Este documento presenta un modelo de reclutamiento y selección de talento humano basado en competencias para los niveles directivo, ejecutivo y profesional de la Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P. El modelo propone rediseñar los procesos actuales mediante la identificación de competencias organizacionales y específicas, y el uso de técnicas de evaluación de competencias para cada nivel jerárquico.

1. Modelo de Reclutamiento y
Selección de Talento
Humano por Competencias
para los Niveles Jerárquicos
Directivo, Ejecutivo y
Profesional de la Empresa de
Telecomunicaciones de Pereira
S.A. E.S.P.
ANA MILENA LADINO TORRES
DIANA CAROLINA OROZCO ACOSTA

2. MODELO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE TALENTO
HUMANO POR COMPETENCIAS PARA LOS NIVELES
JERÁRQUICOS DIRECTIVO, EJECUTIVO Y PROFESIONAL DE
LA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES DE PEREIRA S.A.
E.S.P.
ANA MILENA LADINO TORRES
DIANA CAROLINA OROZCO ACOSTA
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PEREIRA
2008
2

3. MODELO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE TALENTO
HUMANO POR COMPETENCIAS PARA LOS NIVELES
JERÁRQUICOS DIRECTIVO, EJECUTIVO Y PROFESIONAL DE LA
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES DE PEREIRA S.A. E.S.P.
ANA MILENA LADINO TORRES
DIANA CAROLINA OROZCO ACOSTA
Proyecto de grado presentado como requisito para obtener el
título de pregrado de Ingeniería Industrial
ING. LUZ STELLA RESTREPO DE OCAMPO
Directora
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PEREIRA
2008
3

4. Nota de aceptación
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
Firma del Decano de la Facultad
_______________________________
Firma de la Directora del Proyecto
_______________________________
Firma de la Directora del Proyecto
Pereira, 30 de Mayo de 2008.
4

5. A Dios por su amor incondicional, eterna compañía y
constante guía.
A Mis Padres por su inmenso amor, comprensión, apoyo y
dedicación, contribuyendo siempre de manera vital y sin
egoísmo a la consecución de mis sueños.
A esos bellos angelitos que hoy están en el cielo, mis
abuelos, por su sabiduría y experiencia, que aun desde el
cielo siguen vigilando mis pasos.
A mis hermanos por su brindarme su apoyo, compañía y
fortaleza.
A Alex por su paciencia, comprensión y amor constante.
A mis familiares y amigos que aportaron en este proceso,
con sus palabras de aliento, consejos y amistad sincera; a
todos mil y mil gracias de corazón.
ANA MILENA LADINO TORRES
A Dios por ser la luz de mi vida.
A mi Abuelita por ser siempre mi compañía y por ofrecerme
toda su vida su amor incondicional, y ahora que se ha ido…
desde el cielo.
A mi Madre por brindarme todo su amor e inmensa dedicación
contribuyendo día a día, a que mis sueños se transformen en
logros.
A todas las personas que conocí en esta experiencia de
conocimiento.
A mis Familiares, Amigos y demás personas que
desinteresadamente han contribuido en mi
formación personal y profesional.
DIANA CAROLINA OROZCO ACOSTA
5

6. AGRADECIMIENTOS
Las autoras expresan sus agradecimientos a:
Doctor Leonardo Rodríguez, Subgerente de Gestión Humana y
Calidad de la Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P,
por permitir el desarrollo del proyecto con la empresa.
Líder Equipo de Desarrollo Humano, Andrea Darly Cantor Amador,
por su atención y colaboración.
Directora del proyecto Ing. Luz Stella Restrepo por su constante
apoyo y valiosas orientaciones.
Director Maestría en Administración del Desarrollo Humano y
Organizacional de la Universidad Tecnológica de Pereira, Juan Carlos
Castaño, por permitirnos participar en el Módulo de Selección de
Personal del programa, base para el desarrollo de nuestro trabajo de
Grado.
6

7. CONTENIDO
Pág
LISTA DE FIGURAS
11
LISTA DE TABLAS
15
RESUMEN 16
ABSTRACT 17
INTRODUCCIÓN 19
CAPITULO I. ACERCAMIENTO A LA SITUACIÓN OBJETO DE
ESTUDIO
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1.1 Diagnóstico o Situación problema 22
1.1.2 Formulación del Problema 23
25
1.2 DELIMITACIÓN
1.3 OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS
25
1.3.1 General
26
1.3.2 Específicos
26
1.4 JUSTIFICACIÓN
CAPITULO II. REFERENTE TEMÁTICO
2.1 MARCO REFERENCIAL
2.1.1 Marco Teórico 29
2.1.2 Marco Conceptual 49
2.1.3 Marco Legal 57
2.1.4 Marco Situacional 67
7

8. CAPITULO III. DISEÑO METODOLÓGICO
3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 91
3.2 FASES DE LA INVESTIGACIÓN 92
3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA 93
3.4 VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN 93
OPERACIONALIZADAS
CAPITULO IV. MODELO ACTUAL DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN DE PERSONAL DE LA EMPRESA DE
TELECOMUNICACIONES DE PEREIRA S.A. E.S.P
4.1 PRINCIPALES APLICACIONES DEL ENFOQUE POR
COMPETENCIAS EN EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN 100
4.1.1 Competencias del Modelo de Gestión del Talento Humano 104
4.2 DIAGNÓSTICO SOBRE EL ACTUAL PROCESO DE
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL. 114
4.2.1 Descripción del Proceso Actual de Reclutamiento y
Selección de Personal 115
4.2.2 Identificación de Necesidades del Proceso Actual de
124
Reclutamiento y Selección de Personal
CAPITULO V. MODELO PROPUESTO DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
PARA LOS NÍVELES JERÁRQUICOS DIRECTIVO, EJECUTIVO
Y PROFESIONAL
5.1 FUNDAMENTACIÓN ESTRATÉGICA DEL MODELO 127
8

9. PROPUESTO
5.2 CONCEPTUALIZACIÓN DEL MODELO 136
5.3 ESTRATEGIA BASADA EN COMPETENCIAS PARA LA
139
APLICACIÓN DEL MODELO
5.3.1 Niveles de Descripción de las Conductas de las
140
Competencias Organizacionales
5.3.2 Organización Estratégicas de las Competencias Específicas
145
5.4 REQUISICIÓN DE PERSONAL
161
5.5 PROCESO DE RECLUTAMIENTO DE TALENTO HUMANO
165
BASADO EN COMPETENCIAS
168
5.5.1 Reclutamiento Interno o Ascenso
171
5.5.2 Reclutamiento Externo
5.5.3 Reclutamiento Mixto
179
5.6 PROCESO DE SELECCIÓN DE TALENTO HUMANO POR
COMPETENCIAS 180
5.6.1 Fase de Preselección 182
5.6.1.1 Análisis y Evaluación de Hojas de vida 185
5.6.1.2 Verificación de Datos y Referencias 193
5.6.1.3 Entrevista para la identificación y evaluación de las
competencias organizacionales 201
222
5.6.1.4 Toma de decisión fase de Preselección
225
5.6.2 Fase de Selección
228
5.6.2.1 Aplicación de Pruebas Psicométricas y Psicotécnicas
5.6.2.2 Aplicación de Técnicas para la identificación de
243
competencias específicas.
5.6.2.3 Entrevista con el jefe inmediato 283
5.6.2.4 Fase de Toma de decisión 287
5.6.2.5 Presentación de Informe final de Selección 292
5.6.2.6 Retroalimentación del Proceso de Selección 297
9

