SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
1 von 31
Downloaden Sie, um offline zu lesen
ALIGNMENT UND VERBESSERUNG MIT DEM
NORDSTERN-KONZEPT
LKCE 2016, Hamburg
Stefan Roock
stefan.roock@it-agile.de@StefanRoock
Wo it-agile anpackt, wächst eine
Entwicklungsorganisation, die
Endkunden und Mitarbeiter begeistert.
Über it-agile
Über mich: Stefan Roock
• Agile Entwicklung seit 1999.
• Scrum, Kanban, eXtreme
Programming
• Erfahrungen als Management-
Berater/-Coach, Scrum Master,
Product Owner, Entwickler.
• Heute: Management-Beratung/-
Coaching in agilen
Unternehmenstransitionen.
Meine Vergangenheit und mein Ziel
„Wir haben den geilsten
Job der Welt.“
„Wir haben das geilste
Team der Welt.“
„Es ist immerhin nicht mehr
so schlimm wie früher.“
Dieser Vortrag
1. MbO und OKR
2. Nordstern
3. Vergleich
Autonomie und Alignment
Autonomie
das „Wie“
Alignment
das „Was“ und
„Warum“
nach S. Bungay: „The Art of Action“
Hier wollen
wir hin
Autonomie und Alignment
Autonomie
das „Wie“
Alignment
das „Was“ und
„Warum“
Hier wollen
wir hin
Objectives
Das wusste Drucker
bereits 1954
Management by Objectives (MbO)
• Deutsch: „Führung durch Zielvereinbarung“
• „Ziel dieses Verfahrens ist es, die strategischen
Ziele des Gesamtunternehmens und der
Mitarbeiter umzusetzen, indem Ziele für jede
Organisationseinheit und auch für die
Mitarbeiter gemeinsam festgelegt werden. […]
Aus der Summe der Einzelziele sollen sich
dann die Unternehmensziele
zusammensetzen.“ Wikipedia
nach Peter Drucker: „The Practice of Management“, 1954
MbO: schrittweise Verfeinerung
… …
Unternehmensziel 

(z.B. in Kundenzufriedenheit,
Rendite)
Subziele nach Abteilungen (z.B.
Leads, Verkäufe,
Produktionskosten)
Individuelle Ziele
Top-Down / Bottom Up
MbO: Messbarkeit
… …
Subziele nach Abteilungen (z.B.
Leads, Verkäufe,
Produktionskosten)
Individuelle Ziele
zur Selbstkontrolle!
Unternehmensziel 

(z.B. in Kundenzufriedenheit,
Rendite)
MbO für Pros: Boni
… …
Subziele nach Abteilungen (z.B.
Leads, Verkäufe,
Produktionskosten)
Individuelle Ziele
Unternehmensziel 

(z.B. in Kundenzufriedenheit,
Rendite)
MbO: Beispiel für schrittweise Verfeinerung
Unternehmensziel:

20% Umsatzrendite
10 Leads / Monat 85.000 EUR 

Umsatz / Monat
Unternehmen:
Projektgeschäft
Marketing Vertrieb Dev
90% on time,
in budget
Annahmen (für das Jahr)
• 5 Mio. EUR Kosten / Jahr (->
6 Mio. EUR Umsatz notwendig)
• Projekt: 40.000-50.000 EUR
Umsatz
• Conversion Rate Leads ->
Auftrag: 10%
• ein Projekt mit neuem und eins
mit altem Kunden / Monat
• Unsere Aufwandsschätzungen
stimmen.
• Jeder versteht seinen Beitrag
zum Unternehmensziel und hat
dieses immer im Blick.
Objectives and Key Results (OKR)
• OKR „ist eine Methode zur Zielsetzung (Objectives)
und Messung von Ergebniskennzahlen (Key Results)
[…] Objectives and Key Results sind eine
Managementmethode, die die einzelnen Aufgaben
von Mitarbeitern mit der Unternehmensstrategie,
-plänen, und -vision verknüpft. Ziele sind dabei
eher von subjektivem und Ergebniskennzahlen von
objektivem Charakter.“ Wikipedia
• Nicht zur Mitarbeiterbewertung.
• Von Intel (1970er Jahre) in Anlehnung an MbO.
MbO vs. OKR
MbO OKR
Art der Ziele Ergebnis (einmalig)
Zielfindung Schrittweise Zerlegung entlang der Hierarchie
Unternehmens- vs.
Einzelziele
Summe der Einzelziele ergibt das Unternehmensziel
Zielsetzung Top Down & Bottom Up
Planungshorizont Monate und Jahre Monat bis Quartal
Zielerreichung 100% oder mehr 60-70%
Boni / Gehaltserhöhung
Abhängig von
Zielerreichung
Unabhängig von
Zielerreichung
Oder so: Nordstern (True North)
Toyota:
• Single Piece Flow
• 100% Value Adding Activities
• Zero Defects
nach Mike Rother: „Toyota Kata“
Art der Ziele
MbO Nordstern
FähigkeitenErgebnisse
Goal
Demings Kritik an MbO
„Assessing capability is different from setting objectives.
Instead, take actions to increase the capability of people
and processes; those actions usually involve training, more
collaboration, and more communications about inputs,
outputs, methods and tools. Replace hands-off objective-
based management with hands-on understanding of how
to improve capability.“ nach Deming
Richtung für Verbesserungen
MbO Nordstern
Was müssen wir
ändern?
Was können wir
ändern?
Goal
Gobale / lokale Ziele
MbO Nordstern
… … … …
Hierarchie von Zielen Dasselbe Ziel für alle
Einschub: Lokale Optimierung
„Optimierung der Einzelteile führt zu einem suboptimalen
Ganzen.“ nach Systems Thinking (Ackoff)
Herausforderungen
MbO Nordstern
Messbarkeit, Kontrollierbarkeit,
Overhead, globale Optimierung
Verantwortung für
Transformation
Unternehmens-
ziel Fähigkeiten
85.000 EUR 

