cơ phá sản.
Loại nguy cơ này thậm chí với một xác xuất xảy ra ở mức độ trung bình cũng
cần phải được giảm thiểu nếu doanh nghiệp cònmuốn duy trì hoạt động.
* Ma trận phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ
Mục đích của việc phân tích này là phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu với
các cơ hội và nguy cơ thích hợp. Có thể thực hiện quá trình phối hợp này bằng
cách sử dụng ma trận SWOT (hình 2.7)
Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên cần phải kể ra các mặt mạnh,
mặt yếu, cơ hội và nguy cơ được xác lập bằng các ma trận thứ tự ưu tiên theo
các ô tương ứng. Sau đó mà phân tích chiến lược tiến hành so sánh một cách có
hệ thống từng cặp tương ứng các yếu tố nói trên để tạo ra các cặp phối hợp
Logíc. Quá trình này tạo ra 4 nhóm phối hợp cơ bản, tương ứng với các nhóm
này là các phương án, chiến lược mà ta cần xem xét.

Cơ hội (O) Nguy cơ (T)
Mặt mạnh (S) Phối hợp S/O Phối hợp T/S
Mặt yếu (W) Phối hợp W/O Phối hợp W/T

Bảng 2.7: Ma trận SWOT
d- Đề ra chiến lược phản ứng
Đến đây doanh nghiệp đã có đủ thông tin để đề ra các biện pháp chiến
lược đáp lại các nguy cơ hoặc cơ hội phát sinh trong môi trường kinh doanh.
Các biện pháp đó có thể là thông qua chiến lược mới, thông qua mục tiêu mới
và chiến lược tương ứng hoặc chức năng, nhiệm vụ mới cùng với các mục tiêu
và chiến lược liên quan.
Các chiến lược đề ra dựa trên cơ sở dự báo về môi trường. Để đề phòng
dự báo không chính xác, doanh nghiệp cần đề ra chiến lược với một độ linh
hoạt và có tính dự phòng.
e- Theo dõi và cập nhật thông tin
18

Doanh nghiệp phải không ngừng theo dõi hệ thống thông tin quản lý để
đảm bảo chắc chắn là hệ thống này hoạt động như dự kiến, nếu có trục chặc thì
có thể điều chỉnh kịp thời.
2.2- Phân tích các yếu tố hoàn cảnh bên ngoài và hoàn cảnh nội bộ ảnh hưởng
đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
2.2.1- Hoàn cảnh bên ngoài:
Là toàn bộ các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp tác động đến hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp, nó bao gồm các yếu tố sau:
2.2.1.1- Yếu tố Chính phủ và chính trị:
Thị trường có tác dụng như một “bàn tay vô hình” điều tiết nền kinh tế.
Song nếu chỉ phó mặc cho thị trường thì dễ bị đi đến khủng hoảng thừa hoặc
khủng hoảng thiếu. ở đây rất cần một “Bàn tay hữu hình” can thiệp, hướng dẫn
nền kinh tế đi theo mục tiêu, chiến lược đã chọn. Đó chính là sự điều tiết của
Nhà nước. Vì vậy, yếu tố Chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn
đến hoạt động của doanh nghiệp.
Sự ổn định chính trị của đất nước, trong đó có sự ổn định của Chính phủ
là tiền đề cho sự ổn định của các hoạt động kinh tế. Ngoài ra các công cụ quản
lý vĩ mô của Chính phủ như:
- Quy định về chống độc quyền
- Luật bảo vệ môi trường
- Thuế
- Các chế độ đãi ngộ đặc biệt.
- Quy định về thuê mướn và khuyến mãi.
Luôn tạo ra các cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp, nhằm hướng chúng
theo một quỹ đạo cần thiết.
Hiện nay, các doanh nghiệp xây dựng hoạt động dựa theo các Nghị định
và văn bản hướng dẫn, đặc biệt là các Nghị định:
- Nghị định 52/1999/NĐ-CP ngày 08/7/1999 về việc ban hành quy chế
quản lý đầu tư và xây dựng cơ bản.

19

- Nghị định 12/2000/NĐ-CP ngày 05/5/2000 về việc sửa đổi, bổ sung
một số điều của quy chế quản lý đầu tư ban hành kèm theo Nghị định 52/1999/
NĐ-CP.
- Nghị định 88/1999/NĐ-CP ngày 01/9/1999 về việc ban hành quy chế
đấu thầu.
- Nghị định 14/NĐ-CP ngày 05/5//2000 về việc sửa đổi, bổ sung một số
điều của quy chế đấu thầu, ban hành kèm Nghị định 88/1999/NĐ-CP.
Ngoài ra còn có các quy định về khung giá, mức giá, những quy định về
thuê mướn, thuế, cho vay, quảng cáo... bắt buộc các doanh nghiệp phải tuân
theo.
Chính phủ có thể tạo ra các cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp
chẳng hạn, điều 10 quy chế đấu thầu ban hành kèm Nghị định 88/1999/NĐ-CP
ngày 01/9/1999, quy định về điều kiện đấu thầu quốc tế và ưu đãi nhà thầu
“Nhà thầu nước ngoài khi tham dự đấu thầu quốc tế tại Việt Nam hoặc phải
liên doanh với nhà thầu Việt Nam hoặc phải cam kết sử dụng thầu phụ Việt
Nam...” quy định này nhằm tạo ra ưu đãi cho các nhà thầu Việt Nam khi tham
gia đấu thầu.
2.2.1.2- Các đối thủ cạnh tranh
Sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các
doanh nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh nhau sẽ quyết định tính chất và mức độ
ganh đua, thủ thuật dành lợi thế trong ngành. Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào
mối tương tác giữa các yếu tố như: số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh,
mức độ tăng trưởng của các ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng
hoá sản phẩm. Ngoài ra các đối thủ cạnh tranh mới và giải pháp công nghệ mới
cũng thường làm thay đổi mức độ và tính chất cạnh tranh

Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới Điều gì đối thủ cạnh tranh đang làm
và có thể làm được ?
Mục đích tương lai Chiến lược hiện tại

20


Các vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh
- Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không ?
- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì ?
- Điều gì có thể khiến đối thủ cạnh tranh một cách mạnh mẽ và co
hiệu quả nhất.