10. 5.6.2.7 Evaluación del proceso de Selección 301
CAPITULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
313
6.1 CONCLUSIONES
319
6.2 RECOMENDACIONES
321
BIBLIOGRAFÍA
10

11. LISTA DE FIGURAS Pág
Figura 1. Los comportamientos como medio para 31
identificar las competencias
32
Figura 2. Modelo del Iceberg
82
Figura 3. Organigrama Gerencia
83
Figura 4. Organigrama Subgerencias
83
Figura 5. Organigrama Subgerencia Técnica
Figura 6. Organigrama Subgerencia de Planeación 84
Figura 7. Organigrama de Subgerencia Comercial 84
Figura 8. Organigrama Subgerencia de Administración y 85
Finanzas
Figura 9. Organigrama Dirección Control Interno 85
Figura 10. Organigrama Subgerencia de Gestión Humana y 86
Calidad
Figura 11. Organigrama Subgerencia Jurídica
86
Figura 12. Organigrama Subgerencia de Tecnologías de
87
Información
Figura 13. Variables de la Investigación Operacionalizadas 93
Figura 14. Variables de la Investigación Operacionalizadas 94
Figura 15. Formato Manual de Responsabilidades 103
Figura 16. Estrategia de las Competencias 137
Figura 17. Sistematización de la Gestión Por Competencias 137
Figura 18. Metodología para Medir las competencias 138
Figura 19. Metodología para la Identificación de las 139
Competencias
Figura 20. Metodología para la Identificación de las
Competencias
139
Figura 21. Formato de Requisición de Personal
163
11

12. Figura 22. Esquema del Proceso de Reclutamiento 168
Figura 23. Formato de Convocatoria de Personal 171
Figura 24. Formato de Hoja de Vida 175
179
Figura 25. Ejemplo de Aviso Correcto
182
Figura 26. Elementos que Componen el Talento Humano
183
Figura 27. ¿Cómo Agregar Valor?
Figura 28. Diagrama Fase de Preselección
185
Figura 29.Formato Análisis y Evaluación de Hoja de vida
Figura 30. Formato de Verificación de Referencias 189
Laborales
Figura 31. Formato de Verificación de Referencias 197
Personales
Figura 32. Formato de Registro de Entrevista de 201
Incidentes Críticos
217
Figura 33. Formato de Evaluación de competencias
Organizacionales
221
Figura 34. Formato de Ponderación de Factores Proceso de
Preselección
Figura 35.Diagrama Fase de Selección
225
Figura 36. Formato de Evaluación de Competencias 227
Humanas y de Interacción
Figura 37. Formato de Protocolo de observación y Registro 257
de datos para al Evaluación de Competencias Técnicas y
Profesionales. 266
Figura 38. Formato de evaluación de Competencias
Técnicas y Profesionales.
268
Figura 39.Formato de Registro de Observaciones del Juego
de Roles para la Identificación de las Competencias de
275
Direccionamiento
12

13. Figura 40. Formato de evaluación Competencias de 280
Direccionamiento
Figura 41.Formato de concepto entrevista Jefe Inmediato 286
288
Figura 42. Diagrama de fase de toma de decisiones
Figura 43. Formato de ponderación de factores de proceso
291
de Selección
293
Figura 44. Formato Informe final de Selección
Figura 45. Formato de retroalimentación Proceso de
299
Selección de Talento Humano
Figura 46. Relaciones que Implican los Objetivos de la 301
Evaluación de desempeño
Figura 47. Formato Evaluación de Desempeño por
Competencias 306
13

14. LISTA DE TABLAS Pág
Tabla 1. Eje No 1. Efectividad Organizacional/ operativa 74
75
Tabla 2. Eje No 2. Rentabilidad
Tabla 3. Cronograma de Actividades 92
Tabla 4. Operacionalización de las variables 95
96
Tabla 5. Operacionalización de las variables
96
Tabla 6. Operacionalización de las Variables
97
Tabla 7. Operacionalización de las Variables
97
Tabla 8. Operacionalización de las Variables
105
Tabla 9. Competencias relacionadas con el Saber
Tabla 10. Definición de Competencias Organizacionales y
107
Conductas que la Evidencia
Tabla 11. Habilidades asociadas a cada cargo 109
Tabla 12. Definición de Competencias Específicas 112
Tabla 13. Niveles Jerárquicos 132
Tabal 14. Ponderación de Factores Proceso de Preselección 224
Tabla 15. Metodología de Calificación de Fase de Selección
289
para los Niveles Directivo, Ejecutivo.
Tabla 16. Metodología de Calificación de Fase de Selección
290
para el Nivel Profesional
Tabla 17. Niveles de Evaluación de Desempeño 305
14

15. RESUMEN
El presente proyecto, muestra el diseño de un modelo de
Reclutamiento y Selección de Talento Humano por competencias
para los niveles jerárquicos Directivo, Ejecutivo y Profesional de la
empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P.
Un modelo de Gestión de Talento Humano, requiere el desarrollo
efectivo de las técnicas de administración de personal, pues son
herramientas estratégicas indispensables para el logro de los
objetivos organizacionales. Este trabajo constituye el diseño de cada
una de las etapas del proceso de Reclutamiento y Selección
fundamentados en competencias, el cual será un importante
instrumento para que la Empresa de Telecomunicaciones de Pereira
S.A. E.S.P elija nuevos colaboradores con los estándares y
esquemas necesarios para contribuir con el desarrollo empresarial
óptimo acorde con las exigencias del mercado actual.
Las Competencias cada día cobran más fuerza ante la necesidad de
los sectores económicos de contar con organizaciones que respondan
a las exigencias propias de la globalización y la flexibilidad de los
mercados. Los altos estándares, las certificaciones para ingresar en el
mercado internacional y desarrollar empresas de clase mundial han
hecho una vez más enfatizar la importancia del hombre y su talento
para contribuir y agregar valor dentro de este contexto. Es por esto
que las empresas modernas, han venido adoptando el modelo de
manera institucional, creando sistemas de Gestión Humana
coherentes con sus planes estratégicos y con su creencia que las
personas, sus capacidades y su motivación son las que
15

