1. LEAN
MANUFACTURING.

2. LEAN MANUFACTURING:
• (‘producción ajustada’, ‘manufactura esbelta’, ‘producción limpia’ o
‘producción sin desperdicios’) es un modelo de gestión enfocado a la
creación de flujo para poder entregar el máximo valor para los clientes,
utilizando para ello los mínimos recursos necesarios: es decir ajustados.
• MANUFACTURA AJUSTADA, AGIL.

3. • Esta metodología de mejora de la eficiencia en manufacturas fue concebida en Japón
por Taiichi Ohno, director y consultor de la empresa Toyota. Ingresado en 1937, Ohno
observó que antes de la guerra, la productividad japonesa era muy inferior a la
estadounidense. Después de la guerra, Ohno visitó Estados Unidos, donde estudió los
principales pioneros de productividad y reducción de desperdicio del país como
Frederick Taylor y Henry Ford. Ohno se mostró impresionado por el énfasis excesivo
que los estadounidenses ponían en la producción en masa de grandes volúmenes en
perjuicio de la variedad, y el nivel de desperdicio que generaban las industrias en el país
más rico de la posguerra.

4. • Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen
el tiempo de producción y el costo.
• El objetivo es encontrar herramientas que ayuden a
eliminar todos los desperdicios y todas las operaciones
que no le agregan valor al producto o a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y
eliminando lo que no se requiere
• El propósito de la manufactura esbelta es serle útil a la
comunidad lo cual implica estar en busca de la mejora
continua.

5. ¿QUÉ ES LEAN MANUFACTURING?
• Lean es un sistema y filosofía de mejoramiento de procesos de manufactura y
servicios basado en la eliminación de desperdicios y actividades que no
agregan valor al proceso. Permitiendo alcanzar resultados inmediatos en la
productividad, competitividad y rentabilidad del negocio.

6. LOS PRINCIPIOS CLAVE DEL LEAN
MANUFACTURING SON:
• Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución de los problemas
en su origen.
• Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no son de valor añadido y
redes de seguridad, optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio).
• Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir
la información.
• Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no
empujados por el final de la producción.
• Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar
la eficiencia debido a volúmenes menores de producción.
• Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos
para compartir el riesgo, los costes y la información.

8. ÁREAS DE APLICACIÓN:
• Mejoras continua:
• Gestión
• Planificación y ejecución
• Reducción de actividades sin valor añadido
• Exceso de producción o producción temprana
• Retrasos
• Transportes desde o hacia el lugar del proceso
• Inventarios
• Procesos
• Defectos
• Desplazamientos

9. ¿Que son Desperdicios?
• Desperdicio es “todo aquello que no sea la mínima cantidad de equipo
materiales, piezas, espacio y cantidad de equipo, materiales, piezas, espacio, y
tiempo de los trabajadores y que sea absolutamente esencial para añadir valor
al producto

10. •

11. • 1.no debemos aceptar un defecto
• 2.no debemos entregar un defecto
• 3.no debemos producir un defecto
• 4.todo defecto detectado debe
resolverse de inmediato.
•

12. Oportunidades de mejora:
En el Análisis de la Cadena de Valor podremos encontrar operaciones de control de calidad (no añaden valor), en ocasiones
hasta duplicadas; instrucciones poco claras; flujos de información ineficientes para reaccionar en caso de defectos; bajos OEE
causados por reprocesos o chatarras, etc.
Acciones:
Las acciones deben ir enfocadas a:
• 1.Prevenir (no dejar que los defectos tengan lugar)
• 2.Detectar (reconocer los defectos de inmediato)
• 3.Informar (el proceso que lo generó debe conocerlo de inmediato)
• 4.Eliminar (corregir los defectos de inmediato y para siempre)
• Las herramientas asociadas al Principio de Cero-Defectos, empezando por las 5S, son numerosas

14. 4M
Las cuatro M son las cuatro agrupaciones de causas que pueden originar un problema en un proceso:
• 1- el hombre (Man)
• 2- la máquina (Machine)
• 3- el método (Method)
• 4- los materiales (Materials)
A menudo es necesario considerar una más. La 5ª M: el medio (Mother nature)
• Suelen utilizarse para afrontar de forma ordenada el análisis de las causas de un problema mediante el diagrama
de Ishikawa (diagrama de espina de pescado).
•

16. Ishikawa
Kaoru Ishikawa fue un ingeniero japonés que destacó entre otras cosas por la creación de los “Círculos de
Calidad” y el “Diagrama causa-efecto” que lleva su nombre.
• Por tanto nos referimos a lo mismo al hablar de:
• •Diagrama Ishikawa
• •Diagrama causa-efecto
• •Diagrama de espina de pescado
• Esta herramienta sirve para obtener una visión global de las posibles causas de un problema.
•