Umsatz / Monat
Vertrieb
Beispiel-Nordsterne in der Wissensarbeit
• Zero Bugs.
• Jeder kann alles.
• Wir begeistern jeden Kunden jeden Tag.
• Selbstorganisierte Teams entscheiden alles
selbst.
• Jeder Mitarbeiter trägt die volle
Verantwortung für seine Zeit.
• Jeden Tag eine Innovation.
• Teams entscheiden alles selbst.
• Vollständige Projekttransparenz
gegenüber dem Kunden.
• Jeder macht Vertrieb.
• Jede Idee von jedem Mitarbeiter bekommt
Budget.
• Wir überraschen jeden Kunden jeden Tag
mit einem Verbesserungsvorschlag.
• Jeder unterstützt jeden.
• Jeder entscheidet alles selbst.
• Teams entscheiden alles selbst.
• Jede Idee kann ausprobiert werden.
• Nur wertschöpfende Tätigkeiten.
• Jeder Mitarbeiter in nur einem
Projekt.
• Kontinuierliche Auslieferung.
Arbeiten mit dem Nordstern
Z.B. Abgrenzung
und lokale
Optimierungen auf
Fachseite und bei
IT
Z.B. Fachseite und
IT nicht mehr
unterscheidbar
Nordstern
Ist-Zustand
Arbeiten mit dem Nordstern
Z.B. Abgrenzung
und lokale
Optimierungen auf
Fachseite und bei
IT
Z.B. Fachseite und
IT nicht mehr
unterscheidbar
Nordstern
Ist-Zustand
Ziel-
Zustand 1
Ziel-
Zustand 2
Ziel-
Zustand 3
z.B. Mind. die Hälfte der
Anforderungen je Sprint
wird gemeinsam zwischen
Fachseite und IT formuliert.
einige
Wochen
Messbarkeit
Arbeiten mit dem Nordstern
Z.B. Abgrenzung
und lokale
Optimierungen auf
Fachseite und bei
IT
Z.B. Fachseite und
IT nicht mehr
unterscheidbar
Nordstern
Ist-Zustand
Ziel-
Zustand 1
Ziel-
Zustand 2
Ziel-
Zustand 3
z.B. Mind. die Hälfte der
Anforderungen je Sprint
wird gemeinsam zwischen
Fachseite und IT formuliert.
einige
Wochen
Wichtig zu klären: Woran
erkennen wir, dass wir einen
Zielzustand erreicht haben?
(Metrik)
Mike Rother:
MbO done right.
PDCA: Plan, Do, Check, Act
nach Shewart, Deming
MbO vs. OKR vs. Nordstern
MbO OKR Nordstern
Art der Ziele Ergebnis (einmalig) Fähigkeiten
Zielfindung
Schrittweise Zerlegung entlang der
Hierarchie
Ein Ziel für alle
Unternehmens- vs.
Einzelziele
Summe der Einzelziele ergibt das
Unternehmensziel
Globale
Optimierung
Zielsetzung Top Down & Bottom Up
Planungshorizont Quartal bis Jahr Monat bis Quartal
für immer und
Monat
Zielerreichung 100% oder mehr 60-70%
100 % für
Monatsziel
Boni /
Gehaltserhöhung
Abhängig von
Zielerreichung
keine
Zusammenfassung
MbO / OKR Nordstern
• Blick auf den Unternehmenszweck
• Wertschöpfung kann aus dem Blick
geraten
• Aufwand • Verantwortung für Langfristigkeit
• dysfunktionale lokale Optimierung
• alle achten auf das große Ganze
• lokale Optimierung ohne Effekt
• einmalige Anstrengung, ohne
nachhaltige Verbesserung
• nachhaltige Verbesserungen
• keine einmalige Anstrengung, um
jetzt Wert zu generieren
• je relevanter das Ziel, desto mehr
Varianzquellen
• Varianzquellen unter eigener
Kontrolle
• Lernkurve • Lernkurve
Autonomie und Alignment
Autonomie
das „Wie“
Alignment
das „Was“ und
„Warum“
Hier wollen
wir hin
Objectives
Nordstern?
N
ordstern?
Vielen Dank für die Aufmerksamkeit
agil begeistern
Stefan Roock, stefan.roock@it-agile.de, Twitter: @StefanRoock
Dieser Vortrag bei Ihnen
Stefan Roock, stefan.roock@it-agile.de, Twitter: @StefanRoock
Nehmen Sie gerne Kontakt mit mir auf!

Weitere ähnliche Inhalte

Andere mochten auch

LKCE16 - Strategy in a Lean Enterprise by Ollie Stevenson-Goldsmith
LKCE16 - Strategy in a Lean Enterprise by Ollie Stevenson-GoldsmithLKCE16 - Strategy in a Lean Enterprise by Ollie Stevenson-Goldsmith
LKCE16 - Strategy in a Lean Enterprise by Ollie Stevenson-GoldsmithLean Kanban Central Europe
 
LKCE16 -Upstream & Customer Kanban by Patrick Steyaert
LKCE16 -Upstream & Customer Kanban by Patrick SteyaertLKCE16 -Upstream & Customer Kanban by Patrick Steyaert
LKCE16 -Upstream & Customer Kanban by Patrick SteyaertLean Kanban Central Europe
 
LKCE16 - Strukturen für eine lernende organisation von Markus Hippeli
LKCE16 - Strukturen für eine lernende organisation von Markus HippeliLKCE16 - Strukturen für eine lernende organisation von Markus Hippeli
LKCE16 - Strukturen für eine lernende organisation von Markus HippeliLean Kanban Central Europe
 
LKCE16 - Agile Portfoliomanagement at scale by Jasper Sonnevelt
LKCE16 - Agile Portfoliomanagement at scale by Jasper SonneveltLKCE16 - Agile Portfoliomanagement at scale by Jasper Sonnevelt
LKCE16 - Agile Portfoliomanagement at scale by Jasper SonneveltLean Kanban Central Europe
 
LKCE16 - Dealing with a massive backlog by Maria Torrijos Lopez
LKCE16 - Dealing with a massive backlog by Maria Torrijos LopezLKCE16 - Dealing with a massive backlog by Maria Torrijos Lopez
LKCE16 - Dealing with a massive backlog by Maria Torrijos LopezLean Kanban Central Europe
 
LKCE16 - Meetings and availability What's the catch by Martin Bäcklund
LKCE16 - Meetings and availability What's the catch by Martin BäcklundLKCE16 - Meetings and availability What's the catch by Martin Bäcklund
LKCE16 - Meetings and availability What's the catch by Martin BäcklundLean Kanban Central Europe
 
LKCE16 - Putting lean into product management by Markus Andrezak
LKCE16 - Putting lean into product management by Markus AndrezakLKCE16 - Putting lean into product management by Markus Andrezak
LKCE16 - Putting lean into product management by Markus AndrezakLean Kanban Central Europe
 
LKCE16 - Giving up control doesn't work, either! by Ilja Preuss
LKCE16 - Giving up control doesn't work, either! by Ilja PreussLKCE16 - Giving up control doesn't work, either! by Ilja Preuss
LKCE16 - Giving up control doesn't work, either! by Ilja PreussLean Kanban Central Europe
 