16. verdaderamente crean la ventaja competitiva y establecen la
diferencia en las empresas de éxito.
Palabras Clave: Diseño; Competencias; Modelo; Reclutamiento;
Selección; Talento Humano; Empresa; Gestión; Administración;
Técnicas.
ABSTRACT
The present project shows the design of a model of Recruitment and
Selection of Human Talent by powers for the Steering hierarchical
levels, Executive and Training of the enterprise of
Telecommunications of Pereira S. A. E. S. P.
A model of Management of Human Talent by competence, require the
effective development of techniques of people administration,
because they are strategic tools essential for the achievement of the
organizational objectives. This project constitutes the design of each
of the stages of the process of Recruiting and Selection based on
competences, which will be an important instrument so that the
Company of Telecommunications of Pereira S.A. E.S.P chooses new
collaborators with the standards and necessary schemes to contribute
with the managerial ideal development according to the requirements
of the current market.
The Competencies each day charge more force before the need for
the economic sectors of count organizations that respond to the
demands of globalization and the flexibility of markets. The high
standards, the certifications for entering the international market and
develop world-class companies have made again emphasize the
importance of man and his talents to contribute and add value within
this context.
16

17. That is why modern companies have been adopting the model in an
institutional manner, creating systems of Human Management a
consistent with their strategic plans and with its belief that the
people, their skills and with their strategic plans and with its belief
that the people, their skills and motivation is the real created the
competitive advantage and establish the difference in enterprises
with success.
KEYWORDS: Design; Competencies; Model; Recruitment; Selection;
Enterprise; Management; Administration; Techniques.
17

18. TÍTULO DEL PROYECTO
MODELO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE TALENTO HUMANO
POR COMPETENCIAS PARA LOS NIVELES JERÁRQUICOS DIRECTIVO,
EJECUTIVO Y PROFESIONAL DE LA EMPRESA DE
TELECOMUNICACIONES DE PEREIRA S.A. E.S.P.
INTRODUCCIÓN
Las personas y las organizaciones están involucradas en un continuo
proceso de atracción mutua. Es por ello que hablar de captar el mejor
talento representa uno de los cambios en la última década más
importantes para el área de Recursos Humanos. Ello propone un
nuevo modelo de gestión de mayor complejidad para dar valor
agregado a las organizaciones y convertirse en socios estratégicos.
Para estructurar el modelo de Reclutamiento y Selección de Talento
Humano fundamentado en competencias para la empresa de
Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P, se hizo necesario realizar
un abordaje conceptual y metodológico para facilitar la comprensión
y apropiación de los procesos de gestión del talento humano
requeridos para alcanzar altos niveles de desempeño y motivación.
Este modelo articula el direccionamiento estratégico, la
administración por procesos y la gestión humana en un sistema que
tiene como finalidad dar el mayor beneficio y el desarrollo integral de
la empresa.
18

19. Este propósito se cumple a través de la capacidad de coordinar el
talento humano y los recursos existentes, conducentes a alcanzar los
objetivos organizacionales.
Con el fin de potencializar la gestión humana en la empresa de
Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P, se diseñó un modelo de
Reclutamiento y Selección de Talento Humano por competencias, a
partir del análisis del plan estratégico y su despliegue en los
propósitos institucionales.
El enfoque por competencias del modelo promoverá y desarrollará
cualidades diferenciadoras que determinen el éxito en la ejecución de
todas las actividades y se orienten hacia el desarrollo de una ventaja
competitiva representada en su recurso humano.
El modelo se fundamenta en competencias porque éstas constituyen
el elemento responsable y generador de comportamientos que
conducen a mejorar el desempeño de las funciones que serán
asignadas a cada colaborador seleccionado.
De esta manera, la gestión del talento humano influye en la
competitividad de la organización, pues se alinea al direccionamiento
estratégico y la gerencia de procesos. Es así como el conjunto de
desempeños exitosos, producto de un adecuado desarrollo de las
competencias, permite lograr el cumplimiento de la planeación
estratégica.
19

20. CAPITULO I
ACERCAMIENTO A LA SITUACIÓN
OBJETO DE ESTUDIO
20

21. 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1.1 Diagnóstico o situación problema
La dinámica organizacional actual está demandando un
replanteamiento en el manejo del talento humano. Los enfoques de
gestión humana basada en competencias están tomando vigencia
como estrategia para afrontar los retos de las organizaciones
orientadas al desarrollo del conocimiento y el aprendizaje
permanentes.
La actual globalización y la competitividad requieren que las
organizaciones implementen el modelo de Gestión del Talento
Humano por competencias, modelo que ha comprobado por
innumerables ejemplos ser muy efectivo para lograr el alcance de las
metas y objetivos organizacionales.
Los sistemas de gestión de recursos humanos basados en
competencias facilitan la ejecución de las técnicas de administración,
entre ellas el reclutamiento y la selección de personal. Esta
fundamentación facilita un marco de criterios esenciales para
desarrollar estas técnicas, consolidándose así como factor
fundamental del logro de los objetivos de las empresas y del
desarrollo personal, técnico y profesional de los colaboradores
vinculados a las organizaciones. Gracias a un adecuado y eficiente
proceso de reclutamiento y selección de personal las organizaciones
garantizan el cumplimiento de sus objetivos y metas
organizacionales. En esta perspectiva, el presente proyecto de
investigación presenta el diseño de un modelo de reclutamiento y
selección de talento humano por competencias para los niveles
21

22. jerárquicos directivo, ejecutivo y profesional de la empresa de
Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P.
1.1.2 Formulación del problema
Uno de los principales aspectos que hace singulares y diferentes a
las empresas es su modelo de Gestión de Talento Humano. Las
organizaciones han desarrollado técnicas basadas en competencias
para llevar a cabo los procesos de Reclutamiento, Selección,
Evaluación de desempeño, Capacitación, entre otros, y lograr los
objetivos organizacionales.
El modelo de Gestión de Talento Humano de la Empresa de
Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P, posee un proceso de
Reclutamiento y Selección basado en Competencias, el cual ha estado
vigente por varios años. Las exigencias del mercado actual y el
desarrollo de la administración de Talento Humano son las principales
causas para que los modelos de técnicas de administración de
personal se caractericen por la eficiencia de sus procesos, para
obtener el logro de los objetivos empresariales.
En esta perspectiva, surge la necesidad de realizar un nuevo modelo
de Reclutamiento y Selección basado en competencias y enfocado
en los niveles jerárquicos Directivo, Ejecutivo y Profesional para una
mejor estructuración.
Hoy y hacia el futuro la administración del talento Humano es tal
vez el reto más grande que tiene cualquier administrador para tratar
de optimizar su recurso humano buscando que sea lo más productivo
posible y en esa medida dar cumplimiento a la planeación estratégica
de la organización.
22

23. Las preguntas que orientan el trabajo son:
Pregunta Principal
¿Cómo se aplica el concepto de competencia al Reclutamiento y
Selección de Talento Humano?
¿Cuál es el proceso de Reclutamiento y Selección que se realiza
actualmente en la Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A.
E.S.P?
¿Cómo contribuye el enfoque de competencias al Reclutamiento y a
la Selección de Personal?
¿Cómo se debe reclutar y seleccionar el recurso humano para
aprovechar su talento?
Preguntas Secundarias
¿Cómo se relacionan las competencias y la competitividad para el
logro de los objetivos organizacionales?
¿Qué desafíos a la formación profesional plantean las competencias?
¿Por qué un proceso de Reclutamiento y Selección por
Competencias?
¿Cómo se identifican las competencias en un colaborador potencial a
través de un proceso de Reclutamiento y Selección?
¿Qué ventajas obtiene un trabajador con el Reclutamiento y Selección
basado en competencias?
23