Nhận định Các tiềm năng
(cả mặt mạnh và mặt yếu)

a- Mục đích tương lai
Sự hiểu biết mục đích của đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp đoán
biết được:
- Mức độ mà đối thủ cạnh tranh bằng lòng với kết quả tài chính và vị trí
hiện tại của họ.
- Khả năng đối thủ cạnh tranh thay đổi chiến lược như thế nào?
- Sức mạnh phản ứng của đối thủ trước những diễn biến bên ngoài.
- Tính chất hệ trọng của các sáng kiến mà đối thủ đề ra.
Các yếu tố chủ yếu cần điều tra liên quan đến các mục đích của đối thủ
cạnh tranh là:
- Các mục đích về tài chính
- Thái độ với các rủi ro
- Cơ cấu tổ chức
- Các hệ thống và thông lệ kế toán
- Các nhân viên quản trị, đặc biệt là giám đốc điều hành.
Các thông tin nhận dược qua việc phân tích các vấn đề nêu trên giúp
doanh nghiệp xác định được vị trí của mình trên thị trường, ở những nơi mà
doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu mà không gặp phải các đối thủ cạnh
21

tranh nguy hiểm và không phải đương đầu với những thử thách quyết liệt. Nếu
không tìm được vị trí như vậy thì doanh nghiệp nhờ các thông tin trên, luôn
luôn có thể tìm được vị trí tốt hơn để phát triển các chiến lược mà nó có thể bảo
vệ trước các đối thủ cạnh tranh mà doanh nghiệp đang và sẽ gặp phải.
b- Nhận định:
Một điều rất có lợi cho doanh nghiệp là nắm bắt được những nhận định
của đối thủ cạnh tranh vè chính họ và các doanh nghiệp khác trong ngành. Nếu
như các nhận định này không chính xác thì chúng sẽ tạo ra các “điểm mù”, tức
là yếu điểm cuả đối phương. Tương tự như vậy, doanh nghiệp có thể có những
nhận định thiếu chính xác về các doanh nghiệp khác và về môi trường hoạt
động của mình.
c- Chiến lược hiện thời:
Cần phải hiểu rõ chiến lược hiện thời của từng đối thủ cạnh tranh, kể cả
các đối thủ tiềm ẩn. Điều quan trọng là doanh nghiệp cần phải biết được các đối
thủ đang tham gia cạnh tranh như thế nào. Vì vậy, cần chú trọng xem xét các
chính sách tác nghiệp chính yếu của doanh nghiệp cạnh tranh trong từng lĩnh
vực hoạt động và xem xét họ tìm cách liên kết các bộ phận chức năng như thế
nào.
d- Tiềm năng:
Mục đích, nhận định và chiến lược hiện thời của đối thủ cạnh tranh có
ảnh hưởng đến tính hợp lý, thời gian, tính chất và cường độ phản ứng của họ.
Khả năng đối thủ cạnh tranh phản ứng trước các diễn biến tuỳ thuộc vào các ưu
và nhược điểm của họ. Doanh nghiệp phải xem xét đến tiềm năng chính yếu
của đối thủ cạnh tranh, ưu điểm, nhược điểm của họ trong lĩnh vực sau:
- Các loại sản phẩm.
- Hệ thống phân phối và bán hàng
- Trình độ tác nghiệp.
- Nghiên cứu và thiết kế công nghệ
- Giá thành.

22

- Tiềm lực tài chính
- Tổ chức
- Năng lực quản lý chung
- Danh mục đầu tư
- Nguồn nhân lực
- Quan hệ xã hội
Ngoài các yếu tố kể trên, cần xem xét đến tíng thống nhất của các mục
đích và chiến lược của đối thủ cạnh tranh: tính thống nhất nội bộ, sự phù hợp
với điều kiện môi trường, nguồn nhân lực, năng lực quản lý của người điều
hành. Tính thống nhất này có thay đổi không và thay đổi theo hướng nào.
Doanh nghiệp cần tìm hiểu khả năng tăng trưởng, khả năng phản ứng
nhanh, khả năng thích nghi cũng như khả năng chịu đựng của các đối thủ cạnh
tranh.
Hiện nay trong thị trường xây dựng có rấtnhiều các doanh nghiệp trong
và ngoài nước cùng tham gia, làm tăng tính chất và quy mô cạnh trong các các
ngành, làm giảm mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Nếu trên thị trường có một
số doanh nghiệp dẫn đầu thì cạnh tranh gay gắt chỉ diến ra giữa các doanh
nghiệp yếu thế hơn. Trong đấu thầu xây dựng các doanh nghiệp có khả năng
cạnh trạnh mạnh (các doanh nghiệp ở vị trí dẫn đầu) thường sử dụng phương
thức cạnh tranh bằng giá dự thầu, chất lượng công trình, tiến độ thi công để
giành được dự án thi công. Ngược lại các doanh nghiệp trung bình sức cạnh
tranh suy yếu đi nếu đối thủ dùng phương thức cạnh tranh bằng giá dự thầu.
2.2.1.3- Khách hàng
Khách hàng là vấn đề sống còn trong môi trường cạnh tranh. Sự tín
nhiệm của khách hàng đôi khi là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Sự tín
nhiệm đó đạt được do biết thoả mãn một cách tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu
của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh.
Một vấn đề khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ.
Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận cuả doanh nghiệp giảm do họ ép

23

giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn, nhiều dịch vụ đi kèm hơn, ưu thế đó là do
các điều kiện sau tạo nên:
- Lượng hàng người mua chiếm tỷ trọng lớn trong khối lượng hàng hoá
bán ra.
- Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém.
- Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến sản phẩm của người mua.
Doanh nghiệp cần lập bảng phân loại khách hàng hịên tại cũng như
khách hàng tương lai. Các thông tin thu được từ bảng này là cơ sở định hướng
cho việc hoạch định kế hoạch. Những thông số cơ bản cần có trong bảng phân
loại là:
- Về địa lý: Vùng, khí hậu, dân số...
- Về nhân khẩu học: Tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, thu nhập, trình độ
văn hoá...
- Tâm lý: Tầng lớp xã hội, lối sống, cá tính...
- Thái độ: Mức độ tín nhiệm, mức độ thiện ý...
2.2.1.4- Quyền lực nhà cung cấp
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần phải quan hệ với
các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khác nhau như: vật tư, máy móc thiết
bị,nguồn tài chính, nguồn nhân lực...
Người cung ứng vật tư, thiết bị sẽ tận dụng mọi ưu thế để tăng thêm lợi
nhuận cho mình thông qua việc tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc giảm
dịch vụ đi kèm.
Giữa nhà cung cấp và doanh nghiệp thường diễn ra các cuộc thương
lượng về giá cả, chất lượng và thời gian giao hàng. Khả năng thương lượng về
giá cả của các nhà cung cấp tuỳ thuộc vào mức gộp và chất lượng hàng hoá
(hay dịch vụ) mà họ dự định cung ứng cho doanh nghiệp.
Những ưu thế và đặc quyền của nhà cung ứng cho phép họ có những ảnh
hưởng nhất định đối với doanh nghiệp. Họ có rất nhiều cách để tác động vào
khả năng thu lợi nhuận của các doanh nghiệp. Họ có thể nâng giá, giảm chất

