O artigo descreve o conceito de "competitive intelligence" e como pode ser aplicado às organizações desportivas. A disciplina permite antecipar as ações dos adversários através da análise sistemática de vários fatores internos e externos. Isso pode ajudar clubes a se posicionarem melhor e aproveitarem oportunidades no mercado. O especialista Luís Madureira explica como a abordagem pode estruturar processos dos clubes e gerar vantagens competitivas de longo prazo.

1. Sexta-feim NaCiOfli1
6dejunhode2Ol4
DIREITO E FINANÇAS DO DESPORTO 33A BOLA
P0I
ANDRÉ LEITÃO
J
Áimaginou, caro leitor, se pu
desse prever o futuro antes de
tomar uma decisão protissio
nal? Era bom. Mas é impossí
vel, certo? Não! Errado. É di-
fícil, claro. A disciplina está em
desenvolvimento mas a presença
de praticantes na Europa é ainda
escassa. Porém, há quem recorra à
mesma para ganhar vantagem em
relação aos adversrios/concorren
tes. Para estar sempre um passo à
frente. Antecipar-se. O conceito
denomina-se competitive inteili
gence (CI) e um dos maiores espe
cialistas mundiais da área é portu
guês. Chama-se Luís Madureira e,
numa aula do curso de pós-gra
duação de direito e finanças do des
porto cIaAPDD, organizado empar
ceriapelo 1GW e JTEFF da Faculdade
de Direito da Universidade de Lis-
boa, deu uma visão geral sobre o
conceito aplicado is organizações
desportivas. Vaie apena conhecer.
Empoucas palavras, competiti
veinteiligenceé a atividade de olhar
para dentro dum problema sob vá-
rios ângulos -companhiia/concor
rentes; produto/serviço; consumi-
dores1 clientes - tendo sempre em
conta o ambiente externo de de-
terminada geografia. E, depois de
analisadas as referidas componen
tes, aplicá-las, ética e legal-
mente, de forma a
posicionar-se da melhor maneira
em relação aos oponentes. Trans-
pondo tudo isto para as organiza
ções desportivas, através do CI, é
possível, por exemplo, aproveitar
«as oportunidades ao nível da lii-
diístria do desporto, do marketing,
ou do jogo em si».
Mas a questão impõe-se: os clu
bes não atuam já em todos estes
campos? Sim. Apesar de emPortu
gal nenhum deles ter uma área de
competitiveintefligence, «todos os
clubes o fazem» , tal explicou Luís
Madureira ao nosso jornal. Qual é,
então, a vantagem de apostar no
referido mecanismo? «Fazê-lo de
forma sistemática e estruturada. Os
clubes ficam a ganhar com a 1-
tegração de todas estas
áreas.» Re
Alguns
exemplos
Os clubeseuivpeus estãoaindadis—
tantesdesta ialidade.Masháexceções:
os treInadores e emblemas dos dubes
tutosconsideramo CI uma disciplina in—
dispensável.
O Man. CityeoPSG não. Fazem mal.
Poderiam ter evitado o pagamento de
6Omilhõesdeeurospornãotermcum-
prido o fairpIayfinanceiro.
MasnãoésónofutebolqueoCl está
a ser implementado. Na NFL está, até,
muito desenvolvido. É
utilizado, por exemplo,
pamsaberquaisosme
lhoresjogadores a se-
remescolhidosnodiaft
sumindo, é preciso tratar-se com o
mesmo profissionalismo que se tra
ta todas estas áreas a informação
útil à empresa.
DIRETOR SAI, INFORMAÇÃO FICA
hnagine-se que um diretor des
portivo deixa o clube. Em vez de
levar toda a informação com ele,
esta pode ficar lá dentro. Da orga
nização. Como? «Epossível arma-
zenar tudo isso numa plataforma.»
Mas hámais: existe também a pos-
sibifidade de «elevar o patamar dos
olheiros para uma perspetiva ana-
litica mais complexa. Além de sa
ber que é um bom jogador, pode-
mos, através de dados estatfsticos,
perceber se tem maior probabi
lidade de ser afetado
emocional-
mente por determinada região de
origem ou treinador».
SABER ONDE GASTAR O DINHEIRO
De ponto de vista financeiro, por
exemplo, «um clube, ao saber que
um adversário tem uma situação
financeira mais débil, consegue
comprarjogadores que para o opo-sitorseriamimpossíveis». Ou, tro
cando os lados, o menos forte em
termos económicos «saberia que
não poderia atacar no mercado»
no qual o mais forte ataca, pois «ti
caia a perder os melhores jogado-
res». E assim poderia desenvolver
outra estratégia: apostar, por exem
plo, na cantera e através dela tirar
dividendos de forma a aumentar os
lucros. Por conseguinte, iriam cres
cer os sucessos desportivos, os fãs,
ganhando, assim, maior sustenta-
bifidade financeira.
Claro que tudo isto tem de ser
elaborado tendo em conta, como já
foi dito, o ambiente externo. Se
«houver uma crise económica os
adeptosvão pagarmenos pelo bilhe
te e as televisões pagar menos pe
las transmissões televisivas». E, é
preciso, depois, agir consoante es-
tas diretrizes. «Uma das formas é
perceber quaios melhores patro
ciniadores. Para dar, por exemplo, o
nome aum estádio oupavilhão. Ou
apostar numa modalidade que tem
um público cativo, através do qual
se poderá maximizar as recei
tas.» E o futuro.
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Prever o futuro
-.;
:I .,
ao apostar... no futuro
Conheça o ‘competitive inteiligence’ e Promete inovar também nas
organizações desportivas o Porque devem os clubes apostar na disciplina
Luís Madureira
é um dos maiores
especialistas mundiais
em ‘competitive
inteiligence’