情報システム部門の組織開発

情報システム部門の組織開発
～崖っぷちからの飛躍～
2015/12/3
ビジネスイノベーションセンター山海一剛
JUAS IT部門経営フォーラム関西

Agenda
0. 自己紹介
1. ホワイトカラーの労働生産性
2. ２つの仮説
3. ＩＴ部門への期待の変化
4. ＩＴ部門の抱える課題
5. 人材白書2015から
6. 組織文化を変える！
7. 事例：あの手この手の組織文化改革
1. スタッフ部門主体のIT開発
2. 「アジャイル改善塾」のご紹介と事例
8. まとめ
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自己紹介
• 山海一剛（さんかいかずたか）
• オージス総研ビジネスイノベーションセンター
– 大阪出身＆在住
– オージス総研「改善塾」塾長&社内講師
– スクラムコーチ
– 認定スクラムマスタ＆プロダクトオーナ
– ITアーキテクト
– OCP ITアーキテクト部門審査員
– UMTP L4モデラー

ホワイトカラーの労働生産性

先が読めない社会
Atlantic Ocean Road - Norway

6
日本の労働生産性
• 先進七ヵ国で１９年連続最下位
– 先進34ヵ国で構成されるＯＥＣＤ（経済協力開発機構）加盟国の労働生産性
を見ると、日本の労働生産性はＯＥＣＤ加盟国34ヵ国中第21位
– 就業1時間当たりで見た日本の労働生産性は40.1ドル（4,250円）と、OECD
加盟34ヵ国中で第20位
– ＧＤＰでは世界３位、でも労働生産性は主要先進7ヵ国では1994年から19年
連続で最下位
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7
日本の労働生産性
•先進七ヵ国で１９年連続最下位
•でも製造業のみの労働生産性では世界２位

問題はどこに？
先進七ヵ国で
 全ての業種では最下位
 製造業のみでは２位！
課題はホワイトカラーの生産性
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ふたつの仮説
なぜ日本はホワイトカラーの労働生産性が低いのか

２つの仮説
Ａ使いにくいシステムを我慢して使っているから
ＢＩＴ部門の労働生産性に問題

ところで労働生産性とは
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価値
労働時間
労働生産性＝

IT部門は価値を提供できているのか
→ＩＴ部門への期待の変化
実務部門の期待に応えることが出来ているのか？
企業全体
価値
労働時間
IT部門
ＡＢ
ＢＩＴ部門の生産性に問題
→ＩＴ部門の課題
効率的に価値（開発・運用）を生み出しているのか？

ＩＴ部門への期待の変化

ひとつめの仮説

崖っぷちのＩＴ部門
• 日経コンピュータ 2014/1/23号特集
15

自己評価と他者評価
• 利用部門からみたＩＴ部門のイメージと、自己評価の差
16

経営層の不満
• 既存システムの維持に予算の大半が！
17

異なる価値観の必要性
機動力＞ＱＣＤ
チャレンジ＞安全
仮説＞計画
トライ＞慎重
臨機応変＞スケジュール
作りながら考える＞投資対効果
リリースはスタート＞リリースがゴール
デジタルビジネスへのフラストレーション

キーワード「シャドーIT」
• 実務部門が、求める機動力を提供できないＩＴ部門に業を煮
やし、実務部門が独自にＩＴ開発を行うこと
• もともと企業内で許可されていないデバイスや各種クラウド
サービスなどを“仕事で勝手に使う”ことを指していた

キーワード「第２ＩＴ部門」
• 異なる価値観が求められるデジタル・ビジネスの推進には、従来のＩＴ部
門とは別の組織が必要という発想

ＩＴ部門の抱える課題

ふたつめの仮説

維持管理組織に共通の課題

生産性
リードタイム
品質
の漸進的低下
複数アプリを管理
異なる言語・
ミドルウェア
属人化
ローテーション
できない
モラル低下
不具合の誘発
マネジメント困難ローテ強行
理解不足
経験不足
リードタイム伸
改善要望
積み残し像
長期改修案件

何よりも問題なのは…
• 何もしなくても生産性、リードタイム、品質が
下がっていく負のスパイラル

IT部門に担当して欲しい役割
• 「社外向けWebシステムの構築運用」、「社内業務プロセス設計」、「データ
分析などの高度化による情報活用」等は、思ったよりも少ない
ITに関する業務の担当部門

「ＩＴ融合人材」への期待
• ＩＴ融合人材（ITとビジネスの融合領域をこなせる人材）の必要性は認識
されているが、「そのような人材を確保できている」「やや確保できている」
は僅か6.8％で、59.4％が「確保できていない」
IT融合人材の必要性と確保状況

将来への不安
• 「自分の仕事での今後のキャリアに対する見通し」と「自分のスキルアッ
プやキャリアアップに対する会社の支援制度」が、ほかの項目に比べると
極端に低い
ユーザー企業のIT技術者の仕事や職場への満足度
これってひょっとしたら「茹で蛙」状態？

