Webinar participatif :
expériences auprès de leaders
transformationnels
Avec Patrick McNamara
Organisation : Lorraine Margherita
25 novembre 2013
Suite de la conférence participative du 23
octobre 2013

La conversation du webinar
Les réponses à
vos questions
Les questions recueillies à la
conférence, Les réponses de
Patrick McNamara
Les principes du dialogue par
Kay Lindahl (en anglais)
Les principes
Les principes du dialogue,
Bohm (en anglais)
Les principes du World Café
(en anglais)

La conversation du webinar
Les participants ont choisi les deux questions qui leur tenaient
à coeur. Une personne a eu l'occasion de mettre en pratique la
démarche proposée le 23 octobre.
Quel est le déclencheur
de "l'envie d'y aller" ?
Quelle est la clé des motivations ? D'où vient la volonté de
changer ? Comment initier la motivation des gens, leur
donner l'envie de changer quand les modes classiques de
changement ne marchent plus ?
On fait des entretiens avant d'entrer dans le processus. Pour le ministère de l'éducation en Californie :
entretiens deux par deux, avec un questionnaire de type "Appreciative Inquiry". La moitié des employés l'a
fait, les 1000 pages de réponses ont été recueillies et analysées dans un rapport remis à chaque
employé. Les réponses étaient accessibles de manière privative sur un site web. Le sentiment d'être
entendu et la motivation ont ainsi été améliorés.
Le fait d'être entendu faisait partie de l'effort que devait faire le ministère ; mais il fallait aussi répondre aux
remarques des employés.
Au Mexique, 4 employés étaient motivés, ils ont motivé les autres avec une succession de World Cafés
sur une question importante pour l'organisation pendant 2-3 mois. Petit à petit ils ont ainsi engagé toute
l'organisation (400 personnes) en dialogues "World Café".
"Large system change" (Appreciative Inquiry / Investigation Appréciative)

Comment s'assurer que
la démarche va
fonctionner ?
Pourquoi ça marche
alors qu'on fait un
compromis avec les
idées qui viennent ?
Manque d'engagement dans un dialogue participatif
La manière de créer le dialogue / le cadre (le contexte) est très
importante
Principes du dialogue (Bohm)
Ce n'est pas une négociation mais une exploration de
possibilités
Le groupe sait qu'il n'y aura pas de décision, seulement de
l'exploration
Chacun écoute profondément sans juger
En même temps chacun est aussi honnête et transparent que
possible
Les individus essaient de construire sur la base des idées des autres individus de la conversation
Même la façon de s'asseoir est importante
On fait un "check in", chacun dit quelque chose
L'idée est d'avoir l'esprit ouvert
Il est important que tout le monde ait le même statut
Confidentialité
Ecouter pour comprendre l'autre
Continuer le dialogue
Tenir les paradoxes, il ne suffit pas de positiver, il faut être présent avec tout ce qu'on a.
La préparation est profonde
"Leadership agility" : tenir les paradoxes est la capacité de gérer dans un système plus complexe
Agile leadership, immunity to change (Harvard), adaptive leadership (Harvard): des méthodes reprennent
ces idées aux Etats-Unis
Equilibre des pensées / désirs / ressentis : c'est un art pour le facilitateur de rester dans cette tension et
de tenir l'espace ("hold the container") ; le facilitateur n'a pas pour responsabilité de trouver les solutions

Les questions recueillies à la conférence,
Les réponses de Patrick McNamara
Qu'est-ce qui
caractérise les leaders
qui engagent ce type de
démarche?
Qu'est-ce qui les fait
"plonger" ou bien entrer
dans une exploration plus
profonde de la culture et la
situation de
l’organisation ?
Les leaders qui engagent des changements plus profonds ont
une vision plutôt à long terme, des valeurs développées, et la
capacité d'être authentiques, sincères et d’agir avec une intégrité
très élevée. Ils ou elles peuvent avoir n'importe quel style de
leadership, mais normalement ils ont un respect pour les
personnes et un désir de les soutenir dans leur succés et de
travailler en alignement avec toute l'organisation.
•
•
Cela dépend de chaque personne. Je crois que
l'intérêt personnel et aussi l'exploration de soi même (style
de leadership, forces, faiblesses) aident. Parfois, c'est une
crise qui fait plonger des personnes ou des organisations.
On peut créer les conditions d’une transformation, mais on
ne sait jamais si la transformation va avoir lieu, elle a lieu
quand elle est prête.

