Come retailer e fornitori costruiscono relazioni durevoli con i propri consumatori nel contesto della rivoluzione digitale?

1. Il Crm alla prova
della multicanalità
I FORUM
DI LARGO CONSUMO
EstrattodaLargoConsumon.10/2014
Come retailer e fornitori
costruiscono relazioni durevoli con i propri consumatori
nel contesto della rivoluzione digitale?
© Editoriale Largo Consumo srl
CUSTOMER MANAGEMENT

2. Tv di Largo Consumo all'indirizzo www.youtube.com/
largoconsumo.
SDA BOCCONI: APPROCCIO OLISTICO AL CLIENTE
Introducendo i lavori della tavola rotonda Sandro Castaldo,
professore ordinario di Economia e Gestione delle Imprese
presso il Dipartimento di Economia aziendale dell’Università
Commerciale L. Bocconi di Milano, ha evidenziato come dal-
la letteratura internazionale emerga «un cliente multicanale,
alto-spendente che, in virtù del suo potenziale, non può essere
lasciato ai concorrenti. Inoltre, i canali non sono in competi-
zione, ma convivono in un regime di complementarietà. Le ri-
cerche hanno infatti dimostrato che i punti di vendita fisici au-
mentano la fiducia verso l’on line: sono i punti di contatto per-
sonali a generare spesso la fiducia necessaria per poi portare il
cliente on line e uno dei driver per costruire fiducia è il perso-
nale di vendita». A sua volta, Emanuele Acconciamessa, col-
laboratore dell’Area Marketing SDA Bocconi, ha spiegato co-
me oggi «ci troviamo in un contesto in continua evoluzione, in
cui la relazione con il cliente non ha confini perché si sviluppa
attraverso una molteplicità di canali. Uno scenario che impone
un approccio olistico nella relazione con il cliente e pone sfide
importanti al Crm moderno». Il cliente è più informato, ha
maggiori aspettative: lavorare sulle relazioni diventa priorita-
rio, perché consente di stabilire un rapporto con il consumato-
re basato su fiducia e loyalty. «Non si dimentichi che l’esplo-
sione dei touch point, come sito web, app, call center, new me-
dia, ha reso interattivo e multidimensionale il rapporto con il
cliente. Ma la tecnologia ha cambiato anche il processo di ac-
quisto, al punto che, come ha evidenziato una ricerca del 2012,
il 60% della popolazione vorrebbe utilizzare almeno una tec-
nologia nei processi di acquisto. La sfida per il Crm è fare dia-
logare in maniera armonica i vari strumenti, creando un data-
COMUNICAZIONE
Il Crm alla prova della multicanalità
CUSTOMER MANAGEMENT
Come retailer e fornitori costruiscono relazioni durevoli con i propri consumatori
nel contesto della rivoluzione digitale?
di Salvatore Ippolito e Armando Garosci
IFORUM
DILARGO
CONSUM
O
Percorso di lettura: www.largoconsumo.info/072013/PL-0713-
009.pdf (La multicanalità nel largo consumo)
96 LARGO CONSUMO n. 10/2014
Guarda la sintesi video degli interventi dei partecipanti alla
tavola rotonda su: www.youtube.com/largoconsumo
Largo Consumo organizza delle Tavole Rotonde non aperte al pubblico
(a porte chiuse) i cui partecipanti, su invito, sono chiamati a confrontar-
si su temi di carattere organizzativo o gestionale riguardanti il mercato
dei beni di consumo food e non food nei suoi aspetti progettuali, indu-
striali, distributivi. I resoconti ragionati di tali Tavole Rotonde sono pub-
blicati in questa serie di articoli denominata I Forum di Largo Consumo.
a dimensione multicanale ha esploso le informazioni
disponibili al consumatore per compiere scelte più
consapevoli su prodotti e insegne. Questa condizione
verifica o mette a nudo il concetto di “fedeltà” al
brand tradizionalmente inteso?
Nuove meccaniche promozionali basate sui comportamenti
effettivi di acquisto sono più efficaci, nella lettura del con-
sumatore, rispetto alle tradizionali e presuntive clusterizza-
zioni socio-demografiche?
La fan page su Facebook è il fine della propria strategia so-
cial o il primo contatto per ricondurre i dati dei clienti all'in-
terno del proprio crm?
Per tentare di dare risposta a questi e altri temi di attualità
Largo Consumo, in collaborazione con Sda Bocconi, ha
promosso il gruppo di discussione “Crm: costruire relazio-
ni durevoli con i propri clienti nel contesto multicanale”.
All’incontro, che si è svolto lo scorso giugno presso la sede
dell’Università Bocconi di Milano e moderato dal giornali-
sta di Largo Consumo Armando Garosci, hanno partecipato
manager attivi nell'area marketing e crm di primarie impre-
se retailer e di produzione. In queste pagine vi diamo conto
delle conclusioni del dibattito.
La sintesi video di tutti gli interventi è disponibile sul canale
L
Scaricato da
www.largoconsumo.info

3. base informativo unico che consenta di gestire in modo coe-
rente e innovativo aspetti come il pricing multicanale e lo sho-
wrooming, generando valore per i clienti in ogni canale».
