Negociar no es una cosa sencilla, sin embargo es una habilidad que cada vez más necesaria, ya que mientras más preparados estén los colaboradores en el ámbito de la negociación mayor será la probabilidad de alcanzar objetivos comunes. Las estrategias para negociar que habitualmente se utilizan se repiten como patrones aprendidos, suelen dejar a la gente insatisfecha o agotada. Generalmente nos encontramos con dos formas dominantes de negociar: la blanda, donde el negociador busca una solución amistosa pero, sin embargo, casi siempre termina cediendo más allá de sus expectativas y sintiéndose frustrado; la dura, donde el negociador considera cualquier situación como una lucha de voluntades, quiere ganar, pero, con frecuencia, termina por provocar una respuesta igualmente dura que le agota a él y a sus recursos y lesiona su relación con la otra parte. Este curso enseña una tercera forma de negociar. Un método basado en los principios desarrollados en el Proyecto Harvard de Negociación y que sirve para decidir asuntos, cuestiones y temas. Se fundamenta en nuestras circunstancias, y no necesita pasar por un proceso de regateo en que cada parte dice lo que hará y lo que no hará. Esta técnica conocida como el método de negociación Harvard es la más enseñada en las escuelas de leyes y negocios del mundo entero. Y se basa en centrarse en los intereses de las partes implicadas y no en las posiciones que pueden tomar inicialmente los negociadores. Sigue cuatro pasos que son separar a las personas del problema, concentrarse en los intereses y no en las posiciones, diseñar opciones de solución que aborden las necesidades de ambas partes y utilizar criterios objetivos.

2. Comunica Inteligente

3. desarrollar habilidades necesarias para llevar a cabo
acuerdos efectivos, y satisfactorios para ambas
partes, sin ceder, ni entrar en conflicto, en cualquier
tipo de transacción.
Habilidades a desarrollar
Asertividad, creatividad, empatía, manejo
de conflictos, comunicación efectiva.

4. 1. El mundo de la negociación
2. La negociación en base a posiciones
3. La negociación blanda y la
negociación dura.
3. La negociación integrativa (Método
Harvard Business Project)
3.1. Separa a las personas del problema
.
3.2.Concéntrate en los intereses, no en las
posiciones
3.3. Diseña opciones que aborden las
necesidades de ambas partes
3.4. Insiste en que se utilicen criterios
objetivos
3.5. 9. ¿Qué pasa si el otro es más
poderoso, no quiere seguir el juego o juega
sucio?
(AMA y Jiu- JiTSu de la negociacion)
MCS Lizette Sandoval Comunica Inteligente

5. Este curso esta basado en el libro

6. Y en la filosofía de la
Comunicación No Violenta
Mas de 64 países
www.cnvc.org

7. 1- Respetar los turnos de cada
quien al hablar
2-Respetar las distintas visiones
y puntos de vista
3-Respetar los tiempos de las
actividades y de participación
MCS Lizette Sandoval Comunica Inteligente

8. Manual y guía del participante

9. Actividad de introducción
Platica con el compañero que tienes a un lado, en tu área de trabajo
con quien negocias, con que regularidad, en que contexto, que
elementos te han traído éxito y que elementos a veces dificultan la
negociación.

10. 1.Siempre estamos negociando
2.La negociación es una habilidad que se desarrolla
3. Todas las objeciones o rechazos de cualquier tipo son
buenas oportunidades para negociar.

11. 1. Las negociaciones rápidas son las mas eficientes.
2. El otro siempre ganara en base a lo que tu pierdas y viceversa.
3.Una solución efectiva de negociación es la que propone un punto
medio.

12. Una comunicación de ida y vuelta diseñada para alcanzar un acuerdo,
entre dos partes, que si bien comparten algunos intereses, tienen otro
opuestos entre sí.
Poder alcanzar metas comunes con diferentes actores hace la diferencia entre tener o
no ventajas frente a los competidores.

13. 80% del éxito de una negociación depende
comunicación eficiente

14. • El de los 3 que explican y dan un modelo de negociación.