24. ¿Qué ventajas obtiene una empresa con el Reclutamiento y Selección
basado en competencias?
1.2 DELIMITACIÓN
ESPACIAL: El modelo ha sido diseñado especialmente para ser
aplicado en la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P.
TEMPORAL: La estructura del modelo puede ser desarrollada por
tiempo indefinido, y solo se requiere hacer los ajustes de acuerdo con
la planeación estratégica y las necesidades de la organización.
DEMOGRÁFICA: Está determinada por el perfil ocupacional diseñado
para la entidad.
TEMÁTICA: El modelo ha sido elaborado y ajustado a las
necesidades de un proceso de Reclutamiento y de Selección de
Talento Humano dentro de un enfoque por competencias y alineado al
plan estratégico de la empresa.
1.3 OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS
1.3.1 General
Diseñar un modelo de Reclutamiento y Selección de Talento
Humano basado en competencias para los niveles jerárquicos
directivo, ejecutivo y profesional alineado al plan estratégico de la
empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P.
24

25. 1.3.2 Específicos
Identificar las principales aplicaciones del Enfoque por
Competencias en el proceso de Reclutamiento y Selección de
Personal.
Realizar un diagnóstico sobre el proceso de Reclutamiento y
Selección de personal.
Describir el modelo de Reclutamiento y Selección de Talento
Humano por Competencias para los niveles jerárquicos directivo,
ejecutivo y profesional.
1.4 JUSTIFICACIÓN
Los cambios que diariamente surgen en el mundo influyen
notoriamente en el desarrollo de las funciones de cada empresa; con
esto, cada uno de sus componentes debe ajustarse óptimamente a
estos cambios.
Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de
los objetivos que estos cambios conllevan; y es aquí donde se llega a
realizar el tratamiento del recurso humano como capital humano,
este factor debe considerarse de real importancia para aumentar sus
capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre
como un factor capaz de valerse por si mismo y entregarle lo mejor a
su trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza y con cómo es
reconocido. Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que
produce lo desconocido e ingresar en la aventura de cambiar
interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar
el futuro, entender la empresa y la misión en ella.
25

26. Es por esto que se hace indispensable para las empresas implementar
programas y estrategias que le permitan competir eficazmente en el
mercado y por ende lograr sus objetivos organizacionales. Una
herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la Gestión
por Competencias, teniendo como uno de sus principales
componentes el reclutamiento y selección de talento humano por
competencias. Con el fin de dar a conocer todas las ventajas que
genera la implementación de este tipo de sistema se realizará el
presente estudio en la Empresa de Telecomunicaciones de Pereira
S.A. E.S.P. buscando que se constituya como herramienta facilitadora
de la consecución de los objetivos organizacionales de la empresa.
26

27. CAPITULO II
REFERENTE TEMÁTICO
27

28. 2.1 MARCO REFERENCIAL
2.1.1 Marco teórico
LAS COMPETENCIAS
La etimología del término competencia señala que competencia es
una palabra tomada del latín competere que significa “ir una cosa al
encuentro de otra, encontrarse, coincidir”, “ser adecuado,
pertenecer” cuyos significados se remontan al siglo XV.
No son pocas las personas que han trabajado sobre el concepto de
Competencias, sin embargo, gran cantidad de la literatura existente
sobre el tema, le atribuye a David Mc Clelland1, psicólogo
estadounidense, el haber introducido el término, para referirse a
aquellas “características personales que conducen a un desempeño
superior en el trabajo”. Las investigaciones realizadas por Mc Clelland
con los agregados culturales de Estados Unidos a través de todo el
mundo en la década del 70, lo llevaron a concluir que los expedientes
académicos y el cociente intelectual por sí solos no bastaban para
predecir con fiabilidad un desempeño exitoso en un trabajo
determinado y que existían unas características adicionales con
mayor peso en la generación de comportamientos que les
proporcionaban mejores resultados en sus labores; esas
características son las competencias.
1
Levy - Leboyer Claude. La Gestión de las Competencias. Barcelona. Ediciones
Gestión 2000.1996.
28

29. Diversos autores han definido las Competencias:
Para Spencer y Spencer2 es una característica subyacente de un
individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento
efectivo o superior en una situación o trabajo.
Benavides3 define las competencias como los comportamientos
manifiestos en el desempeño laboral que le permiten a una persona
actuar eficazmente.
Como se puede apreciar, parece que hay dos tipos de orientaciones
en la concepción de las competencias; por un lado están aquellos
autores que centran su definición de las competencias en los
atributos, es decir, en los conocimientos, habilidades, aptitudes,
motivos, características o condiciones de las personas. Por otro lado
se encuentran los autores que centran su definición no en los
atributos, sino en las actuaciones o los comportamientos de las
personas. La diferencia entre uno y otro consiste en que los atributos,
es decir, los conocimientos, las habilidades, los motivos se
manifiestan a través de los comportamientos. Desde este punto de
vista, existe una sutil diferencia conceptual entre atributos
(conocimientos, habilidades, rasgos y motivos) y comportamientos.
Por un lado se encuentran los atributos y como consecuencia de estos
aparecen los comportamientos.
Las competencias se manifiestan a través de los comportamientos, o
mejor, es por medio de los comportamientos que se pueden
identificar las competencias que poseen las personas. La siguiente
figura ilustra este concepto:
2
Spencer y Spencer. Competence at Work: Models for Superior Performance. New
York. 1993.
3
Benavides, Olga. Competencias y Competitividad: Diseño para Organizaciones
Latinoamericanas. Bogotá. McGraw-Hill. 2002.
29

30. Figura 1. Los comportamientos como medio para identificar
las competencias.
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Trabajo de Grado.
Quizá para algunos investigadores no se justifique diferenciar entre el
comportamiento y los atributos para referirse a las competencias, tal
vez porque como lo denota la gráfica, los comportamientos y las
competencias se refuerzan mutuamente y parecieran un solo
concepto porque el uno sin el otro no se podría comprender. Cuando
la persona actúa o se comporta de una manera determinada, está al
mismo tiempo reforzando sus conocimientos, sus habilidades, sus
rasgos y sus motivaciones lo cual lo habilita para actuar o desplegar
comportamientos con mayor facilidad.
Las empresas necesitan de su personal, un determinado nivel de
desempeño, una serie de comportamientos específicos que les
garantice sobrevivir, permanecer y crecer, y el término Competencias
promovió en los directivos de las empresas su atención en lo que se
ha denominado la Gestión por Competencias.
Para una mejor comprensión de los componentes de las
Competencias, es decir de los atributos que causan desempeños
30