QVC: MULTICANALITÀ TRA TV ED E-COMMERCE
Retailer multimediale su piattaforma televisiva ed e-com-
merce, QVC è in onda in Italia da ottobre 2010. Si tratta di un
canale rivolto a un target prettamente femminile, che registra
un tasso di clienti soddisfatti del servizio offerto del 96% a li-
vello globale. Clienti che effettuano fino a dieci acquisti l’an-
no. «Il modello di vendita – ha raccontato Filippo Caresana,
e-commerce manager QVC Italia – è basato sull’offerta del
giorno, occasione unica per approfittare di un prezzo speciale
che dura solo 24 ore, successivamente il prezzo di quel pro-
dotto potrà solo salire. Ogni due mesi circa nella sede di Bru-
gherio (MB) è organizzato un evento dedicato alle clienti top
spender su due giornate che coinvolge un totale di circa 300
clienti. In questi incontri le clienti, accompagnate da un’ami-
ca, hanno modo di vivere l’atmosfera di QVC visitando gli
studi, incontrando i presenter e partecipando alla presentazio-
ne di una selezione di prodotti delle varie categorie». La mo-
dalità di vendita di QVC si basa sull’intrattenimento; nella
presentazione dei prodotti c’è una componente di storytelling,
rafforzata dalla presenza in studio di un esperto del prodotto di
riferimento. «La pagina Facebook di QVC Italia – ha conti-
nuato Caresana – ha circa 126.000 fan e viene monitorata co-
stantemente; per ogni post ci sono decine di interazioni e si as-
siste a un intervento attivo da parte delle clienti spesso finaliz-
zato a convalidare gli aspetti di affidabilità di QVC. Su ogni
prodotto a catalogo c’è la possibilità di postare una recensio-
ne: da parte nostra stiamo attenti a evitare l’overpromise, an-
che per non generare un’eccessiva aspettativa; le 250 persone
del contact center interno operano come consulenti alla vendi-
ta, stabilendo un dialogo costante con la cliente».
L’OREAL: L’EFFICACIA DEL DIGITAL MARKETING
Cosmétique Active è la divisione di l’Oreal attraverso cui
sono commercializzati i prodotti dei brand destinati al cana-
le farmacia. Ogni divisione di l’Oreal sviluppa percorsi di
marketing diversi e Cosmétique Active (CA) è la sola ad ave-
re una direzione digital e Crm, organizzata insieme alla dire-
zione comunicazione. «L’attività di Crm è stata avviata nel
2007 – ha spiegato Roberta Vinciguerra, digital & commu-
nication director divisione CA – e ad essa sono state orien-
tate tutte le attività digital. Il data base di CA raccoglie i dati
di 600.000 persone, mentre la sola Vichy ne ha 400.000. Nel
2014 sono state fatte esperienze di digital brand to store ba-
sate su “scarica il tuo coupon, vai in farmacia e ritira il cam-
pione di un prodotto”. Questo ha generato traffico nel repar-
to dermo-cosmetico della farmacia e accresciuto il nostro da-
tabase. I risultati di queste iniziative hanno fatto sì che tutte
le marche abbiano cominciato a investire di più in questo
ambito. Altra esperienza positiva è stata l’arruolamento di
100 tester di Vichy: organizzata con un budget ridottissimo,
ha permesso di raccogliere in due settimane 16.000 parteci-
panti, in un settore in cui la prova prodotto è fondamentale.
Senza dimenticare il significativo ritorno sul web».
Qui si inserisce il ruolo delle fashion blogger, con le quali
occorre relazionarsi tenendo conto del loro grado di compe-
tenza. Per Vinciguerra qualche dubbio si pone su canali co-
me l’app o il social network: «Non è necessario adottarli per-
ché lo fanno tutti, ma è preferibile concentrarsi su attività du-
rature e che hanno tassi di penetrazione interessanti».
AUCHAN: UN’APP PER FARE LA SPESA
C’è ormai la consapevolezza che la carta fedeltà non faccia
fedeltà: può invece servire, ha spiegato Edoardo Loasses, re-
sponsabile marketing cliente di Auchan, «per raccogliere e
condividere informazioni, in un percorso verso una visione
sempre più customer-centric. Nell’ambito del marketing i dati
permettono, per esempio, di fare un confronto fra i vari volan-
tini promozionali e valutare il numero di clienti fedeli e infede-
li che ogni volantino porta; si possono fare studi sui singoli
punti di vendita per aiutare i direttori a capire come è fatta la lo-
ro customer base, consentendo di intervenire su aspetti dell’or-
ganizzazione del punto di vendita». Auchan ha sviluppato
un’app che mette a disposizione uno strumento che consente di
fare la spesa e di pagare più velocemente. Il retailer vi ha in-
stallato il self scanning e il self payment, per cui il cliente inse-
risce la lista della spesa nello smartphone e il sistema, in tem-
po reale, può individuare i prodotti in promozione. Nei punti di
vendita abilitati (otto al giugno 2014) il cliente spunta il pro-
dotto messo nel carrello, va alla cassa e paga con la funzione
e-payment. «Un’iniziativa sviluppata in vista dell’evolu-
97LARGO CONSUMO n. 10/2014
COMUNICAZIONE
̈
• Una riflessione sul ruolo del Crm come momento di ascolto e
di relazione con i consumatori
• Gli strumenti e i nuovi approcci per coinvolgere e fidelizzare i
consumatori in mercati sempre più competitivi
• Le opportunità offerte al marketing dalle nuove tecnologie e
da una sempre più consolidata multicanalità.