15. ¿Cómo negocias? Situación:
Posición 1. EL proveedor insiste en aumentar los precios del producto que te
vende un 15% mas. Argumenta que la materia prima ha subido y sus gastos se
han elevado aún mas de lo que esta cobrando. Si cobra menos, el perderá
dinero. Argumenta que algunos contratos se le han caído y eso ha afectado su
capacidad para bajar el precio. Ha trabajado para ti mas de 8 años siempre con
buena atención y responsabilidad, no hay queja alguna. Presta varios servicios
pero solo le contratas uno.
Posición 2. Tus jefes te han dicho que no pagarán mas de 8% extra y al
proveedor le parece injusto dado que ha sido fiel y mantuvo un precio bajo
muchos años sin aumentar. Considera te ha hecho demasiadas concesiones.
Pagar mas seria poner en riesgo las operaciones de la empresa. Además se
enfrenta una crisis con el sindicato de trabajadores y eso representa gastos
extras. Hay otros dos proveedores, pero no conoces su servicio o calidad del
producto. En realidad te gustaría conservar a tu proveedor. Para fabricar tu
producto es necesaria su materia prima, pero consideras que mereces un mejor
precio porque le has dado bastante a ganar con grandes cantidades de material
como único proveedor.
Hay otros materiales que el maneja, pero que consumes a otros proveedores
que te lo dan ligeramente mas barato.

16. Autodiagnóstico de negociación
• PUNTUACIONES
• 1 A=2 / B=3 / C=0
• 2 A=1 / B=2 / C=3
• 3 A=2 / B=0 / C=3
• 4 A=2 / B=3 / C=0
• 5 A=3 / B=1 / C=1
• 6 A=2 / B=0 / C=3
7 A=2 / B=2 / C=3
8 A=3 / B=1 / C=1
9 A=0 / B=3 / C=3
10 A=1 / B=3 / C=2
11 A=1 / B=2 / C=3
12 A=1 / B=0 / C=3

17. Entre 30 y 36 puntos: Tu capacidad de negociación es superior a la que imaginabas. Probablemente eres una persona
que tiene la habilidad de saber escuchar y que, además, eres capaz de describir con palabras precisas la situación en que
tú u otros os encontráis en cada momento -o sea, que tienes capacidad de comunicación-. Si has obtenido menos de 36
puntos en este tramo, revisa las preguntas que "has fallado" y analiza si se ha debido a una de estas causas: a) Eres
demasiado agresivo; b) Tienes un exceso de confianza en ti mismo -y aquí el riesgo es granjearse enemigos-; c) No
prestas suficiente atención a las emociones y circunstancias que afectan a las demás personas.
Entre 16 y 29 puntos: Te encuentras aproximadamente en el término medio de la capacidad negociadora que el cielo
nos ha concedido. Si en algún momento se te ha ocurrido pensar que te encuentras indefenso ante el mundo, ve
quitándote esa idea de la cabeza: la mayoría de tus interlocutores tienen el mismo nivel de habilidades que el que tú
demuestras. Mucha gente cree que no puede soportar el estrés de una negociación o que, sencillamente, no tiene
capacidad natural para negociar. Sin embargo, esto no es más que un prejuicio, porque todo en la vida se puede
aprender. Revisa las preguntas en las que has obtenido menos puntuación y hazlo pensando en lo siguiente: ¿eres capaz
de distinguir lo que son los problemas en sí mismos y lo que son las personas?
Entre 7 y 15 puntos: Tu capacidad negociadora necesita mucha practica. Esto no significa que los demás puedan abusar
de ti a su antojo: lo peor es que, habitualmente, no consigues convertir en realidad tus sueños. Puede que seas una
persona muy impulsiva o, acaso, muy pasiva; ambas características no son muy recomendables para negociar. Revisa los
errores en los que puedas haber incurrido en el test y plantéate progresar, pero no de golpe, sino mediante un plan que
te permita, poco a poco, y una por una, ir mejorando tus habilidades.

18. Si no hemos aprendido a negociar tendemos
a repetir patrones de comunicación.
Caemos en el error de negociar por posiciones

19. ¿Cuántas inspecciones anuales se permitirían a la Unión
Soviética y a los Estados Unidos en el territorio de cada
cual para investigar el origen de movimientos sísmicos
sospechosos?
La Unión Soviética aceptó finalmente tres inspecciones.
Los Estados Unidos insistía en por lo menos diez.
Se rompieron las negociaciones a pesar de que nadie
entendía con claridad lo que significaba una
"inspección" .
Las partes no habían intentado diseñar un
procedimiento de inspección que pudiera conciliar el
interés de los Estados Unidos en la verificación, con el
deseo de ambos países de mantener las intrusiones a un
nivel mínimo.