Andere mochten auch (10)

LKCE16 - Strategy in a Lean Enterprise by Ollie Stevenson-Goldsmith
LKCE16 - Strategy in a Lean Enterprise by Ollie Stevenson-GoldsmithLKCE16 - Strategy in a Lean Enterprise by Ollie Stevenson-Goldsmith
LKCE16 - Strategy in a Lean Enterprise by Ollie Stevenson-Goldsmith
 
LKCE16 -Upstream & Customer Kanban by Patrick Steyaert
LKCE16 -Upstream & Customer Kanban by Patrick SteyaertLKCE16 -Upstream & Customer Kanban by Patrick Steyaert
LKCE16 -Upstream & Customer Kanban by Patrick Steyaert
 
LKCE16 - Strukturen für eine lernende organisation von Markus Hippeli
LKCE16 - Strukturen für eine lernende organisation von Markus HippeliLKCE16 - Strukturen für eine lernende organisation von Markus Hippeli
LKCE16 - Strukturen für eine lernende organisation von Markus Hippeli
 
LKCE16 - Enterprise Flow by Klaus Leopold
LKCE16 - Enterprise Flow by Klaus LeopoldLKCE16 - Enterprise Flow by Klaus Leopold
LKCE16 - Enterprise Flow by Klaus Leopold
 
LKCE16 - Dark Collaboration by Katherine Kirk
LKCE16 - Dark Collaboration by Katherine KirkLKCE16 - Dark Collaboration by Katherine Kirk
LKCE16 - Dark Collaboration by Katherine Kirk
 
LKCE16 - Agile Portfoliomanagement at scale by Jasper Sonnevelt
LKCE16 - Agile Portfoliomanagement at scale by Jasper SonneveltLKCE16 - Agile Portfoliomanagement at scale by Jasper Sonnevelt
LKCE16 - Agile Portfoliomanagement at scale by Jasper Sonnevelt
 
LKCE16 - Dealing with a massive backlog by Maria Torrijos Lopez
LKCE16 - Dealing with a massive backlog by Maria Torrijos LopezLKCE16 - Dealing with a massive backlog by Maria Torrijos Lopez
LKCE16 - Dealing with a massive backlog by Maria Torrijos Lopez
 
LKCE16 - Meetings and availability What's the catch by Martin Bäcklund
LKCE16 - Meetings and availability What's the catch by Martin BäcklundLKCE16 - Meetings and availability What's the catch by Martin Bäcklund
LKCE16 - Meetings and availability What's the catch by Martin Bäcklund
 
LKCE16 - Putting lean into product management by Markus Andrezak
LKCE16 - Putting lean into product management by Markus AndrezakLKCE16 - Putting lean into product management by Markus Andrezak
LKCE16 - Putting lean into product management by Markus Andrezak
 
LKCE16 - Giving up control doesn't work, either! by Ilja Preuss
LKCE16 - Giving up control doesn't work, either! by Ilja PreussLKCE16 - Giving up control doesn't work, either! by Ilja Preuss
LKCE16 - Giving up control doesn't work, either! by Ilja Preuss
 

Ähnlich wie LKCE16 - Verbesserung und Alignment mit dem Nordstern-Konzept von Stefan Roock

Alignment und Verbesserung mit dem Nordstern-Konzept (Kurzvortrag)
Alignment und Verbesserung mit dem Nordstern-Konzept (Kurzvortrag)Alignment und Verbesserung mit dem Nordstern-Konzept (Kurzvortrag)
Alignment und Verbesserung mit dem Nordstern-Konzept (Kurzvortrag)Stefan ROOCK
 
MbO, OKR und Nordstern
MbO, OKR und NordsternMbO, OKR und Nordstern
MbO, OKR und NordsternStefan ROOCK
 
XP-Days-Kurzvortrag: ALIGNMENT UND VERBESSERUNG MIT DEM NORDSTERN-KONZEPT
XP-Days-Kurzvortrag: ALIGNMENT UND VERBESSERUNG MIT DEM NORDSTERN-KONZEPTXP-Days-Kurzvortrag: ALIGNMENT UND VERBESSERUNG MIT DEM NORDSTERN-KONZEPT
XP-Days-Kurzvortrag: ALIGNMENT UND VERBESSERUNG MIT DEM NORDSTERN-KONZEPTStefan ROOCK
 
Mit UX Thinking vom Mandat zur Produktvision
Mit UX Thinking vom Mandat zur ProduktvisionMit UX Thinking vom Mandat zur Produktvision
Mit UX Thinking vom Mandat zur ProduktvisionScreamin Wrba
 
OOP2015 agile im konzern gloger ewe
OOP2015 agile im konzern gloger eweOOP2015 agile im konzern gloger ewe
OOP2015 agile im konzern gloger eweMarkus Theilen
 
Agile SEO - webinale 2015
Agile SEO - webinale 2015Agile SEO - webinale 2015
Agile SEO - webinale 2015André Scharf
 
Move slow and fix things
Move slow and fix thingsMove slow and fix things
Move slow and fix thingsScreamin Wrba
 
Schontag Impulsvortrag: Job Mapping
Schontag Impulsvortrag: Job MappingSchontag Impulsvortrag: Job Mapping
Schontag Impulsvortrag: Job MappingMatthias Feit
 
Agile Breakfast March 2017: Agile Transformation @SBB
Agile Breakfast March 2017: Agile Transformation @SBBAgile Breakfast March 2017: Agile Transformation @SBB
Agile Breakfast March 2017: Agile Transformation @SBBpragmatic solutions gmbh
 
"Work smarter, not harder" -wie Prozess Ninjas bei der Etablierung des Lean-G...
"Work smarter, not harder" -wie Prozess Ninjas bei der Etablierung des Lean-G..."Work smarter, not harder" -wie Prozess Ninjas bei der Etablierung des Lean-G...
"Work smarter, not harder" -wie Prozess Ninjas bei der Etablierung des Lean-G...Lean Knowledge Base UG
 
Agiles Content Marketing mit Scrumban - Tipps zum Starten
Agiles Content Marketing mit Scrumban - Tipps zum StartenAgiles Content Marketing mit Scrumban - Tipps zum Starten
Agiles Content Marketing mit Scrumban - Tipps zum StartenSonja Schwarz
 
Agile Mitarbeiterführung mit OKRs / Manage Agile 2017 / Berlin
Agile Mitarbeiterführung mit OKRs / Manage Agile 2017 / BerlinAgile Mitarbeiterführung mit OKRs / Manage Agile 2017 / Berlin
Agile Mitarbeiterführung mit OKRs / Manage Agile 2017 / Berlindie.agilen GmbH
 
