Trabalhos Congep 2009

SELEÇÃO DE TRABALHOS AUTOR PÁG.

Ação do Ministério Público do Espírito Santo nos Ministério Público do Estado do Espírito Santo 4
municípios produtores de Petróleo e Gás - MPES

Central Fácil Noroeste Katia Caliari 8

Controle do Gasto Público, desde as pequenas compras Maria Leila Casagrande, Angeliki N. Cestari e 13
Ana Paula P. D. Motta.

Plano de Desenvolvimento Espírito Santo 2025 Ana Ivone Salmon Marques e 16
Guilherme Lucas Barcelos

Fim da espera por próteses no ES Bernardo Fraga Mauro 20

Gestão Empresarial por Resultado - GER Genivaldo Cotta 23

Gestão Orientada por Resultados aplicada ao Daniela Bertolini Depizzol e 27
Licenciamento Ambiental Fernando Aquinoga de Mello

Implantação de escritórios de Projetos na Carlos Victor Salvarez Pestana e 31
Administração Pública Gabriela Voss Parajara Valente

Linguagem Cidadã, Controle Social e Álvaro Roberto Vieira de Assis 36
Transparência Pública

Madrugada Viva Gerência de Educação de Trânsito 41

Melhoria dos Serviços Públicos por meio da Alessandra Baptista Lyrio 45
Gestão da Informação

Modernização da Gestão Pública Municipal Viviane Ferraço Marino 49

Monitoramento Estratégico das Entregas Letícia da Silva Costa 51
Prioritárias do Governo do Estado do Espírito Santo

Nota Fiscal de serviços Eletrônica Claudinete Vicente Borges Ferreira 55

Novo Sistema de Gestão do Governo do Júlia Sasso Alighieri 60
Estado do Espírito Santo

Plano Diretor de Políticas Públicas de Gestão Nara Falqueto Caliman 65

Preços Referenciais: economia, rapidez e qualidade nas Maria Leila Casagrande, Angeliki N. Cestari e 69
compras governamentais Ana Paula P. D. Motta

Pró Gestão: programa de gerenciamento intensivo de Enio Bergoli da Costa e 74
projetos do governo do Estado do Espírito Santo Henrique Blauth Jannuzzi

2

Produção Ambulatorial Ágil em Vitória Paulo Cesar Barbosa Fernandes 79

Programa Estadual de desburocratização no ES Nara Falqueto Caliman 83

Projeto Povos e mangues Secretaria Municipal de Meio Ambiente 88

Serviço de Apoio digital para Deficiente Visual Maria Joana de Souza, Elson Luis Lauret e 92
Elizabeth Mutz

Setor Multimídia: uma janela para a cidadania Maria das Graças de Almeida e 99
Fani Lobo de Aguiar

SigES Multiorganizações Juliana Emanuele Prado Martins e 102
Victor Rafael Ramaldez Avalos

A contratualização de resultados com Organização Danielle Merisio Fernandes Alexandre 106
Social (...)

Eventos de Controle: melhoria no Joseane de Fátima Geraldo Zoghbi e 110
gerenciamento de contratos Juliana Emanuele Prado Martins

Implantação do corredor Bigossi Juliana Emanuele Prado Martins e 114
Marcelo de Oliveira

Nossa Bolsa: inclusão social no ensino superior Dorcas da Consolação Freitas e 118
Edna F. Totola Simões

O uso de atividades complementares para Charles Moura Netto e 122
a melhoria de índices educacionais Edgar Miertschink

Projeto Mais leitos de UTI Deivis de Oliveira Guimarães 126

3

AÇÃO DO MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO ESPÍRITO
SANTO NOS MUNICÍPIOS PRODUTORES DE PETRÓLEO E GÁS

Ministério Público do Estado do Espírito Santo
ceaf@mpes.gov.br

RESUMO
O Ministério Público do Estado do Espírito Santo, por meio de pesquisas, visitas e audiências
públicas, em parceria com gestores, sociedade e organizações locais, desenvolve nos
municípios produtores de petróleo e gás deste Estado, o Projeto “Ação do MPES nos
Municípios Produtores de Petróleo e Gás”, cujo escopo é atuar pela correta aplicação dos
royalties recebidos em políticas públicas e sociais, bases para o desenvolvimento sustentável.
Se destacam entre os resultados alcançados com o trabalho: melhoria e reestruturação de
conselhos municipais, programas de saúde, atendimento às pessoas com deficiência e idosos,
cadeias públicas, serviço de coleta de lixo, planos de cargos e carreiras.

PALAVRAS-CHAVE
Participação. Controle Social. Políticas Públicas e Sociais.

1. INTRODUÇÃO
Criado no ano de 2005 e coordenado pelo Centro de Estudos e Aperfeiçoamento Funcional -
CEAF, por meio de sua Gerência de Estudos, Pesquisas e Documentação, o Projeto “Ação do
MPES nos Municípios Produtores de Petróleo e Gás”, por sua própria denominação, torna
evidente a razão de sua existência: colaborar para o efetivo exercício do tão sonhado “estado
democrático de direito”, através de um trabalho de conhecimento das ações referentes às
políticas públicas e sociais existentes nos municípios do Estado do Espírito Santo, das
principais demandas reprimidas e não atendidas, e da realização posterior de um trabalho
efetivo junto à gestão municipal, criando parcerias estratégicas, na melhoria da “radiografia”
detectada, a respeito das condições sócio-econômicas, culturais e políticas dos municípios
capixabas.

O Projeto iniciou, tendo como preocupação e foco principal os municípios capixabas
produtores de petróleo e gás natural, tendo em vista, por um lado o montante significativo de
recursos financeiros oriundos dessa atividade (Tabela após considerações finais) e por outro, a
preocupação do MPES quanto às conclusões evidenciadas em estudos e pesquisas nesta área,
que apontam para os danos causados pela extração petrolífera, alertam para a característica do
petróleo enquanto bem natural não-renovável, indicando a necessidade da utilização eficiente
dos royalties em políticas públicas e sociais, bases para o desenvolvimento sustentável.

Identificada a necessidade de atuação do MPES frente a essa nova fonte de recursos, surgiu a
proposta de criação de um projeto que contemplasse a pesquisa da realidade dos municípios e
as ações por parte deste órgão ministerial, junto aos munícipes, no sentido de provocação das
mudanças necessárias no contexto local. Assim, o Projeto preocupa-se tanto com as
necessidades já existentes nos municípios, quanto com as demandas futuras, surgidas
normalmente, do processo desenvolvimentista.

Dessa forma, com uma metodologia de trabalho na qual estão inseridos todos os 10 (dez)
Centros de Apoio Operacional (CAO’s), os 5 (cinco) Grupos Especiais de Trabalho (GET’s) e

4

as Promotorias de Justiça, o Projeto tem por objetivo principal municiar o MPES com
informações sobre as principais demandas e necessidades da sociedade local, possibilitando
que juntos, população, gestores municipais e órgãos considerados estratégicos, criem vínculos
de parceira no controle da correta aplicação dos royalties, na direção de ações propiciadores
de melhoria de vida para a sociedade local e na preparação do município para o
desenvolvimento sustentável.

2. METODOLOGIA
O trabalho está dividido em 2 (duas) fases. A primeira delas é a Fase de Implementação
(FASE I), que tem como objetivos esclarecer e orientar os gestores municipais e a população
em geral, a respeito da situação do município em termos das políticas públicas e sociais
existentes; das principais demandas locais reprimidas, bem como das necessidades futuras
normalmente oriundas de regiões extrativistas de petróleo e gás; da importância do controle
social por meio da participação popular consciente na aplicação desses recursos; da
organização dos conselhos já existentes e da criação de conselhos de fiscalização do emprego
dos royalties.

Para consecução dos objetivos acima propostos é realizada ampla pesquisa de dados primários
e secundários consolidados no “Diagnóstico Situacional das Políticas Públicas e Sociais do
Município”, no qual são levantadas informações de áreas como: educação, saúde, consumidor,
meio ambiente, segurança, criminalidade, serviços urbanos, serviços comunitários, patrimônio
público, recursos financeiros, materiais e humanos, legislações existentes e outros, com a
finalidade da se ter uma radiografia do município pesquisado.

Para tanto são efetivadas visitas aos municípios com possível coleta de novos dados,
complementação e/ou confirmação de informações; fotos; visitas a locais estratégicos como
delegacias, hospitais e escolas; entrevista com lideranças locais e escolha do local onde será
realizada a Audiência Pública.

Mencionada Audiência, compreendida na Fase I, é realizada com a presença de autoridades
municipais, lideranças, representantes de Conselhos, entidades e órgãos governamentais,
sindicatos, serviços gerais e população local, oportunidade em que é divulgada a pesquisa,
seguida de debate. São colhidas críticas e sugestões, sendo montado um esquema de ação,
junto com a Promotoria de Justiça do Município, com a participação de todos.

A Segunda Fase (FASE II) compreende a avaliação de processo, o acompanhamento,
buscando relacionar as demandas pontuadas e não atendidas, com redefinição de prazos e
estratégias complementares que dêem suporte a sua real efetivação. Procura-se também
identificar os fatores que têm dificultado e/ou impedido o desenvolvimento do Projeto,
traçando estratégias e metas que possibilitem a sua recondução, a exemplo de possíveis
Termos de Ajustamento de Condutas e propositura de Ações Civis Públicas e de Improbidade
Administrativa.

Com a finalidade de alcançar a metas estabelecidas são realizadas reuniões periódicas no
MPES, entre o CEAF, Centros de Apoio Operacionais, Grupos Especiais e Trabalho,
Promotorias de Justiça dos Municípios, Assessoria Técnica (UFES) para avaliação do
trabalho realizado e dos resultados da Audiência Pública e discussão de possíveis e
necessárias mudanças a serem efetuadas. É conferido apoio e assessoramento contínuo às
Promotorias de Justiça dos Municípios no decorrer de todo o processo, com montagem de
estratégias envolvendo representantes de segmentos população e gestores municipais visando

5

à agilizar o alcance de ambas as necessidades: as antigas não atingidas e as recentes. Também
são efetivadas visitas de retorno aos municípios, pelo CEAF e CAO’s verificando os
principais desafios atendidos e os que requerem um acompanhamento permanente pelo
Ministério Público.

