Rapport gepec1

Faculté sultan Moulay Slimane Master en Management des ressources promotion
Rapport sous le thème de
La GEPEC au cœur de système GRH
Préparer par
 Mlle ER‐RHIF IMANE
Faculté sultan Moulay Slimane Master en Management des ressources promotion
Rapport sous le thème de :
Demandé par
 Mr Fayçal ElkadiriRHIF IMANE
 Année : 2016
Faculté sultan Moulay Slimane Master en Management des ressources promotion 2015-2017
Demandé par :
Mr Fayçal Elkadiri
: 2016-2017

Rapport sous le thème de « La GEPEC au cœur de système GRH » Préparé par Imane Er‐rhif 2
SOMMAIRE
Introduction …………………………………………………………………………………………..………………………………………………3
Chapitre1 : la GPEC au cœur du système GRH………………………………………………………………………………….….....4
Section 1 : Définition et enjeux de la GPEC …………………………………………………………………………………….…….…6
Section 2 : La GPEC, est un outil stratégique de management pour l’entreprise……………………………….………9
Chapitre 2 : le processus GPEC…………………………………………………………………………………........................…….21
Section 1 : Les conditions de succès d’une GPEC……………………………………………………………………………….……21
Section 2 : Les étapes clés de la démarche GPEC……………………………………………………………………………….…..22
Section 3 : le plan d’action de la GPEC& la phase de suivi……………………………………………………………….……..23
Conclusion ……………………………………………………………………………………………………………………………………………25
Bibliographie………………………………………………………………………………………………………….………………………….….27

 Introduction :
Dans un environnement économique mondialisé, les mutations sont une réalité à laquelle
les entreprises doivent faire face.
.
L’entreprise se trouve ainsi confrontée à des changements multiples qu’elle doit anticiper
si elle veut poursuivre son développement économique et social.
Ces changements concernent notamment :
 la concurrence qui s’accroît sur les marchés nationaux et internationaux,
 La nécessité d’être d’avantage à l’écoute des clients,
 l’accélération des changements des organisations et des métiers,
 la pénurie de main d’œuvre compétente
 L’importance d’économie de la connaissance (knwoledge management) comme
nouveau mode de développement des savoirs et compétences.
Cet environnement instable et en constante évolution nécessite une modification des
pratiques de gestion et de management. Il s’agit maintenant non seulement d’être réactif
mais surtout d’anticiper et d’innover, d’adopter une attitude de veille permanente pour
maintenir et accroître la performance de l’entreprise.
Cet objectif ne peut s’atteindre sans une mobilisation des ressources humaines. C’est la
qualité de la gestion des compétences qui crée de nouvelles sources de performance pour
l’entreprise.
Problématique :
La GPEC représente depuis longtemps le serpent de mer de la GRH. Il réapparaît
cycliquement comme une chimère dans l’espoir de fixer une fois pour toutes les salariés dans
l’alignement d’une « gestion prévisionnelle des emplois et des carrières ».
- quelles sont les pratiques appliquées dans GPEC que leur application pourrait contribuer
à l’amélioration et le pilotage de la stratégie RH par conséquent à la rentabilité et à la
compétitivité de la société par une maitrise des mouvements des personnel au sein de
service.et ensuite une meilleur séduction des compétences.
 OBJECTIFS DE THEME
La question de recherche à laquelle tente de répondre le présent rapport s’énonce comme
suit :
De façon spécifique, nous nous intéresserons de savoir :
 la GPEC, Et ces enjeux ?
 la GPEC, Un outil stratégique de management ?
 Comment se met en place une démarche GPEC ?
 les conditions de sucées d’une GPEC ?
 Quels sont les outils liés à la GPEC ?

 Chapitre1 : la GPEC au cœur du système GRH
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est une notion centrale de
La Gestion des Ressources Humaines. Dans ce premier chapitre, nous allons définir la GPEC
et ses enjeux et nous la traiterons comme étant un outil stratégique de management. Nous
verrons ensuite analyser les étapes de projet GPEC .Ainsi que ses différents outils.
Section 1 : Définition et enjeux de la GPEC
1-1 Définition et historique de la GPEC :
La GPEC est une démarche d’ingénierie des ressources humaines qui consiste à concevoir et
mettre en œuvre des actions préventives. Ces actions visent à anticiper des problèmes
d’ajustement tant quantitatifs que qualitatifs de l’emploi et des compétences face à des
contraintes internes et externes.
La GPEC permet, à partir d’une stratégie définie en termes d’objectifs, d’élaborer des plans
d’action destinés à neutraliser de façon anticipée les inadéquations entre les besoins futurs
(emploi) et les ressources humaines (compétences)
La GPEC n’est pas une notion récente. Depuis plusieurs décennies, les entreprises
Cherchent à prévoir leurs besoins et leurs ressources à court, à moyen et à long terme.
Dans les années 60, les entreprises se sont concentrées sur la gestion quantitative de
L’effectif en essayant de calculer le nombre de personnes nécessaires par niveau de
Qualification, en s’appuyant sur des modèles de planification stratégique.
Les années 70, vont être axées sur la gestion des carrières. Ces années sont marquées par le
choc pétrolier et la Croissance. C’est dans les années 80 que va réapparaître la notion de
gestion prévisionnelle.
En effet, compte tenu de l’accélération des mutations économiques et technologiques,
Les entreprises doivent faire face à une obsolescence rapide des qualifications. Il s’agit de
Mesurer, d’analyser et réduire les écarts entre ce qui avait été prévu et le réalisé, entre les
Besoins et les ressources disponibles.
Aujourd’hui la notion de GPEC s’inscrit également dans Une notion de qualité. Nombreuses
sont les entreprises à avoir mis en place une démarche Qualité, que ce soit au niveau de la
production ou de l’environnement. Dans ce nouveau mode De gestion, il ne faut pas oublier
la fonction ressources humaines. Ainsi ISO 9001 préconise L’élaboration de référentiels de
compétences afin de décrire des fonctions et de mettre en Œuvre l’amélioration continue
des compétences.
Quelles que soient les évolutions que la GPEC a connues, elle repose toujours sur le Principe
qui est, de mesurer, d’analyser et de chercher à réduire les écarts entre ce qui avait été
prévu et ce qui est réalisé. Il s’agit de mettre en évidence les écarts constatés, entre
L’évolution prévisible des ressources de l’entreprise sur la période donnée et les besoins en
Personnel nécessaires à ce moment.