Agile in Marketing HR Business Teams
Agile in Marketing HR Business TeamsAgile in Marketing HR Business Teams
Agile in Marketing HR Business TeamsBjörn Schotte
 
Anforderungen klar kommunizieren
Anforderungen klar kommunizierenAnforderungen klar kommunizieren
Anforderungen klar kommunizierenDaniel Andrisek
 
OKR Grundlagen - Das Erfolgskonzept von Google
OKR Grundlagen - Das Erfolgskonzept von GoogleOKR Grundlagen - Das Erfolgskonzept von Google
OKR Grundlagen - Das Erfolgskonzept von GoogleHenrik-Jan van der Pol
 
Agile Teamarbeit - wie Startups Projekte managen und die Zusammenarbeit fördern
Agile Teamarbeit - wie Startups Projekte managen und die Zusammenarbeit fördernAgile Teamarbeit - wie Startups Projekte managen und die Zusammenarbeit fördern
Agile Teamarbeit - wie Startups Projekte managen und die Zusammenarbeit fördernSascha Böhr
 
Agiles Zielmanagement und modernes Leadership mit Objectives und Key Results ...
Agiles Zielmanagement und modernes Leadership mit Objectives und Key Results ...Agiles Zielmanagement und modernes Leadership mit Objectives und Key Results ...
Agiles Zielmanagement und modernes Leadership mit Objectives und Key Results ...die.agilen GmbH
 
Agiles Zielmanagement und modernes Leadership mit Objectives und Key Results ...
Agiles Zielmanagement und modernes Leadership mit Objectives und Key Results ...Agiles Zielmanagement und modernes Leadership mit Objectives und Key Results ...
Agiles Zielmanagement und modernes Leadership mit Objectives und Key Results ...die.agilen GmbH
 

Ähnlich wie LKCE16 - Verbesserung und Alignment mit dem Nordstern-Konzept von Stefan Roock (20)

Alignment und Verbesserung mit dem Nordstern-Konzept (Kurzvortrag)
Alignment und Verbesserung mit dem Nordstern-Konzept (Kurzvortrag)Alignment und Verbesserung mit dem Nordstern-Konzept (Kurzvortrag)
Alignment und Verbesserung mit dem Nordstern-Konzept (Kurzvortrag)
 
MbO, OKR und Nordstern
MbO, OKR und NordsternMbO, OKR und Nordstern
MbO, OKR und Nordstern
 
XP-Days-Kurzvortrag: ALIGNMENT UND VERBESSERUNG MIT DEM NORDSTERN-KONZEPT
XP-Days-Kurzvortrag: ALIGNMENT UND VERBESSERUNG MIT DEM NORDSTERN-KONZEPTXP-Days-Kurzvortrag: ALIGNMENT UND VERBESSERUNG MIT DEM NORDSTERN-KONZEPT
XP-Days-Kurzvortrag: ALIGNMENT UND VERBESSERUNG MIT DEM NORDSTERN-KONZEPT
 
Mit UX Thinking vom Mandat zur Produktvision
Mit UX Thinking vom Mandat zur ProduktvisionMit UX Thinking vom Mandat zur Produktvision
Mit UX Thinking vom Mandat zur Produktvision
 
OOP2015 agile im konzern gloger ewe
OOP2015 agile im konzern gloger eweOOP2015 agile im konzern gloger ewe
OOP2015 agile im konzern gloger ewe
 
Agile SEO - webinale 2015
Agile SEO - webinale 2015Agile SEO - webinale 2015
Agile SEO - webinale 2015
 
Move slow and fix things
Move slow and fix thingsMove slow and fix things
Move slow and fix things
 
Schontag Impulsvortrag: Job Mapping
Schontag Impulsvortrag: Job MappingSchontag Impulsvortrag: Job Mapping
Schontag Impulsvortrag: Job Mapping
 
Agile Breakfast March 2017: Agile Transformation @SBB
Agile Breakfast March 2017: Agile Transformation @SBBAgile Breakfast March 2017: Agile Transformation @SBB
Agile Breakfast March 2017: Agile Transformation @SBB
 
Bessere Produktentscheidungen treffen mit GIST
Bessere Produktentscheidungen treffen mit GISTBessere Produktentscheidungen treffen mit GIST
Bessere Produktentscheidungen treffen mit GIST
 
"Work smarter, not harder" -wie Prozess Ninjas bei der Etablierung des Lean-G...
"Work smarter, not harder" -wie Prozess Ninjas bei der Etablierung des Lean-G..."Work smarter, not harder" -wie Prozess Ninjas bei der Etablierung des Lean-G...
"Work smarter, not harder" -wie Prozess Ninjas bei der Etablierung des Lean-G...
 
"Work smarter, not harder"
"Work smarter, not harder" "Work smarter, not harder"
"Work smarter, not harder"
 
Agiles Content Marketing mit Scrumban - Tipps zum Starten
Agiles Content Marketing mit Scrumban - Tipps zum StartenAgiles Content Marketing mit Scrumban - Tipps zum Starten
Agiles Content Marketing mit Scrumban - Tipps zum Starten
 
Agile Mitarbeiterführung mit OKRs / Manage Agile 2017 / Berlin
Agile Mitarbeiterführung mit OKRs / Manage Agile 2017 / BerlinAgile Mitarbeiterführung mit OKRs / Manage Agile 2017 / Berlin
Agile Mitarbeiterführung mit OKRs / Manage Agile 2017 / Berlin
 
Agile in Marketing HR Business Teams
Agile in Marketing HR Business TeamsAgile in Marketing HR Business Teams
Agile in Marketing HR Business Teams
 
Anforderungen klar kommunizieren
Anforderungen klar kommunizierenAnforderungen klar kommunizieren
Anforderungen klar kommunizieren
 
OKR Grundlagen - Das Erfolgskonzept von Google
OKR Grundlagen - Das Erfolgskonzept von GoogleOKR Grundlagen - Das Erfolgskonzept von Google
OKR Grundlagen - Das Erfolgskonzept von Google
 
Agile Teamarbeit - wie Startups Projekte managen und die Zusammenarbeit fördern
Agile Teamarbeit - wie Startups Projekte managen und die Zusammenarbeit fördernAgile Teamarbeit - wie Startups Projekte managen und die Zusammenarbeit fördern
Agile Teamarbeit - wie Startups Projekte managen und die Zusammenarbeit fördern
 
Agiles Zielmanagement und modernes Leadership mit Objectives und Key Results ...
Agiles Zielmanagement und modernes Leadership mit Objectives und Key Results ...Agiles Zielmanagement und modernes Leadership mit Objectives und Key Results ...
Agiles Zielmanagement und modernes Leadership mit Objectives und Key Results ...
 