31. superiores, Spencer y Spencer4 utilizan la analogía del iceberg, la cual
nos indica que los Conocimientos y las Habilidades se encuentran en
la parte superior, en la superficie; y en la parte más profunda del
iceberg se encuentran el Rol Social, la Imagen de sí mismo, los
Rasgos y los Motivos. La siguiente gráfica ilustra este concepto.
Figura 2. Modelo del Iceberg
Fuente: Competence at Work: Models for Superior
Performance.
• COMPONENTES DE UNA COMPETENCIA
Las Competencias combinan en sí, algo que los conceptos
psicológicos tienden a separar: lo cognoscitivo (conocimientos y
habilidades), lo afectivo (motivaciones, actitudes, rasgos de
personalidad), lo psicomotriz o conductual (hábitos, destrezas) y lo
psicofísico o psicofisiológico (por ejemplo, visión estroboscópica o de
colores). Aparte de esto, los constructos psicológicos asumen que los
atributos o rasgos son algo permanente o inherente al individuo, que
4
Spencer y Spencer. Op.Cit.
31

32. existe fuera del contexto en que se pone de manifiesto, mientras que
las Competencias están claramente contextualizadas, es decir, que
para ser observadas, es necesario que la persona esté en el contexto
de la acción de un trabajo específico.
Contenidos implicados en una competencia
Son los contenidos necesarios para el desarrollo de la competencia.
SABER: Datos, hechos, informaciones, conceptos, conocimientos.
SABER HACER: Habilidades, destrezas, técnicas para aplicar y
transferir el saber a los actos.
SABER SER: Normas, actitudes, intereses, valores que llevan a tener
unas convicciones y asumir unas responsabilidades.
MODELOS DE COMPETENCIAS
Mundialmente se han hecho numerosas propuestas para garantizar la
implementación de las competencias laborales. Mertens establece una
agrupación de estas propuestas en tres modelos fundamentales:
Funcional, Conductual, Constructivista o Integrativo.
• Modelo Funcional: orientado principalmente a identificar y
definir competencias técnicas asociadas, en el caso de una empresa a
un cargo o labor. Este Modelo proviene del ámbito anglosajón, muy
extendido en el Reino Unido, con experiencias notables en los
sistemas de competencias de Australia y nueva Zelanda. En el mismo
las competencias son definidas a partir de un análisis de las funciones
claves, con énfasis en los resultados o productos de la tarea, más que
en el cómo se logran. Este Enfoque permite a las empresas medir el
32

33. nivel de competencias técnicas de su personal, principalmente ligadas
a oficios, y definir las brechas; así mismo, es el referente para
emprender procesos de certificación de competencias.
¿Qué es una competencia funcional?
• Capacidad de una persona para desempeñar las actividades que
componen sus funciones laborales según los estándares y calidad
esperados por el mundo productivo.
• Definidas por el mundo productivo.
• Conocimientos, habilidades, actitudes.
• Se miden en el trabajo
Tipos de Competencias que genera: Competencias Específicas-
Objetivo: Identifica el desempeño “mínimo requerido” dentro de una
organización para mantener el nivel esperado de productividad y
calidad.
Población Objetivo: Supervisión (Profesional y Técnica). Línea
Productiva (Profesional y Técnica).
Visión de la persona: Ingenieril / Utilitaria / Normativa. Hombre-
Máquina: preciso, puntual, estable, predecible.
Definición de Competencia: Es la aptitud de un individuo para
desempeñar una misma función productiva en diferentes contextos
en base a los requerimientos de calidad esperados por el sector
productivo.
Variables involucradas en el concepto de competencia: La función
productiva
Resultados-Productos: Desempeño, Conocimientos, Campos de
aplicación.
Unidad de Competencia: La función productiva.
Realización Profesional: Descripción del resultado.
33

34. Criterios de Desempeño: Un resultado y un enunciado evaluativo que
demuestra que el trabajador es competente.
Campos de aplicación: Circunstancias en que se exhibe la
competencia.
Evidencias de desempeño: Desempeño directo y Evidencias de
producto.
Evidencia de conocimiento: El que permite lograr un desempeño
competente.
Guía para la evaluación: métodos e indicadores.
Enfoque Funcional NVQ (National vocational qualifications)
La característica del análisis funcional propuesta por NVQ radica en
que describe productos, no procesos; le importan los resultados, no
cómo se hacen las cosas. Para esto, se desglosan los roles de trabajo
en unidades y éstas en elementos de competencia, siguiendo el
principio de describir en cada nivel los productos.
Niveles de Calificaciones Nacionales (NVQ):
El marco de competencias/calificaciones comprende cinco niveles
para poder cubrir con NVQ desde lo más básico-mínimo hasta
representar a los profesionales.
Cuanto más elevado el nivel, mayor sería la presencia de las
siguientes características:
• Amplitud y alcance de la competencia;
• Complejidad y dificultad de la competencia;
• Requerimientos de habilidades especiales;
• Habilidad para realizar actividades especializadas;
• Habilidad para transferir competencias de un contexto de trabajo a
otro;
• Habilidad para organizar y planificar el trabajo, y
• Habilidad para supervisar a otros.
34

35. La NVQ plantea que por lo menos cuatro componentes o familias de
competencias tendrán que emerger si el análisis se hace
adecuadamente:
- Resultados de las tareas;
- Gestión/organización de las tareas;
- Gestión de situaciones imprevistas;
- Ambiente y condiciones del trabajo.
La crítica de mayor peso a la metodología de análisis funcional detrás
de cada NVQ es que solamente verifica qué se ha logrado pero no
identifica cómo lo hicieron. En la misma línea existen críticas del
enfoque NVQ, diciendo que los atributos de conocimiento subyacente
no pueden ser aislados de las prácticas actuales de trabajo. Atributos
como saber resolver problemas, saber analizar, saber reconocer
patrones estructurales, son muy dependientes del contexto, así que
los intentos de enseñarlos fuera del contexto no tendrían sentido.
• Modelo Conductual: que se sitúa en el ámbito de las conductas
asociadas a un desempeño destacado. Este modelo surge en Estados
Unidos hace 40 años. En el mismo las competencias son definidas a
partir de los empleados con mejor desempeño o empresas con
mejores prácticas en su industria.
El conductualismo no pretende capturar las competencias técnicas
asociadas a una determinada formación las supone, sino que busca
explicar qué determina, en igualdad de condiciones, un desempeño
más destacado que el promedio. Los estudios de competencias
conductuales buscan identificar atributos como la iniciativa, la
resistencia al cambio, la tolerancia al estrés, la ambigüedad, el
riesgo, la capacidad de persuasión o el liderazgo, todas características
35