Le motivazioni della tavola rotonda
I partecipanti
nome funzione azienda
Sandro Castaldo Docente di Economia e Università
Gestione delle Imprese Bocconi
Emanuele Collaboratore SDA
Acconciamessa Area Marketing Bocconi
Filippo Caresana E-commerce Manager QVC
Roberta Vinciguerra Director Digital L’Oréal
& Communication
Edoardo Loasses Responsabile Marketing Cliente Auchan
Alessio Gianni Global Director Social Media & Barilla
Digital Marketing
Massimo Ippoliti Industry Manager Consumer Capgemini
Product and Retail Italia
Alberto Filippone ResponsabileDigitalTransformation Capgemini Italia
Elisa Bincoletto Responsabile Direct Marketing Ibs.it e Libraccio.it
Christian Ganado Director Retail Systems
Massimo Baggi Resp Digital e Marketing Cliente Finiper
Sara Pupin Responsabile Comunicazione Zodio
e Marketing (Adeo Group)
Daniela Dubla Responsabile CRM Italia Avanzi Holding
Andrea Timpano Responsabile Marketing Coop Unicoop Firenze
Francesca De Biase Resp. Contact Center Ikea
Giuseppe Cunetta Global Digital Director Benetton
Rosanna Ungaro Dir. Marketing e Comunicazione Rewe Group Italia
Massimo Greci Responsabile Loyalty Eni Refining &
Program you&eni Marketing - Retail
Yigit Aktekin Responsabile Digital Gruppo Teddy
Andrea Arcangeli Direttore Comunicazione Gruppo
e Marketing Teddy
Lucio Tamagno Direttore Organizzazione e Sistemi Sogegross
Servizio fotografico: Michele Ravasio. Servizio video: Paolo Vecchi (Phid srl)

4. COMUNICAZIONE
zione dell’uso del mobile, in modo da abituare il cliente alle
potenzialità dei nuovi strumenti. Lista smart ha circa 30.000
utenti al mese e ha accumulato circa 270.000 liste della spesa.
Inoltre, nel momento in cui il cliente entra nel pdv, sarà in gra-
do di ricevere messaggi, coupon, e accettarli; un modo per di-
strarre il budget da carta e inchiostro per portarlo sul digitale».
BARILLA: IL MARKETING È SEMPRE PIÙ DIGITALE
Fino alla fine del 2008 Barilla aveva un team multifunzio-
nale che stava facendo le prime esperienze digital. «Il primo
cambiamento è avvenuto agli inizi del 2009 e nel 2012 – ha
spiegato Alessio Gianni, global director social media & digi-
tal marketing –: il digital è stato spostato sotto il marketing ini-
ziando a lavorare alla costruzione di una struttura che fosse
global, con un centre of competence a Parma e digital mana-
ger nelle regioni. Per Barilla non è corretto parlare di digital
marketing, ma di marketing in un mondo che sta diventando
sempre più digitale e il team global ha il compito di tenere le
fila delle strategie on line dell’azienda. La scelta è di mettere
in comune esperienza e contenuti per costruire joint business
partnership in modo che il contenuto che Barilla veicola porti
valore aggiunto ai consumatori e ai partner». Le tecnologie so-
no pronte e Barilla si sta dotando di strumenti di analisi della
sua audience, a partire da un data base che, nella sola Italia, è
composto da circa 1 milione di persone, il che permette di fa-
re analisi efficaci. Per quanto riguarda le nuove opportunità di
targeting, Barilla sta costruendo il proprio approccio in modo
da avere a disposizione un’arma efficace, utilizzata in maniera
rispettosa, funzionale alla strategia dell’azienda. «La crescita
del numero dei fan su Facebook ha impatto zero sulla vendita
dei nostri prodotti. Ci concentriamo su attività che consentono
di misurare il ritorno sugli investimenti. La creazione di app
mobile è da affrontare con consapevolezza e prudenza, perché
molto onerosa. Le strategie digital di Barilla sono mobile or-
mai da qualche tempo e tengono conto del modo in cui gli
utenti fruiscono i contenuti, soprattutto sui social, che richie-
dono contenuti creati ad hoc per il mezzo».
