Este documento trata sobre el gobierno corporativo en las empresas familiares. Explica que las empresas familiares representan una parte importante de las economías y tienen características únicas como la influencia de la familia. Analiza los costos y beneficios del gobierno corporativo en empresas familiares así como los mecanismos para gestionar los conflictos entre los intereses de la familia y la empresa. Finalmente, discute la importancia del gobierno corporativo para el desarrollo y supervivencia de las empresas familiares a lo largo de las generaciones.

1. El Gobierno Corporativo en la Empresa Familiar
MBA, CPC Leonidas Zavala Lazo
Universidad Católica San Pablo
2009
Resumen
Las empresas familiares son un tipo de organización que juegan un rol importante en
todas las economías, con características únicas y específicas y, donde la influencia de la
familia en el desarrollo y supervivencia de la empresa es importante. En el presente
artículo se realiza un análisis del gobierno corporativo en las empresas familiares
identificando sus costos y beneficios, los costos de agencia, así cómo los mecanismos
de gobierno característicos de las empresas familiares que ayudan a gestionar los
conflictos de agencia que se presentan en este tipo de empresas.
Palabras Clave: Empresa Familiar, Gobierno Corporativo, Teoría de la Agencia.

2. 1. Introducción
En la economía mundial e internacional las Empresas Familiares son un agente
económico importante (Sharma, 2004). Estudios señalan que entre el 65% y 80% de las
empresas son familiares (Gersick, 1997); en Estados Unidos de América representan
entre el 80% y 95%, producen entre 40 y el 60% del PIB (Kets de Vries, 1993) y dan
empleo al 80% de población activa (Gómez-Mejía, 2001).
En el Perú existen estudios preliminares sobre la importancia de las empresas familiares
en la economía peruana. Muchas de las denominadas acciones “Blue Chips” y los
equipos de gerencia están bajo el control de las familias propietarias de las empresas
(Cavanagh, 1994), y en un estudio sobre grupos económicos en el Perú (Vasquez, 2004)
muestra la importancia de las familias en el proceso de formación y dirección de estos
grupos empresariales.
El principal problema de las empresas familiares, no es tanto su nacimiento como su
desarrollo y continuidad; gran parte de esta problemática está asociada a los cambios
generacionales (Gallo, 1998), y el gobierno corporativo es una variable importante en el
desarrollo y la supervivencia de la empresa familiar. Según estudios de cada 100
empresas familiares que se acercan a la segunda generación, sólo 30 sobreviven y, de
estas sólo 15 continúan funcionando en la tercera generación (Dyer 1986).
La teoría de la agencia es la relación que se da entre dos partes, que se perfecciona en
contratos (explícitos o implícitos), por la que se comprometen a cooperar en la
realización de una actividad (Jensen y Meckling, 1976). La relación de agencia nace
cuando una persona (el principal) encarga a otra persona (el agente) realizar una
actividad en su representación; lo cual implica cierto grado de delegación de poder y
autoridad en el agente para que pueda tomar decisiones en representación del principal.
El problema de la agencia se presenta cuando la propiedad y la dirección están en
diferentes personas, y se produce una divergencia de objetivos y actuaciones entre los
intereses de los principales (propietarios) y los agentes (directivos).
2. Definición de Empresa Familiar
La estructura organizacional de la empresa familiar está formada por dos sistemas: la
familia por un lado, y el negocio por otro; estos dos sistemas están interconectados, pero
con reglas, normas, y valores distintos que en interrelación pueden generar problemas
1