24

lượng những loại vật tư, thiết bị mà họ cung ứng hoặc không đảm bảo đúng
tiến độ cung cấp theo yêu cầu của doanh nghiệp. Các nhà cung cấp có thế lực
cung cấp có thế lực mạnh khi họ có những điều kiện sau:
- Độc quyền cung cấp một loại vật tư thiết yếu cho doanh nghiệp.
- Doanh nghiệp không phải là khác hàng quan trọng của nhà cung cấp.
- Loại vật tư cung cấp là yếu tố đầu vào quan trọng, quyết định rất lớn
đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp hoặc đến chất lượng sản
phẩm của doanh nghiệp.
2.2.1.5- Yếu tố công nghệ
Hầu như ngành công nghiệp nào, doanh nghiệp nào cũng phụ thuộc vào
cơ sở công nghệ. Các công nghệ tiên tiến liên tục ra đời tạo ra cơ hội cũng như
nguy cơ đối với các ngành, các doanh nghiệp. Các nhà nghiên cứu và chuyển
giao công nghệ hàng đầu đang lao vào công việc tìm tòi các giảipháp kỹ thuật
mới nhằm giải quyết các vấn đề còn tồn tại và xác định các côngnghệ có thể
khai thác trên thị trường.
Cũng như các sản phẩm hàng hoá, công nghệ cũng có chu kỳ sống.
Muốn đạt được kết quả tốt hơn, doanh nghiệp phải nghiên cứu, xem xét thời
điểm nào cần phải cải tiến công nghệ hay thay thế công nghệ tiên tiếnhơn. Yếu
tố công nghệ ngày càng biểu hiện ảnh hưởng to lớn đến hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp như: quá trình tự động hoá, sản phẩm mới,
chuyển giao công nghệ...
2.2.1.6- Quyền lực của chủ đẩu tư:
Trong giai đoạn hiện nay, quy chế đấu thầu còn nhiều vướng mắc và
thường xuyên thay đổi, nên khả năng thắng thầu của các doanh nghiệp còn bị
ảnh hưởng rất lớn bởi chủ đầu tư. Chủ đầu tư là người trực tiếp quyết định và
lựa chọn hồ sơ đấu thầu của doanh nghiệp.
Việc chủ đầu tư tự lựa chọn tư vấn để đánh giá hồ sơ dự thầu cũng có
ảnh hưởng rất lớn đến khả năng thắng thầu của các doanh nghiệp. Do vậy, kinh

25

nghiệm, trình độ của tư vấn và mối quan hệ thân tín với họ sẽ có ảnh hưởng rất
lớn đến việc cho điểm của hồ sơ.
2.2.2- Hoàn cảnh nội bộ
Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp là bao gồm toàn bộ các yếu tố và hệ
thống bên trong của nó. Các doanh nghiệp phải luôn luôn phân tích một cách
cặn kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ các ưu điưểm và nhược điểm của
mình, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp giảm bớt nhược điểm, phát huy ưu
điểm để đạt được lợi thế tối đa. Các yếu tố nội bộ bao gồm các lĩnh vực chức
năng như:
+ Nguồn nhân lực
+ Máy móc thiết bị, công nghệ thi công
+ Tài chính - kế toán
+ Marketing
+ Văn hoá tổ chức
2.2.2.1- Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công hay
thất bị của doah nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định
mục tiêu, phân tích môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp. Cho dù các quan điểm của hệ thống chiến lược tổng
quát có đúng đắn đến mức độ nào đi chăng nữa thì cũng không thể mang lại
hiệu quả nếu không có những con người làm việc có hiệu quả.
Đánh giá nguồn nhân lực của doanh nghiệp thể hiện ở trình độ chuyên
môn, nghiệp vụ của bộ máy quản lý từ Giám đốc doanh nghiệp đến cán bộ kỹ
thuật, trình độ tay nghề và ý thức trách nhiệm của công dân.
* Cán bộ lãnh đạo
- Phải là người có trình độ, có khả năng nhận thức, nắm bắt được các quy
luật khách quan và vận dụng các quy luật đó vào hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.

26

- Phải có khả năngdẫn dắt tập thể lao động trong doanh nghiệp theo đúng
pháp luật, tạo đủ công ăn việc làm và cuộc sống ổn định cho tập thể người lao
động.
- Có thể chọn và tạo một êkíp chỉ đạo, vận hàng doanh nghiệp theo đúng
dự kiến của mình.
Khi đánh giá bộ máy lãnh đạo của một doanh nghiệp xây dựng, chủ đầu
tư thường quan tâm đến các tiêu thức: Kinh nghiệm lãnh đạo, trình độ quản lý,
các hoạt động của doanh nghiệp và các mối quan hệ. Sâu xa hơn nữa là tinh
thần đoàn kết, đồng lòng của cán bộ công nhân viên cũng như êkíp lãnh đạo.
Điều này sẽ làm tăng sức mạnh của chính doanh nghiệp và tạo ra uy tín đối với
chủ đầu tư.
* Cán bộ điều hành và quản lý kỹ thuật:
Một doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả đòi hỏi cán bộ điều hành và cán
bộ quản lý kỹ thuật phải có những phẩm chất sau:
-Hiểu rõ ý đồ của cấp trên để tự giác thực hiện nghiêm túc nhằm đạt
được mục tiêu chung đã đề ra.
- Năng động, sáng tạo trong điều hành thiết kế tổ chức thi công đã vạch
ra.
- Có kinh nghiệm quản lý, điều hành thi công, nắm vững kỹ thuật.
Cơ cấu về các chuyên ngành đào tạo phân theo trình độ sẽ cho biết khả
năng chuyên môn hoá cũng như đa dạng hoá của doanh nghiệp. Thông thường
cơ cấu cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, công nhân lành nghề có chuyên môn về
lĩnh vực chính mà doanh nghiệp đang kinh doanh phải chiếm ít nhất 60%, bởi
điều này liên quan đến kỹ thuật và chất lượng công trình.
* Cán bộ quản lý trung gian, đốc công và công nhân
Đây là đội ngũ lao động trực tiếp tạo nên sức cạnh tranh tổng hợp của
doanh nghiệp trên các khía cạnh: chất lượng công trình và tiến độ thi công công
trình. Người phụ trách đơn vị phải có trình độ quản lý (tổ chức điều phối lao
động và thiết bị hợp lý, tránh lãng phí nhằm hạ thấp giá thành, tăng lợi nhuận