Rapport sous le thème de « La GEPEC au cœur de système GRH
1.2 Les objectifs de la GPEC
La GPEC vise plusieurs objectifs
 Adapter les ressources humaines. L’entreprise souhaite mettre en adéquation les
Compétences des hommes et l’évolution des emplois.
 Maîtriser les conséquences des changements technologiques et économiques. Il faut
Développer de nouvelles compétences.
 Maintenir l’employabilité des salariés, en anticipant et en maintenant une veille
Technologique et en lui assurant la formation.
 Permettre une meilleure gestion des carrières, en développant des compétences et
en
Détectant les savoirs, savoir
Intellectuelle).
 Une flexibilité géographique, un référen
Mobilités possibles, une souplesse fonctionnelle (polyvalence).
 Une réduction des coûts et des risques liés aux déséquilibres.
 Une meilleure efficience de la formation.
 Eviter la perte de savoir dans l’entreprise
 Acquérir un avantage compétitif pour faire face à la concurrence. Il ne s’agit plus de
 Gérer les compétences uniquement comme des ressources, mais comme des sources
de Création de valeur.
Après avoir défini les objectifs
Convient de définir un certain nombre de concepts.
1.3 Les concepts de base de la GPEC :
A ce stade de la réflexion, il devient nécessaire de clarifier la signification que l’on
Donne à la notion de compétence
Autrefois, le terme compétence était strictement lié à la qualification, c’est
La GEPEC au cœur de système GRH » Préparé par Imane Er
Schéma de base de la GPEC
objectifs de la GPEC :
a GPEC vise plusieurs objectifs :
Adapter les ressources humaines. L’entreprise souhaite mettre en adéquation les
des hommes et l’évolution des emplois.
Maîtriser les conséquences des changements technologiques et économiques. Il faut
de nouvelles compétences.
Maintenir l’employabilité des salariés, en anticipant et en maintenant une veille
et en lui assurant la formation.
Permettre une meilleure gestion des carrières, en développant des compétences et
les savoirs, savoir‐être et savoir‐faire de chaque individu (mobilité
Une flexibilité géographique, un référentiel commun facilite l’identification des
possibles, une souplesse fonctionnelle (polyvalence).
Une réduction des coûts et des risques liés aux déséquilibres.
Une meilleure efficience de la formation.
Eviter la perte de savoir dans l’entreprise (départs en retraite, démissions).
Acquérir un avantage compétitif pour faire face à la concurrence. Il ne s’agit plus de
les compétences uniquement comme des ressources, mais comme des sources
Après avoir défini les objectifs de la GPEC et avant de se lancer dans cette démarche, il
de définir un certain nombre de concepts.
Les concepts de base de la GPEC :
compétence. Il existe de nombreuses définitions pour la compétence.
Autrefois, le terme compétence était strictement lié à la qualification, c’est
» Préparé par Imane Er‐rhif 5
Adapter les ressources humaines. L’entreprise souhaite mettre en adéquation les
Maîtriser les conséquences des changements technologiques et économiques. Il faut
Maintenir l’employabilité des salariés, en anticipant et en maintenant une veille
Permettre une meilleure gestion des carrières, en développant des compétences et
faire de chaque individu (mobilité
tiel commun facilite l’identification des
(départs en retraite, démissions).
Acquérir un avantage compétitif pour faire face à la concurrence. Il ne s’agit plus de
les compétences uniquement comme des ressources, mais comme des sources
de la GPEC et avant de se lancer dans cette démarche, il
. Il existe de nombreuses définitions pour la compétence.
Autrefois, le terme compétence était strictement lié à la qualification, c’est‐à‐dire la maîtrise

De techniques très spécifiques. Aujourd’hui, on parle de l’analyse des compétences, au
pluriel.
Il ne s’agit plus seulement d’évaluer des aptitudes mais plutôt de déterminer ce que sait
faire Une personne et de favoriser son intégration, évolution et sa reconversion.
La compétence se Définit comme un ensemble de savoirs, savoir‐faire, savoir‐être relatif à
un domaine de Connaissance spécifique mais il faut également intégrer la notion de
combinaison. En effet, on Devient compétent dès lors que l’on sait les combiner entre-
deux, les organiser et les mobiliser Aux moments adéquats et à bon escient.
Voici quelques définitions qui vont éclairer notre étude :
 Les savoirs : l’ensemble des connaissances générales ou spécialisées à posséder. Il
Peut s’agir de connaissances théoriques ou de la maîtrise de certains langages
Scientifiques ou techniques.
 Les savoir-faire : ils concernent la maîtrise d’outils et de méthodes dans un contexte
Bien spécifique.
 Les savoir‐être : les attitudes et comportements au travail.
 Les savoir‐évoluer : ils concernent à la fois les possibilités d’évoluer dans le métier
ou d’aller vers d’autres types d’activités.
Certains auteurs comme Le Boterf vont encore plus loin dans la définition de la
Compétence. Pour lui la compétence résulte de trois facteurs :
1. le savoir agir qui suppose de Savoir combiner et mobiliser les ressources pertinentes ;
2. le vouloir agir qui se réfère à la Motivation personnelle de l’individu ;
3. le pouvoir agir qui renvoie à l’existence d’un contexte, D’une organisation qui rend
légitime la prise de responsabilité. Il est important de préciser qu’une personne n’est
pas compétente, ou non compétente.
Il existe des niveaux, une échelle qui permet de hiérarchiser chaque individu dans un
domaine
Défini. La compétence se constate et s’évalue lors de sa mise en œuvre en situation
Professionnelle, elle est fortement conceptualisée, c’est‐à‐dire qu’elle dépend de
L’environnement et elle a une durée de vie limitée.
Après avoir éclairci la notion de compétence, nous pouvons maintenant citer les facteurs et
intérêts incitant à La mise en œuvre de la GPEC.
1.4 Les facteurs et intérêts incitant à la GPEC
Plusieurs facteurs incitent fortement les dirigeants d’entreprise à se saisir de la GPEC comme
levier pour améliorer la compétitivité de l’entreprise :
 Une pression économique accrue

