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DE VUELTA AL CASO INTRODUCTORIO

                                                        FÁBRICA TEXTIL CATALINA

En Fábrica Textil Catalina, cada ejecutivo evalúa el                dez, ¿cómo presentaría las desventajas de,este tipo: de
desempeño de sus subordinados. La evaluación se                     evaluación del desempeño ante la dirección de la
hace de la cima a la base y puede tener lincamientos                empresa?
autocráticos e impositivos. Si usted fuera Elisa Mén-



                                                                          Organizations,
OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
                                                                          Homewood, Richard D. Irwin, Dorsey, 1973, pp. 378-389.
La evaluación del desempeño ha dado lugar a innumerables
demostraciones a favor3 y a otras verdaderamente en
contra.4 Sin embargo, poco se ha hecho para comprobar,
de forma real y metódica, cuáles son sus efectos. Con
el supuesto de que la selección de recursos humanos es una
especie de control de calidad en la recepción de la
materia prima, habrá quien diga que la evaluación del
desempeño es una especie de inspección de calidad en la
línea de montaje. Las dos alegorías se refieren a una
posición pasiva, sumisa y fatalista del individuo que se
evalúa en relación con la organización de la cual forma
parte, o pretende hacerlo; y a un planteamiento rígido,
mecanizado, distorsionado y limitado de la naturaleza
humana. La evaluación del desempeño no se puede
restringir a la opinión superficial y unilateral que el jefe
tiene respecto al comportamiento funcional del
subordinado; es preciso descender a mayor nivel de
profundidad, encontrar las causas y establecer
perspectivas de común acuerdo con el evaluado. Si es
necesario modificar el desempeño, el principal
interesado (el evaluado) no sólo debe tener conocimiento
del cambio planeado, sino también debe saber por qué se
debe modificar y si es necesario hacerlo. Debe recibir la
retroalimentación adecuada y reducir las discordancias
relativas a su actuación en la organización.

(K Nota interesante: La importancia de
     la retroalimentación
      Meyer, Kay y French5 hacen mención de un estu-
      dio científico realizado por General Electric Com-
      pany a efecto de comprobar la eficacia de su
      tradi-

       3MAYFIELD, Harold, "In Defense of Performance Ap
       praisal", Harvard Business Review, marzo-abril de 1960, p.
       81. Véase
       también KINDALLAND, Alva F. y James GATZA, "Positive
       Program
       for Appraisal", Harvard Business Review, noviembre-
       diciembre de
       1963, p. 153.
       4McGREGOR, Douglas, "An Uneasy Look at Perfor
       mance Appraisal", Harvard Business Review, mayo-junio de
       1957, p. 89.
       5MEYER, HerbertH., Emanuel KAYyJohn R.P. FRENCH
       Ir., "Split Roles in Performance Appraisal", en DALTON,
       Gene W. y
       Paul R. LAWRENCE (eds.), Motivation and Control in
cional programa de evaluación del desempeño. Se
constató un aspecto muy positivo: muchas personas
tienen un concepto favorable de la evaluación del
desempeño y piensan que todo individuo debe saber
cómo está marchando en su puesto; así como un
aspecto muy negativo: son verdaderamente t pocos
los gerentes que emplean el programa de evaluación
del desempeño por propia iniciativa, sólo lo hacen
condicionados a un fuerte control y pago, a pesar de
que saben que el sistema pretende mejorar el
desempeño de sus subordinados.
         Tal como ocurría en la mayor parte de las orga-
     nizaciones, el programa tradicional y general
     para evaluar el desempeño aplicado anualmente
     por GE tenía_dos propósitos principales:

     1. Justificar la acción recomendada por el supe
        rior respecto al salario.
     2. Encontrar una oportunidad (de carácter moti-
        vacional) para que el superior revisara el des
        empeño del subordinado y discutir la necesi
        dad de mejorar; por lo tanto, el superior pro
        gramaba planes y objetivos para que mejorara
        el desempeño del subordinado.

     La medida más urgente fue modificar la estructu-
     ra y los objetivos del sistema de GE.

    La evaluación del desempeño no es un fin en sí,
sino un instrumento, un medio, una herramienta para
mejorar los resultados de los recursos humanos de la
organización. Para alcanzar ese objetivo básico (mejorar
los resultados de los recursos humanos de la
organización), la evaluación del desempeño pretende
alcanzar diversos objetivos intermedios. Ésta puede
tener los siguientes objetivos intermedios:

 1.Idoneidad del individuo para el puesto.
 2.Capacitación.
 3.Promociones.
 4.Incentivo salarial por buen desempeño.