36. personales asociadas al alto desempeño. Este enfoque tiene su propia
metodología y tiende a aplicarse en familias de cargos ejecutivos: se
piensa que este tipo de competencias predicen mejor el desempeño
superior, aunque también es válida a nivel de mandos medios y
cargos menores en áreas como las ventas y la calidad de servicio,
donde la competencia conductual es muy relevante.
Tipo de Competencias que genera: Competencias Distintivas.
Objetivo: Distingue las características de quienes lo hacen mejor en
cualquier organización, industria, mercado, o la sociedad.
Población Objetivo: Dirección-Management de Alto Nivel.
Visión de la persona: Hombre Creador, Innovador, Líder,
Emprendedor, alinea la organización con su visión.
Definición de Competencia: Una característica subyacente
causalmente relacionada con el desempeño superior.
Variables involucradas en el concepto de competencia:
Conocimientos, Habilidades, Actitudes, Motivación, Rasgos,
Autoconcepto.
Orientación al logro (nombre único para todo nivel): Es fijar las
propias metas de manera ambiciosa por encima de los estándares y
expectativas establecidos por la jefatura directa, mostrando
insatisfacción con el desempeño promedio.
Indicadores Conductuales (Niveles de Competencia):
1. Trabaja para alcanzar los estándares establecidos por la jefatura
directa. Intenta hacer bien el trabajo. No introduce mejoras
concretas.
2. Fija sus propios estándares y establece métodos para medir sus
resultados.
3. Establece objetivos desafiantes y realistas. Emprende acciones
numerosas y sostenidas en el tiempo para alcanzar un objetivo difícil.
36

37. ¿Qué es una competencia Conductual?
Es aquello que las personas de alto desempeño están dispuestas a
hacer en forma continua y que les permite producir resultados de
negocios superiores.
Se desprenden de las estrategias de la organización.
Se expresan en descriptores conductuales que las hacen
observables y medibles.
• Modelo Contructivista o Integrativo: Donde las competencias
se definen por lo que la persona es capaz de hacer para lograr un
resultado, en un contexto dado y cumpliendo criterios de calidad y
satisfacción. Reconoce lo que la persona trae desde su formación
temprana. Este Modelo de origen francés, da gran valor a la
educación formal y también al contexto, entendiendo que las
competencias ligan el conocimiento y aprendizaje a la experiencia.
Las competencias se definen por lo que alguien debe ser capaz de
hacer para lograr un resultado, cumpliendo criterios de calidad y
satisfacción. Como modelo recoge aspectos funcionales, pero con
énfasis en los conductual. Es el más difícil y complejo de
implementar.
• Modelo DDI (Design Driven Innovation)
Tipos de Competencias que genera: Competencias Genéricas
Objetivo: Compara el desempeño de los que permanecen en una
industria para mantenerse competitivos.
Población Objetivo: Middle Management, Gerencias Staff, Front Line
Management.
Visión de la persona: Alinea sus objetivos personales con los
organizacionales.
37

38. Definición de Competencia: “Algo” que una persona debe demostrar
para ser efectivo al desempeñarse en un puesto determinado.
Variables involucradas en el concepto de competencia:
Conocimientos, Motivaciones, Comportamientos.
Orientación al logro (según nivel): Es fijar las propias metas de
manera ambiciosa por encima de los estándares y expectativas
establecidos por la jefatura directa, mostrando insatisfacción con el
desempeño promedio.
Conductas Clave (Criterios de Desempeño / Comportamiento
Observable)
Establece sus propios estándares de excelencia.
Se fija objetivos ambiciosos, pero alcanzables.
Realiza análisis de costo-beneficio.
LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS
La gestión por competencias, cuyo concepto es planteado por primera
vez el 1973 por David MacClelland, es un modelo que se hace cada
vez más vigente en la actualidad y que se robustece con la
integración de las fortalezas que promueven el buen desempeño.
Plantea que cada empresa u organización posee características que
las distinguen de las demás, pero también muchos factores que les
permiten establecer mecanismos similares de gestión a ser
implementados por los equipos directivos. Sin embargo esta
unificación o estandarización de los sistemas de gestión en las
empresas u organizaciones no impide que posean la capacidad
efectiva que les permita operar de manera exitosa, logrando así un
posicionamiento en su entorno.
38

39. Esta capacidad plenamente identificable es la que permite a las
organizaciones determinar cuáles cualidades, habilidades, técnicas y
conocimientos deberá poseer su capital humano para así lograr
destacarse entre las demás. Esta visión ha propiciado el
enriquecimiento de los perfiles de los empleados, en cuyo contenido
se encuentra la clave de un desempeño sobresaliente.
Según plantea Marta Alles5, quien introdujo semánticamente esta
disciplina en Argentina, la gestión de recursos humanos por
competencias es un modelo que permite alinear el capital intelectual
de una organización con su estrategia de negocios, facilitando,
simultáneamente el desarrollo profesional de las personas. Esta claro
que cada organización tiene una estrategia diferente, por lo tanto sus
competencias también lo serán, por tal motivo el modelo de
competencias debe confeccionarse en función de los requerimientos
que los colaboradores deben poseer para alcanzar la estrategia
organizacional partiendo de la filosofía, la misión y la visión
organizacional.
El enfoque de competencias se ha convertido en la forma más útil y
eficiente de obtener un alto rendimiento y desempeño en las
organizaciones en la última década. Sin embargo es importante no
caer en la tentación de querer aplicar este enfoque de manera
improvisada, sin la suficiente preparación y conocimiento de las
distintas aplicaciones y su impacto.
La Gestión por competencias consiste en atraer, desarrollar y
mantener el talento mediante la alineación consistente de los
sistemas y procesos de Recursos Humanos, con base a las
5
Alles, Martha Alicia. Dirección Estratégica de recursos humanos: Gestión por
competencias. Segunda Edición. Argentina: Ediciones Granica S.A. Julio de 2004.
39

40. capacidades y resultados requeridos para un desempeño
competente.
Para esto es necesario, definir la planeación estratégica de la
empresa, y a partir de los lineamientos generados por los máximos
organismos de dirección de la empresa desarrollar un lenguaje
común, competencias laborales que se estructuran en torno a los
perfiles. Estas competencias resultantes deben ser validadas para
dar paso al diseño de los procesos de recursos humanos por
competencias.
Mediante el sistema de competencias se consigue una información
necesaria y precisa con la cual contar en momentos de cambio.
Además, la reducción de las tensiones generacionales y la obtención
de una mayor integración del trabajo hacen que las personas se
comprometan más con la organización, reduciendo así la resistencia
al cambio y se logre más fácilmente la aceptación de nuevas
medidas.
El Modelo de Gestión por competencias ha resultado una opción para
organizaciones que han querido integrar de manera efectiva el ciclo
de Recursos Humanos, orientando y facilitando el desarrollo tanto de
la organización como de las personas que la integran.
La Gestión por Competencias nace de la psicología organizacional,
inmersa en teorías de motivación, buscando explicar el desempeño
laboral exitoso; ahora hay que asumirla en la necesaria
interdisciplinariedad de la Gestión de los Recursos Humanos.
Y no podrá eludirse la complejidad de su objeto: las competencias de
las personas en su interacción con los puestos de trabajo, el
ambiente laboral y la cultura organizacional, donde la psicología
humana y su epistemología o teoría del conocimiento ocupan un
importante lugar.
Como complemento de este proceso está el diseño de los perfiles
ocupacionales que hacen referencia a las características personales
40