 Des départs à la retraite à anticiper
 Une évolution de la société avec de nouveaux rapports au travail
 Une législation en perpétuel mouvement
 L’impact des nouvelles technologies
 Des attentes plus affirmées des salariés vis‐à‐vis de l’entreprise, qui appellent un
changement de management
A ces facteurs généraux s’ajoutent des facteurs incitatifs propres à chaque entreprise : forte
croissance ou difficulté de positionnement, diversification d’activités, certification,…
Les intérêts de la GPEC :
 Intérêts pour l’entreprise
 Compétitivité renforcée
 Gains de productivité
 Dynamique de progrès
 Transmission des compétences
 Maintien dans l’emploi, fidélisation des salariés
 Intérêts partagés
 Pérennité de l’entreprise dans un contexte hautement concurrentiel
 Intérêts pour le salarié
 Un travail plus intéressant
 Des possibilités de progression, d’évolution
 Une meilleure reconnaissance
 Le développement de son employabilité
On va ci‐après définir les différentes manières d’entrer dans une GPEC.
1.5 Les différentes modes pour entrer dans une GPEC :
Il existe différentes manières de démarrer une GPEC et l’entreprise doit se poser
Certaines questions. En effet, il faut qu’elle identifie les raisons qui la poussent à mettre en
Place un management par la compétence. De plus, l’entreprise doit choisir le mode d’entrée
Qui lui convient en fonction de sa taille, de sa stratégie et surtout des problèmes concrets et
Prioritaires d’adaptation en matière de gestion des ressources humaines.
Il y a trois raisons principales qui poussent une entreprise à se lancer dans une GPEC :
 Soit pour résoudre un problème lié à un projet d’entreprise, par exemple
l’entreprise n’a pas de classification.
 Soit pour mettre en place une stratégie, par exemple une décision de
repositionnement Ou introduction sur un nouveau marché.
 Soit pour conduire un système global de management par la compétence.
Une fois que l’entreprise a clairement défini ses objectifs et les raisons de la mise en place
De cette démarche, il faut qu’elle choisisse son mode d’entrée.

- Dans son ouvrage «La gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des
Compétences», Dominique THIERRY1
, propose cinq modes D’entrée dans une GPEC.
Ces modes d’entrée peuvent être soit pris séparément ou être Associés.
 « L’entrée par le plan moyen terme » : il s’agit de prévoir l’adéquation
ressources /Emplois dans le moyen terme. Ce mode d’entrée suppose des
choix stratégiques précis Qui permettent d’évaluer les besoins futurs, mais
également un système de Quantification et de contrôle économique et
social performant (indicateurs déjà Présents, il faut connaître l’évolution du
marché, la politique d’investissement).
 « L’entrée par les unités » : c’est le même principe que l’entrée précédente
sauf que l’on se situe ici au niveau des unités de production. cela suppose
un fort degré d’autonomie. Cela permet d’adapter la GPEC aux problèmes
spécifiques de l’unité.
 « L’entrée par les familles professionnelles » : Il s’agit d’identifier les
emplois‐types De l’entreprise. On raisonne par famille, par exemple, les
acheteurs, les Gestionnaires,…On a un découpage transversal de
l’entreprise.
 « L’entrée par les investissements » : Pour chaque projet d’investissement,
on regarde L’impact qu’aura ce projet sur l’organisation de travail, les
effectifs, les métiers, les Formations,…
 « L’entrée par les emplois sensibles » : il s’agit d’identifier les emplois‐
cibles qui Représentent pour l’entreprise des enjeux et des contraintes
majeures. On parle des« 20/80 », 20 % des emplois représentent 80 % des
enjeux. Ce sont les emplois clés de L’entreprise, ceux qui sont difficiles à
trouver sur le marché du travail, ceux qui sont en Effectifs réduits, ceux
dont le contenu doit évoluer.
La Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est un outil stratégique de
Management pour l’entreprise si elle est intégrée à la politique stratégique. Elle permet de
Faire une analyse prospective de la structure de l’entreprise et c’est un outil qui sert de base
Aux politiques que l’entreprise va mettre en place pour réduire les déséquilibres. Dans cette
section, nous définirons qu’est‐ce qu’un outil stratégique, ensuite nous verrons en quoi
la GPEC en est un.
Section 2 : La GPEC, est un outil stratégique de management pour l’entreprise
1.1 Définition et objectif d’un outil stratégique
La démarche stratégique se définit comme étant :
 « Plan d’utilisation et d’allocation de ressources disponibles dans le but de modifier
L’équilibre concurrentiel et de le stabiliser à l’avantage de l’entreprise considérée »2
1
Editions L’Harmattan, avril 1990
2
(Sallenave)

 « Voie qu’emprunte une entreprise pour obtenir un avantage concurrentiel qui
déterminera sa performance »3
La stratégie, c’est donc se fixer des objectifs à long terme, pour atteindre ses objectifs il
Faut planifier, mettre en œuvre des actions cohérentes et en contrôler les résultats.
 La GPEC s’inscrit donc dans cette démarche stratégique puisqu’elle est un moyen
de mise à la disposition de l’entreprise pour prévoir l’emploi, les évolutions,
développé les Compétences de ses salariés,… en vue d’obtenir un avantage
concurrentiel.
La compétence constitue un facteur clés de succès pour l’entreprise. En effet, une entreprise
dispose de trois catégories de ressources qui sont sources d’avantage concurrentiel :
1. les ressources de capital physique (usines, équipements, finances, technologies)
2. les ressources de capital humain (compétences, intelligence, capacités
d’apprentissage des Salariés)
3. les ressources de capital organisation (structure, planification, contrôle, la
coordination, système de gestion).
Vu le contexte actuel, les entreprises ont tout intérêt à investir dans le capital humain pour
Faire face aux exigences de renouvellement, de réactivité, de flexibilité ….
Nous verrons, ci‐après expliqué, en quoi la GPEC et les différentes études qui en résultent
peuvent servir d’outil de management et de régulation des écarts.
La GPEC est un outil stratégique comme on l’a vu précédemment mais surtout un outil
De management. En effet, la mise en place d’une telle démarche facilite les choix des
Dirigeants, des managers et des collaborateurs identifiant et souscrivant à des niveaux de
Compétences pré‐requis pour l’embauche, la promotion, la formation, l’évolution ou la
Reconversion du personnel.
 Elle est également un outil de management, dans la mesure où Cette étude est
réalisée de manière participative entre les différents niveaux hiérarchiques et Les
titulaires des postes.
 C’est également un outil de management car il permet d’encourager l’employé au
Quotidien, d’apprécier son travail et de renforcer sa motivation à partir de situations
connues
Et en fixant des objectifs réalisables qui lui permettent d’avancer dans le professionnalisme
et D’être en progression continue.
2.1 Outil de recrutement et de justification de rémunération
La GPEC peut servir comme outil de recrutement. En effet, l’analyse quantitative peut
Être une base pour identifier les postes sensibles de l’organisation et le descriptif de poste
Permet de lister l’ensemble des compétences liées au poste. Cette étude est utile pour
Comparer les candidats entre eux et choisir le candidat dont le profil est le plus en
adéquation
3
(Porter)