17. 5S
• 5S proviene de cinco palabras japonesas:
• Seiri = Separar (o Clasificar)
• Seiton = Ordenar
• Seiso = Limpiar
• Seiketsu = Estandarizar
• Shitsuke = Sostener (o Autodisciplina)
•
• 5S es más que ordenar y limpiar; pretende cambiar los hábitos en el puesto de trabajo para una mejor
seguridad, eficiencia y motivación. Es asimismo una base fundamental para la estandarización y gestión
visual.
• Hay quien añade una sexta "S" por "Seguridad". Mientras que en un estado avanzado del TPM la quinta
"S" no es necesaria y la sexta se sobreentiende.
•

19. ¿Por qué un Lugar de Trabajo Organizado?
• Un lugar de trabajo limpio ordenado seguro eficiente y Un lugar de trabajo
limpio, ordenado, seguro, eficiente y agradable resulta en: ¡Menos accidentes
¡Mejor eficiencia ¡Reducción en tiempos de búsqueda ¡Menos contaminación
¡Mejor control visual del área de trabajo!
• Es la base para todas las otras actividades de mejoramiento

21. Almacenamiento en el Punto de Uso
• La materia prima, piezas y herramientas se almacenan en el área donde se utilizan.
¡Sistema visual de lotes pequeños para reabastecimiento ¡Trabaja mejor cuando el
proveedor o el manejo de materiales permite envíos pequeños, frecuentes y a
tiempo.
• •Reduce, clasifica, mueve y transporta las piezas.
• •Sentido de comienzo y final al trabajo.
• •Identifica a tiempo problemas de calidad.
• •Simplifica el manejo de inventario, el almacenamiento y movimiento de materiales.

22. Los cinco porqués es una herramienta de análisis que trata de encontrar la causa
raíz de un problema.
Se parte del síntoma del problema y nos preguntamos ¿por qué? sucesivamente
hasta que la causa raíz se vuelve evidente. De esta forma se pretende evitar que
aceptemos lo que en principio parece la causa del problema.
•

23. EJEMPLO:

24. ACV
(Análisis de la Cadena de Valor)
El Análisis de la Cadena de Valor o Value Stream Mapping (Trazado de la Cadena de
Valor) es una herramienta fundamental en el análisis de los procesos de cualquier
organización.
El Flujo del Valor y el Flujo de Información se despliegan visualmente en el análisis,
haciendo evidente la correlación entre ambos.
Los símbolos utilizados son muy simples y constituyen un lenguaje común para
interpretar con facilidad cuáles son las operaciones, sus características, los transportes y
la transferencia de información.

28. ANDON
• En el TPS (Toyota Production System), el Andon es un dispositivo que de forma visual advierte de una anomalía.
• •Permiten conocer con facilidad si las condiciones de funcionamiento de los equipos son o no las óptimas. (Y en
algunos casos nos da información también sobre el tipo de anomalía)
• •Es una señal destinada a desencadenar una reacción inmediata para la corrección de anomalías.
• “No nos garantiza que el problema vaya a resolverse. No asegura que la anomalía no propague defectos
en el proceso. Todo depende de la reacción del personal ante la advertencia.”
•

30. Forma de proceder ante la señal del Andon
• •Resolución inmediata.
En algunos casos el Andon da información suficiente para que el operario resuelva el problema sin necesidad
de advertir a otras personas integradas en el proceso.
• •Solicitud de ayuda en marcha.
Frecuentemente el Andon advierte de una desviación que puede indicar la probable aparición de un
problema mayor. En tal caso no suele ser imprescindible la parada de los equipos, pero sí requiere una
reacción inmediata para evitar que el problema vaya a mayores.
• •Solicitud de ayuda en paro
• Existen líneas preparadas para que el operario pare la máquina o incluso una línea de producción
completa en el caso de que el Andon advierta de un problema que se ha propagado o se va a propagar
inmediatamente a otras partes del proceso.

31. Factores clave para el éxito:
• El Andon debe ser simple y fácil de entender (no se requiere alta
tecnología)
• se debe dejar claro qué se pretende conseguir, lo cual nos dirá
cuáles son los indicadores sobre los que se hará el seguimiento
continuo que disparará las alarmas.
• En función de la importancia de las operaciones o los productos,
puede que existan Andons distintos con reacciones distintas. No
todos los problemas tienen la misma importancia ni requieren
por tanto la misma movilización de recursos.
• Es preciso definir con claridad el procedimiento a seguir: la
“cadena de ayuda” que puede hacer intervenir sucesivamente a
distintas personas en el problema en unos plazos definidos para
reducir al mínimo el tiempo de reacción.