20. 1.La negociación según posiciones no cumple los criterios básicos de producir
un acuerdo sensato, en forma eficiente y amistosa.
2.Cuando se regatea con base en las posiciones, los negociadores tienden a
encerrarse dentro de ellas. El negociador, mientras más aclara su posición y más
la defiende contra los ataques, más se compromete con ella.
3. Cuanta mayor atención se presta a las posiciones, menor atención se dedica a
satisfacer los intereses y preocupaciones subyacentes de las partes.
4.Crea incentivos que retardan el acuerdo.
5. La discusión sobre posiciones pone en peligro las relaciones

21. Acuerdo
Ganar-Ganar
Relaciones
Objetivos

22. NEGOCIACION SUAVE NEGOCIACION DURA
Los participantes son amigos Los participantes son adversarios
El objetivo es lograr un acuerdo El objetivo es la victoria
Se hacen concesiones para cultivar la relación Exije concesiones como condición para la relación
Se es suave con las personas, pero también con el
problema.
Es duro con el problema , pero también con las
personas.
Confía demasiado en el otro. Desconfía de la otra parte
Cambia su posición fácilmente Mantiene a toda costa su posición
Da a conocer su última posición desde el principio. Amenaza
Acepta perdidas unilaterales para lograr acuerdos Engaña respecto a su última posición
Espera una única respuesta: la que ellos aceptaran Exige ventajas unilaterales como precio del
acuerdo
Trata de evitar enfrentamiento de voluntades Espera una única respuesta: la que el aceptara
Cede ante la presión. Aplica la presión

23. Ejemplo de negociación dura

26. Sea duro con el problema y suave con las
personas.

27. Modelo de negociación basado en principios

28. Lo esencial
(Objetivos,
intereses,
necesidades)
Procedimiento para lo
para lo esencial
(tipo de negociación,
criterios compartidos,
nivel de poder,
limites)Nivel 1
Nivel 2
2 niveles

29. Video sobre método de negociación Harvard

32. 1.Separa a las personas del problema
a) Desarrolle una visión del problema desde las percepciones de los demás
b) No tome decisiones emocionales
c) Analiza, expresa y reconoce emociones como legitimas
d) Controle las emociones de la otra parte
e) Evita el lenguaje del conflicto y establece solamente los hechos del problema
2. Concéntrese en los intereses, no en las posiciones
a) Identifique, los intereses y necesidades de la otra parte, interprétalos y exprésalos.
b) Deja muy claras tus propias necesidades y discute sobre las necesidades de ambos.
3. Invente opciones de mutuo beneficio
a) Aprende a diseñar opciones nuevas y diferentes. Separa el acto de inventar, del acto de juzgarlas.
b) Asegúrese de que las opciones aborden las necesidades de ambas partes, en vez del supuesto de
un pastel de tamaño fijo.
c) Invente maneras de facilitarles a los otros su decisión
4. Insista en que los criterios sean objetivos
a) Transforme cada aspecto en una búsqueda de criterios objetivos.
b) Nunca ceda ante la presión, solo ante los principios.

33. 4 equipos
• Preparar la presentación del tema asignado
• Incluir ejemplos o experiencias personales
• Todos deben leer todo el material asignado
• 25 minutos de preparación

34. a) Desarrolle una visión del problema desde
las percepciones de los demás
b) No tome decisiones emocionales
c) Analiza, expresa y reconoce emociones
como legitimas
d) Controle las emociones de la otra parte
e) Evita el lenguaje del conflicto y establece
solamente los hechos

35. Las personas y el problema son
cosas diferentesEnfréntate con el
problema y no con la
persona
Separa las relaciones
de la substancia
Tratamos con seres
humanos complejos e
impredecibles igual
que nosotros
Alcanzar objetivos,
pero cuidando las
relaciones, aún
cuando los acuerdos
no partan del objetivo
inicial.