3. de funcionamiento en la empresa (Beckhard y Dyer, 1983; Lansberg, 1983; Tagiuri y
Davis, 1982).
Estos dos sistemas se integran en el modelo de tres círculos de la empresa familiar que
identifica tres subsistemas distintos: familia, propiedad y dirección de la empresa. Las
distintas relaciones posibles entre los tres subsistemas (figura 1) permiten explicar los
diferentes grados de solapamiento de intereses y los problemas de agencia que en la
realidad se observan entre miembros de la familia, propietarios de una empresa y
directivos de la misma. Este modelo considera la evolución y cambio en el análisis y
comprensión de las estructuras y estrategias internas de la empresa (Gersick, Davis,
Hampton y Lansberg 1997).
Figura No. 1
FAMILIA EMPRESA
PROPIEDAD
Modelo de tres círculos de la empresa familiar.
Tagiuri y Davis, 1982
Actualmente, algunos investigadores (Ward, 2006), agregan al modelo anterior un
nuevo círculo como la “Individualidad”, que representa la individualidad y la necesidad
de libertad de cada miembro de la familia.
Para definir a la empresa familiar Shanker y Astrachan (1996) proponen la siguiente
clasificación: a.- Definición ampliada. Basta que el control de las decisiones estratégicas
caiga en los miembros de una familia y exista el deseo explícito de que ese control
perdure en el tiempo. b.- Definición intermedia. Aquellas en las que el fundador o sus
descendientes controlan la empresa y las decisiones estratégicas y, además tienen cierta
participación directa en la ejecución de dicha estrategia. Adicional al poder político la
familia participa directamente en la gestión, aunque no siempre de manera exclusiva. c.-
Definición restrictiva. Varias generaciones de una determinada dinastía familiar tienen
un control y una presencia activa en la gestión y, consecuentemente la participación de
la familia en los diversos niveles de dirección y ejecución es muy intensa. La familia
monopoliza la propiedad y la gestión de la empresa.
2

4. En nuestro análisis consideraremos a las empresas familiares incluidas en las
definiciones intermedia y restrictiva.
Cabrera y García (1999) dan una definición de empresa familiar:
“Una empresa familiar es aquella cuya propiedad está en manos de los miembros de
una familia que tienen la intención que las relaciones intraorganizativas de propiedad
y control directivo estén basadas en lazos familiares y en donde se ha producido, se
está produciendo o se prevé que se va a producir en el futuro una transferencia de la
empresa a un miembro de la siguiente generación de esa familia”.
El sistema de gobierno corporativo a implantar en la organización estará influenciado
por la concepción de empresa familiar. La relaciones contractuales entre los
participantes en la empresa familiar irán evolucionando con el tiempo, debido a que la
organización se volverá más compleja y también de forma paralela se irán produciendo
cambios en la composición de la familia (se ampliará con el ingreso de nuevos
miembros). La dispersión de la propiedad se dará como consecuencia de procesos
sucesorios, la fortaleza del vínculo familiar con la empresa varía con cada proceso
sucesorio y las relaciones tomarán un cariz dinámico (Gallo, 1993)
3. Gobierno Corporativo
3.1 Definición de Gobierno Corporativo
El gobierno corporativo en estos últimos años ha suscitado el interés de los
investigadores. La aproximación más usual al estudio del gobierno de las empresas es
la que toma como punto de partida los conflictos de interés que surgen entre el
principal, que tiene la propiedad formal de la empresa y los directivos que controlan el
uso de los recursos productivos disponibles (Salas, 2002).
Sheifer y Vishny (1997), desde una perspectiva financiera, dan la siguiente definición
de gobierno corporativo: “Medios a través de los cuales quienes proporcionan recursos
financieros a la empresa se aseguran una retribución adecuada de sus inversiones”; son
mecanismos para reducir los problemas de agencia.
Otra definición de gobierno de la empresa es el sistema de estructuras y procesos para
dirigir (decisiones estratégicas), controlar (la dirección y cumplimiento de objetivos), y
responder de ello (rendir cuentas), teniendo como finalidad garantizar la viabilidad
económica (desarrollo sostenible a largo plazo), y la legitimidad de la empresa
(aceptada) en la sociedad (Neubauer y Lank, 1999).
3