32. Se llama “Autonomation” a la característica de la máquina que provoca el efecto
“Jidoka”. Es decir, es el mecanismo en sí que le da “el toque humano” a la máquina.
• La máquina será quien “esté pendiente” de la posible aparición de anomalías y
provocará la parada cuando se produzca.
• Una “anomalía” puede ser tanto un problema de calidad, una avería inminente o un
riesgo de sobreproducción.
• “Autonomation” no resuelve el problema (lo cual sería alcanzar el nivel más alto de
la automatización), pero obliga al personal a concentrar sus esfuerzos en un
problema concreto.

33. Jidoka
es una palabra japonesa que en el entorno del TPS (Toyota Production System)
se viene traduciendo como “automatización con un toque humano”.
• Es por tanto un automatismo con capacidad para reaccionar, generalmente
parando la instalación ante la aparición de un defecto.
•

35. CADENA DE VALOR
La cadena de valor es una representación gráfica de las
actividades de una organización. En ella se muestra el proceso
de generación de valor para el cliente final. Igualmente permite
mostrar aquellas operaciones que no generan valor o que son
críticas para satisfacer las necesidades del cliente.
Mediante el trazado de la cadena de valor es posible condensar
la información relevante sobre los procesos, de modo que los
"propietarios" del proceso tengan una misma interpretación del
mismo, favoreciendo así el trabajo en equipo.
En el entorno del Lean Manufacturing las técnicas asociadas
son el Análisis de la Cadena de Valor y el Diseño de la Cadena
de Valor.
•
•

37. • “Chaku” es un término japonés que quiere decir “carga”, por lo que chaku-chaku
viene a significar carga-carga, en el sentido de cargar y descargar piezas en un
proceso productivo.
• Chaku-chaku es un concepto de célula de fabricación en el que los equipos se
disponen ordenadamente en forma de “U” y el operario va sucesivamente
descargando y cargando cada uno de ellos moviendo las piezas a lo largo de toda la
línea.
•

39. CI-CIP Continuous Improvement Process
(Proceso de Mejora Continua)
• es un esfuerzo continuo para mejorar los productos, servicios o procesos.
Estos esfuerzos pueden buscar mejoras "incrementales" en el tiempo o
mejora "avance" a la vez.
• Entrega (clientes valorados) procesos son constantemente evaluados y
mejorados en función de su eficiencia, eficacia y flexibilidad.
• Algunos ven PIC como un proceso de meta para la mayoría de los sistemas
de gestión (como la gestión de procesos empresariales, gestión de calidad,
gestión de proyectos y gestión de programa).

41. GENCHI GENBUTSU
Suele traducirse en inglés por "go and see", es decir, acude al lugar donde
ocurren las cosas y observa por tí mismo.
El TPS y el Lean Manufacturing abogan por manejar datos reales. Los archivos
y bases de datos pasan a un segundo plano, lo más seguro para la toma de
decisiones es ver las cosas por uno mismo, no desde despachos o salas de
reunión.
•

42. Gestión Visual
La Gestión Visual (“Visual Management” en
inglés) es una herramienta del Lean
Manufacturing que hace evidente las
desviaciones del estándar.
• Tiene dos objetivos fundamentales:
• 1.Dar a conocer el estándar vigente en cada
momento.
• 2.Facilitar la supervisión del cumplimiento
del estándar.
•

43. Heijunka
Es una palabra japonesa que quiere decir “nivelación”.
El casillero Heijunka es una herramienta que ayuda a
mantener la horizontalidad en la producción, absorbiendo
las desviaciones por las variaciones de la demanda.
• El sistema Heijunka no varía la producción según la
demanda del cliente, sino que se basa en ella para
ajustar los volúmenes y secuencias de productos a
fabricar para conseguir una producción que evite los
despilfarros:
• 1.MURA (falta de uniformidad)
• 2.MURI (sobrecarga, uso inadecuado de los recursos)

44. JIT
• Just In Time (Justo a Tiempo)
• “Justo a tiempo” se refiere un bien o servicio que debe ser
suministrado al cliente:
• 1.aquello que se requiere (qué)
• 2.en el momento que se necesita (cuándo)
• 3.en la cantidad requerida (cuánto)
• 4.con la calidad requerida (cómo)
• 5.en el lugar requerido (dónde

45. Kaikaku
es una palabra japonesa que significa innovación o reforma radical.
La mejora continua debe llevarse adelante mediante una combinación de
pequeños pasos de mejora(kaizen) e innovaciones (kaikaku).
•

46. Kaizen
significa literalmente: "cambio para mejor" . Suele traducirse directamente como "Mejora
Continua"
(la traducción de kai ("cambio") zen ("bueno") es la "mejora"). Este método se hizo famoso a
partir de Imai 1986 libro Kaizen:. La clave del éxito competitivo de Japón [5]
Comentarios: El principio básico de la CIP es el (auto) reflexión de los procesos.
Eficiencia: El propósito de CIP es la identificación, reducción y eliminación de procesos
subóptimas.
Evolución: El énfasis del CIP está en pasos continuos incrementales en vez de pasos de
gigante.
•