CAPGEMINI: TECNOLOGIA AL SERVIZIO DEL DIGITAL
Dal suo osservatorio Massimo Ippoliti, Industry Manager
Consumer Product and Retail di Capgemini, multinazionale
specializzata nella fornitura di servizi di consulenza, informa-
tion technology e oursourcing, assiste talvolta alla carenza di
visione globale delle iniziative digitali fra le aziende italiane:
«I confini sfumano fra un’iniziativa e l’altra, mancando di una
integrazione delle diverse componenti di digital marketing che
indica un “customer journey” non sempre organico e consi-
stente. La “digital cu-
stomer experience”
del cliente/consuma-
tore va integrata con
l’esperienza fisica “in
store” e va progettata
e pianificata, conside-
rando che il cliente si
attende esperienze di-
verse a seconda del
canale, ma sempre
consistenti tra loro.
La gestione integrata
delle informazioni dei
clienti e i contenuti
devono essere coerenti tra loro e con l’esperienza e la sugge-
stione del brand. Se è vero che all’interno delle aziende c’è
una resistenza al cambiamento e che il ruolo delle persone è
fondamentale, è anche vero che a volte mancano competenze
specifiche e visione integrata. Per le aziende, è sempre più sfi-
dante costruire il ponte fra le tecnologie e il business, in una
visione organica che sia sostenibile nel lungo periodo».
Alberto Filippone, responsabile digital transformation di
Capgemini, ha sottolineato che la tecnologia permette di mi-
gliorare la customer experience, consente di rivedere i model-
li di business e incide su efficienza operativa dei processi, in-
cremento del fatturato, maggiore profittabilità e posiziona-
mento. «È il caso di Burberry e Morrison. Il primo, a partire
dal 2006, ha registrato una grande crescita del fatturato in se-
guito al cambiamento della vision, la collaborazione di un di-
rettore creativo e la creazione di un’organizzazione specifica
per la digital: è stato rinnovato il brand, resi più interattivi i
portali e inserito un servizio personalizzato per i clienti. Nei
flagship store è stato inserito il “live streaming”, consentendo
di formare il personale e di fare fluire i contenuti ai clienti. Al-
tri elementi sono stati la gestione dei social con l’avvio di cam-
pagne su YouTube e Facebook su prodotti complementari e la
creazione degli account Twitter per ogni nazione. Morrison
ha avviato una roadmap lunga tre anni che ha visto l’imple-
mentazione del Crm, il cambiamento del modello di business
e la creazione di una customer base ricca di informazioni sui
propri clienti; ha poi cominciato a progettare ed eseguire cam-
pagne di marketing sui clienti on line e ha recuperato il gap ri-
spetto ai competitor».
IBS.IT: COMPETERE NELLA VENDITE ON LINE
Arrivata nel 2010 Elisa Bincoletto, responsabile direct mar-
keting Ibs.it e Libraccio.it, ha trovato un’azienda che, nono-
stante una grandissima mole di dati, non aveva ancora imposta-
to una strategia di lungo termine. «Spesso si predilige il time to
market e si lasciano da parte test and learning o l’analisi appro-
fondita. L’obiettivo di quest’anno è quello di approfondire tut-
to l’aspetto di analisi per potere creare una strategia efficace,
che consenta di utilizzare i dati per un piano di lungo periodo
che ci aiuti a trarre vantaggio dai nostri circa 2,8 milioni di ac-
count. Con una stima di 150 milioni di e-mail mandate ai clien-
ti nel 2014, vogliamo completare il programma aggiungendo
alle campagne bulk campagne maggiormente targetizzate».
Esistono diversi livelli di status e di benefici e servizi aggiunti-
vi in base al livello di acquisto e ai diversi canali in cui vengo-
no effettuati gli acquisti. Livellando l’entità degli sconti, la leg-
ge anti Levi ha indotto a cercare nuove leve di promozione: «Il
programma di fidelizzazione si è arricchito di concorsi a premi,
ma non è ancora chia-
ro quale valore ag-
giunto abbiano agli
occhi del cliente. Pun-
tualità, servizio al
cliente e consegne in-
tegre sono ancora rite-
nuti fondamentali. Fa-
cebook, utilizzato co-
me canale di comuni-
cazione aggiuntivo per
il sito e le librerie, non
ha dato risultati per
l’incentivazione delle
vendite ma viene uti-
98 LARGO CONSUMO n. 10/2014
Da sinistra, Filippo Caresana (QVC), Roberta Vinciguerra (L'Oréal), Edoardo Loasses
(Auchan), Alessio Gianni (Barilla), Massimo Ippoliti e Alberto Filippone (Capgemini)

5. 99LARGO CONSUMO n. 10/2014
COMUNICAZIONE
lizzato molto per avere accesso più veloce al servizio clienti.
Lo sfruttiamo quindi per migliorare la relazione. Nemmeno
l’app mobile ha portato un forte incremento delle vendite, mol-
ta più soddisfazione è arrivata dalla versione mobile del sito».