Avec le poste.
La GPEC permet de réduire les risques liés à un recrutement dont la première étape, le profil
est la plus délicate à réaliser.
De plus, c’est aussi un outil de justification de rémunération dans la mesure où le descriptif
positionne chaque fonction sur une échelle de compétences qui sont les principaux
Déterminants du salaire.
.
2.2 Outil de formation :
La GPEC va de pair avec la formation. Elle sert de base à l’élaboration du plan de
Formation, puisqu’elle permet de mettre en évidence les écarts qui peuvent exister entre le
Niveau de connaissances acquis et celui requis pour le poste.
La mise en place d’une démarche GPEC au sein d’une entreprise a permis de passer
D’une logique de formation‐catalogue à une logique de formation‐développement. La
Formation est un moyen d’accroître les compétences du salarié.
2.3 Outil d’appréciation des personnes et de gestion des carrières :
Le descriptif de poste peut servir de base à l’entretien annuel d’évaluation. On analyse
Les performances de l’individu, en étudiant les écarts entre les résultats attendus par le
poste et ceux réellement obtenus. Cet entretien permet de dialoguer avec l’individu, de
comprendre
Pourquoi les objectifs qui ont été fixés ne sont pas atteints et de mettre en place un plan
d’action qui permettra de les réduire.
La GPEC et le descriptif de poste sont des outils de gestion des carrières, car cela permet au
DRH d’avoir une vision globale de l’organisation. Il peut mettre en œuvre des hypothèses
d’évolution en fonction des modifications de la structure et des évolutions technologiques.
2.4 Outil d’employabilité :
C’est un outil de management qui permet d’encourager le salarié. Il se sent intégré dans
l’analyse et l’appréciation de son travail. Le salarié et le responsable hiérarchique travaillent
en collaboration pour fixer des objectifs cohérents avec les choix stratégiques de l’entreprise
et permettant l’amélioration continue des compétences et des performances de l’individu.
Section 3 : le projet GPEC
Dans cette section on va présenter les étapes du projet GPEC on précisant que la démarche
GPEC est une démarche participative.
La GPEC permet :
 de réaliser le diagnostic des emplois et effectifs : tableau de bord RH internes,
référentiel emploi ‐compétences
 d’évaluer les compétences disponibles à tout moment (pour le diagnostic initial puis
le suivi de l’avancement du plan d’action GPEC) : entretien professionnel, groupe de
travail pour identifier les compétences collectives

 de donner de la lisibilité à l’organisation et d’identifier les compétences à évaluer et
rémunérer en lien avec les objectifs de l’entreprise : référentiel emplois compétences
et fiches de poste
 de recueillir les aspirations des salariés et de les mettre en adéquation avec le projet
d’entreprises : entretien annuel
 de planifier le développement de certaines compétences : plan de formation
Le projet d’entreprise et les référentiels emplois compétences constituent à eux deux la
colonne vertébrale de la démarche GPEC, d’eux tout découle : le plan d’action GPEC, les
autres outils comme les grilles d’entretien et les grilles d’entretien individuel,...
Le référentiel emploi compétences peut être appuyé sur ce qui existe d’une part, et être
étoffé au cours du temps, en étant centré dans un premier temps sur les emplois
stratégiques et sensibles.
3.1 La démarche du projet GPEC
 Etape 1 : Formaliser le projet de l’entreprise (ou l’actualiser) :
 Quels sont les avenirs possibles de l’entreprise ? (gain de parts de marché,
diversification des activités, ouverture d’un nouveau site de production, départs en
retraite de salariés, cession/reprise,…)
 Quels sont les facteurs d’évolution de l’environnement de l’entreprise (marché et
attentes clients, concurrence, technologie,…) et quelle stratégie l’entreprise adopte
telle pour les anticiper, pour conserver ou maintenir son avantage concurrentiel ?
 Quels objectifs se fixe‐t‐elle ? (gains de productivité, qualité, certifications,
développement professionnel et fidélisation de ses salariés, polyvalence des
salariés,…)
 Comment se transposent ces enjeux en matière de gestion des ressources humaines
? (qualification et/ou responsabilisation des salariés, recrutements, évolution de
l’organisation, formalisation de processus,…)
 Définition : la stratégie et projet d’entreprise :
La stratégie concerne le choix des activités et produits de l’entreprise
(développement, diversification,…) ainsi que les relations de l’entreprise avec son
environnement, tout en prenant en compte de nombreuses contraintes et en se
différenciant de la concurrence.
Le projet d’entreprise conditionne l’évolution de l’entreprise, dimensionne son
ambition, définit les défis à relever, et motive ainsi les salariés en leur donnant du
sens, en suscitant leur désir de créer et d'agir ensemble de manière cohérente.
Le projet d’entreprise traduit les objectifs et convictions de l’entreprise, de ses
dirigeants et de ses salariés. En d’autres termes, le projet de l’entreprise exprime «