41. que deben tener el candidato para garantizar la ejecución tal como lo
establece el cargo diseñado en una adecuada relación de
complementación. Es el caso por ejemplo de un cargo cuyo factor
crítico de éxito sea la constante innovación, se requerirá para
garantizar su ejecución una persona que posea como competencias,
creatividad y orientación al logro, entre otras características que no
se logran a través de programas de capacitación o que nunca le
permitirán un desempeño tan sobresaliente como quién posee estas
características naturalmente.
Una de las mejores formas de averiguar qué se necesita para lograr
un desempeño exitoso en un puesto de trabajo determinado, es
estudiando a los individuos que tengan un desempeño exitoso en el
mismo y analizar qué hacer para lograrlo. Esto quiere decir, realizar
una evaluación no del puesto de trabajo, sino de la persona que
realiza el trabajo.
La Gestión es efectuar acciones para el logro de objetivos. La
competencia es aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta
para un fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo.
Idóneo, capaz, hábil o propósito para una cosa. Capacidad y
disposición para el buen desempeño.
Gestión por competencias es la herramienta estratégica indispensable
para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar
a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las
necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del
potencial de las personas “de lo que saben hacer” o podrían hacer.
¿Qué propone el modelo de gestión por competencias?
El Modelo de Gestión por competencias propone desde una
perspectiva sistémica y estratégica la gestión de las personas al
interior de las organizaciones con un énfasis en el factor humano. A
diferencia de otros modelos de gestión centrados en las estructuras o
41

42. procesos organizacionales, acá lo que pretende es “Atraer, desarrollar
y mantener el talento mediante la alineación de los sistemas y
procesos de Recursos Humanos, con base a las capacidades y
resultados requeridos para un desempeño competente.
Desde una perspectiva sistémica, tal como lo señalaba Aristóteles “el
todo es más que la suma de sus partes”, resulta importante
considerar que cada elemento que integra una organización, ya sea
de forma interna o externa, interactúa y resultan interdependientes,
por lo cual el cambio en una de ellas afecta a las demás partes y por
supuesto al todo, siendo el cambio un factor constante.
Desde una perspectiva estratégica, la implementación del Modelo de
Gestión por Competencias, contribuye a obtener resultados que
agreguen valor en torno al cumplimiento de la misión, concretamente
a través del logro de los objetivos organizacionales planteados,
transformando a las personas en centro de la ejecución de la
estrategia.
• Etapas en la implementación del modelo de Gestión por
Competencias
La gestión por competencias es un modelo que se instala a través de
un programa que contempla los siguientes pasos que se suceden de
esta manera:
1. Sensibilización
Para lograr el éxito es fundamental la adhesión de las personas claves
que gerencien los puestos de trabajo. La sensibilización podrá ser
realizada a través de:
- Reuniones de presentación y discusión del modelo, para la
adquisición de nuevas competencias.
42

43. - Focos de discusión que tendrán como finalidad detectar las
equivocaciones del modelo vigente.
- Participación en charlas o seminarios que traten el tema.
2. Estudio de los puestos de trabajo.
Un puesto de trabajo está formado por la tarea o conjunto de tareas
que lleva a cabo un empleado. Para analizarlo es preciso recoger
todos los datos con él relacionados para poder estudiarlos y emitir un
juicio acerca de su naturaleza.
Esta labor puede resultar delicada, puesto que la mayoría de la
información se recoge a partir del propio empleado a través de
cuestionarios y entrevistas.
Una vez logrado el compromiso de la alta dirección, se inicia la
próxima etapa. Dos acciones son fundamentales en este momento:
- Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en
particular son compatibles con la Misión de la empresa.
- Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo,
listando las actividades correspondientes a cada uno.
Panel de expertos
Es un brainstorming (lluvia de ideas) de buenos conocedores del
puesto mediante el cual se buscan las características personales de
excelencia:
Consiste en una reunión estilo lluvia de ideas en que las personas con
visión global acerca de cómo encaja un puesto de la organización y
que lo conocen en profundidad llegan a un consenso acercas de las
características personales que los ocupantes de ese puesto deben
tener para desempeñar de forma optima sus funciones y gestionar
43

44. sus recursos para cumplir los objetivos según los factores claves de
éxito identificados.
Incidentes Críticos
Este método busca los motivos, habilidades y conocimientos que una
persona realmente tiene y usa.
Esta técnica puede ser aplicada a través de un cuestionario o una
entrevista de incidentes críticos y/o Eventos conductuales. Los
Eventos conductuales consisten en datos específicos sobre la forma
en que la persona se ha comportado en el pasado y así establecer el
tipo de conducta que diferencia a las personas eficientes de las
menos eficientes.
Para este proceso se tomaran en cuenta las siguientes preguntas:
¿Cual era la situación?
¿Quién o quienes estaban involucrados?
¿Qué quería hacer usted?
¿Qué fue lo que concretamente hizo?
¿Cuál fue el resultado?
Los entrevistadores requieren un entrenamiento específico para
conducir la entrevista hacia identificar cómo trabaja la persona en la
práctica. De ahí que se invite a analizar los incidentes críticos de la
trayectoria laboral de la persona en el cargo, pues está demostrado
que en dichos incidentes, sean estos exitosos o no exitosos, se
constatan los máximos niveles de competencia e incompetencia.
3. Definición del perfil de competencias requeridas.
La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para
cada área y delinear los perfiles en base a ello.
44

45. 4. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles.
El proceso de evaluación y redefinición de perfiles es fundamental
para el éxito del modelo, porque mediante el mismo la dirección será
responsable del desarrollo de sus equipos, identificando los puntos de
excelencia y los de insuficiencia; así como los trabajadores que
demuestren un desempeño acorde o encima del perfil exigido,
recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas
competencias. Aquellos que presenten un desempeño por debajo del
perfil exigido, serán entrenados y participarán de programas de
capacitación y desarrollo.
Objetivos de un Sistema de Competencias
El objetivo primordial del enfoque de gestión por competencias es
implantar un nuevo estilo de dirección en la organización para
administrar los recursos humanos integralmente, de manera más
efectiva.
Por medio a la gestión por competencias se pretende alcanzar los
siguientes objetivos:
1. El mejoramiento y la simplificación de la gestión integrada de los
recursos humanos.
2. La generación de un proceso de mejora continua en la calidad y
asignación de los recursos humanos.
3. La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las
líneas estratégicas de la organización.
4. La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos
humanos.
45

46. 5. La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la
organización en un entorno cambiante.
6. La toma de decisiones do forma objetiva y con criterios
homogéneos.
Implantación del Sistema
Se debe recoger información sobre las políticas y prácticas de
recursos humanos con el propósito de evitar rupturas del modelo
existente con respecto al nuevo, logrando así la evolución de los
actuales hacia el nuevo modelo. Para ello se deben analizar los
procesos y procedimientos de recursos humanos relativos a:
1. Reclutamiento y Selección
2. Formación
3. Plan de Carrera/sucesión
4. Promoción
5. Retribución
6. Desempeño
7. Potencial
Aunque inicialmente el sistema de gestión por competencias esta
orientado a cubrir una necesidad primordial de la organización, el
mismo proporciona independientemente de su aplicación, las
siguientes informaciones:
• Perfiles ideales de los puestos.
• Grado de adecuación persona/puesto (análisis de brecha).
• Necesidades de formación individual y grupal.
• Apreciación general del desempeño de la persona en su puesto.
• Potencial de la persona a corto plazo.
46