組織文化醸成の必要性
• 「ビジネスに貢献するIT人材を輩出するには“出る杭は打たれない”“トライ
アンドエラーを許す”といった風土が醸成されているかどうかが影響する。
今回は組織の成熟度モデルに基づき、その実態を調査した」
– IT人材白書検討委員会の田中久也委員長＝IPA理事 IT人材育成本部長
新しい価値創出に向けた組織整備状況
教育すれば解決できるのか？
制度を作るだけで解決できるのか

つまり
• ＩＴ部門への期待→諦め
• 何もしなくても悪くなっていく現場

IT部門は価値を提供できているのか
→実務部門の期待に応えることが出来ているのか？
→効率的に開発・運用が出来ているのか？
実務部門の労働生産性
価値
労働時間
IT部門
×
×

まさに崖っぷち！

新たな価値観を醸成しない限り、何も出来ない
機動力＜ＱＣＤ
チャレンジ＜安全
仮説＜計画
トライ＜慎重
臨機応変＜スケジュール
作りながら考える＜投資対効果
リリースはスタート＜リリースがゴール
組織文化の問題なのではないか？
組織文化を変える！
新たな価値観を醸成しない限り、何も出来ない
機動力＞ＱＣＤ
チャレンジ＞安全
仮説＞計画
トライ＞慎重
臨機応変＞スケジュール
作りながら考える＞投資対効果
リリースはスタート＞リリースがゴール

まさに崖っぷち！

崖っぷちから飛躍できるか

２つの事例
あの手この手の組織文化改革

スタッフ部門主体のIT開発

人事チームの思いや悩み
• もっと社員のケアを
– 直接の上司との人間関係こそ重要
– 管理者が労働時間を簡単に、こまめに把握できる仕組みが欲しい！
• 特に社外常駐
– お客様のコンプライアンス／セキュリティの強化
– デジタル機器の持ち込み禁止
• 早期発見
– 早く見つけて早くアクション
– 人事からフォロー依頼メールを出すものの
– 勤務時間がリアルタイムに入力されないと効果がない
http://industries-systemengineers.com/systemengineertoiu-gyousyu/kyakusaki-joutyuu/

アイデア
• 勤怠管理システムに機能追加してみては？
– 社外常駐者が簡単にスマフォなどを使って、客先で、その
場で、始業や終業を登録できる
– 上司がリアルタイムに把握できる
– ジャストインタイムな対応・対策が可能となる（先手必勝）
…でも大きな課題が
• 紺屋の白袴
– 業務を見直して作業を改善しよう
にも、社内ＩＴは後回し

そこで
• 他部署に依頼するのではなく、自分たちで出来ないか？
• 最近のツールやサービスを組み合わせれば出来るかも！
– クラウド・サービス
– スクリプト言語・オープンソース
– アジャイル
自分たちでやってみる！

仮称「ワークライフハーモニー」の開発
• 始業・就業時間の入力
– 最低限、現状の社内システムと同等レベル
– 社外常駐者もアクセス可
• スマートフォン対応
– 個人所有のスマフォからでも
– 常駐先に入るとき／出るときにワンクリックで登録
• 管理者層のための機能
– 昨日のメンバ－の勤務状況を見たい！
– 今月のあるメンバ－の勤務状況を見たい！
– 超過時間がヤバそうなメンバ－はいないか？

参考：画面イメージ

参考：開発の進め方（環境）
クラウドとアナログの融合
• クラウド：環境は全てクラウドを利用
– 早い：５分ほどで使い始められる
– 安い：無償ライセンスの範囲でも十分
• アナログ：要件はキャビネットに付箋
45
開発環境
掲示板
ToDo
カレンダ
構成管理リポジトリ
マスタ
試行／運用環境
APサーバDB
見える化
ストーリーマップ
開発者
リポジトリ
アナログ
大部屋
クラウド
ゴール
マイルストーン

参考：ゴールとマイルストーン

参考：要件の見える化（ユーザストーリーマップ）

参考：プラグマティック・ペルソナ

開発（気づき）
• 人事チームより
– ビジョンが大きく成長！
– 業務効率化から「上司と部下が気遣いあえる会社作り」へ
– 開発者側からのアイデア/提案
– 楽しさ、わくわく感
• 開発サイドから
– スタッフ部門の思いや悩みを理解できた
– 「ＩＴを使った改善活動」の姿が見えてきた
– 楽しさ、わくわく感

本当の狙い
• 紺屋の白袴を返上したい
– 「ＩＴ企業なのだから、自分たちの改善にＩＴを使うのはむしろフツー」
という発想を根付かせたい
– 同じような改善活動を社内に増やしたい
• 開発部門を焦らせたい
– スタッフ部門が主導で、クラウドを積極活用して本格的なアジャイル
開発を行う
– これまの開発スタイルを見直す良い刺激にしたい
• 育成の場を作りたい
– 意欲的なメンバ－の空き時間を有効活用することで、最新の手法・
ツール・サービスを習得する機会を提供したい
• スタッフ部門にも考えてほしい
– 今後の会社の方向性を考える立場として、技術の変化を実感して
ほしい