comment » et « dans quel esprit » l’entreprise souhaite mettre en œuvre sa
stratégie.
 Etape 2 : Une fois le projet de l’entreprise précisé, les enjeux du projet GPEC
apparaissent plus clairement : ils sont alors définis et partagés avec les salariés
 Périmètre en termes de métiers (métiers cibles)
 Enjeux de gestion des ressources humaines et de GPEC
 Etape 3 : Une fois les objectifs fixés, le diagnostic emplois compétences permet
d’analyser l’existant (d’où part‐t‐on ?) :
 Emplois actuels de l’entreprise (périmètre et contenu, effectifs,…)
 Salariés : âge (part des seniors), ancienneté, qualifications
 Compétences disponibles et compétences clés (emplois concernés)
Sur ces trois premiers volets, le Tableau des effectifs par emploi
Aide à réaliser le diagnostic emplois compétences de l’entreprise.
 Mobilité interne et externe (départs, recrutements), a chiffré en fonction des besoins
de recrutement (développement éventuel et remplacement des départs)
 Effectivité et efficacité des pratiques et outils de GRH, nous permet de réaliser un
autodiagnostic de vos processus et outils de gestion des ressources humaines.
Etape 3 (suite) : Prévisionnel
 Transposez les avenirs possibles de votre entreprise en besoins en emplois et
compétences
 Identifiez les facteurs d’évolution affectant les emplois cibles ou l’entreprise dans son
ensemble (bassin d’emploi, concurrence, règlementation,…) et leur impact en termes
d’emploi et de compétences
« Identifier les facteurs d’évolution et leurs impacts », dans la section, ci‐après, vous
propose une série de questions pour vous guider dans l’identification des enjeux emplois
compétences, mais également dans la réflexion sur votre projet d’entreprise : comment
votre projet prend il en compte ces évolutions, les anticipe‐t‐il ?
 Etape 3 (suite et fin) : Ecarts : La mise en perspective entre situation actuelle
(organisation, compétences disponibles,…) et les besoins futurs (emplois et
compétences cibles) vous permet de repérer les écarts
 Etape 4 : Le Plan d’action GPEC doit permettre de réduire les écarts entre la situation
actuelle et la situation visée et de résoudre ou contourner les difficultés observées
aujourd’hui.
Il identifie :
 des actions : contenu et objectifs visés
 les salariés concernés et des salariés impliqués dans la réalisation (rôle du
management de proximité notamment)
 des moyens (ressources internes, appui extérieur)
 un calendrier réaliste

ANNEXE1
Emplois Enjeux en termes de compétences(compétences clés détenues, compétences
moins de 26ans26à44ans 45à54ans 55ans et plus TOTAL
Ce qui fonctionne et ne fonctionne pas / Points à améliorer
1 2 3 4
Tableaux de bords effectifs
Effectifs par emploi
tableau de diagnostic effectif‐ emploi‐compétence
ANNEXE2 GRILLE D’AUTO DIAGNOSTIC DES OUTILS ET PROCESSUS DE GRH – GESTION DES COMPETENCES
Fonction Activités
Niveau de priorité dans les axes de progrès
3.2 La « vie » d’un projet GPEC
La démarche de GPEC est une démarche continue qui se met en œuvre selon un rythme
adapté à la taille de l’entreprise et à l’évolution de son environnement. Elle se traduit de
manière concrète par la succession :
 de temps de diagnostic
 de temps planification d’ajustements des ressources aux besoins de l’entreprise
 d’un suivi de la mise en œuvre des actions
 de temps d’évaluation réguliers (notamment par les entretiens annuels)
3.3 La démarche GPEC, une démarche participative
L’enjeu du projet de GPEC est de mobiliser l’ensemble des parties prenantes autour de la
réalisation du projet de l’entreprise.
L’implication de la direction, des salariés et des relais internes (management, instances
représentatives du personnel) est capitale pour que le plan d’action soit accepté et effectif !
‒ Direction : elle définit le projet de l’entreprise et l’explicite auprès de tous les salariés qui,
le cas échéant, sont invités à réagir sur le projet et ses implications
‒ Instances représentatives du personnel (IRP) : elles sont mobilisées aux points d’étapes
clés pour valider l’orientation et le contenu du projet GPEC (modalités de communication
auprès des salariés, définition des enjeux du projet, validation du plan d’action,…)
‒ Chef de projet : N’oubliez pas de désigner un chef de projet (le dirigeant lui‐même, le
RRH, le responsable QSE,…) ! Définissez son rôle et l’étendue de la délégation dont il
bénéficie de la part de la direction.
‒ Salariés : Ils sont invités à réagir sur le projet d’entreprise et à partager les enjeux du
projet de GPEC, d’autant plus s’il n’y a pas d’IRP dans l’entreprise ; ils sont impliqués dans la
réalisation des référentiels emplois compétences et dans l’évaluation des compétences
disponibles (auto‐évaluation puis entretien avec le supérieur hiérarchique) et des
compétences clés.
‒ Management : Le management partage le projet de l’entreprise, il peut participer à la
définition des enjeux en matière de GPEC. Il est impliqué dans la réalisation du diagnostic et
dans la mise en place des actions (le plan d’action doit identifier le rôle et les responsabilités
du management, notamment le management de proximité)

Section 4 : Présentation des principaux outils de la GPEC
On va citer ci‐après, les trios principaux outils de la GPEC :
.
1. Les outils d'observation de la démographie de l'entreprise.
 Pyramide des âges
 Pyramide des anciennetés
 Structure des qualifications
2. Les outils d'analyse des emplois.
 La cartographie des emplois
 La définition de fonction
 Le référentiel de compétences d'un emploi
3. Les outils de suivi des ressources.
 L'évaluation des compétences
 Le patrimoine de compétences de l'ensemble de l'entreprise
 L'entretien professionnel
 Le système de pesée pour établir la cartographie.
 Le système de pesée des emplois repères.
 La consolidation des résultats et la synthèse.
 L’exploitation du S.I.R.H.
4.1 Le pyramide des âges, un outil d'observation de la démographie de l'entreprise :
La pyramide des âges permet à l’entreprise d’analyser l’évolution naturelle des salariés par
âge et par qualification
 Quelle est votre pyramide des âges ?
 Le champignon : Cas ou la moyenne des âges du personnel est de 45 ans. C.à.d.
majoritairement de personnes qui iront bientôt à la retraite. Personnel vieillissant.
L’innovation cède le pas à la routine. Cas ou les recrutements sont gelés, charges
salariales élevées, mais possibilité de renouvellement au fur et à mesure des départs
en retraite.
 La toupie : La moyenne d’âge est de 35 ans. Il n’y a pas assez de très jeunes et de
vieux. Les jeunes qui sont majoritaires, constituent une source d’innovation.
Malheureusement, la bataille que se livrent les jeunes entre eux pour remplacer les
ces vieux crée au sein de l’entreprise un climat de conflit. Chacun veut être chef.
 La poire : Cas de nouvelles entreprises. Beaucoup de jeunes, la moyenne d’âge est
faible. Personnel est très enthousiaste, mais risques d’erreurs et inexpérience.
Faiblesses : faible opportunité de carrière, risque de licenciement en cas de
conjoncture défavorable, charges formation.
 Atouts : dynamisme et potentiels forts à priori, masse salariale allégée.
 La pelote de laine : caractérisée par la forte présence d’autant de très vieux que de
très jeunes salariés. mais guerre de génération. Faiblesses : salariés peu nombreux
dans les classes d'âges intermédiaires, promotions par anticipation trop précoces