Agiles Zielmanagement und modernes Leadership mit Objectives und Key Results ...
Agiles Zielmanagement und modernes Leadership mit Objectives und Key Results ...Agiles Zielmanagement und modernes Leadership mit Objectives und Key Results ...
Agiles Zielmanagement und modernes Leadership mit Objectives und Key Results ...
 

Mehr von Lean Kanban Central Europe

LKCE19 Keynote Yves Morieux - Bringing Managers Back to Work
LKCE19 Keynote Yves Morieux - Bringing Managers Back to WorkLKCE19 Keynote Yves Morieux - Bringing Managers Back to Work
LKCE19 Keynote Yves Morieux - Bringing Managers Back to WorkLean Kanban Central Europe
 
LKCE19 Oliver Finker - Wardley Mapping meets the Kanban Maturity Model
LKCE19 Oliver Finker - Wardley Mapping meets the Kanban Maturity ModelLKCE19 Oliver Finker - Wardley Mapping meets the Kanban Maturity Model
LKCE19 Oliver Finker - Wardley Mapping meets the Kanban Maturity ModelLean Kanban Central Europe
 
LKCE2019 - Cliff Hazell - Beyond Copy Paste Agile
LKCE2019 - Cliff Hazell - Beyond Copy Paste AgileLKCE2019 - Cliff Hazell - Beyond Copy Paste Agile
LKCE2019 - Cliff Hazell - Beyond Copy Paste AgileLean Kanban Central Europe
 
LKCE19 - Natalia de Souza Manha - Lean Portfolio Governance with Kanban in a ...
LKCE19 - Natalia de Souza Manha - Lean Portfolio Governance with Kanban in a ...LKCE19 - Natalia de Souza Manha - Lean Portfolio Governance with Kanban in a ...
LKCE19 - Natalia de Souza Manha - Lean Portfolio Governance with Kanban in a ...Lean Kanban Central Europe
 
LKCE19 - Katya Terekhova - Siberian tale, part 2: how we implemented classes ...
LKCE19 - Katya Terekhova - Siberian tale, part 2: how we implemented classes ...LKCE19 - Katya Terekhova - Siberian tale, part 2: how we implemented classes ...
LKCE19 - Katya Terekhova - Siberian tale, part 2: how we implemented classes ...Lean Kanban Central Europe
 
LKCE19 - Bea Knippenberg & Daniel Schimera - Portfolio-Planung von Top-Down z...
LKCE19 - Bea Knippenberg & Daniel Schimera - Portfolio-Planung von Top-Down z...LKCE19 - Bea Knippenberg & Daniel Schimera - Portfolio-Planung von Top-Down z...
LKCE19 - Bea Knippenberg & Daniel Schimera - Portfolio-Planung von Top-Down z...Lean Kanban Central Europe
 
LKCE19 - Thomas Epping - Kanban auf leisen Sohlen
LKCE19 - Thomas Epping - Kanban auf leisen SohlenLKCE19 - Thomas Epping - Kanban auf leisen Sohlen
LKCE19 - Thomas Epping - Kanban auf leisen SohlenLean Kanban Central Europe
 
LKCE19 - Dimitar Karaivanov - Business Agility through the Eyes of a Metalhea...
LKCE19 - Dimitar Karaivanov - Business Agility through the Eyes of a Metalhea...LKCE19 - Dimitar Karaivanov - Business Agility through the Eyes of a Metalhea...
LKCE19 - Dimitar Karaivanov - Business Agility through the Eyes of a Metalhea...Lean Kanban Central Europe
 
LKCE19 - Mathias Schroeder - Strategische Ausrichtung mal anders (aka Wardley...
LKCE19 - Mathias Schroeder - Strategische Ausrichtung mal anders (aka Wardley...LKCE19 - Mathias Schroeder - Strategische Ausrichtung mal anders (aka Wardley...
LKCE19 - Mathias Schroeder - Strategische Ausrichtung mal anders (aka Wardley...Lean Kanban Central Europe
 
LKCE19 - Maren Baermann - Agile Motivation – the Human Side of Kanban
LKCE19 - Maren Baermann - Agile Motivation – the Human Side of KanbanLKCE19 - Maren Baermann - Agile Motivation – the Human Side of Kanban
LKCE19 - Maren Baermann - Agile Motivation – the Human Side of KanbanLean Kanban Central Europe
 
LKCE19 - Matías E. Fernández - Continuous Transformation in a Large Complex...
LKCE19 - Matías E. Fernández - Continuous Transformation in a Large Complex...LKCE19 - Matías E. Fernández - Continuous Transformation in a Large Complex...
LKCE19 - Matías E. Fernández - Continuous Transformation in a Large Complex...Lean Kanban Central Europe
 
LKCE19 - Bruna Sassaro und Mesrop Yaghubian: 1+1=1 Eine Kanban Success Story
LKCE19 - Bruna Sassaro und Mesrop Yaghubian: 1+1=1 Eine Kanban Success StoryLKCE19 - Bruna Sassaro und Mesrop Yaghubian: 1+1=1 Eine Kanban Success Story
LKCE19 - Bruna Sassaro und Mesrop Yaghubian: 1+1=1 Eine Kanban Success StoryLean Kanban Central Europe
 
LKCE19 - Boris Karl Schlein - Two Epics per Week?!
LKCE19 - Boris Karl Schlein - Two Epics per Week?!LKCE19 - Boris Karl Schlein - Two Epics per Week?!
LKCE19 - Boris Karl Schlein - Two Epics per Week?!Lean Kanban Central Europe
 
LKCE19 - Nadine Wolf - Die sechs Kanban-Praktiken als Hilfsmittel für (Selbst...
LKCE19 - Nadine Wolf - Die sechs Kanban-Praktiken als Hilfsmittel für (Selbst...LKCE19 - Nadine Wolf - Die sechs Kanban-Praktiken als Hilfsmittel für (Selbst...
LKCE19 - Nadine Wolf - Die sechs Kanban-Praktiken als Hilfsmittel für (Selbst...Lean Kanban Central Europe
 