5. Una definición más integral sería que gobierno corporativo es el proceso que hace que
las empresas sean sensibles a los derechos y deseos de los interesados (stakeholders) en
ellas, considerando a todas las personas que se juegan algo en el futuro de la empresa
(accionistas, empleados, clientes, proveedores y sociedad en general) (Demb y
Neubauer, 1992).
En esta última definición, se observa que el énfasis en la protección de intereses revela
que una de las finalidades principales del gobierno corporativo es evitar y tratar de
resolver conflictos de intereses (problema de agencia) entre las partes (Galve, 2002).
Para el caso de nuestro análisis se va a considerar principalmente este aspecto
(perspectiva financiera).
La estrecha relación entre propietarios y directivos en la empresa familiar convierten en
irrelevantes muchas de las recomendaciones que recogen los códigos de buenas
prácticas, por lo cual es necesario mecanismos de gobierno corporativo propios para las
empresas familiares. La empresa familiar se enfrenta a sus propios problemas de
gobierno derivado de la interconexión ente la familia, empresa y propiedad. De acuerdo
a la evolución de la empresa ésta va madurando y su organización se hace más compleja
(fundador, sociedad de hermanos y luego consorcio de primos), el solapamiento
institucional entre familia y empresa empieza a generar conflictos en la organización y
generan contradicciones normativas. Lo que se espera de cada familiar-directivo en
términos de principios familiares a menuda chocará e irá en contra de lo que se espera
de ellos según los principios empresariales. (Galve, 2002).
Estas contradicciones entre las normas y principios familiares y empresariales
entorpecen la dirección eficiente por parte de los principales-agentes, y en algunos
casos, el poder de decisión que otorga la empresa puede ser utilizado para favorecer a
determinados parientes a costa de los intereses de la empresa o inclusive de otros
miembros de la familia que pueden o no participar en la dirección de la empresa
(Lansberg, 1983).
La empresa no familiar con la separación de propiedad y control, hará frente a sus
problemas de agencia introduciendo mecanismos internos de control, como la
asignación de determinadas funciones del proceso de toma de decisiones a directivos
(propuesta de alternativas y la ejecución de las alternativas elegidas) y otras a los
demandantes residuales (elección entre alternativas propuestas por los directivos y
tareas de control), y suministrando incentivos que obliguen a los agentes a actuar de
acuerdo al interés de los dueños de la empresa.
4

6. Los costos de agencia en la empresa familiar se minimizan asignando todas las
funciones del proceso de toma de decisiones a los mismos agentes, siendo estos, a su
vez, demandantes residuales (Jensen y Meckling, 1976), y el costo de reducir las
asimetrías de información y el problema del riesgo moral es menor cuando los
propietarios participan directamente en la dirección de la empresa (Fama y Jensen 1983
a-b); pero también se mencionó que pueden aparecer otros costos como el altruismo y la
aparición de externalidades.
Durante la vida de la empresa familiar se produce un proceso de dispersión de la
propiedad, como consecuencia de procesos de sucesión o por cuestiones de gerencia de
negocios, por ejemplo, en procesos de crecimiento y diversificación, donde las
capacidades necesarias del recurso humano no están dentro del entorno familiar y se
requiere contratar a profesionales externos. Como en el presente análisis el concepto de
empresa familiar utilizado es el de definición intermedia y restrictiva, revisaremos los
beneficios y costos de la familia como estructura de gobierno (Galve, 2002) de acuerdo
al grado de concentración de la propiedad diferenciando:
a.- Propiedad: concentrada y dispersa.
b.- Dirección: solo propietarios y propietarios conjuntamente con profesionales.
3.2 Beneficios del Gobierno Familiar
Dentro de los beneficios se considera a los incentivos, la supervisión, el altruismo y la
lealtad (Galve,2002); sin embargo algunos autores como Schultze y otros (2001, 2002)
y Gómez-Mejía y otros (2001) consideran que el altruismo en algunos casos puede
afectar negativamente el desempeño de la empresa y producir externalidades negativas.
a.- Incentivos: los directivos-miembros de la familia se ven incentivados a reconocer,
los efectos de sus decisiones (a corto y largo plazo) sobre la riqueza de la familia,
fundamentalmente por sus derechos reconocidos sobre los bienes de la familia; aunque
la intensidad de los incentivos estará en función del tamaño de la familia, de las reglas
de distribución y de las expectativas de duración del vínculo familiar.
b.- Supervisión: la eficacia de la supervisión se ve aumentada como consecuencia de la
superposición de las relaciones económicas (empresa) y personales (familiares), pues
facilita la observación mutua del proceso de dirección y cumplimiento de los
compromisos con los intereses colectivos, pudiendo descubrirse conductas ocultas e
inasequibles para quienes no forman parte del entorno familiar.
5