47. características clave de kaizen incluyen:
• Las mejoras se basan en muchos pequeños cambios en lugar de los cambios radicales que se pudiera
derivar de Investigación y Desarrollo
• Como las ideas provienen de los propios trabajadores, que son menos propensos a ser radicalmente
diferente, y por lo tanto más fácil de aplicar
• Pequeñas mejoras son menos propensos a requerir grandes inversiones de capital de los principales
cambios en el proceso
• Las ideas vienen de los talentos de la mano de obra existente, en lugar de utilizar la investigación,
consultores o equipos - cualquiera de los cuales podría ser muy caro
• Todos los empleados deben estar continuamente buscando maneras de mejorar su propio desempeño
• Ayuda a estimular a los trabajadores a tomar posesión de su trabajo, y puede ayudar a reforzar el equipo de
trabajo, mejorando así la motivación de los trabajadores.

48. Kanban
Es una palabra japonesa que significa entre otras cosas “poster” o “señal”. Generalmente se asocia a
una tarjeta que se utiliza como señal de comunicación entre puestos de trabajo que advierte de una
necesidad de fabricación o transporte.
Kanban
Esta clasificado como un sistema de halar. La palabra Kanban proviene del japonés:
KAN=TARJETA y BAN=SENAL. Los materiales son llevados al área de producción solo cuando
el cliente los requiera. Sistema que de empujar que depende de los MRP donde se libera el material
luego de que las ordenes están procesadas. No es un sistema de agenda pero si un sistema de
control.
•

49. KPI
Key Performance Indicator (Indicador Clave de Comportamiento). Nos ayudan
a llevar un seguimiento de los progresos.
• Por ejemplo: OEE, Productividad...
•

52. Milk Run
Milk Round
• En los países anglosajones “milkround” tiene dos acepciones:
• 1.La ruta del lechero.
• 2.Ronda de reclutamiento de empleo que se realiza en las universidades.
• En el entorno del Lean Manufacturing se utiliza esta denominación a sistemas de
transporte de material que tratan de minimizar los desplazamientos y facilitar la
comunicación sobre necesidades de suministro, siguiendo un sistema similar al
tradicional de reparto de leche.

54. Muda, Mura Y Muri.
• En el ámbito del TPS, Taiichi Ohno definió 3 tipos de desperdicio:
• MURA – “falto de uniformidad”
• MURI – “sobrecargado”
• MUDA – “inútil”

55. Mantenimiento Productivo Total (TPM)
• ¡Forma sistemática para eliminar desperdicios causados por las máquinas
¡Identificar causas y efectos para implementar acciones preventivas y
correctivas¡
• Responsabilidad compartida.
• ¡Rapidez vs Efectividad!

56. OEE
• significa:
• •en inglés: Overall Equipment Effectiveness
• •en español: Eficiencia General de los Equipos
• OEE es el cociente entre:
• El número de piezas OK fabricadas y
• el número de piezas que se podrían haber fabricado en el tiempo planificado para
producción.

57. ¿COMO SE CALCULA?

58. OEE
• Overall Equipment Effectiveness-Eficiencia General de los Equipos.
• es una razón porcentual que sirve para medir la eficiencia productiva de la
maquinaria industrial. Esta herramienta también es conocida como TTR (Tasa de
Retorno Total) cuando se utiliza en centros de producción de proyectos.
• Esaplicada en centros de llamadas y procesos continuos. También en Manufactura
discreta. El Cpk– “processcapability”es la base para proveer recomendaciones y
mejoras eficientes para compañías que obtienen de un10% a 20% de ganancias en
varios meses.

60. One-Piece-Flow (Flujo de una pieza)
• El Principio de Flujo es una de las ideas fundamentales que rige el
Lean Manufacturing. En su forma ideal las unidades de material
avanzan progresivamente de operación en operación, adquiriendo
valor sin esperas ni defectos.

62. PARA UNA MEJORA CONTINUA ES NECESARIO LLEVAR
ACABO EL PROCESO DEL CICLO DE DEMING:
• ESTO ES NECESARIO PARA
QUE HAYA UN EQUILIBRIO
DENTRO DE LA EMPRESA EN
CUANTO A TODA LA
EJECUCION DE CADA UNO
DE LOS PROCESOS DE LEAN
MANUFACTURING YA QUE
ESTAS SE ENCUENTRAN
ENTRELASADAS.

64. Trabajo en Equipo
• 1. Tener y creer en un objetivo común.
• 2. Empujar en la misma dirección.
• 3. Estar dispuestos a sacrificar intereses personales por el bien común.
• 4. Confiar en los compañeros.
• 5. Compartir información y recursos .
• 6. Sentir como suyos los problemas de los otros miembros.