36. a)observa la situación desde el terreno del otro

37. Mi realidad y la de los demás es una
construcción social
Familia, medios de comunicación, cultura, grupos sociales

38. Mapas y filtros
Capa 1.
Construcción
externa
Capa 2. Construcción
interna (educación,
experiencias
personales,
personalidad)
Interpretación
única

39. Poner dibujos

40. Video sobre diferentes interpretaciones de la
realidad empatía
• Sobre conflicto de negociación política

41. Trabajemos con el ejemplo del principio
Haz una lista con las distintas percepciones de ambas partes respecto a
un mismo tema. ¿Cómo ven ambas partes el mismo problema?

42. b) No tome decisiones emocionales

43. Emociones en una negociación
• Temor
• Amenazado
• Ofendido
• Preocupación
• Incertidumbre

44. c) Analiza, expresa y reconoce emociones como
legitimas
Ejemplos:
• "Sabe, nuestra gente siente que nos han tratado mal y están muy
agitados.”
• “Tememos que aunque se logre un acuerdo, no se respetará.
• Puede que sea racional o que no lo sea, pero ésa es nuestra
preocupación”,
• “Nos sentimos preocupados porque no vemos cooperación de su
parte”,
• “Me siento frustrado porque ya no encuentro la manera de hacer que
cumplan las metas”.

45. d)Modere las emociones de
la otra parte
No responda antes los estallidos
Muestre empatía, pero sea firme con el problema.

46. e) Evita el lenguaje del conflicto y establece solamente los hechos

47. Lenguaje del conflicto
Defensa
Huida o ataque

48. Establece solamente los hechos y no tus juicios
."Su compañía es totalmente irresponsable.
Cada vez que ustedes le hacen mantenimiento
a nuestro generador rotativo en la fábrica, lo
hacen tan mal que se vuelve a dañar".
"Nuestro generador rotativo al que ustedes le hicieron
mantenimiento se volvió a dañar. Esta es la tercera vez en un mes. La
primera vez estuvo dañado toda la semana. Esta fábrica necesita un
generador que funcione. Quiero que usted me aconseje sobre cómo
reducir al mínimo el riesgo de que se dañe el generador. ¿Debemos
cambiar de compañía para el mantenimiento, o qué sugiere?"

49. • "Me siento desilusionado", en lugar de "Usted no cumplió su
palabra". "Sentimos que se discrimina en contra nuestra", en lugar de
"Usted es racista".
• Ser muy específicos, si se puede llevar pruebas.

50. Ejercicio
Reformula las oraciones, para que solo reflejen los hechos, agrega e interpreta información:
Ejemplo: (Martin no esta comodo en su trabajo)
1.Gracias a tu irresponsabilidad Martín, que siempre llegas tarde estamos retrasados con el
trabajo.
Correcto: Martin has llegado tarde 3 veces esta semana, ese hecho retraso la entrega de
los paquetes y tenemos un cliente insatisfecho.
2.Tu equipo esta realizando un pésimo trabajo, claramente les di las instrucciones para
realizar la actividad, una semana ha pasado y nada!. Si el proyecto se nos cae será su culpa.
3. Si fueras un gerente mas preparado podría negociar contigo, pero tu empresa rara vez
responde cuando debe. Quiero que me paguen lo que me deben y que me reembolsen lo
que he gastado extra en reparación.

51. Retomemos el caso
Establece los hechos fuera de los juicios de cada uno

52. 1 tip extra
No proveas demasiada
información antes de tiempo
No diga todo lo que está dispuesto a
ceder o no ceder desde un principio.

53. a)Identifique, los intereses y necesidades de la otra parte,
interprételos y expréselos.
b)Deja muy claras tus propias necesidades y discute
sobre las necesidades de ambos.

56. Motivación
Estudiar una maestría:
Motivaciones y necesidades
Los intereses y necesidades definen el problema. El problema
básico en una negociación no es el conflicto entre posiciones,
sino el conflicto entre las necesidades, deseos, preocupaciones
y temores de las partes.

57. Egipto e Israel se reunieron en 1978 para negociar una
paz, sus posiciones eran incompatibles. Israel insistía en
conservar una parte del Sinaí.
Por su parte, Egipto insistía en que debía devolverse a su
soberanía hasta la última pulgada del Sinaí.
La distinción entre sus intereses y sus posiciones hizo
posible el logro de una solución.
El interés de Israel era su seguridad; no quería que
hubiera tanques egipcios en la frontera, listos para
cruzarla en cualquier momento.
El interés de Egipto era la soberanía.