7. c.- Altruismo: es el reconocimiento del bienestar de los demás en función de la utilidad
de los agentes económicos, que piensan en los efectos externos de sus decisiones al
momento de tomar dichas decisiones. El amor, el afecto y el cariño, que son elementos
esenciales de las relaciones familiares, estimulan los sentimientos altruistas, de forma
que se mejora la eficiencia de las actividades en común, sin necesidad de utilizar
sistemas costosos de supervisión. El altruismo hace que los padres cuiden de sus hijos,
fomenta el sentimiento de consideración de los unos con los otros, y hace al miembro
familiar respetable y valorado en función a cómo promocione y sostenga el pacto
familiar (Becker, 1981). Según Ward (1987), el altruismo intensifica la lealtad en el
seno familiar y el compromiso del líder por la prosperidad de la empresa en el largo
plazo.
d.- Lealtad: es una norma de conducta promovida por muchas culturas sociales y, las
empresas familiares normalmente tienen una cultura fuerte, determinada por actitudes,
normas y valores dominantes que reflejan el espíritu de la familia. Estos valores
comunes, contribuyen a la formación de un equipo de trabajo confiable, profundamente
unido y eficiente (Leach, 1993 y Kets de Vries, 1993).
En el caso que los propietarios estén en la dirección acompañados por profesionales
externos, se pueden identificar los siguientes beneficios de contar con directivos
externos (Lansberg, 2001):
a.- Dan un grado de imparcialidad importante, aportan autoridad, conocimientos y
capacidades que pueden ayudar a los propietarios-directivos a tomar mejores decisiones
y que estén menos influenciadas por el vínculo familiar, protegiendo el interés de todos
los accionistas.
b.- Dan posibilidades de mayor apertura, pues no solo traen nuevos conocimientos, sino
también experiencias, evitando que las empresas se cierren en sus experiencias pasadas.
c.- Dan un mayor grado de objetividad y formalismo al proceso de dirección, porque no
están influenciados por los vínculos familiares.
3.3 Costos del Gobierno Familiar
Dentro de los costos que genera la familia como estructura de gobierno dentro de la
empresa se consideran:
a.- Costos de oportunidad.
- Trasvase de conflictos de la familia a la empresa: cuando surgen problemas entre los
miembros de la familia, es difícil evitar que ellos puedan afectar las relaciones que
6

8. mantiene dichos miembros dentro de la empresa, convirtiéndose los vínculos de
parentesco en un obstáculo para una dirección eficiente.
- Freno al crecimiento: excepto, cuando los recursos de la familia son muy grandes, el
crecimiento de la empresa se verá limitado por los recursos disponibles de la familia
para ser invertidos en el desarrollo de la empresa familiar.; asimismo el nuevo entorno y
los nuevos negocios pueden demandar nuevas capacidades gerenciales que nos están
disponibles en los miembros del entorno familiar. En algunos casos mantener el
gobierno familiar será incompatible con el crecimiento de la empresa.
- Restricciones a la eficacia de los mercados externos: la propiedad concentrada (la
familiar), impide la actuación eficiente de los mercados y del gobierno externo que estos
mercados suministran.
La empresa familiar no acudirá al mercado de trabajo para contratar al recurso humano
necesario, sino que buscará dentro de sus miembros para cubrir los puestos de dirección
requeridos (La Porta et al, 1999). Esto limitará de manera importante a la empresa,
porque pueden estar en los puestos directivos familiares que carecen del talento, la
habilidad y deseo de asumir riesgos para maximizar la creación de valor en la empresa,
adicionalmente, desmotivará a las demás personas para que compitan por la promoción
y relajará la supervisión mutua.
La eficiencia de los mercados de capitales y de control societario estarán limitados por
la decisión del accionista a abrir la empresa (diluir su propiedad y control) debilitando
las protecciones institucionales que ayuden a la empresa a evitar la selección adversa y a
los agentes futuros del problema de retención, como resultado del oportunismo del
propietario. El costo de supervisión de la gestión de la empresa se incrementa como
consecuencia, que el precio de la acción no está determinado por el mercado,
protegiendo a la empresa de la presión disciplinaria del mercado de control societario
(Stulz, 1988).
- Restricciones a la eficacia del consejo de administración: la dinámica familiar y los
problemas de autocontrol debilitan la eficacia de los consejos de administración, pues
los propietarios-directores pueden sustituir a aquellos consejeros externos que no estén
de acuerdo con la forma de gestionar la empresa, comprometiendo las funciones de
supervisión y control del consejo de administración. Asimismo, muchos consejeros
externos no son independientes, sino son personas de mucha confianza de la familia y
por lo tanto vinculada a ella económicamente (asesores y abogados) o afectivamente
(amigos cercanos) (Holderness y Sheehan, 1988)
7

