Diese Präsentation wurde erfolgreich gemeldet.
Wir verwenden Ihre LinkedIn Profilangaben und Informationen zu Ihren Aktivitäten, um Anzeigen zu personalisieren und Ihnen relevantere Inhalte anzuzeigen. Sie können Ihre Anzeigeneinstellungen jederzeit ändern.

Socratisch Lean

7 Aufrufe

Veröffentlicht am

only Dutch; with Lego illustrations

Veröffentlicht in: Bildung
  • Als Erste(r) kommentieren

  • Gehören Sie zu den Ersten, denen das gefällt!

Socratisch Lean

  1. 1. 1 Socratisch Lean, Vanuit directe ervaring projecten kiezen in plaats van “Six Sigma gedoe”. Leo Monhemius, Dutch Six Sigma, december 2015, info@dutchsixsigma.nl Wanneer Lean en Six Sigma worden “ingevoerd” maken we al een valse start. Grotere adviesbureaus benadrukken natuurlijk dat er top-down steun moet zijn voor een programma. Maar daarna wordt te gemakkelijk een vast draaiboek gevolgd. De seniorconsultants noemen dat uitrollen of implementeren. De medewerkers worden dan al onderwerp in plaats van hoofdpersonen. Veel van deze grotere bureaus laten zich uitbetalen met een resultaatafhankelijke bonus. De medewerkers voelen dit haarfijn aan, zelfs wanneer het niet wordt uitgesproken. Wie krijgt nu de waardering voor de inzet? Zodra er zelfs maar een beetje het gevoel bij de medewerkers ontstaat, dat ze worden gebruikt, is de eerste slag verloren. Namelijk de slag om werkelijke betrokkenheid. In dit artikel proberen we het eens helemaal anders aan te pakken. Niet om nu een nieuwe waarheid te poneren. Maar wel om de discussie aan te wakkeren. We kiezen een specifieke schakel in het proces: de selectie en opstart van de eerste projecten. Bij de traditionele aanpak gebeurt dat op een MBA achtige manier. Eerste worden de belangrijkste resultaatgebieden uitgezocht. Daarna worden teams bemand met goede mensen en voorzien van een zogenaamd “Charter”. Vervolgens wordt in een “Kickoff” meeting het team op pad gestuurd. In dit artikel gaan we dit stukje eens anders benaderen. We passen de Socratische methode toe, van de oude Grieken. Socratische gesprekken beginnen met een enkele vraag. De deelnemers worden uitgenodigd om een typische situatie in te brengen, uit eigen ervaring, die betrekking heeft op de vraag. Eén onderwerp wordt gekozen en de inbrenger ervan wordt verzocht om door de anderen te worden ondervraagd, om de onderliggende details te ontrafelen, die in het voorbeeld verborgen zijn. Zodoende zal de groep een vollediger begrip van de vraag ontwikkelen. Zodra de groep tot een conclusie is gekomen, zullen ze het ook al eens zijn over de geldigheid van het antwoord. Meestal is het antwoord veel algemener dan het voorbeeld zelf! Figuur 1 Overzicht van het Socratische proces Algemene Vraag Team kiest uit een aantal typische voorbeelden één. Team bespreekt bredere geldigheid Algemeen Antwoord
  2. 2. 2 Bedenk dat het Socratisch gesprek een langzame methode is. Bij iedere stap wordt gewerkt tot de deelnemers volledig uitgevraagd zijn. Wanneer het in werktijd wordt toegepast, vermijd dan een te korte afspraak, maar zorg eerder voor overmaat tijd. Beter nog, ga buiten wandelen of gebruik een dag op de hei. We laten het zien aan de hand van een enkel voorbeeld. Voor een echte toepassing zullen altijd meer voorbeelden nodig zijn, minimaal vijf en ongeveer vijftien voor een grotere organisatie. Voor een denkbeeldig bouwbedrijf wordt een Socratisch gesprek gevoerd tijdens een dag op de hei, die gewijd is aan toekomstige ontwikkelingen. Het