LKCE19 - Carmen Rudolph & Franziska Stoll - Meet Miss Moneypenny! Oder: 'Kann...
LKCE19 - Carmen Rudolph & Franziska Stoll - Meet Miss Moneypenny! Oder: 'Kann...LKCE19 - Carmen Rudolph & Franziska Stoll - Meet Miss Moneypenny! Oder: 'Kann...
LKCE19 - Carmen Rudolph & Franziska Stoll - Meet Miss Moneypenny! Oder: 'Kann...Lean Kanban Central Europe
 
LKCE19 - Sven Günther & Henning Wolf - DYNAMIC - How to get Fit for Purpose
LKCE19 - Sven Günther & Henning Wolf - DYNAMIC - How to get Fit for PurposeLKCE19 - Sven Günther & Henning Wolf - DYNAMIC - How to get Fit for Purpose
LKCE19 - Sven Günther & Henning Wolf - DYNAMIC - How to get Fit for PurposeLean Kanban Central Europe
 
LKCE19 - Kulawat Wongsaroj & Kamon Treetampinij - The House of Enterprise Agi...
LKCE19 - Kulawat Wongsaroj & Kamon Treetampinij - The House of Enterprise Agi...LKCE19 - Kulawat Wongsaroj & Kamon Treetampinij - The House of Enterprise Agi...
LKCE19 - Kulawat Wongsaroj & Kamon Treetampinij - The House of Enterprise Agi...Lean Kanban Central Europe
 
LKCE19 Klaus Leopold - Flight Levels in Action
LKCE19 Klaus Leopold - Flight Levels in ActionLKCE19 Klaus Leopold - Flight Levels in Action
LKCE19 Klaus Leopold - Flight Levels in ActionLean Kanban Central Europe
 
LKCE19 Jochen Goeser & Carmen Knippenberg - Flight Level Boards - Experiences...
LKCE19 Jochen Goeser & Carmen Knippenberg - Flight Level Boards - Experiences...LKCE19 Jochen Goeser & Carmen Knippenberg - Flight Level Boards - Experiences...
LKCE19 Jochen Goeser & Carmen Knippenberg - Flight Level Boards - Experiences...Lean Kanban Central Europe
 

Mehr von Lean Kanban Central Europe (20)

LKCE19 Keynote Yves Morieux - Bringing Managers Back to Work
LKCE19 Keynote Yves Morieux - Bringing Managers Back to WorkLKCE19 Keynote Yves Morieux - Bringing Managers Back to Work
LKCE19 Keynote Yves Morieux - Bringing Managers Back to Work
 
LKCE19 Oliver Finker - Wardley Mapping meets the Kanban Maturity Model
LKCE19 Oliver Finker - Wardley Mapping meets the Kanban Maturity ModelLKCE19 Oliver Finker - Wardley Mapping meets the Kanban Maturity Model
LKCE19 Oliver Finker - Wardley Mapping meets the Kanban Maturity Model
 
LKCE2019 - Cliff Hazell - Beyond Copy Paste Agile
LKCE2019 - Cliff Hazell - Beyond Copy Paste AgileLKCE2019 - Cliff Hazell - Beyond Copy Paste Agile
LKCE2019 - Cliff Hazell - Beyond Copy Paste Agile
 
LKCE19 - Natalia de Souza Manha - Lean Portfolio Governance with Kanban in a ...
LKCE19 - Natalia de Souza Manha - Lean Portfolio Governance with Kanban in a ...LKCE19 - Natalia de Souza Manha - Lean Portfolio Governance with Kanban in a ...
LKCE19 - Natalia de Souza Manha - Lean Portfolio Governance with Kanban in a ...
 
LKCE19 - Katya Terekhova - Siberian tale, part 2: how we implemented classes ...
LKCE19 - Katya Terekhova - Siberian tale, part 2: how we implemented classes ...LKCE19 - Katya Terekhova - Siberian tale, part 2: how we implemented classes ...
LKCE19 - Katya Terekhova - Siberian tale, part 2: how we implemented classes ...
 
LKCE19 - Bea Knippenberg & Daniel Schimera - Portfolio-Planung von Top-Down z...
LKCE19 - Bea Knippenberg & Daniel Schimera - Portfolio-Planung von Top-Down z...LKCE19 - Bea Knippenberg & Daniel Schimera - Portfolio-Planung von Top-Down z...
LKCE19 - Bea Knippenberg & Daniel Schimera - Portfolio-Planung von Top-Down z...
 
LKCE19 - Thomas Epping - Kanban auf leisen Sohlen
LKCE19 - Thomas Epping - Kanban auf leisen SohlenLKCE19 - Thomas Epping - Kanban auf leisen Sohlen
LKCE19 - Thomas Epping - Kanban auf leisen Sohlen
 
LKCE19 - Dimitar Karaivanov - Business Agility through the Eyes of a Metalhea...
LKCE19 - Dimitar Karaivanov - Business Agility through the Eyes of a Metalhea...LKCE19 - Dimitar Karaivanov - Business Agility through the Eyes of a Metalhea...
LKCE19 - Dimitar Karaivanov - Business Agility through the Eyes of a Metalhea...
 
LKCE19 - Mathias Schroeder - Strategische Ausrichtung mal anders (aka Wardley...
LKCE19 - Mathias Schroeder - Strategische Ausrichtung mal anders (aka Wardley...LKCE19 - Mathias Schroeder - Strategische Ausrichtung mal anders (aka Wardley...
LKCE19 - Mathias Schroeder - Strategische Ausrichtung mal anders (aka Wardley...
 
LKCE19 - Maren Baermann - Agile Motivation – the Human Side of Kanban
LKCE19 - Maren Baermann - Agile Motivation – the Human Side of KanbanLKCE19 - Maren Baermann - Agile Motivation – the Human Side of Kanban
LKCE19 - Maren Baermann - Agile Motivation – the Human Side of Kanban
 
LKCE19 - David J. Anderson - Why We Need KMM
LKCE19 - David J. Anderson - Why We Need KMMLKCE19 - David J. Anderson - Why We Need KMM
LKCE19 - David J. Anderson - Why We Need KMM
 
LKCE19 - Matías E. Fernández - Continuous Transformation in a Large Complex...
LKCE19 - Matías E. Fernández - Continuous Transformation in a Large Complex...LKCE19 - Matías E. Fernández - Continuous Transformation in a Large Complex...
LKCE19 - Matías E. Fernández - Continuous Transformation in a Large Complex...
 