Dentre as dificuldades encontradas, no desenvolver do Trabalho, podemos destacar: a) a
ausência de informações atualizadas e fidedignas, incluindo o não envio ou atraso de
informações para banco de dados e as variações da mesma informação, dificultando
correlações e inferências e atrasando o período estipulado para a coleta de dados, devido a
necessidade de novos contatos e levantamentos; b) o comportamento cultural tradicional do
ser humano quanto ao medo ou receio de ser avaliado, retardando muitas vezes o envio ou
fornecimento de informações e c) a ausência em nível federal (Lei Federal 9.478/97, Lei do
Petróleo) de determinação legal quanto às áreas de aplicação dos royalties, dificultando assim
a atuação tanto do MPES quanto da população e dos órgãos de controle social.

Para enfrentamento dessa problemática foi imprescindível a participação popular e a
persistência na coleta das informações.

O projeto não prevê recursos diretamente alocados para a sua realização. As pessoas
envolvidas ou fazem parte do MPES, ou de órgãos públicos, ou de Conselhos e outros.
Algumas entram no trabalho como voluntárias. Outras participam na condição de servidores
destes órgãos.

Os gastos existentes envolvem locomoção para as viagens (pesquisa em campo, audiência
pública, retorno/visitas ao município para o controle), diárias (em caso do município ser muito
longe, necessitando pernoitar no local após Audiência), filmes (revelação de fotos),
pagamento de assessoria técnica.

3. RESULTADOS
Dentre os dezesseis municípios envolvidos (quinze petrolíferos e Alegre por solicitação da
gestão municipal) doze já foram pesquisados e visitados (FASE I do Projeto), dois (Guarapari
e Vila Velha) estão sendo pesquisados e nos outros dois (Vitória e Serra) o trabalho de
pesquisa está sendo iniciado.

Dos doze municípios visitados na FASE II, de retorno e acompanhamento, até o momento
dispomos da avaliação de todos. Desta avaliação foram extraídos alguns resultados,
lembrando que o Projeto está no início e é de longo prazo, ou seja, sua duração está
diretamente relacionada à existência dos royalties.

Dentre os resultados alcançados destacam-se a criação de Centros Municipais de Educação
Infantil; regularização e melhoria das condições de trabalho dos conselhos de controle social,
e criação de novos conselhos; aquisição/ampliação de locais para atendimento às pessoas com
deficiência e idosos; regularização de serviço de coleta de lixo e do depósito de resíduos
sólidos, bem como recuperação das áreas degradadas; Termos de Ajustamento de Conduta
firmados quanto a concursos públicos e planos de carreira nas áreas de educação e saúde;
aquisição de caminhões frigoríficos e construção de entrepostos frigoríficos solucionando
problemas de abate clandestino; propositura de Ação Civil Pública com vistas à ampliação e
reforma de cadeias públicas; aquisição de gabinetes odontológicos e reestruturação e
ampliação da atuação da Estratégia de Saúde da Família.

6

CONSIDERAÇÕES FINAIS
Após avaliação do Trabalho, observamos que, para o aperfeiçoamento e ampliação dos
resultados alcançados, são metas imprescindíveis a efetivação das seguintes ações:
- Identificação de temas comuns entre os municípios, possibilitando uma ação articulada das
respectivas Promotorias.
- Montagem de esquema de trabalho da Cartilha “O Petróleo é nosso! Os royalties são de
todos, mas é preciso fiscalizar”, elaborada especialmente para esse Projeto.
- Apoio à população local na criação (onde não houver), legalização e real efetivação (onde já
houver) dos “Conselhos Municipais de Fiscalização e Acompanhamento da Aplicação dos
Royalties provenientes da Extração do Petróleo e Gás”.
- Levantamento de dados referentes às prestações de contas dos Municípios, dos royalties
recebidos.
- Criação de fonte de informações sobre o assunto, via internet (site MPES, no link Petróleo e
Gás, na página do CEAF: http://www.mpes.gov.br)
- Criação de um Grupo de Estudo e Discussão Permanente sobre Petróleo e Gás.

7

CENTRAL FACIL NOROESTE

Kátia Caliari de Souza
katiacaliari@yahoo.com.br

RESUMO
A burocracia, com os decorrentes prazos e custos para o registro de empresas no país,
representa um dos fatores mais importantes no processo decisório do empreendedor de manter-
se, ou não, na informalidade. É nesse contexto que surge a Central FÁCIL Noroeste, cujos
objetivos declarados, inseridos no site www.sebraees.com.br.

1. O OBJETIVO GERAL DO PROJETO:
Aumentar a eficiência dos órgãos envolvidos no registro de empresa e reduzir a carga
tributaria no processo de registro de empresa, centralizando os serviços de legalização e
registro de empresas.Como solução adotada, foi a junção em único espaço dos órgãos
destinados ao registro de empresas. O resultado alcançado foi a redução de custos e tempo
gasto no processo de registro e legalização de empresa.

2. PROBLEMA ENFRENTADO OU OPORTUNIDADE PERCEBIDA
Para que uma empresa possa funcionar legalmente no Brasil, é necessário que ela seja
registrada e inscrita em diversos órgãos federais, estaduais e municipais. Nesse contexto,
ocorrem diversas situações que são responsáveis por altos custos, prazos dilatados e desgastes
a que os clientes são submetidos. Essas situações se verificam em relação a cada órgão e à
rotina global.

Em relação a cada órgão, o primeiro ponto é a insuficiente informação que o cliente recebe
para elaborar e preparar a sua documentação e compor o processo adequadamente, o que causa
retornos para concluir seu registro ou inscrição.

O segundo é o conhecimento, pelo cliente, de certas restrições ou de que deve satisfazer
determinadas condições, somente depois que o processo é elaborado e protocolizado no órgão,
como é o caso da situação fiscal irregular do titular, sócios ou mesmo de empresas em que
esses participem, o de enquadramento na condição de microempresa ou empresa de pequeno
porte, bem como o caso de colidência ou erro de composição no nome empresarial, todos
responsáveis por altos índices de retornos.

As pesquisas e análises realizadas em relação a esses aspectos, efetuadas depois da
protocolização do processo, emperravam a legalização da empresa, gerando retornos e um
tempo longo para deferimento do processo e, às vezes, a substituição de sócios, alteração do
endereço e o conseqüente refazimento do processo.

No que diz respeito às normas de cada órgão, comumente se extrapola com exigências
descabidas ou realizadas em momentos impróprios, do ponto de vista da racionalidade do
processo.

Também em virtude das relações individualizadas do cliente com os órgãos de registro e
legalização, cada um deles exige um processo individual próprio, em que parte da
documentação se repete, da mesma forma que algumas análises e verificações em relação a

8

esses documentos, gerando custos e tempos desnecessários para o cliente e para os próprios
órgãos.

O cumprimento desse conjunto de obrigações, na sistemática existente, leva longo tempo (era,
em média, de 120 dias, no ES), independentemente do porte da empresa, sem contar o prazo de
eventuais autorizações de funcionamento ou outras exigências. Nesse contexto, o empresário
perde tempo e tem custos desnecessários, além de enfrentar uma complexa burocracia.

Além disso, parte significativa das empresas somente se legaliza na Junta Comercial e no CGC
(hoje CNPJ) e não fazem sua inscrição no estado e no município.

Por outro lado, sob o aspecto do empreendimento, verifica-se um alto índice de mortalidade
das empresas nos dois primeiros anos de vida, por razões diversas.

No entanto, a eficiência alcançada pelas Juntas Comerciais, entretanto, não soluciona a
necessidade do empresário colocar a sua empresa em funcionamento em curto prazo, porque a
Junta Comercial apenas dá à empresa personalidade jurídica, mas para que ela possa funcionar
é necessário que esteja inscrita no CNPJ (antigo CGC), que lhe dá condições de comprar
mercadorias, inscrita no cadastro fiscal do estado ou do município, que lhe dá direito a emitir
notas fiscais, podendo comprar e vender, bem como esteja regular quanto a sua localização e
funcionamento.

3.SOLUÇÃO ADOTADA
Incentivar a saída de empresários da informalidade e, principalmente, não deixar que caiam na
informalidade em virtude de exigências e burocracias. Simplificar e racionalizar o processo de
registro e legalização. Reduzir o retrabalho do cliente e dos órgãos envolvidos. Aumentar a
eficiência dos órgãos de fiscalização. Apoiar a viabilização de negócios. Aumentar a satisfação
do cliente no seu relacionamento com os órgãos envolvidos. Reduzir custos e prazos para os
empresários, possibilitando o registro e a legalização da empresa: média de 05 dias, para os
processos preparados por intermediários. Importante ressaltar que a Central Fácil Noroeste
possui o menor prazo na abertura na empresas no Espírito Santo, girando em torno de 5 dias, já
a Central Fácil Sul fica em torno de 07 dias e a Central Fácil Vitória em torno de 11 dias.

4. METODOLOGIA UTILIZADA PARA IMPLANTAÇÃO DAS ATIVIDADES
Para a consecução dos resultados almejados, os órgãos envolvidos no processo de registro e
legalização e outros de apoio ao empresário, que anteriormente estavam fisicamente dispersos,
foram reunidos e passaram a prestar serviços em um só local, reduzindo as distâncias a serem
percorridas pelos empresários.

Contudo, na Central Fácil Noroeste fizemos uma nova forma de trabalho, devido a
proximidades dos órgãos destinados ao cadastramento de empresas, não foi necessária a junção
em um único espaço físico e, sim o acesso irrestrito e liberado nos órgãos de apoio. Ou seja, ao
ingressar com o processo na Central Fácil, levamos o processo para os órgãos de apoio que
analisam o pedido de imediato, neste caso o Contador ou Empresário só precisa buscar a
finalização do processo posteriormente na Central Fácil.
Com efeito, antes da implantação da Central, o empresário ou seu preposto era obrigado a
deslocar-se dentro do Município de Colatina, com vistas a vencer cada uma das etapas
processuais junto aos órgãos intervenientes no processo de legalização de empresa.

9

Concorreu, também, para o êxito dessa iniciativa a bem conduzida articulação institucional
junto aos parceiros, priorizando que no Município de Colatina a abertura de empresas de ME e
EPP, seja processada na Central FÁCIL Noroeste.

Além da simetria de funcionamento das unidades de serviços, a Central FÁCIL Noroeste conta
com dois núcleos: i) Núcleo de Orientação e Informação, onde o cliente percorre todos os
órgãos de informação denominado de “CONSULTA DE SITUAÇÃO”, quando são verificadas,
previamente, diversas ocorrências que irão facilitar a constituição da empresa e evitar que o
processo venha a ficar em exigência e, conseqüentemente, o retrabalho; e ii) Núcleo
Operacional, fisicamente separado do primeiro, sem acesso ao público, salvo ao protocolo,
onde o processo de constituição irá, efetivamente, ser analisado e deferido.