gaat over het ontwerp van de dakconstructie, wat voor dit bedrijf een gevoelig onderwerp is. Er zijn een aantal ernstige fouten gemaakt bij eerdere projecten, die reputatieschade en claims hebben veroorzaakt. Maar ook het onnodig sterk maken van de dakconstructies is geen oplossing; de kosten staan onder druk. Voorbeeld, een jonge engineer vertelt haar verhaal: Ze beschrijft een project, waarvoor het dak ontworpen werd in de zomer van vorig jaar. “Het was druk. En de leadengineer werd ziek. Een jonkie, ikzelf, nam zijn rol over. Voor deze klant hadden we al eerder een vergelijkbare hal gebouwd. Daarom waren er geen volledige specificaties opgesteld. De klant nam aan dat het vorige gebouw voldoende was om de eisen te begrijpen. De engineer ontwikkelde een relatief lichte dakconstructie, aangemoedigd door mij, om kosten te sparen. Op de bouwplaats heeft de opzichter nog een opmerking gemaakt over de lichte balken, maar dat is op dat moment niet tot mij doorgedrongen. Uiteindelijk kwam het bij de oplevering weer ter sprake. De inspecteur vroeg intuïtief naar de sterkte berekeningen, en hij vond inderdaad een kleine fout, maar met grote gevolgen. Ons bouwbedrijf kwam er deze keer goed mee weg; de dakconstructie moest worden versterkt. Het verdiende geen schoonheidsprijs, maar anders zou er een risico zijn op instorting bij sneeuw of zware regen. De klant accepteerde gelukkig onze oplossing.” Tot zover de inleiding van de engineer, haar verhaal is gekozen omdat het de groep aansprak; het lijkt typerend voor de problemen waar het bedrijf mee kampt. Het team gaat verder met ondervragen: “Je kreeg de rol van lead engineer? Hoe ging dat in zijn werk?” “Ik herinner me dat ik me tegelijkertijd trots en angstig voelde. Het kwam onverwacht, ik was er niet op voorbereid, en was ook niet geïnformeerd. Een heleboel nieuwe zaken kwamen op mij af, allemaal tegelijk, en ik moest mijn bestaande werk ook nog doen.” “Je vertelde dat de eisen niet duidelijk waren? Hoe kwam je daar dan achter? En hoe denk je dat de lead engineer dat zou hebben gedaan?” “Een goede vraag, ik weet nog steeds niet hoe de lead engineer ermee zou omgaan, maar ik denk dat hij een inschatting maakt op basis van ervaring. Hij vertelde me later, Figuur 2 Het team begint met een algemene vraag en kiest een goed voorbeeld Jan Niels Karlijn Annemarie Marie
  3. 3. 3 dat voor urgente projecten de prijs meestal minder belangrijk is. Hij zou gewoon iets meer marges hebben genomen. Maar dat wist ik op toen natuurlijk niet.” “Het lijkt erop dat de fout niet door de standaard controles is opgemerkt, je vertelt zelfs dat de opzichter het opmerkte.” “Ons proces heeft natuurlijk controles, maar eigenlijk zijn dat handtekeningen waar weinig vragen bij worden gesteld. Door de tijdsdruk gebeurt het vaak in vijf minuten omdat de balken besteld moeten worden en omdat inkoop ons onder druk zet. In dit geval heb ik het met een collega besproken, ik herinner me zelfs nog dat we zeiden dat we eigenlijk meer tijd nodig hadden. We spraken af het na het weekend te controleren, omdat de order dan nog wel aangepast kon worden. Maar de week erna zijn we er niet meer aan toe gekomen.” “En toen de opzichter zijn opmerking maakte? Hoe ging dat precies?” “Sorry, dat vergeet ik helemaal te vertellen. Het was twee weken later, en hij noemde het tijdens het dagelijkse bouwplaats overleg. Het schoot het mij later pas weer te binnen, toen de opzichter zijn vraag stelde. Ik was zo opgewonden door mijn nieuwe functie, dat ik waarschijnlijk niet genoeg luisterde naar wat er gezegd werd. Maar ik ben bang dat het me morgen weer zou kunnen overkomen.” Het team komt tot dieper inzicht: Ons Socratische gezelschap is wild enthousiast over deze ontdekkingen en ook hoe snel het ging, op een ongebruikelijke maar wel fundamentele manier:  Controles lijken zo overduidelijk deel uit te maken van het ontwerpproces, dat ze als vanzelfsprekend worden gezien?  