9. b.- El altruismo puede ser considerado como fuente de ventaja en las empresas
familiares, pero también puede ser una fuente de desventaja (costo de agencia), pues
puede conducir a problemas de riesgo moral. Los padres no son objetivos en sus
percepciones con respecto a la valoración del desempeño de sus hijos, pueden ser
demasiado generosos con ellos; es difícil que los miembros familiares tomen acciones
que podrían dañar el bienestar emocional de otros miembros de la familia. Se podrían
generar problemas de comportamiento oportunista por parte del propietario-director
considerando que la empresa familiar se enfrenta a unos mercados de capital y control
societario imperfectos (Schulze et al., 2001).
c.- Los costos de autocontrol (Galve, 2002) se generan cuando se violan los supuestos
de que la separación de la propiedad y control son la fuente principal de los costos de
agencia (Jensen y Meckling, 1976) y que éstos puedes ser eliminados cuando la empresa
es dirigida por el propietario. Los supuestos violados durante la dinámica de la empresa
familiar son:
- Los derechos de voto reflejan la distribución proporcional del riesgo económico y
recompensas entre los propietarios.
- La liquidez de los mercados limita los costos de agencia de propietarios haciendo
posible la resolución de conflictos a través de la venta de las acciones e impedir a
cualquier propietario el transferir una porción de los costos de propiedad.
- Los propietarios son racionales y principalmente están motivados por incentivos
económicos, dando también incentivos a los agentes para alinear los intereses.
Los fracasos en el mercado de control societario permiten a los propietarios internos
tomar ventajas en función a sus intereses personales a expensas de los propietarios
externos. En la empresa familiar los derechos de propiedad y autoridad formal se
combinan con el estatus de la familia y con su resistencia a introducir cambios en la
empresa, lo que incrementa el riesgo de atrincheramiento de los ejecutivos y del
consejo. La ausencia de un mercado líquido para la venta de las acciones, limita la
posibilidad de ejercer el derecho de propiedad, como consecuencia que los propietarios
pueden utilizar sus derechos de voto o su control sobre un recurso específico de la
empresa para apropiarse de los intereses de propiedad de otros propietarios,
incrementando así la amenaza de retención (Galve, 2002).
El supuesto del comportamiento racional no se cumple cuando se reconoce que las
personas buscan maximizar su función de utilidad que está compuesta por preferencias
económicas y no económicas (Becker, 1965, 1981), por lo tanto, los propietarios pueden
8

10. coincidir en sus preferencias económicas, pero no siempre en sus preferencias no
económicas. Como en la empresa familiar la propiedad y el poder no están distribuidos
simétricamente, entonces, la maximización de su función de utilidad del propietario,
puede generar un comportamiento oportunista y explotador de los accionistas
minoritarios (Galve, 2002) tomando acciones o decisiones que vayan en contra del
interés común.
d.- Los costos de supervisión al directivo se relacionan con los costos de agencia,
derivados de la separación entre propiedad y dirección, presentándose en las empresas
familiares, donde el propietario comparte la dirección con profesionales externos.
Tradicionalmente se distingue entre mecanismos externos e internos de gobierno, siendo
la competencia de los mercados (de trabajo, de productos, de capitales y de control), el
principal mecanismo externo que facilita la maximización de valor para los accionistas
(Fama, 1980; Fama y Jensen 1985). Como en muchas ocasiones, los mercados son
imperfectos y presentan fallas, que impiden su buen funcionamiento, entonces los
mecanismos internos (la estructura de propiedad, papel de los grandes accionistas,
acreedores, remuneraciones a los directivos, consejo de administración y protocolos),
juegan un papel importante
Según lo expuesto se puede concluir que en las empresas familiares, la dirección por
parte del propietario no es un buen sustituto de los costosos mecanismos de control
externo utilizados por las empresas familiares para limitar los costos de agencia. En el
caso que la dirección sea compartida con directivos externos (no propietarios) el costo
de oportunidad derivado de la limitación en el mercado de trabajo (talento y
habilidades) queda disminuido de forma importante. También se reducirán los costos
de trasvase de conflictos de la familia a la empresa, el altruismo y la limitación al
crecimiento, permaneciendo los costos de autocontrol y de supervisión a los directivos.
Los propietarios de la empresa familiar, tendrán incentivos económicos para adoptar
prácticas de gobierno de cumplimiento obligatorio para prevenir los problemas de
autocontrol, altruismo y los demás generados por la estructura de gobierno compuesta
por la familia (Galve, 2002).
3.4 Mecanismos de solución al gobierno corporativo en las empresas familiares
Los valores y la estructura de poder de la familia influyen de manera importante en la
empresa, sin embargo, los requerimientos de ambos sistemas son diferentes (Leach,
1993; Lansberg, 1983). De acuerdo a cómo evoluciona la empresa, se presentan nuevas
9