Esse modelo operacional, com lay-out e fluxo processual inteligentes, propiciando ao cliente
significativa velocidade na tramitação do processo, minimizando os esforços e contribuindo
para melhoria da eficiência, eficácia e efetividade da Central.

Dentre os aspectos da estrutura física da Central FÁCIL Noroeste, vale ressaltar as seguintes
características de funcionamento: Protocolo – unificado; Fluxo Processual – tipo linha de
processo contínuo; Área de espera para atendimento – personalizado e sentado; Iluminação do
ambiente – boa e compatível com as necessidades de trabalho; Refrigeração – ambiente
provido de ar condicionado, bem dimensionado; Conservação/Limpeza – apropriada;
Estacionamento privativo para o público visitante – não possui. Forma de informações para o
público – verbal, quadro de avisos, internet e impressos; Horário de funcionamento – das
12:00 às 17:00h, em função da carga horária dos técnicos dos órgãos intervenientes; e Decisão
no processo de constituição – se dá nas Unidades de Serviços dos órgãos participantes do
projeto de forma diferenciada.

5. INVESTIMENTO PARA O DESENVOLVIMENTO DAS ATIVIDADES
O projeto foi implantado no prédio onde já funciona a Secretaria Municipal de
Desenvolvimento Econômico e Turismo. Isto facilitou a instalação da Central, porque foram
necessárias somente obras para recuperação e adaptação de algumas áreas que já existiam. A
Prefeitura assumiu os custos da implantação do projeto de instalações físicas, gastos
permanentes como telefone, internet, água, luz. Havendo, também, parceria com o
SEBRAE/ES na doação dos imóveis e com a Junta Comercial na doação dos computadores.

Os recursos humanos dimensionados, num total de 06 técnicos, atendem à demanda dos
serviços de registro de empresas e, ao que foi dado observar, estão motivados com o
funcionamento da Central e, mais importante, compreendem a utilidade dos seus trabalhos em
prol da clientela atendida.

6. POSSÍVEIS DIFICULDADES ENCONTRADAS PARA A IMPLANTAÇÃO DO
PROJETO
A viabilização da integração requereu uma análise das exigências, de toda ordem, que cada
órgão faz para cumprir o seu papel individualmente, com vistas a se estabelecer entre todos
ordenamento e compatibilização dessas exigências que racionalizasse e simplificasse a rotina
global. O estabelecimento dessa nova ordem requereu negociação e disposição dos partícipes
para a incorporação de novos referenciais. Atividades foram criadas, suprimidas e outras
transferidas para serem executadas em outro momento e isso implicou um processo de
negociação complexo e desgastante.

10

Esse equacionamento é que permitiu a solução para cada um dos problemas que se
apresentavam no contexto global do registro e legalização, bem como a ordenação dos passos
do cliente de forma que ele possa fazer certo da primeira vez e colocar a sua empresa em
operação, quase que imediatamente.

7. DADOS QUANTITATIVOS E ANÁLISES QUALITATIVAS:
Os resultados alcançados com o projeto Central Fácil Noroeste, podem ser resumidos no
seguinte: redução de 07 (sete) documentação para Vigilância Sanitária; prazo de conclusão do
processo para os clientes que fazem seu processo através da Central foi reduzido de 60 dias,
em média, para 04 dias; as empresas passaram a estar legalizadas em todos os órgãos;
qualidade dos processos apresentados pelos intermediários melhorou, assim como a qualidade
do trabalho dos órgãos envolvidos.

Controle pelo Município em números e datas da quantidade de empresas abertas dia, mês e
ano.

Empresas constituídas por ano:
2007 107
2008 496
2009 93
Média de empresas constituídas por dia:
3 novas empresas por dia.
Tabela: http://vix.sebraees.com.br/facilnoroeste/estatisticas/empresasdia.aspx

Média de dias para abertura:
4 dias.
Empresas abertas:
Em até 5 dias: 605 empresas. De 6 a 8 dias: 44 empresas.
De 9 a 10 dias: 15 empresas. De 11 a 12 dias: 9 empresas.
Acima de 31 dias: 5 empresas. Total: 691 empresas.
Tabela: http://vix.sebraees.com.br/facilnoroeste/estatisticas/empresassetor.aspx

O acompanhamento e avaliação são feitos freqüentemente pelas pesquisas realizadas com os
usuários da Central Fácil e, pelo Coordenador da Central Fácil em reuniões periódicas.
Permanentemente, porém, o coordenador controla a atuação dos órgãos sob sua
responsabilidade e interagem, quando necessário, para a manutenção dos resultados
alcançados. Essa é uma questão que não pode ser descurada.

Os indicadores utilizados estão baseados no tempo de conclusão de cada processo, a satisfação
dos usuários e sobre a formalidade ou informalidade de cada empresa constituída.

Durante o ano de 2008 foram feitas avaliações para posteriormente ser apresentado para outros
14 Municípios com a mesma área de atuação da Receita Federal. Assim em 2008 foram feitas
6 adesões de ampliação da Central Fácil para os seguintes: Marilândia, São Gabriel da Palha,
Ecoporanga, Barra de São Francisco, Itaguaçu e São Domingos do Norte, onde foi implantado
o Projeto Central Fácil Noroeste.

11

Posteriormente até junho de 2009 serão trabalhados 8 (oito) Municípios para novas adesões,
são eles: Governador Lindemberg, Água Doce do Norte, Águia Branca, Alto Rio Novo, Baixo
Guandu, Pancas, São Roque do Canaã e Vila Valério.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
DI PIETRO, Maria Sylvia Zanella. Direito administrativo. 11ª ed. São Paulo: Atlas, 1999.
JUNTA COMERCIAL DO ESTADO DO ESPIRITO SANTO. Site na internet.
www.jucees.es.gov.br
SERVICO NACIONAL DE APOIO A MICRO E PEQUENA EMPRESA. Site na internet.
www.sebraees.com.br
RECEITA ESTADUAL DO ESPIRITO SANTOS. Site na internet. www.sefaz.es.gov.br
CORPO DE BOMBEIRO DO ESTADO DO ESPIRITO SANTO. Site na internet.
www.cb.es.gov.br

12

CONTROLE DO GASTO PÚBLICO, DESDE AS PEQUENAS COMPRAS
Suprimento de Fundos

Maria Leila Casagrande
leila.casagrande@seger.es.gov.br
Angeliki Natsoulis Cestari
angeliki@seger.es.gov.br
Ana Paula Delfino Motta
ana.paula@seger.es.gov.br

RESUMO
Com o objetivo de controlar e reduzir os gastos com recursos de suprimentos de fundos
utilizados para as pequenas compras de caráter emergencial, o Governo do Estado publicou
decretos e portarias, implantou o Cartão de suprimento de fundos e capacitou, utilizando
cartilha específica, aproximadamente 400 servidores. Como resultado, os gastos de todo o
Poder Executivo Estadual caíram cerca de R$7 milhões e meio em 2004, para R$186 mil, em
2008. Com o uso do cartão e de seus recursos, todos os gastos estão em condições de serem
disponibilizados para a sociedade, por meio do Portal da Transparência.

PALAVRAS-CHAVE
Gasto Público. Controle. Suprimento de Fundos. Cartão.

1. INTRODUÇÃO
A preocupação com a qualidade do gasto público deve ser diária e permanente, em toda a
Administração Pública, visando à prestação de mais e melhores serviços públicos à sociedade.

No Governo do Estado do Espírito Santo, esse objetivo é permanentemente perseguido, seja
com as chamadas grandes contas, como é o caso de telefonia, energia, contratos diversos e
outros; seja com as pequenas despesas, como os gastos realizados com recursos de suprimento
de fundos.

2. SUPRIMENTO DE FUNDOS
Suprimento de fundos, conforme o Decreto nº 1502 de 20/06/05

Art. 1º Considera-se Suprimento de Fundos, o adiantamento de recursos financeiros a
servidor do Poder Executivo, autorizado pelo ordenador de despesas, para fins de
oferecer condições à realização de despesas que, por sua natureza ou urgência, não
possam aguardar o processo normal de execução.

Visando melhor normatizar e reduzir os gastos de recursos via suprimento de fundos, em
junho de 2005, foi publicado o Dec. Nº 1502-R, regulamentando os art. 115 a 128 da Lei nº
2.583/71.

Entendendo que não bastava a emissão de normas, mas que era necessário orientação por
meio de capacitação específica dos usuários, é que a Secretaria de Estado de Gestão e
Recursos Humanos publicou cartilha orientativa e, em parceria com a Auditoria Geral do
Estado, realizou capacitações de todos os Supridos (servidores que recebem e aplicam
recursos de suprimento de fundos) cerca de 400 servidores, à época.

13

A capacitação concentrou-se não só na interpretação das regras do
Decreto 1502/05, como o que pode ou não ser adquirido com recursos
de suprimento e em que situações, como também orientou sobre
outras formas de se adquirir ou contratar materiais e serviços que não
mais deveriam ser realizados com recursos de suprimento de fundos.

Com essas ações, gastos com recursos de suprimento de fundos
caíram de R$7 milhões e meio em 2004, para R$660 mil em 2007.

3. CARTÃO DE SUPRIMENTO DE FUNDOS
Para facilitar o controle e dar mais transparência aos gastos realizados via recursos de
suprimento de fundos, em 2007 a Secretaria de Gestão propôs ao Banestes o desenvolvimento
de um cartão para a realização dos gastos, com registro e acompanhamento, via sistema
informatizado, de todos os usos.

O Cartão BANESTES de suprimento de fundos foi
lançado em dezembro de 2007, por meio do Decreto
1990-R. Todos os gastos realizados com recursos de
suprimento de fundos realizados a partir de 1º de
janeiro de 2008 são realizados exclusivamente via
cartão, que permite diversas parametrizações, a fim de
assegurar o seu uso de acordo com as normas e limites
da legislação vigente.

3.1 VANTAGENS DO USO DO CARTÃO
Agilidade: Permite respostas rápidas nas operações de saque, compra e pagamentos
efetuados.

Segurança: Oferece a possibilidade de realizar operações financeiras de maneira segura,
eliminando a necessidade de transitar com dinheiro e/ou cheques.