RETAILSYSTEMS:NONESISTEUNALOYALTYUNIVOCA
A Malta Retail Systems possiede cinque centri commercia-
li e rappresenta diversi brand in un territorio che rappresenta
un ponte fra tre mondi: latino, anglosassone e arabo. In Italia
possiede 66 negozi Accessorize e completa il portafoglio con
il marchio fashion Aldo Shoes. Secondo Christian Ganado,
co-proprietario con il fratello Andrew della società, «non esi-
ste una definizione univoca di loyalty: conta quanto il cliente
si sente importante e quanto riceve in cambio. L’esperienza
posseduta anche in ambito tecnologico ci ha portato all’offer-
ta del collegamento Wi-Fi a chi si trova in un raggio d’azione
di 50 m da un negozio Aldo; il collegamento gratuito è libero
per 20 minuti dopodiché, per poterne usufruire, occorre regi-
strarsi e fornire i propri dati». Vengono poi sviluppate azioni
come la possibilità di collegarsi per 20 minuti al giorno da un
negozio Aldo da parte di chi è registrato, con un aumento del
tempo disponibile se vengono effettuati acquisti nel pdv.
Ci sono poi le azioni di comarketing, con l’offerta della pos-
sibilità di scaricare applicazione mettendo in palio biglietti per
crociere o concerti, mentre la società ottiene una remunerazio-
ne economica da parte degli organizzatori degli eventi. Altre
opportunità vengono dall’uso dello scontrino digitale per of-
frire coupon al cliente. In ambito aeroportuale il biglietto ae-
reo può essere collegato agli acquisti nell’area commerciale
dell’aeroporto, cosa che consente di conoscere e acquisire i
dati riguardanti le propensioni di acquisto e le fasce di spesa
dei passeggeri che volano in una determinata tratta».
FINIPER: COME RESTITUIRE VALORE AL CLIENTE
Massimo Baggi, responsabile digital e marketing cliente Fi-
niper, ha esordito con una considerazione sul volantino promo-
zionale, che «oggi certo non è costruito sulle necessità dei clien-
ti, piuttosto per finalità di raccolta contributi. Chi lavora nel mar-
keting ha il compito di innovare, in modo semplice, nell’ambito
di un modello superato dai tempi e dalla situazione economica.
Rispondere alle esigenze del cliente significa ormai anche fare
in modo che qualsiasi attività promozionale venga studiata in
base ai suoi comportamenti d’acquisto. Una strada difficile da
percorrere all’interno del modello di relazione Retail-Industria
attuale. Per il momento Iper sta cercando di costruire un Crm
davvero aperto a tutti, con un piano marketing in cui spicca al-
l’interno della raccolta Punto Forte, dove i punti guadagnati so-
no convertiti in sconti in eu-
ro, una campagna di offerte
continuative basate sulle
segmentazioni clienti».
I clienti sono classificati
utilizzando i dati relativi al-
la loro fedeltà d’insegna,
alla sensibilità al prezzo e
promozionale, agli stili di
consumo e alla residenza
geografica. Il mix produce
una clusterizzazione che
porta a conoscere come si
muovono: in funzione del
fatto che ci sia un movi-
mento positivo o negativo, in termini di valore apportato al-
l’insegna, i clienti ricevono offerte più o meno generose. Que-
sto genera risultati interessanti quanto a cifra d’affari apporta-
ta dal programma. «Sul digitale continua la riflessione, che
potrebbe portare ad allargare su altri canali le attività di Crm. I
club di Finiper sono stati un successo: si tratta di community
sul web, con un impianto di tipo editoriale, basate su esigenze
commerciali di categorie di persone. Un esempio è il Baby-
club, che ha 60.000 iscritti per circa 120.000 bambini, attra-
verso il quale una mamma 365 giorni l’anno può avere uno
sconto sui prodotti per l’infanzia. L’iniziativa ha coinvolto
l’industria con una nuova logica di partnership».
ZODIO COINVOLGE E COCCOLA IL CLIENTE
Zodio è una realtà francese parte del gruppo Adeo. Nasce al-
la fine del 2007 e si occupa, come ha spiegato Sara Pupin, re-
sponsabile comunicazione e marketing, di cucina, living crea-
tivo, mondo bambino e decorazione. In Italia l’apertura dei pri-
mi punti di vendita è prevista nel 2015. Per Pupin la fidelity di-
pende dall’azienda e dal prodotto. Nel mondo del bricolage
non c’è riacquisto automatico e le vendite dipendono dalla sta-
gionalità, un comportamento difficilmente monitorabile.
«In Francia la vera fidelizzazione di Zodio è fatta tramite i
clienti-ambasciatori. Le persone che arrivano in Zodio vivono
un’esperienza emozionante. In negozio vi è una forte anima-
zione delle squadre: il crm è davvero una filosofia di stretta re-
lazione con il cliente. Tutta la filiera aziendale vive in funzio-
ne del cliente. Selezioniamo persone con una forte passione
per il prodotto e capaci di sviluppare una forte empatia con il
cliente. Vi sono eventi dedicati ai soli clienti carta fedeltà. C’è
poi la parte degli atelier di cucina e creativi: uno chef che resta
in negozio tutto il giorno cura corsi per adulti e bambini, men-
tre il responsabile dell’atelier creativo organizza corsi di craf-
ting e decorazione creativa. Questo tipo di interazione consen-
te di stabilire un forte contatto con il cliente».