Zachte signalen kunnen essentieel zijn voor het werk! Blijkbaar kunnen die door werkdruk en werkcultuur worden gemist.  Hoeveel ontwerpfouten zouden buiten in onze producten verborgen zitten? Wachtend op een ongeluk?  Tenslotte toont het voorbeeld de kwetsbaarheid van het bedrijf aan voor het overdragen aan jongere medewerkers. Dat probleem was al vaker naar voren gebracht in het managementteam, maar om de een of andere reden nog nooit opgepakt. Waarschijnlijk zijn de bevindingen ook geldig voor de meeste andere afdelingen van het bouwbedrijf. Figuur 3 Het team vraagt het gekozen voorbeeld volledig uit Antwoord 1 Antwoord 2 Antwoord 3 Antwoord 4 ……….. Antwoorden bijna op Antwoorden helemaal op Zoeken naar vragen Eindelijk klaar ? ? ? ?
  4. 4. 4 Het korte interview maakt de verbinding tussen het abstracte werkproces en de dagelijkse werkelijkheid. Het team is ervan overtuigd, dat de methode niet alleen geweldig is, maar bovendien een sterk gevoel voor urgentie ontwikkelt. We weten nu waar we aan moeten werken. Terugblik, hoe is het toepasbaar in een Lean programma? De Socratische aanpak graaft dieper in het probleem dan de traditionele lijst van potentiele projecten (project funnel) of de McKinsey achtige voorstellen (met consultancy bonus voor financieel resultaat). Het meetbaar maken van dingen is een algemeen geaccepteerde aanpak. Maar, … zou het een onjuiste veronderstelling kunnen zijn, die een kwalitatieve aanpak zoals Socrates onderuithaalt? Het is in Lean Six Sigma programma’s gebruikelijk om ieder project te beginnen met een “charter”, dat de mogelijke winst en andere verwachtingen vastlegt. Volgens mij is dat slecht voor de betrokkenheid die we nodig hebben. Het is zelfs een wonder, dat sommige teams gemotiveerd blijven ondanks het “charter”. Door eerst de kwalitatieve aanpak te volgen, krijgen we zowel betrokkenheid als een fundamenteel “verticaal” begrip. De probleemomschrijving blijft verbonden met onze gevoelsmatige verbinding met de oorzaken. Misschien blijft juist door NIET te kwantificeren de blik gericht op het begrijpen van het probleem, terwijl kwantificeren meteen de aandacht richt op mogelijke oplossingen? Misschien hebben we hier juist één van de pijlers van Lean teruggevonden. Het is misschien ten koste gegaan van de klassieke management benadering? Er is immers geen charter of business case gemaakt, en er is geen schatting van de financiële impact van het gekozen project. Maar misschien onderschatten we onze managers. Tenslotte is het topmanagement opgelucht om eindelijk over de echte dingen te kunnen praten in plaats van over gladde powerpoint presentaties. In mijn ervaring zijn managementteams goed in staat om het kwantitatieve effect zelf in te schatten, en zo wordt het enige nadeel van een kwalitatieve aanpak tenietgedaan. Er wordt geen tijd verspild aan het verdedigen van de projectkeuze; alle energie blijft beschikbaar voor een aanval op het echte probleem. Figuur 4 Het team komt tot een algemene conclusie

×