Controle: Proporciona auxílio no controle financeiro, possibilitando consulta a relatórios
gerenciais com a data, a natureza e o valor referente a cada um dos pagamentos efetuados com
o cartão.

Modulação: Permite parametrizações como limitação de dia e horário de utilização, valor
máximo diário para compras e saques e restrição de ramos de atividades de estabelecimentos
comerciais, atendendo de forma personalizada às necessidades do Órgão.

Ainda em 2008, foi publicado o Decreto 2011-R, que limitou em R$300,00 os saques e as
compras de debito, e a Portaria 016-R, que definiu valor anual e numero máximo de supridos,
por Órgão.

Como resultado das ações implementadas, os gastos realizados via suprimento de fundos
durante o exercício de 2008, foram reduzidos ainda mais, não atingindo R$200 mil reais.

14

Quadro 01 – Gastos realizados via recursos de suprimento de fundos

Como mais um instrumento de controle, transparência e eficiência do uso do gasto público, a
implantação do cartão e de regras legais claras de utilização dos recursos de suprimento de
fundos tem atingido plenamente os objetivos propostos.

É mais uma ação de um Governo ético e que preza muito pelo controle dos gastos públicos,
visando levar investimentos ao maior contingente possível da população Capixaba.

15

PLANO DE DESENVOLVIMENTO ESPÍRITO SANTO 2025
A experiência de planejamento integrado, com o foco em resultados, do Espírito Santo

Ana Ivone Salmon Marques
ana.marques@planejamento.es.gov.br
Guilherme Lucas Barcelos
guilherme.barcelos@planejamento.es.gov.br

RESUMO
Comprometido com a necessidade de atender às demandas emergenciais da população
capixaba, e inspirados pela missão de lançar as bases para a construção de um
desenvolvimento equilibrado e sustentável no longo prazo, o Governo do Espírito Santo em
parceria com a sociedade civil organizada, construiu o Plano de Desenvolvimento Espírito
Santo 2025, que é um importante instrumento de integração e convergência das ações e
iniciativas estratégicas. O plano se destaca como principal balizador das metas e objetivos da
administração pública, ele pressupõe a incorporação e fortalecimento de novos instrumentos
de gestão, como forma de ampliar a capacidade gerencial das instituições públicas com vistas
à geração de resultados para a sociedade.

PALAVRAS-CHAVE
Planejamento Estratégico. Desenvolvimento. Gestão por Resultados

1. Riscos e oportunidades
Após enfrentar uma forte crise de Estado no final da década de 1990, o setor público capixaba
mostrou uma impressionante capacidade de recuperação neste início de século. Desde 2003 o
Estado do Espírito Santo atravessa um período ímpar em sua história, marcado pela
reestruturação das contas públicas, retomada dos investimentos privados e governamentais,
recuperação da credibilidade de suas principais instituições públicas e o início de um novo
ciclo de desenvolvimento para a economia estadual. Soma-se a isso a conjuntura externa
favorável até o ano de 2008 – com o crescimento da economia mundial e a expansão da
demanda por commodities – que permitiu ao estado manter níveis elevados de crescimento
econômico, decorrentes da expansão dos setores siderúrgico e do petróleo.

Ao mesmo tempo, são grandes as potencialidades com as quais o Estado se defronta, como a
disponibilidade de uma base logística de alta capacidade; segmentos econômicos de
competitividade nacional e internacional (mineração, siderurgia, celulose, petróleo,
agricultura em diversificação e arranjos produtivos locais); abundância de recursos minerais
(petróleo e gás, rochas ornamentais); ativos ambientais de alto valor (lagoas de Linhares,
Caparaó, Pedra Azul etc); estrutura fundiária equilibrada, com milhares de pequenas
propriedades produtivas; uma janela demográfica favorável; diversidade étnica e cultural; e
posição geográfica favorável em face da dinâmica de globalização. Com isso, o Espírito Santo
vive um momento atual de euforia, mas também de grande risco.

É exatamente na euforia e no otimismo exagerados quanto ao futuro que reside o perigo: a
convicção de que o desenvolvimento já está contratado e que nenhum cenário adverso poderá
modificar tal tendência, configurando um “destino”, pode conduzir a um outro futuro,
bastante distinto do esperado. O risco é ainda maior quando as dimensões social e econômica
são dissociadas das demais, depositando-se no Governo a totalidade das expectativas por

16

mudanças. Simplesmente não há certezas quanto ao desempenho futuro da economia do País
e do mundo, assim como não há garantias de que os recursos advindos da expansão do
petróleo serão investidos de maneira sustentável. Além disso, não há como assegurar, a priori,
que as melhorias na governança vivenciadas nos últimos anos sejam duráveis no longo prazo.

Acresce que, apesar do bom momento econômico, o Estado exibe fragilidades e deficiências
que representam gargalos estruturais ou vulnerabilidades ao crescimento sustentado. A
economia capixaba ainda tem grande dependência das commodities, as pequenas e médias
empresas têm competitividade restrita; boa parte do dinamismo econômico depende do
desempenho de poucas e grandes empresas, os níveis de formação do capital humano estão
aquém das necessidades do sistema produtivo, o sistema de ciência, tecnologia e inovação é
incipiente, há deficiências na gestão e conservação de recursos hídricos, os níveis de violência
e de insegurança pública estão entre os mais elevados do País, há baixos padrões de gestão em
algumas instituições públicas estaduais, a distribuição social e espacial da renda é muito
desigual, e a identidade estadual ainda não é bem marcante nacionalmente.

Deste modo, há fatores de risco que representam um contrapeso ao atual momento de fortes
expectativas positivas experimentado pelo Estado. O Espírito Santo não é uma ilha: há um
conjunto de aspectos - internos e externos – que condicionam o seu futuro. Por isso, a
importância de realizar um planejamento de futuro, suportado e balizado por estudos
prospectivos que contemplem o mapeamento de condicionantes de futuro e a construção de
cenários exploratórios que descrevam trajetórias alternativas possíveis para o Estado.

Por antecipar oportunidades, ameaças, potencialidades e riscos que surgem no bojo de cada
cenário, a reflexão proposta no âmbito do planejamento adquire caráter estratégico na
construção do caminho que conduzirá o Espírito Santo rumo ao futuro desejado pela
sociedade capixaba. Nesse sentido, em 2006, no quarto ano do primeiro mandato do
Governador Paulo Hartung, foi elaborado o Plano de Desenvolvimento Espírito Santo 2025,
que indica a agenda a ser empreendida pelos atores sociais públicos e privados, construindo
uma visão de futuro compartilhada para o Estado neste horizonte. “Em 2025, o Espírito Santo
será um dos primeiros estados brasileiros a erradicar a pobreza, resultado de um modelo de
desenvolvimento marcado pela qualidade de seu capital humano, pela capacidade competitiva
de suas empresas, pela inclusão social, pela recuperação ambiental e por instituições públicas
eficientes e reconhecidas.”

2. O desafio de pensar o futuro do estado estratégicamente
O Plano constitui-se em um importante instrumento de integração e convergência das ações e
iniciativas estratégicas das principais forças políticas, econômicas e sociais capixabas em
busca do desenvolvimento sustentável no longo prazo, sendo, essa estratégia de
desenvolvimento, materializada por meio de uma carteira de 93 projetos e 4 alianças
estratégicas, e uma previsão de R$ 68,6 bilhões em investimentos ao longo dos próximos 20
anos. Para traçar este caminho ao futuro desejado, o plano foi elaborado de forma a
representar uma resposta consistente a quatro questões fundamentais: (1) onde estamos?; (2)
aonde podemos chegar?; (3) aonde queremos chegar?; (4) como vamos chegar lá?.

A primeira questão é respondida por intermédio de uma análise retrospectiva, proporcionando
uma visão ampla e histórica do Estado, e pelo levantamento de condicionantes de futuro. A
resposta para segunda questão é abordada com o mapeamento dos cenários prováveis do
futuro do Estado, que indicam as condições de contorno e as principais incertezas da
caminhada. A terceira questão é respondida pela construção de uma Visão Estratégica

17

sustentável e desejável no horizonte 2025. Por fim, o desdobramento da Visão em estratégias,
carteira de projetos estruturantes, plano de metas e plano de comunicação, responde a quarta
questão “como vamos chegar lá?”.

O alcance desse modelo diferenciado de desenvolvimento só se dará mediante um esforço de
planejamento, implementação e monitoramento, seguindo um caminho que culmine na
concretização de todas as transformações requeridas, ou seja, através de uma Estratégia de
Desenvolvimento.

A Estratégia de Desenvolvimento Capixaba para os próximos 20 anos é o caminho escolhido
para que o novo ciclo de desenvolvimento traduzido na Visão de Futuro se torne realidade
para as gerações atuais e futuras, e será materializada por meio da carteira Projetos
Estruturantes e das alianças estratégicas, que formam o núcleo propulsor do processo de
transformação: (1) desenvolvimento do capital humano referenciado em padrões
internacionais de excelência; (2) erradicação da pobreza e redução das desigualdades sociais;
(3) diversificação econômica, agregação de valor à produção e adensamento das cadeias
produtivas; e, (4) desenvolvimento do capital social e da qualidade e robustez das instituições
capixabas. Além dessas estratégias principais, outras sete complementam o núcleo da
Estratégia de Desenvolvimento, compondo, então, um conjunto de elementos de alto grau
sinérgico.

O desafio agora é fazer o Plano de Desenvolvimento acontecer, traduzindo-o em resultados
concretos e mensuráveis para a sociedade capixaba. Para tanto, os primeiros passos para a
implementação do Espírito Santo 2025 foram dados, visto que, em fevereiro de 2007 no
primeiro ano do segundo mandato do Governador Paulo Hartung foi realizado o primeiro
Seminário de Planejamento Estratégico, e a partir da consolidação dos resultados do trabalho
e da reflexão da equipe de Governo durante o seminário, foi elaborado o livro “Diretrizes
Estratégicas 2007-2010- Mais oportunidades para os capixabas”. O documento está ancorado
em 12 eixos sinérgicos: redução da pobreza; saúde; educação; defesa social e justiça;
desenvolvimento econômico; interiorização do desenvolvimento e agricultura; rede de cidades
e serviços; logísticas e transportes; meio ambiente; identidade e imagem capixaba; inserção
estratégica regional; e gestão pública e qualidade das instituições. Vale destacar que os eixos
são os mesmos apresentados no ES 2025 acrescidos do eixo Saúde.