La fidelizzazione avviene attraverso il dialogo fra il cliente,
il collaboratore ed il negozio; i clienti più coinvolti sono reclu-
tati per diventare ambasciatori spontanei della marca. In cam-
bio possono testare nuovi prodotti e avere uno spazio in nego-
zio per le dimostrazioni di tecniche particolari o di uso dei pro-
dotti oggetto dei test. «Gli ambasciatori ci consentono di co-
struire una nuova azienda, perché ci aiutano a migliorare le
gamme fornendo consigli su nuovi prodotti e fornitori».
AVANZI LAVORA SULLA RETENTION DEL CLIENTE
Ottica Avanzi, oggi una delle principali realtà ottiche italia-
ne con oltre 200 negozi, dal 1999 fa parte del gruppo interna-
zionale GrandVision con
un fatturato di 2,8 miliardi
di euro, presente in 40 Pae-
si con 4.900 negozi. «Il
Crm – ha spiegato Daniela
Dubla, responsabile Crm
Italia di Avanzi – gestisce
oltre 1.700.000 clienti attivi
monitorati dal 2006. At-
tualmente il piano di Crm è
focalizzato sulla retention
di un target selezionato di
circa 600.000 clienti vista,
di cui molti sottoscrittori
del programma fedeltà». ̈
Da sinistra, Massimo Ippoliti e Alberto Filippone (Capgemini), Elisa Bin-
coletto (Ibs.it) e Christian Ganado (Retail Systems Italia).

6. COMUNICAZIONE
La carta fedeltà (CartaBian-
ca) si basa su un modello di
cashback con profilo annuale
grazie al quale tutti gli acqui-
sti effettuati sono restituiti co-
me portafoglio per ottenere
sconti. Tale meccanica è mol-
to apprezzata, tant’è che i
possessori di Carta bianca
hanno una frequenza di ac-
quisto e un profilo di spesa
superiori ai non possessori.
«Il lavoro del Crm è stato
finalizzato alla creazione,
mantenimento e valorizza-
zione della relazione con il cliente. In un mercato in cui il
tempo medio di riacquisto di un occhiale da vista è di oltre 3
anni e la rilevanza della location e l’alta fedeltà verso gli ot-
tici indipendenti “di famiglia” irrigidiscono le dinamiche di
acquisizione clienti, Avanzi ha lavorato sulla retention dei
propri clienti come asset fondamentale e distintivo per il
brand, accorciando a meno di 2,5 anni il tempo medio di
riacquisto della sua customer base: «La difficoltà nella fide-
lizzazione ci ha portato a costruire un piano di Customer Li-
fecycle Recall Messaging per incrementare il lifetime value
dei clienti. La sua distintività consiste nel prevedere esatta-
mente quando contattare il cliente, al fine di tailorizzare l’of-
ferta e la comunicazione a lui destinate. Questo, assieme a
un’originale creatività veicolata attraverso il mezzo cartaceo
e ai risultati costantemente misurati, ha reso il piano di con-
tatto italiano una best practice a livello di gruppo».
UNICOOP FIRENZE GESTISCE IL CLIENTE SUL PDV
In Unicoop, ha spiegato Andrea Timpano, responsabile
marketing Unicoop Firenze, «la relazione è lo stare a contat-
to con i clienti sul punto di vendita e porsi sempre l’obiettivo
di renderli soddisfatti. Le nostre azioni non mirano a indurre
a comperare di più, ma ciò che serve: l’obiettivo non è la cre-
scita; non esiste il concetto per cui “devo fare qualcosa per-
ché devo vendere di più”. Ognuno di noi da cliente riflette in
base a quanto ha nelle tasche, al suo stipendio, per cui il va-
lore che dà al suo momento d’acquisto è diverso, così come
è diverso il suo comportamento di acquisto». Il database in
Unicoop Firenze non viene utilizzato per fini marketing:
«Noi non dobbiamo andare a rincorrere le attività promozio-
nali. Poiché i soci sono tutti uguali, cerchiamo di riprendere
i nostri valori, che sono sempre quelli della convenienza, at-
tenzione al territorio, salute,
cultura: attraverso il pro-
gramma di fidelizzazione
diamo punti extra a quei pro-
dotti che rispondono a questi
requisiti. La pressione pro-
mozionale non è un nostro
obiettivo, anzi crea infedeltà.
La nostra pp è sotto il 20% e
la sola che eventualmente
può crescere è quella per i
soci che si attesta al 4%. Non
abbiamo pagine su Facebo-
ok, al momento non utiliz-
ziamo i social network e an-
diamo avanti lo stesso. Pun-
tiamo a una relazione “vis a
vis”, in cui quando ci si vede
ci si deve raccontare delle
cose. Abbiamo 38 sezioni
soci: un sistema di monito-
raggio che ci indica, per
esempio, che certi prodotti
non devono essere tolti
dall’assortimento. I soci atti-
vi sono il nostro “termome-
tro”: Unicoop Firenze ha
1.200.000 tessere, con oltre
900.000 attive al mese».