59. ¿En el video que vimos cuales son las necesidades e intereses de cada
parte?

60. ¿Y si no logro identificarlas?
"¿Cuál es su preocupación básica, señor
Jones, al no querer que el contrato sea por
más de tres años?"
¿Por qué?, ¿Por qué no?
¿Cuáles su necesidad?
¿Qué es lo que realmente necesita de
nosotros?
Haz preguntas adecuadas

61. Si ya identificaste los interese del otro, exprésalos y
ponlos sobre la mesa, para que el otro los confirme.
Reconoce que los intereses de ellos son parte del
problema, mediante una afirmación positiva.
“Comprendo que tienen una necesidad de seguridad ante las fechas de
llegada de los pedidos, veremos qué podemos hacer al respecto, ya que
no tenemos los recursos para asegurarlos en este momento y me
parece ese asunto el principal problema, analizaremos que podemos
hacer al respecto”.
“Si su necesidad es la independencia en sus decisiones, podemos
analizar esa cuestión sin que tengan que dejar de acordar las decisiones
con nuestro departamento”.

62. b) Expresa también claramente también tus
propias necesidades
“No es que no queramos trabajar con ustedes, la verdad es que
necesitamos independencia en nuestra decisiones, porque el tener que
acordarlas con ustedes, retrasa nuestro trabajo y la respuesta a
nuestros clientes”.
“En realidad no quiero renunciar, pero necesito un reto más grande en
mi trabajo y aquí ya no veo crecimiento, me veo estancado”.

63. Ejercicio
• Analiza el caso en el cual estamos trabajando, cuales son las
necesidades e intereses de las partes

64. Tip extra
1.Escucha toda la información
antes de opinar y comprende
realmente lo que se dice

65. 3.3. Inventa opciones de mutuo beneficio
Aumentar el pastel
antes de dividirlo
Una solución que no
aborde las
necesidades de
ambas partes, jamás
será una opción
duradera
Las mejores
opciones son las
que se inventan o
diseñan en la
marcha, con
tiempo y análisis

66. Pastel

67. Video de William Ury

68. Dinámica de las sombrillas
• ¿Cómo abordar las necesidades de todas las partes?
1.ESTA EMPEZANDO A LLOVER ERES ESTUDIANTE Y ESTAS A DOS CUADRAS DE TU ESCUELA HACIA ARRIBA Y
LLEVAS UN TRABAJO IMPRESO EN TUS MANOS , ES MUY IMPORTANTE Y TE URGE ENTREGARLO. LA ESCUELA ESTA
A TRES CUADRAS HACIA ARRIBA… VES DE CERCA UN PARAGUAS….}
2.VAS A UNA ENTREVISTA DE TRABAJO POR LO QUE DEBES ESTAR IMPECABLE EN TU PRESENTACIÓN, NO PUEDES
MOJARTE … EL LUGAR ESTA TRES CUADRAS HACIA ABAJO. OBSERVAS A UNOS METROS Y PARAGUAS …
3.DEBES RECOGER A TU PEQUEÑO DEL JARDIN DE NIÑOS, NO SE PUEDE MOJAR POR QUE ES MUY ENFERMIZO Y
TU CASA QUEDA A 5 MINUTOS CAMINANDO, TRES CUADRAS HACIA LA DERECHA. TE DAS CUENTA QUE HAY UN
PARAGUAS CERCA…

69. a) Aprende a utilizar el pensamiento lateral para
diseñar opciones.
Separa el acto de inventar, del acto de juzgarlas.

70. Pensamiento tradicional vs lateral
Utilizamos cajas para organizar el pensamiento

71. PENSAMIENTO
LATERAL
Cambio de modelo
en un sistema
asimétrico
Trata de alterar los modelos
establecidos, tomando atajos a
través de estos modelos en lugar
de limitarse a seguirlos y
propone otras opciones fuera de
la construcción de nuestra
percepción lógica.

72. Ejercicios de pensamiento lateral
• Tienes que elegir entre tres
habitaciones:
• a) En la primera, hay un incendio.
• b) La segunda está llena de tigres
que no han comido en 3 meses.
• c) Y la tercera está llena de asesinos
con ametralladoras cargadas.
• ¿Qué habitación escogerías?