A importância da construção do “Diretrizes Estratégicas 2007-2010” reside no fato deste
apresentar a estratégia para os quatro anos de Governo Estadual focada no atendimento às
demandas emergenciais da população e inspirada pela missão de lançar as bases para a
construção de um desenvolvimento equilibrado e sustentável no longo prazo. Para tanto
também foi construída a visão de futuro para 2010, que prevê um patamar intermediário de
conquistas para o Espírito Santo: “Em 2010, o Espírito Santo será nacionalmente reconhecido
por suas conquistas obtidas em educação, atenção à juventude, inclusão social, segurança
pública, modernização da gestão pública e meio ambiente, fruto da capacidade do Estado em
produzir resultados para a sociedade e mobilizar os atores sociais em torno de uma agenda
comum em busca do desenvolvimento sustentável de longo prazo.”

A realização dos Seminários nos anos subseqüentes reforça o planejamento como uma
ferramenta institucionalizada na administração estadual capixaba, utilizada como prática de
responsabilidade no uso de recursos públicos.

18

Em junho de 2007, alinhado as prioridades de Governo, definidas no documento, à visão de
longo prazo, o Governo Estadual montou a primeira carteira de 19 projetos estruturantes, que
atualmente responde por 60% dos recursos em investimentos do Estado. Visando garantir as
entregas previstas nas Diretrizes Estratégicas foi implementado o programa Pró-Gestão, que
consiste numa nova metodologia de gestão da estratégia do governo, operacionalizada por
meio de uma carteira de projetos estruturantes e do seu gerenciamento de forma intensiva,
concebida com vistas a tornar o foco em resultados e entregas para a sociedade, o elemento
direcionador da atuação governamental no Espírito Santo. Para dar suporte a este processo, foi
criado também a Secretaria Extraordinária de Gerenciamento de Projetos, vinculado a um
Comitê de Monitoramento de Resultados, que tem como objetivo prestar apoio técnico aos
gerentes dos projetos com vistas à garantia de sua execução e ao alcance dos resultados para a
sociedade. Além disso, este processo é operacionalizado por meio de um sistema
informatizado de gestão estratégica de projetos em tempo real, SIGES, desenvolvido e
customizado especificamente pelo Governo do Espírito Santo, funcionando como instrumento
de integração e comunicação interna.

O Plano Estratégico de Desenvolvimento é essencialmente uma agenda para a construção de
uma realidade com democratização das oportunidades de crescimento individual e coletivo
em terras capixabas. Os quatro grandes pilares de sustentação desse novo ciclo histórico são a
erradicação da pobreza e a redução das desigualdades para ampla inclusão social; o
desenvolvimento do capital humano capixaba segundo padrões internacionais de excelência; a
diversificação econômica, agregação de valor à produção e adensamento das cadeias
produtivas, e o desenvolvimento do capital social e a devoção absoluta à ética republicana por
parte das instituições públicas.

Enfim, o Plano de Desenvolvimento Espírito Santo 2025 tem como objetivo agregar esforços
que impulsionem o desenvolvimento do Estado em todas as suas dimensões. Num momento
de perspectivas tão promissoras, como nunca se viu no Espírito Santo, este plano sinaliza um
caminho concreto para a efetivação de um horizonte de prosperidade compartilhada, com a
inclusão social e respeito ao meio ambiente.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

DIRETRIZES ESTRATÉGICAS DO GOVERNO DO ESPÍRITO SANTO 2007-2010.
Mais oportunidades para os Capixabas. Vitória, Secretaria de Estado de Economia e
Planejamento, Março 2007.

ESPÍRITO SANTO 2025. Plano de Desenvolvimento. Vitória, Secretaria de Estado de
Economia e Planejamento, junho 2006.

PAES DE PAULA, Ana P. Por uma nova gestão pública. 1º edição. Rio de Janeiro, Editora
FGV, 2005

REFLEXÕES SOBRE A REFORMA GERENCIAL BRASILEIRA DE 1995. Revista do
Serviço Público – RSP/ENAP, nº 50 vol. 4, 1999

19

FIM DA ESPERA POR PRÓTESES NO ES

Bernardo Fraga Mauro
bernardofraga@saude.es.gov.br

RESUMO
O objetivo foi acabar com a fila de espera até dezembro de 2008 dos pacientes amputados que
necessitam de próteses de membros inferiores. Nesta lista, existiam em torno de 260 pacientes
referentes ao período de 1999 a 2008. O serviço era terceirizado, onde os pacientes faziam
todos os procedimentos na oficina do fornecedor, com 90 dias para sua conclusão e pagava-se
mais que o dobro do valor da tabela. Após pesquisa de mercado, foi feito um credenciamento
de firmas especializadas com uma nova tecnologia e agora são fornecidas pelo preço de tabela
SUS, em menos de 20 dias e na própria oficina do CREFES, já que foi incluído o treinamento
para 10 servidores que antes se limitavam a fazer somente órteses. Com isso, motivamos os
servidores que aprenderam uma nova técnica, trouxemos economia para o Estado e
melhoramos o acolhimento e a resolutividade para o paciente, tanto que a fila acabou!

PALAVRAS-CHAVE
Resolutividade. Capacitação. Economia.

1. BENEFÍCIOS À POPULAÇÃO
Ao longo de muitos anos o Centro de Reabilitação Física do Estado do Espírito Santo
(CREFES) presta atendimento a pacientes amputados que necessitam da concessão de
próteses de membros através do SUS. Como a profissão de técnico de órteses e próteses é
escassa no mercado, sempre houve muita dificuldade para atender a toda demanda que
procurava este serviço. Por este motivo, foi necessário realizar a contração de terceiros para
realizá-lo, fato este que não atendia as necessidades do Estado quanto à qualidade,
economicidade, motivação de nossos servidores e, principalmente, no atendimento ao
cidadão. Diante deste cenário, no ano passado, o gestor da unidade implementou um
credenciamento para firmas especializadas que atendessem um alto padrão de qualidade dos
serviços, de forma que pudessem reduzir os valores até aqueles praticados na tabela SUS, que
diminuíssem o tempo de entrega da prótese ao paciente para darmos maior vazão à demanda
existente, possibilitassem a reativação da oficina que estava subutilizada e capacitassem os
funcionários. Assim poderíamos prestar um atendimento adequado aos usuários no que se
refere à qualidade das próteses concedidas e resolutividade, ou seja, que o problema seja
resolvido integralmente o mais rápido possível.

Após diversas tentativas sem sucesso de melhorar a qualidade do serviço e convivendo por
muitos anos com constantes reclamações de pacientes e funcionários quanto à sua
ineficiência, foi necessário que a equipe buscasse novas soluções no mercado para solucionar
este problema que estava virando crônico. Outro fator relevante é que deparávamos com um
quadro de servidores insuficiente e desmotivado, que estava há muito tempo sem qualquer
tipo de capacitação e valorização profissional e desacreditado nas políticas de gestão do
Estado, agravado pelo fato que o Estado acabara de efetivar troca na Direção Administrativa
da Unidade na qual eu acabei assumindo a gestão em junho de 2008. Nessas tentativas
fracassadas, por diversas vezes foram abertas licitações através de pregão eletrônico e sempre
se limitavam a participação a no máximo duas ou três firmas locais (ortopedias) que
ofereciam sempre as condições inadequadas quanto à qualidade e preço, porém era a única

20

alternativa do Estado em oferecer o serviço a população. Realizado este diagnóstico
situacional, comecei a fazer busca de informações no mercado e descobrimos que existem
apenas duas firmas no Brasil que vendem os materiais para confecção de próteses e atendem a
todas as ortopedias. Porém, essas firmas também fazem a sua produção independente, através
de uma nova tecnologia, através de uma máquina que confecciona o molde em um tempo
muito menor e com menos custo, já que não há desperdício de material. Desta forma,
começamos a procurar o caminho para que pudéssemos ter relações profissionais diretamente
com estes fabricantes e assim conseguir os benefícios esperados para os pacientes da
instituição. Ao conseguirmos realizar essas discussões, esbarramos no desinteresse por parte
desses fabricantes, já que, caso fizessem a relação diretamente conosco, trariam prejuízos para
os seus clientes que são as ortopedias locais (nossos fornecedores). Após meses de discussões
e apresentando sugestões, buscamos uma solução através do credenciamento das firmas
especializadas, de forma que o edital exigisse os padrões de qualidade do serviço que
realmente atendesse às necessidades do CREFES e também pudesse abranger o máximo
possível de interessados no certame. Outro beneficio que não dependeríamos mais de apenas
um fornecedor para fabricar, ou seja, as firmas credenciadas poderiam fazer a confecção
simultaneamente abrangendo um número maior de atendimentos o que agiliza a entrega. O
fato revolucionou o mercado local, onde os nossos antigos fornecedores tiveram que se
adequar às exigências e acabaram adquirindo essa nova tecnologia para suprir nossas
necessidades. Em 05/08/2008 iniciou o credenciamento com 04 (quatro) firmas credenciadas
que estão até hoje, os 10 (dez) funcionários que trabalham na oficina de próteses tiveram mais
de 400 (quatrocentas) horas de treinamento e estão super motivados com o trabalho que têm
feito produzindo as próteses. Com isso, a Oficina do CREFES foi reativada e está sendo
utilizada no máximo de sua capacidade, onde os pacientes voltaram a ser acolhidos e
atendidos integralmente na unidade com todas as premissas de humanização, com sala de
espera climatizada e organizada e amplo salão de fisioterapia equipado, além de atendimento
individualizado por equipe interdisciplinar altamente capacitada. A prova da eficiência do
trabalho comprova-se pelos números de entregas, onde de junho de 2006 a junho de 2008
foram concedidas 205 (duzentas e cinco) próteses por um valor de R$676.000,00 (seiscentos e
setenta e seis mil reais), sendo que após o credenciamento, ou seja, de agosto de 2008 até a
presente data (nove meses), mesmo com o período de treinamento dos servidores que durou
90 dias, foram 161 (cento e sessenta e uma) próteses pelo valor de R$321.000,00 (trezentos e
vinte e hum mil).