IKEA RISPONDE A UN CLIENTE SEMPRE PIÙ ESIGENTE
«La nostra struttura – ha esordito Francesca De Biase, re-
sponsabile del contact center Ikea – si può definire customer
support centre (Csc) perché gestiamo i contatti con i clienti
(quest’anno sono stati 1,09 milioni) dei diversi canali. Il gros-
so del lavoro è quello di touch point svolto insieme alla fun-
zione marketing. Un’attività che l’avvento dell’e-commerce
ha reso ancora più articolata». Va aggiunto che l’offerta di ser-
vizi da parte di Ikea genera una macchina collegata al post
vendita piuttosto complessa, perché coinvolge anche partner e
fornitori. «Quest’anno abbiamo provato, con la tecnologia di
cui disponiamo, a incrociare i dati, riscontrando che i clienti che
hanno avuto problemi sono lo 0,76%. Registriamo un leggero
aumento sia di visitatori sia di clienti: le analisi indicano che non
vengono solo da noi, vogliono una maggiore velocità, una mag-
giore semplicità nei rapporti e una risoluzione dei problemi, qua-
lunque essi siano, possibilmente immediata. Sul tavolo del Csc
finisce anche il rapporto con il mondo “social” per quanto ri-
guarda il post vendita. E se i clienti per Ikea sono tutti uguali, il
cliente insoddisfatto le cui rimostranze arrivano attraverso il
mondo social non è uguale, perché i social amplificano le sue la-
mentele; quindi c’è una corsa a trovare immediatamente una ri-
sposta ai suoi bisogni». La gestione dei reclami social viene ge-
stita internamente ed è competenza dall’area marketing con la
nostra collaborazione, anche se il monitoraggio di quanto passa
dai social viene fatto da una società esterna. Ikea si avvale di un
team di giovani preparati anche dal punto di vista del linguaggio
per rispondere in maniera omogenea.
BENETTON TRASFORMA IL PUNTO DI VENDITA
«Non c’è una ricetta – ha affermato Giuseppe Cunetta, glo-
bal digital director di Benetton – buona per tutti i settori: le esi-
genze e l’uso degli strumenti
sono funzionali al raggiungi-
mento degli obiettivi. Il rischio
che si corre, in un contesto di
innovazione profonda, è spes-
so di innamorarsi della tecno-
logia, di andare dietro alle mo-
de. Per cui i discorsi sull’uso
dei social media, piuttosto che
le applicazioni mobile, sono
sterili se visti slegati dagli
obiettivi di business».Benetton
è un’azienda consolidata che
ha costruito il successo del pro-
prio business sul negozio mo-
nomarca, con la collezione
100 LARGO CONSUMO n. 10/2014
Da sinistra, Massimo Baggi (Finiper), Sara pupin (Zodio) e Daniela
Dubla (Avanzi).
Da sinistra, Andrea Timpano (Unicoop Firenze), Francesca De Biase
(Ikea), Giuseppe Cunetta (Benetton) e Rosanna Ungaro (Rewe).

7. progettata 12 mesi prima che ar-
rivi in negozio e un prodotto con
un ciclo di vita media di quindi-
ci giorni. Il cliente è il “core” di
qualsiasi strategia di successo:
chi sceglie Benetton aderisce a
uno stile e la membership è la di-
mostrazione di un’aderenza cul-
turale; comunicare e conoscere
questo pubblico vuole dire avere
una strategia che consente di in-
crementare un asset di lungo pe-
riodo per l’azienda. «L’esempio
è un nuovo progetto pilota, parti-
to a marzo con il concept store
chiamato “canvas”: uno è in piazza Duomo a Milano. Il negozio
è costruito per aree e per ognuna di esse abbiamo posizionato
degli schermi vicino ai prodotti, costruendo un palinsesto edito-
riale che supera il limite del prodotto ed è in grado di dare una
continuità tra la pianificazione off line, gli on line media e il ne-
gozio. E soprattutto è in grado di seguire l’esigenza del momen-
to del cliente, per esempio quella di vedere un colore, uno stile,
un look che in quel momento non è disponibile in negozio, fare
gli abbinamenti e potere ordinare direttamente il prodotto, che
arriva o in negozio o a domicilio».
REWE: IL CRM È STRUMENTO DI COMUNICAZIONE
«Abbiamo un milione di carte fedeltà – ha spiegato Rosan-
na Ungaro, direttore marketing e comunicazione di Rewe
Group Italia (pochi giorni dopo il Forum, Rewe ha annuncia-
to la decisione di cedere i pdv Billa in Italia, NdR) – e quelle
attive sono circa 800.000, perché non tutti i clienti ci hanno da-
to l’autorizzazione alla profilazione dei dati. Quelli di cui di-
sponiamo sono centrali nella strategia di Billa: il Crm è diven-
tato uno strumento di comunicazione, che peraltro non sosti-
tuisce gli altri strumenti outdoor o indoor. Sono state create
due tipologie diverse di Crm, uno “interno” e l’altro “esterno”,
perché realizzato in partnership con l’industria con lo scopo di
testare insieme determinati prodotti prima di avviare la distri-
buzione». È possibile anche fare segmentazione promuovendo
prodotti che non hanno grandi quote, ma potrebbero avere un
potenziale di acquisto per il cliente attraverso uno sconto inte-
ressante. Non avendo un elevato budget pubblicitario a dispo-
sizione, l’azienda ha scelto di puntare sul couponing utilizzan-
do forze proprie: «Lo scontrino viene usato come strumento
per veicolare promozioni organizzate ad hoc, “one to one”, in
base alle abitudini di acquisto del cliente. Abbiamo utilizzato
anche la leva del mailing cartaceo, uno strumento che ha una
redemption dell’1,5-1,8%». Un’altra iniziativa è stata quella di
dotare i singoli supermercati di un budget teso a responsabi-
lizzare il direttore di negozio nell’organizzazione di attività di
social engagement, coinvolgendo l’universo di contatti e
clienti. Le somme sono state destinate alle parrocchie, onlus
locali, società sportive, sagre, ecc.».