27

nhưng phải đảm bảo chất lượng), am hiểu sâu rộng về công việc mà đơn vị
đang thực hiện, biết chăm lo đến quyền lợi cho người lao động... Có như vậy
mới tạo ra được sự ủng hộ, lòng nhiệt thành từ phía người lao động.
Tuy nhiên, lãnh đạo đơn vị giỏi cũng chưa đủ, còn cần đội ngũ lao động
với trình độ tay nghề chuyên sâu, có khả năng sáng tạo, trung thực trong công
việc. Bởi đây chính là những người trực tiếp thực hiện những ý tưởng , chiến
lược và chiến thuật kinh doanh của đội ngũ lãnh đạo cấp trên, những người tạo
nên chất lượng công trình và sức cạn tranh của doanh nghiệp.
2.2.2.2- Năng lực máy móc thiết bị, côngnghệ thi công
Máy móc thiết bị là bộ phận quan trọng nhất trong tài sản cố định ủa
doanh nghiệp xây dựng, nó đại diện cho trình độ kỹ thuật và năng lực sản xuất
hiện có của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh trên thị
trường.
Mức độ cơ giới hoá trong xây dựng được chủ đầu tư đánh giá cao bởi nó
liên quan rất nhiều đến chất lượng và tiến độ thi công. Khả năng cạnh tranh về
máy móc thiết bị và công nghệ thể hiện thông qua các đặc tính sau:
- Tính hiện đại của thiết bị, công nghệ: Biểu hiện ở các thông số như:
Hãng sản xuất, năm sản xuất, công suất, giá trị còn lại... của máy móc, thiết bị.
- Tính đồng bộ: Thiết bị hoạt động tốt phải đảm bảo dự phù hợp giữa
thiết bị công nghệ với các điều kiện địa lý, khí hậu, thuỷ văn, phương pháp sản
xuất và sự phù hợp giữa chất lượng, độ phức tạp của sản phẩm với giá cả của
sản phẩm do công nghệ đó sản xuất ra.
- Tính hiệu quả: Thể hiện về trình độ sử dụng máy móc, thiết bị của
doanh nghiệp, từ đó tác động đến hiệu quả sản xuất kinh doanh và khả năng
huy động tối đa nguồn lực vật chất sẵn có, phục vụ cho mục đích cạnh tranh.
- Tính đổi mới: Là một trong những yếu tố tăng cường khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp.
Năng lực máy móc, thiết bị và trình độ công nghệ ảnh hưởng rất nhiều
đến các mặt hoạt động của doanh nghiệp. Yếu tố kỹ thuật này quyết định việc

28

lựa chọn, tính toán các giải pháp hợp lý trong tổ chức thi công, bố trí con
người và thiết bị một cách hài hoà nhằm đạt được tiêu chuẩn về chất lượng rút
ngắn tiến độ thi công, tiết kiệm chi phí xây dựng, hạ giá thành công trình và
tăng lợi thế cạnh tranh.
2.2.2.3- Năng lực tài chính
Năng lực tài chính thể hiện ở quy mô nguồn vốn tự có, khả năng huy
động các nguồn vốn khác cho sản xuất kinh doanh và hiệu quả sử dụng các
nguồn vốn đó. Mặt khác để đánh giá khả năng tài chính của doanh nghiệp cần
xem xét giữa vốn cố định và vốn lưu động với yêu cầu thực hiện nhiệm vụ xây
dựng.
Vớikhả năng tài chính dồi dào, doanh nghiệp có thể tham gia đấu thầu
nhiều công trình khác nhau, có nhiều cơ hội để đầu tư trang thiết bị thu công
nhằm đáp ứng kịp thời quy trình công nghệ hiện đại. Đồng thời sẽ tạo được
niềm tin đốivới các tổ chức tín dụng và các nhà cung cấp vật tư hàng hoá.
Năng lực về tài chính mạnh tác dụng tích cực đến quá trình đấu thầu:
- Trước hết, nó giúp cho doanh nghiệp có thể thực hiện nhiệm vụ kinh
doanh trong điều kiện giới hạn về vốn.
- Thứ hai, nó tạo niềm tin nơi chủ đầu tư về khả năng quản lý hiệu quả
đồng vốn được giao.
- Thứ ba, hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh là yếu tố quyết định đến khả
năng huy động các nguồn vốn từ bên ngàoi cho quá trình kinh doanh của doanh
nghiệp.
Thực tế cho thấy trong đấu thầu quốc tế, nếu xem xét trên phương diện
tài chính thì các doanh nghiệp trong nước thường mất ưu thế so với các doanh
nghiệp nước ngoài. Nguyên nhân là do bản thân các doanh nghiệp trong nước
có qiy mô không lớn, công tác tổ chức quản lý kinh tế không hiệu quả, tình
trạng nợ chồng chéo phổ biến, tạo ra sự mất cân đối về vốn cho doanh nghiệp.
2.2.2.4- Marketing:

29

Hoạt động kinh doanh các doanh nghiệp xây dựng không giống như các
doanh nghiệp khác là đưa sản phẩm ra thị trường cho khác hàng mua. Ngược
lại, doanh nghiệp xây dựng phải dựa vào danh tiếng để khiến cho khách hàng
tìm đến và yêu cầu sản xuất sản phẩm cần thiết. Do vậy, danh tiưếng là nhân tố
quyết định đến ưu thế cạnh tranh của từng doanh nghiệp xây dựng.
Danh tiếng, thành tích của doanh nghiệp có tác dụng rất lớn đến khả
năng năng trúng thầu dự án, bởi các chủ đầu tư xây dựng những công trình lớn
luôn quan tâm đến chất lượng và tiến độ công trình. Do vậy, hoạt động quảng
cáo sẽ tạo ra hình ảnh tốt đẹp, giúp doanh nghiệp mở rộng và khẳng định phạm
vi ảnh hưởng của mình đến sự lựa chọn của các chủ đầu tư.
2.2.2.5- Văn tổ chức
Mỗi doanh nghiệp đều có một phong cách văn hoá trong hoạt động của
mình, nó ảnh hưởng đến phương thức thông qua quyết định của người lãnh
đạo, quan điểm của họ đối với các chiến lược và điều kiện môi trường của
doanh nghiệp. Văn hoá tổ chức là tổng hợp các kinh nghiệm, cá tính, bầu
không khí của doanh nghiệp mà khi liên kết với nhau tạo nên phương thức hoạt
động, thực chất văn hoá tổ chức của doanh nghiệp là cơ chế doanh nghiệp
tương tác với môi trường.
Văn hoá tổ chức có thể là nhược điểm gây cản trở cho việc hoạch định và
thực hiện chiến lược hay ngược lại là ưu điểm thúc đẩy các hoạt động đó. Các
doanh nghiệp có văn hoá tổ chức tốt, tích cực có nhiều cơ hội để thành công
hơn so với các doanh nghiệp có văn hoá tổ chức yếu kém, tiêu cực.

30

Phần II: Một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty
xây dựng công trình giao thông 892
Chương I: Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp
1.1- Tên và địa chỉ:
- Tên công ty: Công ty xây dựng công trình giao thông 892
- Trực thuộc: Tổng công ty xây dựng công trình 8
- Địa chỉ trụ sở chính: 268 đường Khương Đình - Phường Hạ Đình -
Quận Thanh Xuân - thành phố Hà Nội.
- Số Telex (Fax): 84 - 4 - 8.581.287
- Số điện thoại: 8.581.287 hoặc 5.588.370
- Mã ngành kinh tế kỹ thuật: 25
- Giấy phép kinh doanh số: 1131153 ngày 24/5/2000 do Sở Kế hoạch
đầu tư Hà Nội cấp.
1.2- Quá trình phát triển:
- Thành lập theo quyết định số 1036/QĐ-TTCB-LĐ ngày 27/5/1993 của
Bộ Giao thông Vận Tải và Quyết định số 1440/QĐ-UB ngày 05/4/2000 về việc
cho phép đặt trụ sở tại Hà Nội.
- Các ngành kinh doanh chính:
+ Xây dựng công trình giao thông, mã số 020 103
+ Xây dựng công trình dân dụng trong ngành, mã số 02010
+ Sản xuất vật liệu xây dựng, mã số 010 901
- Tổ chức doanh nghiệp theo hình thức: Quốc doanh
- Tổng số vốn: 5.277.000.000đ
Trong đó: + Vốn cố định: 4.116.000.000đ
+ Vốn lưu động: 1.161.000.000đ
Công ty xây dựng công trình giao thông 892 là tổ chức sản xuất kinh
doanh, hạch toán kinh tế độc lập, có đủ tư cách pháp nhân đầy đủ, được mở tài
khoản riêng tại Ngân hàng (kể cả tài khoản tại Ngân hàng ngoại thương) được
sử dụng dấu riêng.

31

Công ty xây dựng công trình giao thông 892 tiền thân là trạm đón tiếp
C30 trực thuộc Ban xây dựng 64. Thực hiện nhiệm vụ đón tiếp cán bộ công
nhân viên thuộc các đơn vị thuộc ban xây dựng 64 làm nhiệm vụ Quốc tế tại
nước Cộng hoà dân chủ nhân dân Lào về nước nghỉ phép và công tác. Tại
Quyết định số 672/QĐ-CB5 ngày 1/4/1983 của Bộ GTVT đổi tên thành Xín
ghiệp phục vụ đời sống 8 trực thuộc liên hiệp các xí nghiệp xây dựng giao
thông 8. Thực hiện nhiệm vụ đưa cán bộ công nhân viên trong liên hiệp làm
việc tại Nước cộng hoà dân chủ nhân dân Lào và cung ứng toàn bộ lương thực,
thực phẩm và các mặt hàng tiêu dùng cho toàn CBCNV của Liên hiệp tại đây.
Do nhiệm vụ mở rộng địa bàn hoạt động để phù hợp với sự phát triển kinh tế
của cả nước, nên Tổng công xây dựng công trình giao thông 8 đã chuyển phần
lớn các đơn vị thành viên về nước. Vì vậy, chức năng, nhiệm vụ của xí nghiệp
cũng được chuyển sang xây dựng cơ bản GTVT theo quyết định số 69/QĐ-
TTCB-LĐ ngày 9/1/1992, đổi tên xí nghiệp sản xuất và dịch vụ 8 thành Công
ty xây dựng và sản xuất dịch vụ, sau này thành Công ty xây dựng công trình
giao thông 892 theo quyết định số 1036/TCCB-LĐ ngày 27/5/1993 của Bộ
trưởng Bộ GTVT.
1.3- Cơ cấu tổ chức của Công ty
Cơ cấu tổ chức của Công ty được thể hiện qua sơ đồ sau:
* Chức năng, nhiệm vụ , quyềnhạn các phòng ban:
1.3.1- Phòng hành chính
1.3.1.1- Chức năng
Phòng hành chính Công ty là phòng tham mưu và tổ chức thực hiện
trong các lĩnh vực: quản lý văn phòng giao dịch với khách đến làm việc, nội
quy cơ quan, giữ gìn trật tự, an ninh trong cơ quan trong khi làm việc và phục
vụ ăn ở, sinh hoạt tại cơ quan Công ty.
1.3.1.2- Nhiệm vụ, quyền hạn
+ Tham mưu giúp việc cho lãnh đạo Công ty trong lĩnh vực giao dịch
quan hệ với khách đến làm việc.