 Le cylindre : La pyramide de cette forme apparaît aux spécialistes comme étant la
pyramide idéale. Une harmonieuse répartition des âges entre les jeunes et les vieux.4
4.2 Les outils d'analyse des emplois :
a-Référentiel des compétences
 Le référentiel de compétences comprend les informations suivantes :
– Une définition de chaque compétence
– Une décomposition de chaque compétence en 4 niveaux
– Une définition et illustration de chaque niveau de compétence
 Quel est l’objectif principal du référentiel de compétences ?
– Comme tout référentiel, l’objectif est d’assurer la même compréhension des compétences
de l’entreprise par tous ainsi que de ses niveaux de maîtrise
• Echelle des niveaux de maîtrise:
– Niveau 1 : (Application) l’individu applique, dans le cadre d’un contexte bordé, une
procédure prédéfinie dont il n’est pas l’auteur.
– Niveau 2 :( Adaptation) impact faible sur l’organisation. L’individu peut être en position de
suggérer des améliorations mais n’est pas expert. Il adapte, dans le cadre d’un contexte
simple, une procédure dont le cadre est prédéfini et dont il n’est pas l’auteur.
– Niveau 3 :(Optimisation) l’individu maîtrise parfaitement son sujet et en mesure de
proposer des solutions optimales dans son domaine.
– Niveau 4 :(innovation): l’individu innove dans son domaine, conçoit des approches non
encore mises en œuvre dans le secteur et apporte une valeur ajoutée réelle et lisible à son
entreprise. L’individu est non seulement expert de son domaine, mais il comprend
également les implications pour l’organisation.
 Comment réaliser un référentiel de compétences ?
–Tenir des ateliers d’identification des compétences avec les managers
–Développer les compétences identifiées en interne
–Proposer une version 0 du référentiel de compétences aux managers pour validation
–Consolider les remarques des managers et identifier les compétences où il y a divergence
d’avis entre les managers
–Tenir un atelier de travail avec les managers pour finaliser ensemble les compétences où il
y a divergence d’avis entre les managers
4
Séminaire PHOSBOUCRAA GPEC 2011

–Proposer une version projet pour validation finale et impacter le référentiel des dernières
remarques.5
b-Répertoire des métiers
Le Répertoire des métiers est un document regroupant l’annuaire des activités et
l'ensemble des descriptions des postes présents au sein de l’organisation
 A quoi sert un répertoire des métiers ?
_ Permettre aux collaborateurs de mieux connaître les postes de l’entreprises de mieux se
situer dans leur poste et situer leurs collaborateurs
_ Permettre à la DRH de mettre en place et de développer une politique Ressources
Humaines tournée vers les compétences et la performance.
 Chaque description de poste comprend au minimum les informations suivantes :
– Un identifiant : nom générique du poste, domaine du métier d'affectation
– Une mission générale : présentant la finalité du poste en termes de résultats et d'objectifs
devant être atteints par le titulaire. Exprimée en une phrase de deux lignes (verbe à l’infinitif
plus participe présent), elle indique le pourquoi du poste dans le cadre de la division, du
service ou du secteur dont il constitue l’un des rouages, sans entrer dans le détail du quoi ou
du comment. Très synthétique, permet de situer d’emblée la nature du poste, son domaine,
sa mission générale
– Des responsabilités permanentes : Valeurs ajoutées produites par le titulaire et qui
contribuent à l'atteinte des objectifs. Elles traduisent également les pouvoirs conférés au
poste
Le Répertoire des métiers précise :
 Les principales activités : c.‐à‐d., l’ensemble des tâches réalisées par le collaborateur
(de manière globale ou partielle) pour accomplir sa mission et remplir pleinement le
rôle qui lui est imparti. Ces activités sont données à titre indicatif et ne sont pas
exhaustives. Les manières de faire peuvent changer mais le résultat permanent
attendu reste le même
 Le rattachement hiérarchique : le positionnement du poste au sein de l’organisation
à travers un schéma de type organigramme
 Les compétences requises: Identification des compétences comportementales et
techniques nécessaires pour la tenue du poste à travers le Référentiel de
compétences existant
 Les conditions d’accès : Définition du niveau d’études et d’années d’expériences
requis pour l’accès à ce poste
 Les indicateurs de performance: Ensembles des indicateurs permettant la mesure de
performance du poste (Budget géré, volume de production, CA …..)
5
D’après séminaire PHOSBOUCRAA GPEC 2011

4.3 Les outils de suivi des ressources : L'évaluation des compétences
 Les objectifs et enjeux de l’’évaluation
• objectifs organisationnels
• objectifs psychologiques
• objectifs de performance
• objectifs de développement

 démarche de mise en place de l’évaluation
‐ qui évalue‐t‐on ?
‐ qui évalue ?
‐ quand évalue‐t‐on ?
à l’embauche
lors d’une mobilité interne
lors de l’entretien annuel
dans le cadre d’une formation
lors d’un audit
 qu’évalue‐t‐on ?
Évaluation de la performance
Évaluation du professionnalisme
Évaluation des résultats
Évaluation des caractéristiques personnelles
Évaluation des compétences
Évaluation du potentiel
Évaluation de l’implication ou de la motivation au travail
a- qu'est-ce qu'une performance?
 c'est l'atteinte de résultats spécifiques par des actions spécifiques c'est développer la
rentabilité de l’entreprise. en s’assurant la pérennité des clients existants• en
développant des actions nouvelles chez les clients existants. en validant avec
l’attaché commercial la proposition commerciale client
 la performance résulte de la mise en œuvre de compétences répondant à des
exigences dans un environnement donne.
b‐ Système d’évaluation :Le système d’évaluation est basé sur le principe suivant :
– Performance = Motivation + Compétences + Contexte + Moyens
 L'entretien d'appréciation permet de faire le point sur la performance du
collaborateur et d'expliquer les contre‐performances le cas échéant
(mauvaise orientation des efforts, mauvaise adéquation homme/poste,
manque de moyens à disposition…)
 La reconnaissance de la performance et sa rétribution génèrent la motivation
nécessaire à l'amélioration continue de cette performance
 Des règles à respecter :
– Chaque collaborateur a droit à au moins un entretien d'évaluation par an avec son
manager. La finalité des entretiens d'évaluation est le progrès
– Les managers et les collaborateurs construisent un accord commun sur la performance
actuelle et sur les plans de progrès
– Les plans de formation individuels et collectifs sont, entre autres, alimentés par le système
d'évaluation
– Les comptes rendus sont confidentiels et la propriété exclusive des managers, des
collaborateurs et des gestionnaires RH chargés de leur recensement et de leur suivi