11. formas organizacionales más complejas y, el solapamiento entre la familia y la empresa
genera conflictos que son contradicciones entre las normas y principios que vive la
familia y los que rigen la empresa. Los propietarios-directivos son los que sufren estos
conflictos, pues deben cumplir con las normas que rigen en ambos sistemas,
confundiendo los lazos de afecto de la familia con los lazos contractuales de la empresa
(Gallo 1995). También se debe considerar que como resultado de los cambios en la
familia y en la estructuración de la propiedad en la empresa familiar, cada uno de los
miembros de la familia, tendrá una relación diferente con la empresa (Gallo, 2005). De
acuerdo a lo anterior apreciamos que el cambio se da en todo el sistema familia-
propiedad-empresa.
Según vayan apareciendo nuevas generaciones los papeles de los propietarios entre
directivos y no directivos se irán diferenciando y las relaciones entre los propietarios
familiares se irán enfriando. La existencia de mecanismos que regulen los contratos, y
que permitan a cada aportante de recursos ver atendidas sus exigencias legítimas en el
proceso de reparto del valor creado, son necesarias en toda organización, y en las
empresas familiares también son un requisito. Dentro de la empresa familiar, las
asimetrías informativas son mayores cuando se han dado procesos de sucesión, por lo
que cada vez serán mas importantes los mecanismos de gobierno que disminuyan los
comportamientos oportunistas por parte de los agentes más informados y ayuden a
mantener la continuidad de las relaciones con los distintos participantes de la empresa
(Sacristán, 2001).
La solución a los conflictos específicos de la empresa familiar requiere la implantación
y adaptación de ciertos mecanismos, instrumentos y órganos de gobierno exclusivos de
las empresas familiares (Asamblea y Consejo de Familia y el Protocolo Familiar,) y de
otros órganos de gobierno, que no siendo exclusivos de la empresa familiar (Junta de
Accionista y Consejo de Administración), tienen un carácter especial en la empresa
familiar, siendo necesario su adaptación al sistema familia-propiedad-empresa (Galve
2002). Estos mecanismos buscarán controlar los conflictos familiares y los derivados de
la relación entre la familia y la dirección (Cabrera y Santana, 2002). La continuidad de
la empresa familiar está influenciada por la familia, por lo tanto, es importante
planificar y organizar las relaciones familia-empresa e identificar los órganos de
gobierno que han de normar y dirigir dichas relaciones. En estos mecanismos se
reflejará la intención de que la organización continúe bajo poder familiar a lo largo del
10

12. tiempo, y por lo tanto, estas organizaciones mantendrán estructuras de propiedad muy
concentradas que permitan ejercer el poder familiar.
Dentro de los órganos (figura 2) y mecanismos de gobierno exclusivos de la empresa
familia tenemos:
a.- La Asamblea Familiar. Es la reunión de todos los miembros de la familia, siendo su
objetivo principal, la cohesión de la familia alrededor del proyecto empresarial
estableciendo políticas de información y comunicación entre toda la familia (Tapies,
2005), profundizan las características del protocolo familiar, se conocen mejor entre
ellos e inclusive pasan momentos agradables juntos (Gallo, 1994).
b.- El Consejo de Familia. Está formado por miembros representativos y respetados de
la familia, sea por condición de autoridad moral o participación en la propiedad. Su
propósito es convertirse en un foro donde los familiares puedan expresar sus
necesidades, valores y expectativas con relación a la empresa, definiendo políticas para
preservar la empresa familiar en el largo plazo (Tapies, 2005), es responsable de la
difusión, conocimiento y velar por la aplicación del protocolo familiar (Gallo, 1994). Se
reúne periódicamente para discutir la relación de la familia con la empresa.
Figura No. 2
Familia Empresa
Asamblea de Directivos
Familia.
Consejo de Protocolo
Familia Familiar
Consejo de
Administración
Asamblea de
Socios
Propiedad
Estructuras básicas de Gobierno en las empresas familiares.
Adaptado de Davis, 2002.
c.- El Protocolo Familiar. El protocolo familiar puede ser analizado desde dos puntos de
vista. El primero como el acuerdo legal entre accionista familiares titulares de bienes o
derechos que buscan gestionar de forma unitaria y preservar estos derechos en el
tiempo, regulando la organización corporativa y las relaciones profesionales y
económicas de la familia y la empresa (Chiner, 2004). El otro punto de vista es más
amplio, se refiere al proceso de análisis, reflexión, consenso y conciliación de intereses,
criterios, valores e intenciones, realizado por los miembros de la familia para llegar a
11