32

+ Tổ chức thực hiện các công việc lễ tết, thăm hỏi, tổ chức hội nghị của
Công ty.
+ Truyền đạt chỉ đạo của lãnh đạo Công ty và sao gửi công ăn,. chỉ thị
của cấp trên tới các đơn vị kịp thời.
+ Duy trì thực hiện nội quy, nội vụ cơ quan, giờ giấc làm việc, giữ gìn an
toàn và vệ sinh sạch sẽ nơi làm việc.
+ Phụ vụ CBCNV khối cơ quan Công ty ăn giữa ca, chămlo đời sống vật
chất, tinh thần, sức khoẻ cho CBCNV.
+ Quản lý tài sản: đất đai, thiết bị, dụng cụ làm việc, sinh hoạt tại trụ sở
của Công ty và các dụng cụ do Công ty cấp cho các đơn vị .
+ Giữ gìn xe máy, xe đạp cho CBCNV và khách đến làm việc tại trụ sở
Công ty.
+ Mua sắm thiết bị, dụng cụ hành chính và văn phòng phẩm.
+ Theo dõi công văn đi, đến đúng, kịp thời và lưu trưc theo mẫu sổ sách
quy định, quản lý công văn tài liệu và các loại con dấu của Công ty.
1.3.2- Phòng tổ chức cán bộ - lao động
Phòng tổ chức cán bộ - lao động là tổ chức thuộc bộ máy quản lý của
công ty, có chức năng tham mưu và tổ chức thực hiện công tác tổ chức cán bộ,
tổ chức lao động, tiền lương, tiền thưởng, chế độ chính sách, thanh tra pháp
chế, thi đua khen thưởng, kỷ luật và một số vấn đề khác liên quan đến người
lao động.
+ Tham mưu cho Giám đốc trong việc xây dựng bộ máy quản lý tổ chức
phù hợp.
+ Xây dựng điều lệ, quy chế để điều hành sản xuất.
+ Tham mưu các thủ tục đề nghị xếp hạng doanh nghiệp.
+ Tham mưu về việc quy hoạch cán bộ, bố trí, xắp xếp, thuyên chuyển
và các công tác thuộc lĩnh vực tổ chức cán bộ.

33

+ là thành viên thường trực trong công tác khen thưởng, kỷ luật. Cần đề
xuất ngay, kịp thời các trường hợp khen thưởng kỷ luật.
+ Phối hợp với Ban thanh tra nhân dân, trưởng ban kiểm tra, Đảng uỷ,
công đoàn để xem xét các khiếu nại, tố cáo, kiến nghị của CBCNV.
+ Quản lý CBCNV trong các dạng hợp đồng lao động không thời hạn,
xác định thời hạn từ 1-3 năm; làm các thủ tục tiếp nhận, thuyên chuyển và giải
quyết các chế độ đối với các đối tượng trên theo phân công của Tổng Công ty.
+ Hướng dẫn các đơn vị sản xuất làm các thủ tục tạm tuyển, hợp đồng
lao động ngắn hạn
+ Quản lý tiền lương công nhân thuê, khoán, hợp đồng ngắn hạn của các
đội sản xuất.Trình Giám đốc Công ty xét duyệt các định mức, đơn giá áp dụng
đối với lao động thuê ngoài.
+ Lập kế hoạch và triển khai công tác đào tạo, học tập, nâng cao trình độ
cho CBCNV. Rà xét, đề nghị nâng lương, nâng bậc cho CBCNV trong toàn
Công ty.
+ Xây dựng các đơn giá tiền lương, định mứclao động nội bộ.
+ Tham mưu, giải quyết các chế độ chính sách cho CBCNV trong Công
ty như: hưu trí, mất sức, nghỉ phép, nghỉ ốm, tai nạn lao động.
+ Làm thủ tục cấp sổ BHXH, sổ lao động và duyệt cấp thẻ BHYT cho
cán bộ công nhân viên.
+ Lập kế hoạch và trực tiếp mua sắm dụng cụ phòng hộ lao động, bảo hộ
lao động cho CBCNV.
+ Tham mưu, đề xuất các hình thức khen thưởng, kỷ luật trong toàn
Công ty.
+ Thống kê nhân sự, tiền lương, báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch
nhân sự, tiền lương lên Tổng công ty theo lịch quy định .
1.3.3- Phòng kế hoạch - kỹ thuật:
1.3.3.1- Chức năng:

34

Phòng kế hoạch - kỹ thuật là tổ chức bộ máy quản lý của Công ty, có
chức năng tham mưu và tổ chức thực hiện các vấn đề về kế hoạch sản xuất,
hạch toán kinh doanh, quản lý kỹ thuật và chất lượng các công trình thi công,
tham mưu chính trong công tác đầu tư, giá cả hợp đồng kinh tế, chỉ đạo và điều
hành mọi mặt sản xuất kinh doanh và quản lý kỹ thuật của Giám đốc Công ty.
1.3.3.2- Nhiệm vụ - quyền hạn
+ Tham mư cho Giám đốc Công ty việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh
doanh hàng năm, hàng quý, hàng tháng, hàng kỳ căn cứ theo nhiệm vụ của
Tổng Công ty giao và năng lực của Công ty tự khai thác.
+ Lập các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật theo biểu mẫu quy định và phân tích
ra từng hạng mục, bóc tách dự toán để phân khai nhiệm vụ cho các phòng tham
mưu khác về: Kế hoạch vật tư, kế hoạch xe máy thiết bị, kế hoạch lao động tiền
lương, kế hoạch tài chính...
+ Tìm kiếm, khai thác việc làm, lập hồ sơ đấu thầu các dự án trên cơ sở
khối lượng công việc được trên giao và tự khai thác, trình lãnh đạo Công ty
triển khai, giao khoán cho các đội sản xuất.
+ Lập phiếu khoán cho các đội sản xuất theo quy chế khoán đội của
Công ty đã ban hành. Thiết kế bản vẽ thi công các hạng mục công trình mà
Công ty thực hiện.
+ Theo dõi, kiểm tra, đôn đốc tiến độ sản xuất theo lịch quy định. Tham
gia chỉ đạo các đơn vị sản xuất trong việc nghiệm thu, thanh quyết toán và lập
phiếu giá thanh toán công trình.
+ Theo dõi, kiểm tra, đôn đốc trong việc quản lý chất lượng kỹ thuật
công trình do Công ty thi công. Xây dựng các quy trình, quy phạm trong quá
trình sản xuất.
+ Báo cáo thường xuyên việc thực hiện công tác kế hoạch sản xuất kinh
doanh và công tác kỹ thuật, lập báo cáo hàng kỳ theo biểu mẫu quy định của
Tổng công ty.
+ Giữ gìn bí mật trong kinh doanh của Công ty.