Comment rendre ces
leaders agiles ?
Avec ce processus, l'agilité vient avec la combinaison :
• de l'alignement à l’intérieur des équipes : une communication très
honnête et authentique, clarté des rôles et responsabilités, une
vision alignée ;
• d’une compréhension des éléments qui rendent la situation
complexe, une méthode de travail qui s’attache au calme et à la
sagesse ;
• d’un moyen de résoudre des problèmes complexes et d’entendre
les suppositions qui sous-tendent un problème.
Qu'est-ce qui les fait "plonger"
ou bien entrer dans une
exploration plus profonde de la
culture et la situation de
l’organisation ?
•
•
Cela dépend de chaque personne. Je crois que
l'intérêt personnel et aussi l'exploration de soi
même (style de leadership, forces, faiblesses)
aident. Parfois, c'est une crise qui fait plonger des
personnes ou des organisations.
On peut créer les conditions d’une transformation,
mais on ne sait jamais si la transformation va avoir
lieu, elle a lieu quand elle est prête.

Y a-t-il des "duos gagnants" des styles
de leadership pour générer les
transformations ? Si oui, lesquels ?
•
Quels sont les facteurs de succès
pour mettre en oeuvre un
management transformationnel ?
•
•
Tous les styles de leadership sont valides. La
question est plutôt, « comment est-ce que je
dirige ? » ou « comment faire des changements
avec le style de leadership que j’ai ? ».
Le soutien de quelqu’un au niveau exécutif (par
exemple le PDG)
L’alignement du changement avec les besoins de
l’organisation
Un mécanisme de communication fluide où les idées
de personnes à tous les niveaux de l’organisation
peuvent être entendues
La question du temps - comment est-il
possible (ou est-il possible) de
synchroniser le temps du changement
individuel et celui du changement
organisationnel ?
Les changements personnels et
organisationnels prennent du temps. La
synchronisation se fait naturellement, peu a
peu, parce que quand les personnes
changent, l’organisation change, et vice
versa.
C’est un processus organique en fait.

Les principes du dialogue par Kay Lindahl
The Listening Center
OPENING
Arrange seating in a circle, without tables or desks. This creates an open space and promotes listening.
Start with five to ten minutes of silence. This provides a transition from the busy schedule of daily living to an
opening for reflection and listening. Go around the circle to check in with each other. What brought you
here? What do you need to say to be present?
PRINCIPLES
Begin each session by reading and/or talking about the principles. This is one way to incorporate newcomers
and to remind everyone of their agreement to use these principles.
1. When you are listening, suspend assumptions. What we assume is often invisible to us. We assume that
others have had the same experiences that we have, and that’s how we listen to them. Learn to recognize
assumptions by noticing when you get surprised, upset or annoyed by something someone else is saying.
You may be making an assumption. Let it be - suspend it - and resume listening for understanding of the
other.
2. When you are speaking, express your personal response, informed by your tradition, beliefs and
practices. Speak for yourself. Use “I” language. Take ownership of what you say. Speak from your heart.
Notice how often the phrases “we all”, “of course”, “everyone says”, and “you know” come into your
conversation. The only person you can truly speak for is yourself.

3. Listen and speak without judgment. The purpose of dialogue is to come to an understanding of the other,
not to determine whether they are good, bad, right or wrong. If you are sitting there thinking “that’s good”,
“that’s bad”, “I like that”, “I don’t like that”, - you are having a conversation in your own mind, not listening to
the speaker. Simply notice when you do this and return to listening to the speaker.
4. Suspend status. Everyone is an equal partner in the inquiry. There is no seniority or hierarchy. All are
colleagues with a mutual quest for insight and clarity. You are each an expert in your own life, and that’s
what you bring to the dialogue process.
5. Honor confidentiality. Leave the names of the participants in the room so if you share stories or ideas,
names of participants will not be revealed. Create a safe space for self- expression. This also eliminates
gossip.
6. Listen for understanding, not to agree with or believe. You do not have to agree with or believe anything
that is said. Your job is to listen for understanding and new ideas and ways to think about something.
7. Ask clarifying or open-ended questions to assist your understanding and to explore assumptions. Watch
out for questions with your own agenda embedded in them, like “don’t you think that....?”
8. Honor silence and time for reflection. Notice what wants to be said rather than what you want to say.
Allow time to take in what’s been said.