  CAPÍTULO   9     EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO   247

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  • 1. DE VUELTA AL CASO INTRODUCTORIO FÁBRICA TEXTIL CATALINA En Fábrica Textil Catalina, cada ejecutivo evalúa el dez, ¿cómo presentaría las desventajas de,este tipo: de desempeño de sus subordinados. La evaluación se evaluación del desempeño ante la dirección de la hace de la cima a la base y puede tener lincamientos empresa? autocráticos e impositivos. Si usted fuera Elisa Mén- Organizations, OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Homewood, Richard D. Irwin, Dorsey, 1973, pp. 378-389. La evaluación del desempeño ha dado lugar a innumerables demostraciones a favor3 y a otras verdaderamente en contra.4 Sin embargo, poco se ha hecho para comprobar, de forma real y metódica, cuáles son sus efectos. Con el supuesto de que la selección de recursos humanos es una especie de control de calidad en la recepción de la materia prima, habrá quien diga que la evaluación del desempeño es una especie de inspección de calidad en la línea de montaje. Las dos alegorías se refieren a una posición pasiva, sumisa y fatalista del individuo que se evalúa en relación con la organización de la cual forma parte, o pretende hacerlo; y a un planteamiento rígido, mecanizado, distorsionado y limitado de la naturaleza humana. La evaluación del desempeño no se puede restringir a la opinión superficial y unilateral que el jefe tiene respecto al comportamiento funcional del subordinado; es preciso descender a mayor nivel de profundidad, encontrar las causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado. Si es necesario modificar el desempeño, el principal interesado (el evaluado) no sólo debe tener conocimiento del cambio planeado, sino también debe saber por qué se debe modificar y si es necesario hacerlo. Debe recibir la retroalimentación adecuada y reducir las discordancias relativas a su actuación en la organización. (K Nota interesante: La importancia de la retroalimentación Meyer, Kay y French5 hacen mención de un estu- dio científico realizado por General Electric Com- pany a efecto de comprobar la eficacia de su tradi- 3MAYFIELD, Harold, "In Defense of Performance Ap praisal", Harvard Business Review, marzo-abril de 1960, p. 81. Véase también KINDALLAND, Alva F. y James GATZA, "Positive Program for Appraisal", Harvard Business Review, noviembre- diciembre de 1963, p. 153. 4McGREGOR, Douglas, "An Uneasy Look at Perfor mance Appraisal", Harvard Business Review, mayo-junio de 1957, p. 89. 5MEYER, HerbertH., Emanuel KAYyJohn R.P. FRENCH Ir., "Split Roles in Performance Appraisal", en DALTON, Gene W. y Paul R. LAWRENCE (eds.), Motivation and Control in
  • 2. cional programa de evaluación del desempeño. Se constató un aspecto muy positivo: muchas personas tienen un concepto favorable de la evaluación del desempeño y piensan que todo individuo debe saber cómo está marchando en su puesto; así como un aspecto muy negativo: son verdaderamente t pocos los gerentes que emplean el programa de evaluación del desempeño por propia iniciativa, sólo lo hacen condicionados a un fuerte control y pago, a pesar de que saben que el sistema pretende mejorar el desempeño de sus subordinados. Tal como ocurría en la mayor parte de las orga- nizaciones, el programa tradicional y general para evaluar el desempeño aplicado anualmente por GE tenía_dos propósitos principales: 1. Justificar la acción recomendada por el supe rior respecto al salario. 2. Encontrar una oportunidad (de carácter moti- vacional) para que el superior revisara el des empeño del subordinado y discutir la necesi dad de mejorar; por lo tanto, el superior pro gramaba planes y objetivos para que mejorara el desempeño del subordinado. La medida más urgente fue modificar la estructu- ra y los objetivos del sistema de GE. La evaluación del desempeño no es un fin en sí, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la organización. Para alcanzar ese objetivo básico (mejorar los resultados de los recursos humanos de la organización), la evaluación del desempeño pretende alcanzar diversos objetivos intermedios. Ésta puede tener los siguientes objetivos intermedios: 1.Idoneidad del individuo para el puesto. 2.Capacitación. 3.Promociones. 4.Incentivo salarial por buen desempeño. CAPÍTULO 9 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 247