35

+ Hướng dẫn các cán bộ kỹ thuật của phòng và cán bộ kỹ thuật thi công
của các đơn vị sản xuất, nghiên cứu kỹ bản vẽ thiết kế, lập phương án biện
pháp thiết lế thi công các công trình.
+ Giám sát và chỉ đạo các đơn vị thi công đảm bảo các yêu cầu về chất
lượng, kỹ thuật và an toàn lao động.
+ Tổ chức đi nghiệm thu tại công trình hàng tháng để cập nhật số liệu
chính xác.
+ Quan hệ với chủ đầu tư, Ban quản lý dự án, các cơ quan hữu quan khác
có liên quan đến công trình, dự án.
+ Lưu trữ hồ sơ bản vẽ, phối hợp cùng đơn vị thi công lập hồ sơ hoàn
công.
1.3.4- Phòng Tài chính - Kế toán
Phòng tài chính - kế toán là tổ chức thuộc bộ máy quản lý của Công ty,
có chức năng tham mưu và tổ chức thực hiện công tác tài chính kế toán theo
pháp luật của Nhà nước và yêu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty nhằm khai
thác, huy động, đáp ứng kịp thời và sử dụng vốn sản xuất kinh doanh có hiệu
quả nhất.
+ Xây dựng kế hoạch tài chính nhằm đáp ứng kịp thời cho sản xuất kinh
doanh.
+ Cụ thể hoá trong việc tạo nguồn vốn cho Công ty như: vốn Nhà nước,
vốn vay, vốn tự có, vốn huy động từ các nguồn khác...
+ Xây dựng kế hoạch thu, chi tài chính hàng tháng, quý, năm cho Công
ty.
+ Tổ chức công tác kế toán trong Công ty, lập, thu thập, kiểm tra các
chứng từ, luân chuyển chứng từ, mở sổ, ghi sổ, cung cấp số liệu, tài liệu, lập
báo cáo tài chính, bảo quản lưu trữ chứng từ, sổ sách, tài liệu... của Công ty và
các đơn vị sản xuất trực thuộc.

36

+ Chỉ đạo, kiểm tra, đôn đốc các đơn vị sản xuất thực hiện công tác tài
chính kế toán theo quy chế khoán đội của Công ty.
+ Kiểm tra thường xuyên việc sử dụng vốn tạm ứng của Công ty cho các
đơn vị sản xuất thi công. Kiểm tra, giám sát đến từng công trình và có biện
pháp thích ứng, hoặc tạm dừng việc cung cấp vốn đối với các đơn vị không sử
dụng đúng mục tiêu của đồng vốn, không báo cáo hoàn vay, không chứng từ
đúng lịch quy định.
+ lập báo cáo quyết toán hàng kỳ theo quy định gửi các cơ quan: thuế,
Ngân hàng và Phòng Tài chính kế toán của Tổng công ty.
+ Phân tích hoạt động kinh tế của Công ty, chỉ ra những hiệu quả hoặc
tồn tại ở từng công trình.
+ Soạn thảo các văn bản hướng dẫn việc thực hiện quy chế, quy trình
nghiệp vụ, nhận báo cáo nghiệp vụ kế toán của các đơn vị sản xuất kịp thời,
đúng hạn và tổng hợp báo cáo khi lãnh đạo yêu cầu.
+ Phối hợp với các phòng nghiệp vụ Công ty chỉ đạo tốt việc thực hiện
quy chế quản lý cấp đội cuả Tổng công ty.
+ Lưu trữ, bảo quản các chứng từ, giữ gìn bí mật công tác kế toán và
thực hiện kiểm tra, giám sát các hoạt động bằng tiền của Công ty theo pháp luật
hiện hành của Nhà nước.
1.3.5- Phòng thiết bị - Vật tư
Phòng thiết bị - vật tư là tổ chức bộ máy quản lý của Công ty, có chức
năng tham mưu và tổ chức thực hiện trong lĩnh vực đầu tư mua sắm, quản lý
vật tư, xe máy thiết bị nhằm khai thác có hiệu quả nhất khả năng sử dụng vật tư
thiết bị và bảo quản, bảo dưỡng, sửa chữa kịp thời kéo dài tuổi thọ thiết bị để
tăng hiệu quả vốn đầu tư trong sản xuất kinh doanh.
1.3.5.2- Nhiệm vụ, quyềnhạn

37

+ Tham mưu cho Giám đốc trong viưệc quyết định đầu tư mua sắm,
quản lý khai thác, sử dụng thiêt bị, sửa chữa, bảo dưỡng kéo dài tuổi thọ, tăng
hiệu quả sử dụng.
+ Phối hợp chặt chẽ với các phòng tham mưu và các đơn vị sản xuất để
giải quyết tất cả các vấn đề về xe máy, thiết bị, đáp ứng kịp thời và hiệu quả
nhất cho sản xuất kinh doanh của Công ty.
+ Quản lý chặt chẽ hồ sơ kỹ thuật toàn bộ xe máy, thiết bị của Công ty
theo mẫu quản lý tài sản cố định.
+ Soạn thảo các quy chế, quy định vận hành và bảo dưỡng, sửa chữa,
thay thứê phụ tùng để các đội sản xuất và thợ lái xe, láy máy thực hiện.
+ Phối hợp với các phòng tham mưu để xây dựng đơn giá xa máy, xe
máy áp dụng trong nội bộ Công ty.
+ Thực hiện đầy đủ thủ tục quy định khi bên giao thiêt bị xe máy cho
đơn vị sử dụng hoặc khách hàng theo quy chế quản lý xe máy thiế bị.
+ Đảm bảo cung cấp vật tư, phụ tùng thay thế kịp thời phục vụ sản xuất,
đảm bảo chất lượng và các thủ tục mua bán, có sự kiểm tra, giám sát của Phòng
tài chính - kế toán và Phòng kế hoạch kỹ thuật.
+ KHi xe máy, thiết bị hỏng phải kiêm tra chính xác, lập dự toán chi phí
sửa chữa để trình duyệt và tổ chức thực hiện để sửa chữa nhanh, đảm bảo chất
lượng.
+ Phối hợp với Phòng TCCB-LĐ để thực hiện nhiệm vụ đào tạo, nâng
cao tay nghề, thi giữ bậc, nâng bậc, hạ bậc đối với công nhân kỹ thuật: lái xe,
lái máy, thợ sửa chữa.
+ Quản lý, lưu trữ hồ sơ lý lịch xe máy, thiết bị của Công ty, lập trình
trên máy vi tính để tiện quản lý, kiểm tra khi cần thiết.