73. • Imagina que estás solo, de noche, en una casa abandonada. Allí
encuentras una lámpara de aceite, una vela y leña; pero sólo tienes
un fósforo. ¿Qué encenderías primero?

74. Siempre diseña mas de una solución, te en cuenta
diferentes escenarios.

75. Asegúrate de que sean tomen en cuenta las
necesidades de ambas partes por igual
Identifique intereses
Comunes
Complemente los intereses
diferentes
Identifica los multintereses

76. Metáfora naranja

78. Por ejemplo, analice los intereses que un arrendatario
comparte con su posible arrendador:
1. Ambos quieren estabilidad.
El arrendador quiere un arrendatario estable; el
arrendatario quiere tener una dirección permanente.
2. A ambos les gustaría que el apartamento se
mantuviera en buen estado.
El arrendatario va a vivir en él; el arrendador quiere
aumentar el valor del apartamento y la buena fama del
edificio.
3. A ambos les interesa mantener una buena relación.
El arrendador quiere un arrendatario que pague el
arriendo cumplidamente; el arrendatario quiere un
arrendador sensato que haga los arreglos necesarios.
Pueden tener otros intereses que no son
conflictivos sino diferentes.
1. El arrendatario puede no querer estar en el
apartamento mientras la pintura está
fresca, porque es alérgico.
2. El arrendador no deseará pagar los costos de
pintar todos los otros apartamentos.
3. El arrendador querría la seguridad de un pago de
contado por adelantado del primer arriendo, y tal
vez lo quiera para mañana.

79. ¿Cómo complementar intereses?
• Analiza los recursos de la otra parte
• Pregunta y comparte información

80. Facilitarle a la otra parte su decisión

81. Ejercicio
Analiza la situación y propón alternativas de solución que aborden las
necesidades de ambos.
Identifica intereses comunes y complementarios
Trabaja diversas opciones que salgan de las visiones tradicionales en
ambos casos

82. Tips extras
1.Involúcra a la otra parte o hazlos sentir involucrados en el proceso de
diseñar opciones y siempre pregunta.
• ¿Qué le parece?
• ¿Cómo se siente?
• ¿Salvo que usted tenga una mejor opción?
2. Establece tus necesidades, pero no necesariamente tus debilidades.

83. 3.4 Insiste en que los criterios sean objetivos
Base independiente
de la voluntad de
las partes
Criterios de
equidad, eficiencia,
o respaldo
científico
• Procedimientos
equitativos
• Un tercero
imparcial
• Antecedente

84. En un momento dado, la India, representando el bloque
del Tercer Mundo, propuso que las empresas mineras
que fueran a explotar los yacimientos submarinos
pagaran S 60 millones por cada sitio.
Los Estados Unidos rechazaron la propuesta, y sugirieron
que no se pagara nada inicialmente.
Ambas partes se atrincheraron; el asunto se convirtió en
una lucha de voluntades.
Entonces alguien descubrió que el Instituto Tecnológico
de Massachusetts (MIT) había desarrollado un modelo
sobre economía de explotación de las minas submarinas.
Este modelo, que poco a poco fue aceptado por las
partes como objetivo, proporcionaba una manera de
evaluar el impacto de cualquier propuesta sobre la
economía de ese tipo de minería.

85. a)Formule cada aspecto como una búsqueda
común de criterios objetivos

86. Pida la prueba de aplicación reciproca

87. b)Nunca ceda ante la presión, solo ante los
principios.
• Parta con sus ofertas desde un punto que le permita ceder mas
adelante pero fije sus limites y respételos.
• Controla el campo donde vas a ceder.

88. 1.Sea razonable, y escuche razones, respecto a los
criterios que puedan ser los más apropiados y respecto
a la manera de aplicarlos.
2.Divida los temas de negociación cuando son varios o
fraccione el problema
3.Si no puede llegar a acuerdos, establezca acuerdos
provisionales, para pensar sobre el duradero.

89. • ¿Qué criterios pueden utilizar las partes del ejemplo que estamos
analizando?

90. Práctica
• Escribe un problema o situación con la que te enfrentas y debes
negociar en tu entorno laboral.
• 1.Describe percepciones de las dos partes
• 2. Detecta necesidades, intereses comunes y complementarios
• 3. Diseña varias opciones de solución que aborden las necesidades de
ambas partes
• 4. Selecciones criterios objetivos para algunas soluciones
• Negocien y resuelvan el problema

91. 9. ¿Qué pasa si el otro es más poderoso, no quiere
seguir el juego o juega sucio?