c‐ le pilotage de la performance : voici les quatre étapes du management de la
performance
1. La Clarification
o clarifier les rôles
o préciser les critères, les démarches efficaces
2. La Fixation
o fixer les objectifs
o préciser les Comportements attendus
3. Le Coaching
o suivre la progression vers les objectifs
o réduire les écarts de Performance
4. L’Appréciation
o analyser les résultats
o diagnostiquer les points forts / points faibles
o communiquer l’évaluation globale
Chapitre 2 : le processus GPEC
En va analyser dans ce chapitre, les conditions de succès d’une GPEC, ainsi que les étapes
clés de la démarche GPEC. Ensuite, le plan d’action de la GPEC & sa phase de suivi
Section 1 : Les conditions de succès d’une GPEC
On va citer ci‐après les conditions à prés en compte pour le succès du projet GPEC
3.1 La prise en compte des enjeux sociaux économiques :
En effet, ce sont ces enjeux économiques et sociaux qui poussent les entreprises à se
Lancer dans une telle démarche. L’entreprise doit prendre en compte les modifications et les
Évolutions économiques du secteur et les intégrer à sa propre politique. L’entreprise doit
Adapter son organisation, sa culture et ses modes de fonctionnement aux bouleversements.
Ainsi, une entreprise passe d’une « culture de statut » à « une culture de gestion des
Compétences ».
3.2 Favoriser l’implication et la communication entre dirigeants et salariés :
L’engagement de la direction et l’implication des managers et des salariés sont
Indispensables pour la réussite d’un tel projet. Il est fondamental que ces trois parties
travaillent ensemble. La direction doit montrer l’intérêt qu’elle porte à une telle démarche
en l’intégrant dans l’élaboration de la stratégie d’entreprise et dans les plans d’action. Elle
doit Jouer sur la transparence de l’information, sur les enjeux qui la poussent à entamer une
telle démarche. Cette étude doit faire l’objet de discussions avec les différents partenaires
sociaux Pour favoriser un bon climat social.

Les responsables opérationnels doivent être eux aussi associés à cette étude, car ce Sont eux
qui connaissent le mieux les hommes et les emplois. Ils détiennent des informations utiles,
sur lesquelles se construit l’analyse des postes. De plus, ils ont aussi une vision globale de
l’organisation de leur service. Ils connaissent les aptitudes et motivations de leurs salariés.
Ils auront un rôle à jouer dans l’ajustement par promotion ou par glissement.
La démarche GPEC doit s’accompagner d’une politique active de communication qui
Permet de savoir où en est et où va l’entreprise dans un contexte de compétitivité. Il faut
tenir
Le salarié au courant de l’état d’avancement du projet.
3.3 La pérennité du système :
L’étude et la mise en place d’une GPEC dans une entreprise demandent du temps et
Des moyens, c’est pourquoi il est primordial que cette étude continue à vivre à travers le
Temps. Cet outil doit évoluer et être complété au fil du temps, par exemple il pourra être
mis à Jour lors des entretiens annuels d’évaluation et complété par les formations que
l’individu a
Suivies.
Section 2 : Les étapes clés de la démarche GPEC
Nous paraît utile dans cette seconde section de détailler la méthodologie à adopter lorsque
l’on Se lance dans un tel projet. L’analyse des ressources disponibles doit permettre de faire
un état Des lieux le plus précis possible tant au niveau qualitatif que quantitatif.
.
2.1 Identification des métiers et leurs évolutions
Dans cette étape, il s’agit de se poser les questions suivantes :
 Quelle structure pour demain ?
Compte tenu des réorganisations de plus en plus fréquentes des entreprises, que ce soit
au Niveau des unités ou au niveau global avec les fusions, les absorptions, il est
primordial pour L’entreprise de définir comment son organisation s’articulera (par
exemple pour éviter les Doublons,..).
 Quelles compétences et quels métiers pour demain ?
Il faut se livrer à une étude prospective sur les métiers dont l’entreprise a besoin demain et
les Compétences qui permettent de faire face à ces futurs besoins.
2.2 Analyse quantitative des ressources de l’entreprise
La réflexion consiste à adapter les ressources exprimées en poste aux besoins de l’entreprise
à Court et moyen terme. On réfléchit sur l’évolution des métiers et on simule l’affectation
d’une Personne sur un poste. Pour cela nous pouvons déterminer un certain nombre de
critères tels Que :
 Quel est l’âge moyen de l’effectif ?
 Etude de la pyramide des âges
 Evaluer le nombre de démissions, de licenciements, de départs en retraite
 Connaître la politique de promotion et son application pour prévoir et évaluer les