38

Chương II: Vận dụng các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh vào thực trạng
công ty xây dựng công trình giao thông 892
2.1- Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty xây dựng CTGT 892

Bảng 1: Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản
Đơn vị tính: Đồng
2001 2002 2003 % phát triển
TT Chỉ tiêu
1 2 3 3/1 3/2
48.896.655.07
1 Tổng doanh thu 54.557.217.426 89.506.504.249 90 55
6
2 Lợi nhuận gộp 4.649.192.253 13.380.280.422 3.663.373.499 78,8 27,4
Lợi nhuận từ hoạt
3 2.863.996.123 4.202.557.187 556.892.913 19,5 13
động kinh doanh
4 Tổng LN trước thuế 462.789.217 4.041.551.748 521.000.000 113 13
5 Nộp ngân sách 1.295.510.556 2.107.074.235 2.601.748.581 200,8 123,5
6 Thu nhập hàng tháng 930.000 1.010.000 1.296.000 140 127
Tỷ suất LN/doanh thu 0,85(%)=0,008 1,07(%)
7 4,5 (%)=0,045 126 23,7
(%) (4/1) 5 = 0,0107

Bảng II: Bảng tổng giá trị sản lượng của công ty XDCTGT 892

Hạng mục công 2001 2002 2003 % phát triển
TT
trình 1 2 3 3/1 3/2
Giá trị sản lượng xây 55.160.000.00
A 60.578.000.000 92.136.905.000 91 59,9
lắp 0
Công trình XDCB 55.160.000.00
I 60.578.000.000 92.136.905.000 91 59,9
trong ngành GTVT 0
Các công trình thắng 51.088.000.00
a 48.815.000.000 85.426.605.000 105 59,8
thầu 0

39


34.881.000.00
1 Do Tổng công ty giao 44.788.000.000 60.602.000.000 77,9 57,6
0
16.207.000.00
2 Do Công ty đấu thầu 4.027.000.000 24.824.605.000 402 65,3
0
Công trình chỉ định
b 11.763.000.000 6.710.300.000 4.072.000.000 35 60,7
thầu
1 Do Tổng công ty giao 2.461.000.000 6.710.300.000
2 Do C.ty được chỉ định 9.302.000.000 4.072.000.000 43,8
Công trình XDCB
II
ngoài ngành GTVT
55.160.000.00
Tổng GTSL 60.578.000.000 92.136.905.000 91 59,9
0

Thông qua các chỉ tiêu của Công ty từ năm 2001 đến năm 2003, ta thấy
quá trìnhhoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty không tốt lắm vì:
- Tổng doanh thu về bán hàng và cung cấp dịch vụ của Công ty trong
năm 2003 vừa qua bằng 90% doanh thu từ năm 2001 và băngf 35% năm 2002.
Điều đó cho thấy doanh thu giảm sút đáng kể.
- Lợi nhuận gộp năm 2003 bằng 78,8% năm 2001 và bằng 27,4% năm
2002.
- Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh của năm 2003 bằng 19,5%
năm 2001 và bằng 13% năm 2002.
- Tổng lợi nhuận trước thuế năm 2003 bằng 113% năm 2001, nhưng chỉ
bằng 13% năm 2002.
- Nộp ngân sách Nhà nước năm 2003 bằng 100,8% năm 2001 và bằng
123,5% năm 2002.
- Tuy nhiên, thu nhập bình quân tháng của cán bộ công viên trong công
ty lại tăng, năm 2003 bằng 140% năm 2001 và bằng 127% năm 2002.

40

- Tổng giá trị sản lượng năm 2003 bằng 91% năm 2001, nhưng chỉ bằng
59,9% năm 2002.
Qua số liệu thống kê về kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty
XDCTGT 892 ta thấy năm 2002 có kết quả vượt trội so với năm 2001 cả về
tổng giá trị sản lượng, doanh thu, lợi nhuận trước thuế... Tuy nhiên công ty lại
không giữ được đà phát triển trên. Vì năm 2003 lại giảm sút cả về tổng giá trị
sản lượng, doanh thu, lợi nhuận trước thuế... so với năm 2002m, thậm chí năm
2003 còn thấp hơn cả năm 2001.
Bảng III: Bảng tổng hợp các công trình đã trúng thầu của công ty xây dựng
CTGT 892 trong 3 năm

NĂM 2001-2002
Đơn vị tính: Triệu đồng

Tên công trình trúng Giá trị Thời gian Tên cơ quan ký
1 Tên nước
thầu HĐ thi công hợp đồng
Thi công chuyển tiếp BQLDA quản lý 7B
1 30.127 1/1999-8/2002 Lào
HĐ quốc lộ 7B Lào CHDCND Lào
Tiếp tục thực hiện HĐ3, Quyết toán công Ban ĐHDA-HĐ3,
2 54.133 Việt Nam
Hà Nội - Lạng Sơn trình quốc lộ 5
Tiếp tục dự án ADB2- Ban ĐHDA-ADB2,
3 31.000 7/1999-6/2003 Việt Nam
A1, Hà Nội-Lạng Sơn TCT XDCT8
Đường Đông Hà - Ban ĐHDA-HPR2
4 86.053 9/2000-6/2003 Việt Nam
Quảng Ngãi (HĐ2-QL1) TCT XDCT
Đường Hồi Xuân - Tén BQLDA giao thông
5 17.600 12/2001-2/2003 Việt Nam
Tần - Thanh Hoá Thanh Hoá
Dự án đường HCM hợp Ban QLDA Đường
6 21.653 11/2001-4/2003 Việt Nam
đồng D17 Hồ Chí Minh

41

QT093.Doc

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (16)

Viewers also liked

Viewers also liked (7)

Similar to QT093.Doc

Similar to QT093.Doc (20)

More from Luanvan84

More from Luanvan84 (20)

QT093.Doc