「アジャイル改善塾」ご紹介と改善事例

52 52
 なぜ、何のためにを考える文化が弱い
 お客様視点が乏しい
 積極的な提案が出来ない
 守りの姿勢（確実にできることだけコミット）
 デキる人ばかりがいつも忙しい
 開発技術を習得出来ていない
 思ったほど業務知識を蓄積できていない
 属人化を解消したい
※2012年夏に実施した社内ディスカッションより
導入の経緯

53 53
 社内における教育・制度は充実、でも
 現場での行動が引き出せていない
 「かみ合わない歯車」
回らない！
 そのために
 単なる教育や制度ではない何か
 教育、制度、現場の３つを連携させる仕組みが必要
導入の経緯

活動期間６ヶ月間半日/週 × 20週
対象
・5～10名程度のメンバを率いる立場
・業務内容は不問
目安
・ランク：ｼﾆｱ1以上（役職者も可）
・その他：役職者候補
１週目２～１0週目
・オリエン
・講義ワークショップ
・現場巡回
中間発表
１１～２０週目
・講義ワークショップ
・現場巡回
最終発表
スケジュール
期間と体制
ＳＴＥＰ１ＳＴＥＰ２
業務目標に向かう
チームビルディング
（基礎体力を養う）
アジャイル改善塾の枠組み

アジャイル改善塾
• サイクル
「塾⇔現場」1週間の短いサイクルで反復
1. 塾：新しい知識を講義やワークショップ形式で塾生が講師から学ぶ
2. 現場：現場でメンバーを巻き込んで実践する
3. 巡回：塾生同志で状況を確認することで、刺激しあう＆助言しあう
塾
講義・ワークショップ
講師→塾生
現場
巻き込み＆実践
塾生→メンバー
巡回
相互刺激、助言
塾生←→塾生
コンセプトは、
モノ作りの知恵をホワイトカラーの現場に！

モノ作りの知恵：リードタイムとタッチタイム
• 実際の加工時間の合計をタッチタイムといい、リードタイムのわ
ずかな部分を構成しているに過ぎない
• であれば、以下のどちらが効果的？
– タッチタイムを短縮する
– タッチタイム以外の時間を排除する
リードタイム
タッチタイム

57
事例
業務内容
大阪ガス様の「安心安全」サービス事業の維持・運用・開発業務

58
改善活動の内容（昨年度末）
活動サイクル
Todo Doing Done
タスク1
タスク2
タスク3
タスク4
タスク1
+3
+2
+1
0
-1
-2
-3
タスクボード
タスク1
Ｋ
Ｐ1
Ｐ
Ｔ
Ｐ２
Ｐ３
Ｔ１
ＫＰＴボード業務
タスクを
小ロット化
１日のタスクを
Doingへ移動
タスクボードに
従い業務を実施
結果を反映
予実の
見える化
ＫＰＴで整理
異常検知！！
トライを
フィードバック１日のフィードバックサイクル

61
改善活動の成果（昨年度末）
活動サイクル（強化後）
Todo Doing Done
タスク1
タスク2
タスク3
タスク4
タスク1
+3
+2
+1
0
-1
-2
-3
タスクボード
タスク1
Ｋ
Ｐ1
Ｐ
Ｔ
Ｐ２
Ｐ３
Ｔ１
ＫＰＴボード業務
予実の
見える化
異常検知！！
トライを
フィードバック
なぜなぜボード
タスク1
Ｐ２Ｐ３Ｐ４
Ｐ５Ｐ６
Ｐ７
Ｐ８
問題の
真因
Ｔ１
Ｔ２
問題タスクの
なぜなぜ分析開始
正味付帯ムダ
----- ---- -----
----- ---- -----
----- ---- -----
ムダムダ
５分表
５分表からの
ムダ取り開始
その他追加
施策開始
改善内容を
フィードバック
割込
割り込みタスク
の見える化

62
成果
工数月間作業工数が削減
増加しているメンバーも数時間
（改善活動の時間が月間１０～１５時間
程度増えているにも関わらず）
活動により作業工数の削減に成功！！

63
成果
案件
ＳＴＥＰ２開始！！
昨年同時期よりも
受注件数ＵＰ！！
案件受注数ＵＰ！！（昨年比）

64
成果
受注金額
ＳＴＥＰ２開始！！
昨年同時期よりも
２-３月伸び率ＵＰ！！
受注金額伸び率ＵＰ！！（昨年比）

改善活動の内容（８月以降）

新たなトライ：問合せの削減

いきなり問合せ・作業依頼が半減

三方良しの改善活動
お客様
社員経営者
労働時間削減
割り込みが削減される
ことにより作業効率アップ
利益率向上
低利益率の問合せ・作業依頼を
高利益率作業へシフト
コスト削減
不要な問合せ・作業依頼が削減
情報化予算の有効活用

組織開発への道のり
３つのレイヤーへの３つのアプローチ
• 経営層会社としての価値観と行動原理の掲示
– 企業理念
– 社内ブランディング
• 管理者層マネジメントのOS化
– オレ流マネジメントからの脱却
– やってみなはれ、任せて任せず
• 現場自律的に改善できる組織
– それが出来るリーダー育成
今ここ
経営層
管理者層
現場

ただ今飛躍中…

ありがとうございました。

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