ENI:STRUMENTIPERTRASFERIREVALOREALCLIENTE
Massimo Greci, responsabile loyalty program “you&eni”
di Eni, ha illustrato l’evoluzione di un programma lanciato nel
2008 come “you&agip” per assumere nel nel 2010 l’attuale
denominazione. Un programma che oggi conta circa 5 milioni
di tessere fedeltà e 1.300.000 di carte di nuova generazione na-
te dall’esigenza di trovare soluzioni innovative per dare un ri-
torno al cliente. «Una nuova
piattaforma loyalty, che preve-
de l’e-payment in partnership
con Cartasi e Mastercard,
consente di accelerare la rac-
colta punti ampliando le occa-
sioni per implementarla. Un
cliente può continuare a utiliz-
zare queste carte solo in moda-
lità fedeltà, ma se sceglie di ac-
quistare, per esempio, il carbu-
rante con la modalità e-pay-
ment può accelerare la raccolta
punti, o addirittura raddoppiar-
li». L’elemento che ha conferi-
to ulteriore efficacia al programma loyalty è la possibilità di
convertire i punti accumulati in buoni omaggio e di spenderli
presso gli oltre 30 milioni di esercizi convenzionati con il cir-
cuito Mastercard. Il beneficio di questa opzione ha consentito
di raggiungere un’elevata massa critica in poco più di un anno.
«La nuova piattaforma di pagamento consente di cogliere me-
glio le opportunità di segmentazione perché permette di com-
prendere il comportamento d’acquisto dei nostri clienti fuori
dalle nostre stazioni di servizio, il loro interesse per i viaggi,
l’acquisto di voli aerei, l’entertainment e le offerte per il tem-
po libero. Da qui il recente sviluppo di partnership il cui filo
conduttore è la mobilità permanente e il trasferimento di mag-
giore valore al cliente. Come la partnership sviluppata con Vo-
la Gratis, che garantisce sconti ai nostri clienti che acquistano
un volo su un sito dedicato, o quella con Vivaticket».
TEDDY: CONOSCERE MEGLIO I PROPRI CLIENTI
Da cinquant’anni nel mondo dell’abbigliamento, Teddy ha
oggi circa 600 pdv. I marchi gestiti sono Terranova, Calliope e
Rinascimento. Il gruppo conta 2.200 dipendenti e nel 2013 ha
fatturato 506 milioni di euro: il 40% del business è sviluppato in
Italia. «Teddy è un’azienda che ha cominciato – ha evidenziato
Andrea Arcangeli, direttore comunicazione e marketing – la-
vorando con il franchising in contro vendita: da qui l’attenzione
totale alla merce e a una politica di prezzo sempre aggiornata
per mantenere gli incassi ed evitare le rimanenze. Questo modo
di lavorare ha messo in secondo piano l’attenzione al cliente fi-
nale. La comprensione dell’esistenza di questo gap, avvenuta in
contemporanea con un cambio generazionale alla guida del-
l’azienda, ci ha indotto a cercare di conoscere meglio i nostri
clienti. Nel settembre 2013 è stato attivato perTerranova un pro-
gramma di loyalty che ha portato a più di 500.000 card attivate».
E’ un’iniziativa pilota implementata solo in Italia, che ha fatto
scoprire, per esempio, che i clienti diamond sono per la maggior
parte sopra i 35 anni; un dato che, per chi fa stile, occorre inter-
pretare correttamente. «Veniamo da una storia fatta di concre-
tezza, per cui la conoscenza dei nostri clienti ci consentirà di
guidare le nostre azioni future; come per l’uso di social network
e app, in cui abbiamo voluto evitare di fare una scelta perché tut-
ti dicono che la devi fare. Adesso stiamo misurando il traffico
che questi strumenti riescono a generare».
Il rapporto con gli affiliati non è semplice perché, soprattut-
to quelli storici, sono legati a una concezione del business non
proprio cross canale. «Per far loro capire questa evoluzione –
ha concluso Arcangeli – abbiamo attivato numerosi servizi
senza costi (compresa la carta fedeltà, che vogliamo gestire
con una logica rigorosamente cross canale) e cerchiamo di
andare loro incontro per fare ‘drive to store’». I
101LARGO CONSUMO n. 10/2014
COMUNICAZIONE
Da sinistra, Massimo Greci (Eni), Yigit Aktekin e Andrea Arcan-
geli (Gruppo Teddy).