9. One person speaks at a time. Pay attention to the flow of the conversation. Notice what patterns emerge
from the group. Watch that each person has an opportunity to speak, knowing that no one is required to
speak.
CLOSING
At the close of the dialogue, each participant shares one idea, insight or learning that they
gained by participating in the dialogue.
Copyright 2008 Kay Lindahl
PO Box 3531, Long Beach, CA 90803-3531 Phone: (562)-987-5496 Fax: (562)-434-3524 E-mail: TheListenC@aol.com
www.sacredlistening.com

Les principes du dialogue, Bohm
"Bohm Dialogue" has been widely used in the field of organizational development, and has evolved beyond
what David Bohm intended: rarely is the minimum group size as large as what Bohm originally
recommended, and there are often other numerous subtle differences. Specifically, any method of
conversation that claims to be based on the "principles of dialogue as established by David Bohm" can be
considered to be a form of Bohm Dialogue. Those principles of "Bohm Dialogue" are:
1. The group agrees that no group-level decisions will be made in the conversation. "...In the dialogue
group we are not going to decide what to do about anything. This is crucial. Otherwise we are not free. We
must have an empty space where we are not obliged to anything, nor to come to any conclusions, nor to
say anything or not say anything. It's open and free" (Bohm, "On Dialogue", p.18-19.)"
2. Each individual agrees to suspend judgement in the conversation. (Specifically, if the individual hears an
idea he doesn't like, he does not attack that idea.) "...people in any group will bring to it assumptions, and
as the group continues meeting, those assumptions will come up. What is called for is to suspend those
assumptions, so that you neither carry them out nor suppress them. You don't believe them, nor do you
disbelieve them; you don't judge them as good or bad...(Bohm, "On Dialogue", p. 22.)"
3. As these individuals "suspend judgement" they also simultaneously are as honest and transparent as
possible. (Specifically, if the individual has a "good idea" that he might otherwise hold back from the group
because it is too controversial, he will share that idea in this conversation.)

4. Individuals in the conversation try to build on other individuals' ideas in the conversation. (The group
often comes up with ideas that are far beyond what any of the individuals thought possible before the
conversation began.)
Usually, the goal of the various incarnations of "Bohm Dialogue" is to get the whole group to have a better
understanding of itself. In other words, Bohm Dialogue is used to inform all of the participants about the
current state of the group they are in.
Source: Wikipedia

La méthode du World Café
Drawing on seven integrated design principles, the World Café methodology is a simple, effective, and
flexible format for hosting large group dialogue.
World Café can be modified to meet a wide variety of needs. Specifics of context, numbers, purpose,
location, and other circumstances are factored into each event's unique invitation, design, and question
choice, but the following five components comprise the basic model:
1) Setting: Create a "special" environment, most often modelled after a café, i.e. small round tables covered
with a checkered tablecloth, butcher block paper, colored pens, a vase of flowers, and optional "talking
stick" item. There should be four chairs at each table.
2) Welcome and Introduction: The host begins with a warm welcome and an introduction to the World Café
process, setting the context, sharing the Cafe Etiquette, and putting participants at ease.
3) Small Group Rounds: The process begins with the first of three or more twenty minute rounds of
conversation for the small group seated around a table. At the end of the twenty minutes, each member of
the group moves to a different new table. They may or may not choose to leave one person as the "table
host" for the next round, who welcomes the next group and briefly fills them in on what happened in the
previous round.

4) Questions: each round is prefaced with a question designed for the specific context and desired purpose
of the session. The same questions can be used for more than one round, or they can be built upon each
other to focus the conversation or guide its direction.
5) Harvest: After the small groups (and/or in between rounds, as desired) individuals are invited to share
insights or other results from their conversations with the rest of the large group. These results are reflected
visually in a variety of ways, most often using graphic recorders in the front of the room.
The basic process is simple and simple to learn, but complexities and nuances of context, numbers,
question crafting and purpose can make it optimal to bring in an experienced host to help..
Source: http://www.theworldcafe.com