13. definir políticas y procedimientos, (plasmado en un documento) que normen la relación
de la familia con el proyecto de largo plazo, denominado empresa familiar (Chiner,
2005). Uno de los procesos para estructurar adecuadamente el proceso de
funcionamiento de una empresa familiar, es el desarrollo de las relaciones entre la
empresa y la familia (Gallo, 1998), denominado gobierno corporativo, en el cual el
protocolo familiar es un mecanismo para disminuir los costos de agencia.
4 Conclusiones
A pesar que la propiedad y la dirección se juntan en la empresa familiar, se pueden
presentar costos de agencia y el altruismo puede comportarse como un beneficio o costo
en la empresa familiar.
En la empresa familiar dentro de los beneficios del gobierno corporativo se considera a
los incentivos, la supervisión, el altruismo y la lealtad, pero también se consideran como
costos a los de oportunidad, autocontrol, supervisión y al altruismo.
Para implantar un modelo de gobierno corporativo se debe considerar las peculiaridades
de la empresa familiar, así como la etapa de evolución de sus tres dimensiones: familia,
propiedad y empresa.
La empresa familiar por sus características peculiares de propiedad y dirección
requieren de mecanismos de gobierno corporativo especiales, como la Asamblea
Familiar, el Consejo de Familia y el Protocolo Familiar, que les permiten reducir y
gestionar los problemas de agencia.
5. Bibliografía
Becker,G.S. (1965): A theory allocation of time. Economic Journal. Sept.; 493-517.
Becker,G.S. (1981): A treatise on the family, Harvard University Press, Cambridge, MA.
Beckhard, R. y Dyer, W. G. Jr. (1983): Managing continuity in the family-owned
business. Organizacitional Dynamics, 12; 5-12.
Cabrera, K. y Santana, D. (2002): “El gobierno de la empresa familiar”. Boletín de
Estudios Económicos, vol. 57, 177, 467-481.
Cabrera, M. K.; García, J.M. (1999): La empresa familiar: dimensiones conceptuales y
perspectivas teóricas. Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, 8; 7-
30.
Cavanagh, J. (1994): The Peru’s Top 4000, Lima. Peru Reporting.
Chiner, A. (2004): El protocolofFamiliar: ámbito y contenido. Nota técnica. IESE.
12