92. Si es mas poderoso el otro…..
• Si estas en desventaja ninguna técnica puede garantizar el
éxito , pero si puedes establecer acciones para poder
acuerdos que te afectan y sacar el máximo provecho a la
negociación protegerse así mismo.
a)Fija tu mínimo aceptable
Si usted va a comprar, el mínimo es el precio más alto que
estaría dispuesto a pagar. Si va a vender, el mínimo es el
precio más bajo que estaría dispuesto a aceptar.

93. Desventajas del “mínimo”
Limita su habilidad para aprovechar la información que
obtenga durante la negociación.
Por definición, un mínimo es una posición que no se puede
cambiar.
En ese sentido, implica cerrarse decidiendo de antemano que
nada de lo que la otra parte pueda decir ha de llevarlo a subir
o a bajar ese mínimo.
Inhibe la imaginación.

94. b)Establece el AMA
Pensar cuidadosamente en lo que hará si no logra
un acuerdo.
Ejemplo venta de la casa

95. AMA
• 1. ACCIONES. Inventar una lista de acciones a emprender en caso de
no llegar a un acuerdo.
• 2.Mejorar algunas de las ideas mas prometedoras y convertirlas en
alternativas practicas
• 3.Aceptar la mejor de todas las alternativas

96. La gente cree que el poder de la negociación está determinado por los
recursos tales como la riqueza, las conexiones políticas, la fuerza física,
los amigos, y el poderío militar.
En realidad, el poder relativo de negociación de dos partes depende
primordialmente de lo poco atractiva que sea la posibilidad de no llegar
a un acuerdo.

98. • El caso del municipio

99. Tip que te ayudara mucho
• 1.Recavar toda la información posible de la otra parte
• Compara cada una de las ofertas con el AMAN, si tu amac es atractivo
tu eres mas poderoso y hay que hacérselo saber a la otra parte.
• Jamás reveles tu grado de debilidad, si puedes emprender acciones
para lucir menos débil de lo que eres hazlo.

100. Marquez de caravaz

101. Redacta un AMA en base a la situación que
redactaste

102. ¿Qué pasa si la otra parte se aferra a su
posición?
jujitsu de la negociación
Este enfoque neutraliza la negociación basada en las posiciones, de tal
manera que dirige su atención hacia los méritos de la otra parte.
Utilizar su propia fuerza para producir “debilidad”.
3 maniobras: la afirmación enérgica de su
posición, el ataque contra sus ideas, y el
ataque contra usted. Mira detrás de ellas

103. 1. Evite la confrontación directa de su fuerza y la de ellos (Como se hace en las artes
marciales orientales del judo y del jujitsu).
2.Hagales ver todos los escenarios de su opción
3.Para llevarlos a mejorar las opciones presentadas, discuta con ellos
hipotéticamente lo que pasaría si una de sus posiciones se aceptara y hazlos ver
todos los pros y los contras. Concéntrate en cuestionar los contras y sus planes
B.
4.Ponga a la otra persona en sus zapatos. Pregúnteles lo que harían si ellos
estuviesen en su lugar.
5. Convierta un ataque contra usted en un ataque al problema

104. ¿Qué pasa si el otro juega sucio? Negociación
engañosa.
• Reconocer la táctica. Para neutralizarla.
• Plantear el tema de forma explicita sin ofender y establecer necesidad
de reglas del juego, sugeridas por usted de principio.
• Regrese a su AMAC o retírese hasta que la otra parte acepte reglas
justas. Si abandonas legítimamente y están interesados de seguro
volverán a llamarte.

105. Técnicas engañosas a las que no tenemos
porque ceder
• Engaño deliberado. Compruebe las afirmaciones de la otra parte.
• Guerra psicológica. Buscan incomodar a la otra parte y acelerar su
toma de decisión. No ceda. Miedo, escacez, competencia.
• Exigencias crecientes o extremas.
• Tómelo o déjelo.

107. Descarga la presentación, imágenes,
recomendaciones y entérate de
nuestros talleres abiertos.
Comunica Inteligente