Glissements
 Faire une analyse des flux dans les différents emplois‐types :
 D’où viennent‐les Salariés dans chaque emploi ? Combien de temps restent‐t‐il? Où
vont‐ils?
Il existe différents outils déjà présents dans l’entreprise pour faciliter ces analyses :
Organigramme, pyramides des âges et d’ancienneté, entretien annuel d’évaluation, le bilan
Social.
2.3 Diagnostic des écarts et évaluation des compétences
Ces études qualitatives et quantitatives permettent de se projeter dans le futur et d’évaluer
les écarts qui peuvent exister entre les exigences des emplois (compétences requises) et les
caractéristiques des ressources (compétences disponibles).Différents déséquilibres peuvent
apparaître :
Il peut s’agir de déséquilibre à court terme, par exemple se trouver en sous‐effectif
en raison d’un surcroît de travail. Dans ce cas‐là, la régulation peut se faire à l’aide
de modulation au niveau des heures, des contrats de travail, par l’utilisation de
l’intérim, De sous‐traitants,
Il peut s’agir de déséquilibre à moyen et/ou long terme, c’est le cas par exemple de
départs en retraite, de licenciements, de mutations. Dans ces cas‐là, il convient
d’identifier précisément « qui fait quoi et comment ? ». D’où l’utilité de disposer
dans L’entreprise de référentiel métier/compétences.
Il s’agit d’identifier, dans chaque Secteur d’activité, un ensemble de compétences repérables
par des savoirs, des savoirs être, Savoir‐faire liés à un profil et à une fonction. Cela permet
d’établir une Cartographie des compétences. A partir de cette cartographie et des écarts
constatés, on Pourra concevoir et proposer des formations qui permettront d’acquérir un
niveau de Compétence adapté aux évolutions et aux besoins futurs.
 La construction d’un référentiel se fait en plusieurs étapes :
1- Rassembler toutes les informations existantes : Il s’agit de faire l’état des lieux dans
Chaque service, recenser les besoins et prévoir les évolutions. L’élaboration d’un
Référentiel implique chaque membre de l’organisation car chacun est amené à réfléchir
Sur ses pratiques et ses savoirs, pour identifier les modes d’emploi et les connaissances
Nécessaires à la réalisation d’une tâche.
2- Identifier les activités principales et les compétences correspondantes. Généralement
C’est la technique de l’entretien qui est utilisée pour apprécier la compétence d’une
Personne. On s’appuie sur une trame méthodologique précise qui permet de conduire
L’entretien.
3- Hiérarchiser les compétences et définir le niveau de maîtrise, il s’agit de définir le
Niveau de l’individu la présence de pré‐requis (cela correspond aux diplômes souhaités

Pour le poste). Ensuite les compétences sont hiérarchisées, on évalue si la personne est
Débutante, confirmée ou expérimentée.
Le référentiel de compétences constitue le premier outil de la GPEC. Le référentiel doit
Être structuré autour des domaines clés du métier, il ne doit pas comprendre plus de dix
Situations professionnelles. Il ne doit pas être trop complexe et rester facilement
compréhensible et appropriable par les personnes concernées.
La mise en place d’un tableau de compétences permet d’avoir une vision globale des
compétences détenues. Il permet de repérer rapidement les degrés de polyvalence, de
détecter les points critiques et de prévoir des actions correctives.
Comme on l’a dit précédemment le référentiel métier/compétences est un des outils de la
GPEC, mais nous allons voir dans la partie suivante le plan d’action de la GPEC & la phase de
suivi
Section 3 : le plan d’action de la GPEC& la phase de suivi
3.1 Le plan d’action de la GPEC
Le plan d’action GPEC est la définition de mesures d’adaptation, de développement et de
transfert des compétences, il propose différents leviers d’action en fonction des écarts
identifiés entre les ressources actuelles et les besoins futurs en emplois et en compétences.
L’objet est d’élaborer un plan d’action opérationnel et adapté à l’association et à ses projets
ainsi qu’aux attentes des salariés.
Le plan d’action GPEC doit répondre à 3 caractéristiques essentielles :
 Il doit être opérationnel : les personnes en charge de la mise en œuvre des actions
doivent trouver les informations nécessaires pour les conduire.
Pour chaque action, seront déterminés :
− Les objectifs,
− Les résultats attendus,
− Les moyens (humains, financiers et/ou matériels),
− Les délais de réalisation,
− Les indicateurs de suivi et de résultats
 Chacun des acteurs impliqués dans la démarche doit « se retrouver » dans le plan
d’action qui sera élaboré,
 Le plan d’action doit s’inscrire dans la durée
3.2 la Phase de suivi :
Les modalités de suivi et d’évaluation du plan d’actions doivent être définies. Le suivi du
plan d’action s’inscrit dans le temps et vise à créer un dispositif pérenne.
 Mettre en place un système d’appréciation de l’avancement des actions et des
résultats obtenus (création d’un tableau de bord de suivi)
 Organiser des instances chargées d’évaluer les actions GPEC réalisées (comité de
suivi, comité de pilotage) ; instances composées de membres de la direction et de
salariés

 Organiser une communication interne (et externe) sur les actions mises en place et
les résultats obtenus (communication orale et écrite), en particulier auprès des
salariés :
 lettre d’information,
 mention dans le journal associatif,
 inscription à l’ordre du jour des réunions des IRP,
 affichage des comptes rendus des instances de suivi de la GPEC dans la salle du
personnel,
 inscription à l’ordre du jour des réunions institutionnelles de rentrée,
 présentation lors de l’assemblée générale.

CONCLUSION
Les lois sur la GPEC, la sécurisation de l'emploi et la formation professionnelle mettent la
compétence au cœur de l'entreprise. Mais, au-delà des obligations légales, c'est avant tout un
levier stratégique pour le développement et la compétitivité des entreprises. En effet, il est
absolument nécessaire d'entrer dans une démarche GPEC ou Stratégique Workforce
Planning pour anticiper l'évolution des métiers, sécuriser les savoir-faire clés et développer
les talents pour faire face à la pénurie de ressources.
Cette formation GPEC est une formation complète qui permet aux Responsables RH de bâtir
et de faire vivre la démarche compétences au sein de leurs entreprises, en impliquant les
managers et en utilisant des méthodes de déploiement plus agiles pour faciliter sa déclinaison
opérationnelle.

 Bibliographie
 Emelie DUKHEIME. « Éducation et sociologie », PUE, paris, 1999
 P.CANDAU, « Audit social : Méthodes et technique pour management efficace »,
librairie Vuibert, 1987
 François VIALLET, «Ingénierie de la formation», édition d'Organisation, 1987
 Guy le BOTERF, Serge BARZUCCHETTI et FRANCINE Vincent, « Comment manager la
qualité de la formation », édition d'Organisation, 1995
 Thierry ARDOUIN, « Ingénierie de formation pour l'entreprise », Edition Dunod, paris
2003 .pp 7-11
 Martory, Bernard (CB). « Contrôle de gestion sociale : salaire ; masse salariale,
effectifs, compétences ; performance »s.5eme édition, Paris France. Vuibert, 2005
p263

Rapport gepec1

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (20)

Ähnlich wie Rapport gepec1

Ähnlich wie Rapport gepec1 (20)

Rapport gepec1