14. Chiner, A. (2005): El protocolo familiar: Un documento escrito o un proceso de mejora
orientado a las personas. Cátedra Empresa Familiar. IESE.
Demb, a. Neubauer, F. (1992): The Corporate Board: confronting the paradoxes. Oxford
University Press. New York.
Dyer, W. G. (1986): Cultural Change in Family Firms: Anticipating and managing
business and family transitions. San Francisco: Jossey-Bass.
Fama, E. F. y Jensen, M.C. (1983a): Agency problems and residual claims. Journal of
Law and Economics, vol. 26, 2; 327-349.
Fama, E. F. y Jensen, M.C. (1983b): “Separation of ownership and control”. Journal of
Law and Economics, vol. 26, 2; 301-325.
Fama, E. F.(1980): Agency problems and the theory of the firm”. Journal of Political
Economy, vol.88, 2; 288-307.
Fama, E.F. y Jensen, M.C. (1985): Organizational forms and investment decisions.
Journal of Financial Economics, 14; 101-119.
Gallo, M.A. (1993): Cultura en la empresa familiar. En Gallo, M.A. (Ed): La empresa
familiar. Publicaciones de la Cátedra de Empresa Familiar. IESE. Universidad de
Navarra; 225-249.
Gallo, M.A. (1994): Protocolo familiar (II). Nota técnica No. 501. IESE.
Gallo, M.A. (1995): Empresa familiar. Textos y casos. Barcelona: Praxis.
Gallo, M.A. (1998): La sucesión en la empresa familiar. La Caixa. Colección Estudios e
Informes. 12.
Gallo, M.A. (2005): Consejeros independientes; Cómo mejorar su aportación en la
empresa familiar. Documento de investigación, 589. IESE
Galve, C. (2002): Propiedad y gobierno: la empresa familiar. Ekonomiaz. 50. 2do.
Cuatrimestre.
Galve, C.; Salas, V. (2003): La empresa familiar en España. Fundamentos económicos y
resultados. Bilbao: Fundación BBVA.
Gersick, K,E; Davis, J.A; Hampton, M; Lamsberg, I. (1997): Empresas familiares.
Generación a generación .McGraw-Hill Interamericana Editores S.A.
Gómez-Mejía, L.; Nuñez-Nickel, M.; Gutierrez, I. (2001): The role of family ties in
agency contracts, Academy of Management Review, 44; 51-95.
Holderness, C. y Sheehan, D. (1988): The role of majority shareholders in publicly held
corporations. Journal of financial economics, 20; 317-346.
13

15. Jensen, M.C y Meckling, W.H (1976): Theory of the firm: managerial behaviour, agency
costs and ownership structure. Journal of Financial Economics, 3; 305-360.
Kets de Vries, M. (1993): Lo bueno y lo malo de las empresas de titularidad familiar.
Harvard Deusto Business Review. 4; 32-44.
La Porta, R,; Lopez de Silanes, F. y Scheifer, A. (1999): Corporate ownership around the
word. The Journal of Finance, vol. LIV, No. 2; 471-517.
Lansberg, I. (1983): Managing human resources in family firms: The problem of
institucional overlap. Organizational Dynamics, 12; 39-46.
Lansberg, I. (2001): Los sucesores en la empresa familiar: como planificar para la
continuidad. Gránica.
Leach, P.(1993): La Empresa Familiar. Ediciones Granica, Barcelona.
Neubauer, F.; Lank, A.G. (1999): La empresa familiar. Cómo dirigirla para que perdure.
Bilbao: Deusto.
Sacristán, M. (2001): Análisis de los factores determinantes de la salida a bolsa de la
empresa familiar: una aplicación a la pyme. Papeles de Economía Española, vol.
89/90; 213-229.
Salas, V. (2002): El gobierno de la empresa. Ekonomiaz 50. 2do. Cuatrimestre.
Schulze, W.; Lubatkin, M.; Dino, R. (2002): Exploring the agency consequences of
ownership dispersión among directors of private family firms. Academy of
Management Journal, forthcoming.
Schulze, W.; Lubatkin, M.; Dino, R. y Buchholtz, A. (2001): Agency relationships in
family firms: Theory and evidence. Organization Science, vol. 12, 2; 99-116.
Shanker, M.C. and Astrachan, J.H., (1996): Myths and realities: family businesses’
contribution to the US economy. A framework for assessing family business
statistics. Family Business Review, vol. 9, 2; 107 -24
Sharma, P. (2004): An overview of field of family business studies: Current status and
directions for the future. Family Business Review, 17; 1-37.
Sheifer, A. y Vishny, R. (1997): A survey of corporate governance. Journal of Finance.
52, 2; 737-783.
Stulz, R. (1988): Managerial control of voting rights: financing policies and the market
for corporate control. Journal of Financial Economics, 20; 25-54.
Tagiuri, R. y Davis, J.A. (1982): Bivalent attributes of the family firm. Working paper.
Harvard Business School. Cambridge, Mass. Reimpreso en 1996 en Family Business
Review IX : 199-208.
14

16. Tapies, J. (2005): De empresa familiar a familia empresaria. Harvard Deusto, Finanzas &
Contabilidad. Enero-Febero.
Vasquez, E. (2004): Estrategias de Poder, Grupos económicos en el Perú. Universidad del
Pacífico.
Ward, John. (1987): Keeping the family business healthy: How to plan for continuous
growth, profitability and family leadership. Jossey-Bass, San Francisco, CA.
Ward, John, (2006): El éxito en los negocios de familia. Editorial Norma. Colombia.
15