Com a implantação dessas ações, conseguimos acabar com a fila de espera atendendo toda
demanda que estava aguardando desde 1999 a concessão de sua prótese, já que somente
alguns foram contemplados no último contrato. Para isto, foi necessário fazer uma
convocação nos meios de comunicação (rádio e jornais de grande circulação) para que todos
os pacientes que ainda aguardavam comparecessem aos CREFES para receberem sua prótese.
Destes convocados, alguns já haviam providenciado por conta própria, outros já faleceram e
os que ainda não receberam foram porque estão em trabalho de adaptação do coto. Agora
também aqueles novos pacientes que diariamente dão entrada no CREFES solicitando
próteses, já estão recebendo a sua no prazo de até 20 dias caso estejam com o coto nas
condições adequadas exigidas, onde passam por todo um trabalho de preparação, recebendo
orientações médicas (inclusive com avaliação cardiológica), fisioterápicas, sociais e
psicológicas. Trabalho este reconhecido com uma referência positiva no congresso nacional
de reabilitação física realizado em novembro de 2008 em Belo Horizonte (MG). As pesquisas
de satisfação dos clientes externos e internos melhoraram consideravelmente seus indicadores
após o credenciamento, o número de mandados judiciais é praticamente inexistente (isto era

21

muito comum) e a Unidade possui uma dotação orçamentária disponível muito maior para
utilização em outras necessidades com a economia conseguida.

As evidências deixadas na realização deste trabalho nos dão à convicção que a Gestão Pública
se faz com comprometimento com a causa, metodologia e trabalho em equipe. Cabe ao gestor
público incentivar seus liderados a participar efetivamente dos processos, encorajando-os a
discutir os problemas institucionais e, principalmente, a dar sugestões de melhorias. Exemplos
como estes nos mostram que não há necessidade de investir muito dinheiro para dar melhores
condições à população, pois, muitas vezes, basta ter a vontade, a persistência e o
conhecimento para mudar a vida daqueles que são mais necessitados. Este trabalho que foi
feito sem nenhum custo adicional para o Estado proporcionou uma nova vida aquelas pessoas
portadoras de deficiência física que tinham perdido o prazer de viver, já que são alvos de
discriminação constantemente e necessitavam de muletas para se locomoverem aos locais que
desejassem. O credenciamento foi expandido as outras unidades hospitalares, como HSL,
HDDS E HABF e está sendo usada esta metodologia para as próteses cirúrgicas, apesar de
não haver confecção dela no local.

22

GESTÃO EMPRESARIAL POR RESULTADOS - GER

Genivaldo Cotta
genivaldo.cotta@cesan.com.br

Maria Elisabeth Camatta Bôckel
elizabeth.camata@cesan.com.br

Margareth Carvalho Caseira Nicolau
margareth.nicolau@cesan.com.br

Maria da Glória Byrro Aubin
gloria.aubin@cesan.com.br

Nery Martins de Morais Neto
nery.neto@cesan.com.br

Odyléa Oliveira de Tassis
odylea.tassis@cesan.com.br

Sérgio Henrique Vieira Rabello
sergio.rabello@cesan.com.br

RESUMO
O Plano Gestão Empresarial por Regultado – GER, é um sistema de avaliação de indicadores,
relacionados aos objetivos do Planejamento Estratégico, visando à melhoria do desempenho
da empresa, instituída sob forma de remuneração variável, implantado na Cia. desde 2007.

Premia o esforço dos empregados no cumprimento das metas dos indicadores de desempenho
selecionados e condicionada a apuração de resultado positivo da empresa.

OBJETIVO
- Estimular os empregados no alcance das metas estabelecidas e alinhadas aos objetivos da
CESAN;
- Aprimorar a qualidade dos serviços prestados;
- Contribuir para melhoria do clima motivacional da empresa;
- Estimular a cooperação e interação entre as diversas áreas da CESAN, bem como o trabalho
em grupo.

PARTICIPANTES
Empregados que tenha exercido efetivamente suas atividades na Companhia no período de
apuração do valor da participação.

No caso de tempo de trabalho parcial ao longo do período de apuração, a participação será
proporcional aos dias efetivamente trabalhados na CESAN.

O pagamento será normal para os empregados afastados por acidente de trabalho (até 6
meses) incluindo doenças ocupacionais e acidentes de trajeto.

23

Para os empregados afastados por licença médica e por faltas injustificadas, somente se aplica
a tabela a seguir:

DIAS DE AFASTAMENTO NO ANO DIAS A SEREM DESCONTADOS
CUMULATIVAMENTE
Até 05 dias Nenhum (zero)
De 6 a 10 dias 50% dos dias afastados
De 11 a 15 dias 75% dos dias afastados
Acima de 15 dias 100% dos dias afastados

A participação no Plano, dos empregados que no período de apuração sofrerem a aplicação de
medidas disciplinares dar-se-á da seguinte forma:

PENALIDADES PARTICIPAÇÃO
Advertência por escrito 80%
Suspensão 65%
Demissão com justa causa Zero

A participação no Plano, dos empregados e gestores que no período de apuração, sofrerem
acidente de Trabalho com afastamento, exceto doenças ocupacionais e acidentes de trajeto,
será aplicada a penalidade conforme tabela abaixo, após a conclusão das respectivas
responsabilidades em relação ao uso de EPI - Equipamento de proteção individual, no
acidente ocorrido, efetuada pela CIPA e a unidade de Segurança do Trabalho:

Nº DE ACIDENTES PARTICIPAÇÃO
1 90%
2 80%
3 70%
>3 0%

Aos empregados e gestores das unidades que não realizarem os Seminários de Integração,
será aplicada a penalidade de 20%, cabendo então uma participação de 80% do valor apurado.

24

APURAÇÃO / VALOR DA PARTICIPAÇÃO

Resultado das
Até 50,0 pontos Não há distribuição de
Metas
resultados

Maior que 50,0 pontos Distribuição de Resultados

De 50,1 a 59,9 pontos = 0,5 Salário Base



De 92,0 a 100 pontos = 2,0 Salário Base

Considerando a regionalização de algumas metas, a parcela a ser distribuída obedecerá a uma
avaliação em separado dos resultados da Região Metropolitana e Regionais do Interior.

Indicadores Globais: Índice de Satisfação do Cliente; Fluxo Operacional e Índice de
Qualidade da Água e Integração entre as Unidades.

Indicadores Setoriais: Índice de Eficiência Comercial, Índice de Perdas Segurança no
Trabalho.

PAGAMENTO
Para zelar pela saúde e bem estar do trabalhador, e a importância da medicina preventiva,
somente receberão o pagamento, os empregados que estiverem com seus exames médicos
periódicos regularizados até o mês de Dezembro.

O pagamento será efetivado 30 dias após a Assembléia Geral Ordinária dos Acionistas, que
aprova o Balanço Anual da Companhia.

DISPOSIÇÕES LEGAIS E DIVULGAÇÃO
É compatível com a Lei 10.101 de 19/12/2000 que regulamenta a prática de participação nos
lucros e resultados, sendo que não complementam, nem integram a remuneração devida a
qualquer empregado, não se aplicando o princípio da habitualidade aos valores dele
decorrentes.

É negociado com os trabalhadores e aprovado pelo Conselho de Administração da Cia.
Os resultados das metas são atualizados mensalmente e disponibilizados na intranet.
http://www.linhadagua.cesannet/HomeOut/default.asp

25

QUADRO - Indicadores e Metas para 2009

26

GESTÃO ORIENTADA POR RESULTADOS APLICADA AO
LICENCIAMENTO AMBIENTAL
Implantação do Planejamento Participativo e de Indicadores de Resultado na Gerência
de Controle Ambiental (GCA) - IEMA

Daniela Bertolini Depizzol
danieladepizzol@gmail.com
Fernando Aquinoga de Mello
fmello@iema.es.gov.br

RESUMO
O setor responsável pelo licenciamento ambiental do IEMA elaborou em 2008 de forma
participativa seu Programa de Gestão com objetivo de nortear os projetos e ações da gerência,
visando otimizar o tempo gasto no licenciamento e ser mais eficaz no controle ambiental. Para
monitorar as ações foram criados indicadores que traduzam o serviço prestado, obtendo um
diagnóstico apurado de cada setor. Diante disso, as questões são tratadas de forma precisa e
eficiente, minimizando possíveis equívocos. Assim, a gerência busca contribuir para a
proteção do meio ambiente proporcionando maior qualidade de vida a sociedade capixaba.

PALAVRAS-CHAVE
Planejamento participativo, gestão orientada por resultados, indicadores.

1. INTRODUÇÃO
O planejamento1 e a gestão orientada por resultados2 são práticas relativamente comuns nas
instituições privadas [3] e, nos últimos anos, tem ganhado um destaque cada vez maior nas
instituições públicas [4]. Vários estados, como por exemplo, Minas Gerais [5], vêm adotando
com sucesso estas práticas. No Espírito Santo, a elaboração do Plano de Desenvolvimento
ES-2025 [6] foi um marco e projetou o estado para metas a serem alcançadas em várias áreas.

Dentre os objetivos ambientais do ES-2025 destacamos a mitigação dos impactos do
desenvolvimento industrial na qualidade ambiental. Para atingi-lo, o licenciamento ambiental
pode ser considerado um importante instrumento. Além disso, o PPA 2008-2011 deixa bem
claro a meta de reduzir os prazos de licenciamento para os prazos legais (6 meses para
pequenos e médios empreendimentos e 12 meses para grandes empreendimentos).

Diante deste quadro, a Gerência de Controle Ambiental (GCA) – que tem atuação principal no
licenciamento de empreendimentos e no controle ambiental – elaborou de forma participativa,
em 2008, o Programa de Gestão da GCA [7]. Para monitorar o andamento das ações foram
criados indicadores, que são dados ou informações que representam um determinado
fenômeno e que são utilizados para medir um processo ou seus resultados [8].

O objetivo do presente trabalho é mostrar que é possível implementar uma gestão
participativa e orientada por resultados em instituições públicas e, mais ainda, que esse tipo de

1
Processo que leva ao estabelecimento de um conjunto coordenado de ações (pelo governo, pela direção de uma
empresa, etc.) visando à consecução de determinados objetivos [1].
2
É baseada na flexibilização das estratégias para assegurar sucesso [2].

27

gestão acrescenta, de forma muito significativa, na efetividade do serviço prestado à
sociedade.