LKCE19 - Bruna Sassaro und Mesrop Yaghubian: 1+1=1 Eine Kanban Success Story
LKCE19 - Bruna Sassaro und Mesrop Yaghubian: 1+1=1 Eine Kanban Success StoryLKCE19 - Bruna Sassaro und Mesrop Yaghubian: 1+1=1 Eine Kanban Success Story
LKCE19 - Bruna Sassaro und Mesrop Yaghubian: 1+1=1 Eine Kanban Success Story
 
LKCE19 - Boris Karl Schlein - Two Epics per Week?!
LKCE19 - Boris Karl Schlein - Two Epics per Week?!LKCE19 - Boris Karl Schlein - Two Epics per Week?!
LKCE19 - Boris Karl Schlein - Two Epics per Week?!
 
LKCE19 - Nadine Wolf - Die sechs Kanban-Praktiken als Hilfsmittel für (Selbst...
LKCE19 - Nadine Wolf - Die sechs Kanban-Praktiken als Hilfsmittel für (Selbst...LKCE19 - Nadine Wolf - Die sechs Kanban-Praktiken als Hilfsmittel für (Selbst...
LKCE19 - Nadine Wolf - Die sechs Kanban-Praktiken als Hilfsmittel für (Selbst...
 
LKCE19 - Carmen Rudolph & Franziska Stoll - Meet Miss Moneypenny! Oder: 'Kann...
LKCE19 - Carmen Rudolph & Franziska Stoll - Meet Miss Moneypenny! Oder: 'Kann...LKCE19 - Carmen Rudolph & Franziska Stoll - Meet Miss Moneypenny! Oder: 'Kann...
LKCE19 - Carmen Rudolph & Franziska Stoll - Meet Miss Moneypenny! Oder: 'Kann...
 
LKCE19 - Sven Günther & Henning Wolf - DYNAMIC - How to get Fit for Purpose
LKCE19 - Sven Günther & Henning Wolf - DYNAMIC - How to get Fit for PurposeLKCE19 - Sven Günther & Henning Wolf - DYNAMIC - How to get Fit for Purpose
LKCE19 - Sven Günther & Henning Wolf - DYNAMIC - How to get Fit for Purpose
 
LKCE19 - Kulawat Wongsaroj & Kamon Treetampinij - The House of Enterprise Agi...
LKCE19 - Kulawat Wongsaroj & Kamon Treetampinij - The House of Enterprise Agi...LKCE19 - Kulawat Wongsaroj & Kamon Treetampinij - The House of Enterprise Agi...
LKCE19 - Kulawat Wongsaroj & Kamon Treetampinij - The House of Enterprise Agi...
 
LKCE19 Klaus Leopold - Flight Levels in Action
LKCE19 Klaus Leopold - Flight Levels in ActionLKCE19 Klaus Leopold - Flight Levels in Action
LKCE19 Klaus Leopold - Flight Levels in Action
 
LKCE19 Jochen Goeser & Carmen Knippenberg - Flight Level Boards - Experiences...
LKCE19 Jochen Goeser & Carmen Knippenberg - Flight Level Boards - Experiences...LKCE19 Jochen Goeser & Carmen Knippenberg - Flight Level Boards - Experiences...
LKCE19 Jochen Goeser & Carmen Knippenberg - Flight Level Boards - Experiences...
 