2. METODOLOGIA
O planejamento foi idealizado baseando-se nos anseios e necessidades apontados, em
reuniões, pelos membros da GCA. Foi realizado um conjunto de quatro reuniões, uma com
cada subgerência, a saber: Licenciamento - SL (pequenos e médios empreendimentos),
Licenciamento de Mineração - SLM (empreendimentos de beneficiamento e extração de
rochas ornamentais), Avaliação de Impactos Ambientais - SAIA (grandes empreendimentos)
e Documentação e Apoio Técnico - SUD (trâmites administrativos pertinentes à gerência).
Cada subgerência é dividida em equipes que são responsáveis, cada uma, por certas atividades
ou regiões específicas do estado (Figura 1).

GCA

SL SLM SUD SAIA
→ Ind. Diversas
→ CEGAM →Extração: Região 1 → Extração: Região 4 → Petróleo e Gás
→ Efluentes Org.
→ Estradas → Extração: Região 2 → Extração: Região 5 → Energia
→ Resíduos Oleosos
→ Saneamento → Extração: Região 3 → Extração: Região 6 → Obras Costeiras
→ Resíduos Sólidos
→ Ind. Químicas → Beneficiamento: Aterro → Grandes Indústrias
→ Uso e Ocup. do Solo
→ Beneficiamento: Região 1

Figura 1. Estruturação da GCA

Nessas reuniões foram levantados pontos positivos e negativos, sugestões de ações e anseios
que eram inicialmente escritos em fichas individuais e posteriormente exibidos em cartazes.
Todo esse material, em conjunto com uma análise aprofundada, deram origem ao Programa
da GCA, que visa servir de base para as ações efetuadas. Nas reuniões, os pontos levantados
eram discutidos e divididos em quatro temas básicos de trabalho: melhoria da infra-estrutura,
regulamentação de procedimentos, estímulo ao servidor, interlocução com as partes. Esses
temas básicos são fontes para projetos específicos que estão em fase de elaboração. O objetivo
de adotar um planejamento participativo é atender, de forma fiel, as necessidades reais de toda
gerência, para que esta possa atuar da forma mais efetiva possível.

A elaboração do Programa de Gestão da GCA valeu-se dos seguintes passos:
• Reunião preparatória/preliminar com os subgerentes (março de 2008);
• Reuniões de planejamento com cada subgerência e seus membros(março a maio de
2008);
• Consolidação dos Planos de Ação e de Indicadores (maio de 2008);
• Elaboração de Relatório/Programa (junho a dezembro de 2008);
• Apresentação do Programa à Diretoria em reunião com toda GCA (05/08/2008);
• Entrega, à Diretoria e à GCA, do Programa de Gestão da GCA (dezembro de 2008);
• Reuniões periódicas de acompanhamento com as equipes de cada subgerência (início em
fevereiro de 2009)

28

Desde a ocorrência das reuniões com as subgerências, muitas solicitações já foram ou estão
sendo executadas, como a reforma e reestruturação das salas e espaços físicos, a melhoria no
sistema de climatização, a elaboração de normas específicas vinculadas ao licenciamento, a
aproximação e pactuação de procedimentos com instituições externas (GRPU, IPHAN),
dentre outros.

A definição de metas a serem atingidas pelos servidores, pelas equipes, pelas subgerências e
pela GCA é uma etapa que deve ser executada e encontra-se em andamento. Ter um auto-
conhecimento da “engrenagem que move” a GCA é um ponto crucial para executar essa
tarefa. Os indicadores têm um papel muito importante nesse contexto, pois são eles que vão
nos “dizer” se nossas metas estão sendo alcançadas. Todas essas variáveis devem ser
analisadas em conjunto com o dia-a-dia da GCA, para que se possa obter um diagnóstico
preciso das situações que norteiam a gerência.

3. RESULTADOS
Um dos resultados obtidos foi a concreta elaboração de um programa que servirá de base para
tomada de decisões, execução de ações e elaboração de projetos, dentre outras coisas. É uma
ferramenta muito importante, uma vez que direciona a gerência de forma linear.
No presente momento se dispõe ainda de um banco de indicadores experimental ativo que
possibilita relacionar informações coletadas desde 2003 com os avanços alcançados com a
implantação do programa. Foram criados indicadores gerais, voltados para a tomada de
decisão da diretoria, e outros mais específicos cuja função é trazer à tona a realidade vivida
pelos analistas de forma a conhecer e enfrentar os problemas vivenciados por cada equipe
diante de suas particularidades.

Tempo Médio de Licenciamento Ambiental de Grandes Empresas LICENÇAS IEMA GCA X SITUAÇÃO DO REQUERIMENTO - 2008
10000

40

1558
35
1000 977
581
30
207 186 190
127 126 139 140
25
110
87 94 144 117 133
100 110
88 70 77 93 80
74 66 63 64
62 62
Meses

35 56 53 53 47
20 36 39
25 28
22
13
15 10

10

Dados
1
5 não disponíveis JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ 2008
2008
0
2003 2004 2005 2006 2007 2008 Total Licenças Passivo Licenças Prazo Legal

(a) (b)
Figura 2. Exibição gráfica de alguns indicadores de gestão: (a) o tempo médio gasto na emissão de
licenças e (b) nº de licenças emitidas.
Com o monitoramento das ações realizadas por meio de reuniões no nível de equipe,
observou-se um comprometimento maior destas unidades, no sentido de direcionar as ações
de forma mais voltada à gestão, principalmente quando os indicadores propostos não
representavam totalmente o esforço de uma determinada equipe. Diante disso, muitas delas se
sentiram motivadas a monitorar os seus próprios indicadores. Atualmente, os esforços estão
voltados para a informatização dos sistemas de informação ligados ao licenciamento. Com
isso, será possível automatizar a confecção de relatórios, mantendo atualizados os indicadores
estabelecidos.

Estas reuniões estão contribuindo também para diagnosticar as limitações que impedem a
equipe de ter um melhor rendimento, assim como identificar as potencialidades a serem ser

29

exploradas. Com estas intervenções, espera-se reconhecer e fortalecer cada equipe como uma
importante unidade de gestão neste sistema.

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Observou-se que a ferramenta de gestão por equipe é uma ótima estratégia para um
monitoramento mais efetivo e próximo, onde as problemáticas são tratadas de forma mais
adequadas.

Espera-se, com o amadurecimento dessas práticas de gestão, utilizar os indicadores na
avaliação do estágio probatório dos servidores concursados, identificando com maior precisão
indivíduos aptos a exercerem cargos públicos. Futuramente, também se espera utilizar os
indicadores na remuneração proporcional ao rendimento e premiações, promoções a fim de
estimular a atuação voltada a prestação de serviço de qualidade.

Transcorrido um ano de início do trabalho percebe-se com clareza a importância de se ter
como norteador a qualidade do serviço a ser prestado, assim como a necessidade de envolver
no processo todos os responsáveis por sua execução. Com a criação de um ambiente que
favorece o comprometimento das partes interessadas e o uso de ferramentas de apoio a
decisão esta gerência busca aprimorar seu desempenho, contribuindo para a proteção do meio
ambiente e a melhor qualidade de vida a sociedade capixaba.

5. REFERÊNCIAS
[1] Disponível em:
http://corensp.org.br/072005/projetocompetencias/cpublica/glossario.php, acessado em
26/03/2009.
[2] Tomando as Melhores Decisões: Gestão Orientada Para Resultados; Ed. Campus Elsevier,
1ª Ed., 2007.
[3] Planejamento Estratégico e Gestão do Desempenho Para Resultados; Lucena, M. D. S.;
Ed. Atlas, 1ª ed, 2004.
[4] Gestão Publica por Resultados: Quando o Estado Se Compromete; Trosa, S.; Ed. Revan.
[5] O Choque de Gestão em Minas Gerais - Políticas da Gestão Pública para o
Desenvolvimento; Vilhena, R., Martins, H. F., Marini, C., Guimarães, T. B., Ed. Ufmg, 2006.
[6] ES 2025, Plano de Desenvolvimento Espírito Santo, Governo do Estado do Espírito Santo,
2006.
[7] Programa de Gestão da Gerência de Controle Ambiental, CGA/IEMA, 2008.
[8] Gestão Estratégica e Indicadores de Desempenho; Col. Manutenção; Pinto, A. K.; Flores
Filho, J. F.; Seixas, E. S.; Ed. Qualitymark, 1ª Ed. 2002.

30

IMPLANTAÇÃO DE ESCRITÓRIOS DE PROJETOS NA
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA:
A experiência da Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos
do Espírito Santo - SEGER

Carlos Victor Salvarez Pestana
victor.pestana@seger.es.gov.br
Gabriela Voss Parajara Valente
gabriela.valente@seger.es.gov.br

RESUMO
Visando melhorar a eficiência do planejamento, execução e controle dos projetos da
Secretaria de Estado de Gestão e RH, o Escritório de Gestão Estratégica difunde uma cultura
de gerenciamento de projetos, organiza e monitora essas atividades. Foram realizados os
trabalhos de inventário, seleção e priorização dos projetos, definição da metodologia e das
ferramentas de monitoramento, definição de carteiras de projetos e capacitação dos gerentes.
Hoje, ele atua em 9 projetos prioritários, 16 de segunda prioridade e 10 processos prioritários
das 3 subsecretarias e das 2 autarquias vinculadas.

PALAVRAS-CHAVE
Gerenciamento de projetos. Escritório de projetos. Administração pública

1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Embora o gerenciamento de projetos já ocorra desde a antiguidade, seu tratamento como área
de conhecimento é recente. Sua origem ocorreu na área militar no período pós-Segunda
Guerra e por anos esteve relacionado a projetos espaciais, de armamentos e grandes obras de
engenharia civil. Foi a partir dos anos 70 que o gerenciamento de projetos começou a ser
utilizado em diversos setores da economia.

Hoje, o gerenciamento de projetos é utilizado por organizações dos mais diversos ramos de
atividade, inclusive na área pública, e tem sido de fundamental importância para transformar o
planejamento em resultados, otimizar a alocação de recursos, diminuir as surpresas, trazendo
maior eficiência à gestão de projetos.

A utilização de boas práticas em gerenciamento de projetos no setor público é ainda mais
recente. Porém, a exigência crescente dos cidadãos por serviços públicos de qualidade
reforçam a importância desta prática em todas as esferas do poder público.

Para um gerenciamento eficaz e eficiente dos projetos, esses devem ser coordenados de forma
centralizada. Para tanto, uma solução amplamente adotada tem sido a implantação de uma
unidade organizacional conhecida como Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO –
Project Management Office), que oferece suporte ao gerenciamento dos projetos, dissemina e
aperfeiçoa a metodologia de gerenciamento, suas ferramentas e documentos padrões, mantém
memória técnica das ações projetizadas, dentre outras funções.