LKCE16 - Verbesserung und Alignment mit dem Nordstern-Konzept von Stefan Roock

  • 1. ALIGNMENT UND VERBESSERUNG MIT DEM NORDSTERN-KONZEPT LKCE 2016, Hamburg Stefan Roock stefan.roock@it-agile.de@StefanRoock
  • 2. Wo it-agile anpackt, wächst eine Entwicklungsorganisation, die Endkunden und Mitarbeiter begeistert. Über it-agile
  • 3. Über mich: Stefan Roock • Agile Entwicklung seit 1999. • Scrum, Kanban, eXtreme Programming • Erfahrungen als Management- Berater/-Coach, Scrum Master, Product Owner, Entwickler. • Heute: Management-Beratung/- Coaching in agilen Unternehmenstransitionen.
  • 4. Meine Vergangenheit und mein Ziel „Wir haben den geilsten Job der Welt.“ „Wir haben das geilste Team der Welt.“ „Es ist immerhin nicht mehr so schlimm wie früher.“
  • 5. Dieser Vortrag 1. MbO und OKR 2. Nordstern 3. Vergleich
  • 6. Autonomie und Alignment Autonomie das „Wie“ Alignment das „Was“ und „Warum“ nach S. Bungay: „The Art of Action“ Hier wollen wir hin
  • 7. Autonomie und Alignment Autonomie das „Wie“ Alignment das „Was“ und „Warum“ Hier wollen wir hin Objectives Das wusste Drucker bereits 1954
  • 8. Management by Objectives (MbO) • Deutsch: „Führung durch Zielvereinbarung“ • „Ziel dieses Verfahrens ist es, die strategischen Ziele des Gesamtunternehmens und der Mitarbeiter umzusetzen, indem Ziele für jede Organisationseinheit und auch für die Mitarbeiter gemeinsam festgelegt werden. […] Aus der Summe der Einzelziele sollen sich dann die Unternehmensziele zusammensetzen.“ Wikipedia nach Peter Drucker: „The Practice of Management“, 1954
  • 9. MbO: schrittweise Verfeinerung … … Unternehmensziel 
 (z.B. in Kundenzufriedenheit, Rendite) Subziele nach Abteilungen (z.B. Leads, Verkäufe, Produktionskosten) Individuelle Ziele Top-Down / Bottom Up
  • 10. MbO: Messbarkeit … … Subziele nach Abteilungen (z.B. Leads, Verkäufe, Produktionskosten) Individuelle Ziele zur Selbstkontrolle! Unternehmensziel 
 (z.B. in Kundenzufriedenheit, Rendite)
  • 11. MbO für Pros: Boni … … Subziele nach Abteilungen (z.B. Leads, Verkäufe, Produktionskosten) Individuelle Ziele Unternehmensziel 
 (z.B. in Kundenzufriedenheit, Rendite)
  • 12. MbO: Beispiel für schrittweise Verfeinerung Unternehmensziel:
 20% Umsatzrendite 10 Leads / Monat 85.000 EUR 
 Umsatz / Monat Unternehmen: Projektgeschäft Marketing Vertrieb Dev 90% on time, in budget Annahmen (für das Jahr) • 5 Mio. EUR Kosten / Jahr (-> 6 Mio. EUR Umsatz notwendig) • Projekt: 40.000-50.000 EUR Umsatz • Conversion Rate Leads -> Auftrag: 10% • ein Projekt mit neuem und eins mit altem Kunden / Monat • Unsere Aufwandsschätzungen stimmen. • Jeder versteht seinen Beitrag zum Unternehmensziel und hat dieses immer im Blick.
  • 13. Objectives and Key Results (OKR) • OKR „ist eine Methode zur Zielsetzung (Objectives) und Messung von Ergebniskennzahlen (Key Results) […] Objectives and Key Results sind eine Managementmethode, die die einzelnen Aufgaben von Mitarbeitern mit der Unternehmensstrategie, -plänen, und -vision verknüpft. Ziele sind dabei eher von subjektivem und Ergebniskennzahlen von objektivem Charakter.“ Wikipedia • Nicht zur Mitarbeiterbewertung. • Von Intel (1970er Jahre) in Anlehnung an MbO.
  • 14. MbO vs. OKR MbO OKR Art der Ziele Ergebnis (einmalig) Zielfindung Schrittweise Zerlegung entlang der Hierarchie Unternehmens- vs. Einzelziele Summe der Einzelziele ergibt das Unternehmensziel Zielsetzung Top Down & Bottom Up Planungshorizont Monate und Jahre Monat bis Quartal Zielerreichung 100% oder mehr 60-70% Boni / Gehaltserhöhung Abhängig von Zielerreichung Unabhängig von Zielerreichung
  • 15. Oder so: Nordstern (True North) Toyota: • Single Piece Flow • 100% Value Adding Activities • Zero Defects nach Mike Rother: „Toyota Kata“
  • 16. Art der Ziele MbO Nordstern FähigkeitenErgebnisse Goal
  • 17. Demings Kritik an MbO „Assessing capability is different from setting objectives. Instead, take actions to increase the capability of people and processes; those actions usually involve training, more collaboration, and more communications about inputs, outputs, methods and tools. Replace hands-off objective- based management with hands-on understanding of how to improve capability.“ nach Deming
  • 18. Richtung für Verbesserungen MbO Nordstern Was müssen wir ändern? Was können wir ändern? Goal
  • 19. Gobale / lokale Ziele MbO Nordstern … … … … Hierarchie von Zielen Dasselbe Ziel für alle
  • 20. Einschub: Lokale Optimierung „Optimierung der Einzelteile führt zu einem suboptimalen Ganzen.“ nach Systems Thinking (Ackoff)
  • 21. Herausforderungen MbO Nordstern Messbarkeit, Kontrollierbarkeit, Overhead, globale Optimierung Verantwortung für Transformation Unternehmens- ziel Fähigkeiten 85.000 EUR 
 Umsatz / Monat Vertrieb
  • 22. Beispiel-Nordsterne in der Wissensarbeit • Zero Bugs. • Jeder kann alles. • Wir begeistern jeden Kunden jeden Tag. • Selbstorganisierte Teams entscheiden alles selbst. • Jeder Mitarbeiter trägt die volle Verantwortung für seine Zeit. • Jeden Tag eine Innovation. • Teams entscheiden alles selbst. • Vollständige Projekttransparenz gegenüber dem Kunden. • Jeder macht Vertrieb. • Jede Idee von jedem Mitarbeiter bekommt Budget. • Wir überraschen jeden Kunden jeden Tag mit einem Verbesserungsvorschlag. • Jeder unterstützt jeden. • Jeder entscheidet alles selbst. • Teams entscheiden alles selbst. • Jede Idee kann ausprobiert werden. • Nur wertschöpfende Tätigkeiten. • Jeder Mitarbeiter in nur einem Projekt. • Kontinuierliche Auslieferung.
  • 23. Arbeiten mit dem Nordstern Z.B. Abgrenzung und lokale Optimierungen auf Fachseite und bei IT Z.B. Fachseite und IT nicht mehr unterscheidbar Nordstern Ist-Zustand
  • 24. Arbeiten mit dem Nordstern Z.B. Abgrenzung und lokale Optimierungen auf Fachseite und bei IT Z.B. Fachseite und IT nicht mehr unterscheidbar Nordstern Ist-Zustand Ziel- Zustand 1 Ziel- Zustand 2 Ziel- Zustand 3 z.B. Mind. die Hälfte der Anforderungen je Sprint wird gemeinsam zwischen Fachseite und IT formuliert. einige Wochen Messbarkeit
  • 25. Arbeiten mit dem Nordstern Z.B. Abgrenzung und lokale Optimierungen auf Fachseite und bei IT Z.B. Fachseite und IT nicht mehr unterscheidbar Nordstern Ist-Zustand Ziel- Zustand 1 Ziel- Zustand 2 Ziel- Zustand 3 z.B. Mind. die Hälfte der Anforderungen je Sprint wird gemeinsam zwischen Fachseite und IT formuliert. einige Wochen Wichtig zu klären: Woran erkennen wir, dass wir einen Zielzustand erreicht haben? (Metrik) Mike Rother: MbO done right.
  • 26. PDCA: Plan, Do, Check, Act nach Shewart, Deming
  • 27. MbO vs. OKR vs. Nordstern MbO OKR Nordstern Art der Ziele Ergebnis (einmalig) Fähigkeiten Zielfindung Schrittweise Zerlegung entlang der Hierarchie Ein Ziel für alle Unternehmens- vs. Einzelziele Summe der Einzelziele ergibt das Unternehmensziel Globale Optimierung Zielsetzung Top Down & Bottom Up Planungshorizont Quartal bis Jahr Monat bis Quartal für immer und Monat Zielerreichung 100% oder mehr 60-70% 100 % für Monatsziel Boni / Gehaltserhöhung Abhängig von Zielerreichung keine
  • 28. Zusammenfassung MbO / OKR Nordstern • Blick auf den Unternehmenszweck • Wertschöpfung kann aus dem Blick geraten • Aufwand • Verantwortung für Langfristigkeit • dysfunktionale lokale Optimierung • alle achten auf das große Ganze • lokale Optimierung ohne Effekt • einmalige Anstrengung, ohne nachhaltige Verbesserung • nachhaltige Verbesserungen • keine einmalige Anstrengung, um jetzt Wert zu generieren • je relevanter das Ziel, desto mehr Varianzquellen • Varianzquellen unter eigener Kontrolle • Lernkurve • Lernkurve
  • 29. Autonomie und Alignment Autonomie das „Wie“ Alignment das „Was“ und „Warum“ Hier wollen wir hin Objectives Nordstern? N ordstern?
  • 30. Vielen Dank für die Aufmerksamkeit agil begeistern Stefan Roock, stefan.roock@it-agile.de, Twitter: @StefanRoock
  • 31. Dieser Vortrag bei Ihnen Stefan Roock, stefan.roock@it-agile.de, Twitter: @StefanRoock Nehmen Sie gerne Kontakt mit mir auf!