31

2. O AJUSTE FISCAL/ADMINISTRATIVO E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS
NO GOVERNO DO ESTADO DO ESPÍRITO SANTO
O Estado do Espírito Santo vive, a partir de 2003, um momento marcante para a
administração pública. A capacidade de investimento do estado naquele ano foi de R$ 49,23
milhões, o equivalente a apenas 1% do orçamento de R$ 4.240 milhões.
Tal situação começou a se inverter através de ações como um intenso processo de
modernização do aparelho estatal, eliminação de incentivos fiscais, combate à sonegação,
ações contra o desperdício de recursos públicos, dentre outras.

Resultado desse processo, o orçamento para 2009 é 164% superior àquele de 2003 e a
capacidade de investimentos em apenas seis anos passou de 1% para 16% do orçamento.

Com esse aumento da capacidade de investimentos do estado, houve a necessidade de
planejar e monitorar suas ações. Desta forma, em junho de 2006, a administração pública
capixaba e a sociedade civil organizada lançaram o Plano de Desenvolvimento 2025
(ES2025), um planejamento estratégico de desenvolvimento sustentável de longo prazo.

E, em março de 2007, foi criado o Programa de Gerenciamento de projetos do Governo do
Estado do Espírito Santo (Pró-Gestão), com o objetivo de monitorar os 20 projetos
prioritários, capazes de alavancar a capacidade do estado de gerar resultados para a sociedade.
Para execução do programa foi estruturado o Escritório de Projetos do governo do estado.

Hoje, o programa monitora e apóia a execução de 24 projetos executados diretamente por 12
órgãos da administração direta e indireta do estado. Outros fatos relevantes foram: a criação
em abril de 2008 da Secretaria Extraordinária de Gerenciamento de Projetos (SEGEP), inédita
entre os estados da federação, e o “empoderamento” dos Gerentes desses projetos,
valorizando seu papel nesse processo e conferindo-lhes maior autonomia nas tomadas de
decisão. Tais fatos são indicadores do salto de maturidade em gerenciamento de projetos que
o governo capixaba tem vivenciado.

3. O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA SECRETARIA DE ESTADO DE
GESTÃO E RECURSOS HUMANOS
Tendo como base o ES2025, a Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos (SEGER)
elaborou o seu planejamento, intitulado Plano de Gestão para o Desenvolvimento e Inclusão
Social, lançado em junho de 2008. O plano traz as orientações estratégicas até o ano de 2011 e
enumera 57 projetos, classificados nos eixos de atuação: Pessoas, Inovação na Gestão,
Eficiência Administrativa e Controle do Gasto, Tecnologia e Ética Pública.

O planejamento e o levantamento preliminar dos projetos reforçaram a importância da adoção
de práticas de gerenciamento de projetos, como a implantação de um Escritório de Projetos.

4. OBJETIVO
Melhorar a eficiência do planejamento, da execução e do controle dos projetos e demais ações
prioritárias da secretaria e suas autarquias vinculadas através da difusão de uma cultura de
gerenciamento de projetos e do suporte aos projetos e suas equipes.

5. METODOLOGIA
Para atingir o objetivo proposto, foram planejadas as atividades que seguem:

32

Inventário: Nesse processo foram levantadas as principais informações sobre os projetos em
planejamento ou em execução na secretaria e suas autarquias. As informações reunidas
contribuíram para desenvolver um diagnóstico desse assunto, e para traçar o perfil da
secretaria e de suas áreas sobre a concentração dos projetos, a disponibilidade e o volume de
recursos (humanos e financeiros) alocados nos projetos, dentre outras análises.

Seleção: Após coleta e análise, os projetos foram submetidos a critérios definidos pela equipe
de implantação com o objetivo de selecionar os projetos viáveis para serem executados.

Priorização: Em seguida, os projetos viáveis foram ordenados por prioridade. Para tanto,
foram definidos critérios de priorização, alinhados com a estratégia da secretaria. Após a
atribuição de notas a cada um dos projetos viáveis em cada um dos critérios, obteve-se um
“ranking” dos projetos.

Definição da Carteira de Projetos Prioritários: Os projetos viáveis ordenados por prioridade
foram apresentados ao secretário da SEGER, que definiu quais projetos deveriam ser
acompanhados intensivamente, e/ou ter outro tratamento diferenciado.

Desta forma, foram definidos três grupos de ações a serem monitoradas: Carteira de Projetos
1 (composta pelos projetos prioritários, cujo monitoramento se dará intensivamente), Carteira
de Projetos 2 (composta por projetos de segunda prioridade) e Ações Prioritárias (atividades
de rotina/processos prioritários).

Desenvolvimento de metodologia em gerenciamento de projetos: O Governo do Estado do
Espírito Santo tem, hoje, uma metodologia de gerenciamento de projetos denominada Gestão
Estratégica Orientada a Resultados (GEOR), cuja detentora é a Secretaria Extraordinária de
Gerenciamento de Projetos (SEGEP). Foi definido que essa metodologia seria utilizada na
secretaria, porém foram necessárias algumas customizações, visando o atendimento a
demandas específicas.

Alinhada com a metodologia GEOR, o Governo do Estado utiliza ferramenta SigES (Sistema
de Gerenciamento Estratégico de Projetos do Governo do Espírito Santo), mantida pela
SEGEP e pelo Instituto de Tecnologia da Informação e de Comunicação do Estado do
Espírito Santo (PRODEST). Essa ferramenta foi avaliada, habilitada e está sendo utilizada na
SEGER, mas algumas customizações se fazem necessárias.

Estrutura do Escritório: Foram definidas as atribuições do Escritório e seus integrantes e dos
Gerentes de Projetos, assim como quem serão os integrantes do Escritório. Tais informações
foram validadas mediante portarias.

Treinamentos: Foram realizados treinamentos para os Gerentes dos Projetos sobre a
metodologia GEOR e suas ferramentas (ministrado pela SEGEP e SEGER). Já a equipe de
implantação do Escritório, recebeu treinamento sobre implantação de Escritórios de Projetos
(contratado de uma empresa especializada).

(Re)planejamento e inclusão dos projetos na ferramenta: Com a definição das Carteiras de
Projetos, esses precisavam ser revistos para, em seguida, serem cadastrados na ferramenta de
monitoramento, o que foi realizado através de oficinas práticas e suporte às inclusões.

33

Validação dos projetos: Com os projetos devidamente estruturados nas ferramentas, suas
entregas, prazos e custos precisarão ser aprovados pelos subsecretários e diretores presidentes
e, em seguida, pelo secretário.

Pactuação dos projetos: Após o aval do secretário, faz-se necessário estreitar os
compromissos com os parceiros, que terão espaço para opinar sobre as entregas de sua
responsabilidade e seus respectivos prazos e custos (atividade realizada para a Carteira 1).
Avaliações de maturidade: Serão realizadas avaliações de maturidade do gerenciamento de
projetos visando medir o desempenho do Escritório ao longo de sua operação. Para tanto, será
realizada uma avaliação ao final da implantação (marco zero) e outras periodicamente (a
princípio semestralmente) para monitoramento do desenvolvimento da estrutura.

6. RESULTADOS
Atualmente, o Escritório de Gestão Estratégica da SEGER atua em 9 projetos prioritários
(Carteira 1), 16 projetos de segunda prioridade (Carteira 2) e 10 processos prioritários (Ações
Prioritárias) das 3 Subsecretarias (Subsecretaria de Administração – SUBAD –, Subsecretaria
de Recursos Humanos – SUBRH –, Subsecretaria de Inovação na Gestão – SUBGES), e das 2
autarquias vinculadas (Instituto de Tecnologia da Informação e Comunicação do ES –
PRODEST – e Escola de Serviço Público do Espírito Santo – ESESP).

A cultura de gerenciamento de projetos tem se firmado gradativamente no dia-a-dia dos
principais envolvidos, que já percebem mais claramente as diferenças entre projetos e
atividades de rotina e os diferentes tratamentos que lhes devem ser atribuídos.

Estimulados pela metodologia e pelos indicadores de desempenho dos projetos na ferramenta
de monitoramento, os gerentes têm adotado práticas antecipatórias aos entraves dos projetos,
através do cadastramento e tratamentos dos riscos envolvidos. Tal prática era praticamente
inexistente, ao menos com tal nível de formalização.

As resistências do nível operacional (Gerentes de Projetos) aos novos processos e rotinas
atribuídas têm sido cada vez menores, reduzindo o tempo médio de atualização da ferramenta
e, consequentemente, aumentando sua eficiência como instrumento de monitoramento. Mas
ainda há espaço para melhorias. Já a sensibilização do nível estratégico (secretário) e tático
(subsecretários e diretores presidentes) tem aumentado gradativamente. Mas, a maioria ainda
não utiliza a ferramenta no seu dia-a-dia.

Primeiramente, e não por acaso, é preciso destacar a importância do apoio incondicional da
alta direção para a execução das ações relatadas neste artigo. Mais do que recomendável, esta
é uma premissa para a iniciação do projeto. Isso ocorre, pois, para uma execução eficiente
dessas ações, é preciso mobilizar os recursos humanos em todos os níveis hierárquicos,
garantir tratamento prioritário às atividades e “empoderar” da equipe de implantação, e tais
elementos só podem ser garantidos pela alta direção.

Apesar das dificuldades, que são muitas, como em todo processo que envolve mudança de
cultura organizacional, a implantação de Escritórios de Projetos tem sido uma tendência muito
forte e, mais importante do que isso, tem proporcionado resultados relevantes às organizações
privadas e públicas.

34

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ESPÍRITO SANTO. Espírito Santo 2025: Plano de desenvolvimento. Secretaria de Estado
de Economia e Planejamento, 2006
ESPÍRITO SANTO. Plano de Gestão para o Desenvolvimento e Inclusão Social. Secretaria
de Estado de Gestão e Recursos Humanos, 2007
ESPÍRITO SANTO. Legislação Estadual. Decretos n° 900-S e 2036-R
PMI. Project Management Body of Knowledge (PMBoK). Newton Square, PA: Project
Management Institute, 2004.

35

Trabalhos Congep 2009

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (20)

Andere mochten auch

Andere mochten auch (16)

Ähnlich wie Trabalhos Congep 2009

Ähnlich wie Trabalhos Congep 2009 (20)

Mehr von LCA promo

Mehr von LCA promo (20)

Trabalhos Congep 2009