47. Al mismo tiempo el sistema debe ser aplicable, comprensible, útil,
fiable y de fácil manejo para poder alcanzar el desarrollo profesional
de las personas.
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN POR COMPETENCIAS
La Gestión eficaz de los Recursos Humanos de una Organización
comienza con un correcto proceso de Reclutamiento y Selección de
Personal. Luego de establecido el sistema de gestión por
competencias, se hace indispensable la utilización de los perfiles de
cargo en el proceso de reclutamiento y selección permitiendo así
captar a los candidatos mas idóneos para el cargo.
Los procesos de selección están necesariamente vinculados a los
objetivos y estrategia de la organización. Una organización decide
iniciar un proceso de selección por varias razones:
• Para alcanzar los objetivos que se ha propuesto: crecimiento,
reorganización de la estructura, ampliación de algún
departamento concreto, etc.
• Para cubrir posiciones que se han quedado vacantes, debido a
la rotación de personal.
• Porque ha surgido un puesto de nueva creación debido a
nuevas necesidades de la organización que no estaban
previstas.
El primer paso a la hora de comenzar un proceso de Reclutamiento y
Selección es la planificación, aunque se debe tener la suficiente
47

48. flexibilidad como para afrontar procesos de selección imprevistos.
Una buena gestión integral del talento humano minimizará los
procesos imprevistos, mientras que una mala gestión puede producir
una alta rotación de personal, lo que a su vez exige un gran esfuerzo
de selección.
2.1.2 Marco conceptual
ACTITUD
Actitud, forma de motivación social que predispone la acción de un
individuo hacia determinados objetivos o metas. La actitud designa la
orientación de las disposiciones más profundas del ser humano ante
un objeto determinado. Existen actitudes personales relacionadas
únicamente con el individuo y actitudes sociales que inciden sobre un
grupo de personas.
Actitud, forma de motivación social que predispone la acción de un
individuo hacia determinados objetivos o metas. La actitud designa la
orientación de las disposiciones más profundas del ser humano ante
un objeto determinado. Existen actitudes personales relacionadas
únicamente con el individuo y actitudes sociales que inciden sobre un
grupo de personas.
APTITUD
Aptitud, rasgo general y propio de cada individuo que le facilita el
aprendizaje de tareas específicas y le distingue de los demás.
AUTOIMAGEN
Es el conjunto de lo que el hombre siente, piensa, quiere, espera,
teme, acerca de sí mismo. Es un sistema de valoración de uno
mismo, donde el elemento que no encaja, no es admitido. En esencia
es la visión que una persona tiene de si misma.
48

49. HABILIDAD
Se refiere a la capacidad para coordinar determinados movimientos,
realizar ciertas tareas o resolver algún tipo de problemas.
Las habilidades pueden ser aprendidas o no. Las habilidades se
suelen clasificar en preceptúales, perceptivo-motoras y mentales, y
sus características esenciales son la eficacia y la flexibilidad. Se
observan de inmediato y a nivel conductual son tangibles, fáciles de
modificar o aprender.
COMPETENCIAS
Conjunto de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas
que posee una persona, que le permiten la realización exitosa de una
actividad y que marcan concretamente la diferencia entre el
desempeño excelente y uno simplemente promedio; estas
características son permanentes en la persona y se evidencia a través
de conductas críticas que se manifiestan con mayor claridad cuando
se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo.
COMPETENCIAS ESPECÍFCIAS
“Identifica comportamientos asociados a conocimientos de índole
técnico, vinculados a un cierto lenguaje tecnológico y a una función
productiva determinada”.6
COMPETENCIA LABORAL
“La competencia laboral es la construcción social de aprendizajes
significativos y útiles para el desempeño productivo en una situación
6
Análisis Ocupacional y Funcional del Trabajo Consejo de Normalización y
Certificación de Competencia Laboral (CONOCER). Organización de Estados
Iberoamericanos. Madrid, España. 2000.
49

50. real de trabajo que se obtiene no sólo a través de la instrucción, sino
también –y en gran medida- mediante el aprendizaje por experiencia
7
en situaciones concretas de trabajo”.
COMPETENTE
Significa pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un
asunto determinado. Una persona competente es aquella que posee
un repertorio de habilidades, conocimientos, destrezas y valores
además de la capacidad para aplicarlas en una variedad de contextos
y organizaciones laborales.
COMPORTAMIENTO
Comportamiento es la expresión de los cambios que se producen
tanto dentro como alrededor del ser humano, en respuesta a
ambientes externos e internos, eventos o procesos; conformándose
como una mezcla de componentes innatos o heredados y adquiridos.
CONOCIMIENTOS
Se refiere a lo que una persona conoce de un área en particular o la
información que maneja sobre un área determinada. Son mesurables
y observables en la acción. Fáciles de aprender y modificar.
DIAGNÓSTICO
Indica el análisis que se realiza para determinar cuál es la situación y
cuáles son las tendencias de la misma. Esta determinación se realiza
sobre la base de informaciones, datos y hechos recogidos y
7
Ducci, María Angélica. El enfoque de competencia laboral en la perspectiva
internacional: Formación basada en competencia laboral. Montevideo.
Cinterfor/OIT. 1997.
50

51. ordenados sistemáticamente, que permiten juzgar mejor qué es lo
que está pasando.
DIAGRAMA
Representación gráfica en la que se muestran las relaciones entre las
diferentes partes de un conjunto o sistema o los cambios de un
determinado fenómeno.
ENTREVISTA
Proceso comunicativo por el cual el investigador extrae una
información de una persona (el informante), contenida en la biografía
de ese interlocutor, dirigida hacia la comprensión de las perspectivas
que tienen el informante respecto a su vida, experiencias o
situaciones.
ENTREVISTA LABORAL
Proceso comunicativo mediante el cual se busca conocer al candidato
y evaluar las capacidades para un puesto al cual se ha postulado, o
bien conocer sus habilidades para optar cual de los puestos
disponibles, es el que mejor se amolda a las expectativas,
experiencias y conocimientos.
ENTREVISTA POR COMPETENCIAS
La entrevista por competencias tiene el propósito fundamental de
evaluar ese conjunto de capacidades que posee una persona, para
determinar finalmente si ésta es competente en su desempeño
presente o futuro. Su aplicación ha sido orientada básicamente hacia
los procesos de selección y evaluación de personal. La estructura de
una entrevista por competencias estará en función de las
competencias que se pretenden evaluar, del propio individuo, del
51

52. puesto que ocupa o habrá de desempeñar y de la organización a la
que pertenece.
ENTREVISTA INCIDENTES CRÍTICOS O ENTREVISTA DE
EVENTOS CONDUCTUALES
La entrevista de Incidentes Críticos o entrevista de Eventos
Conductuales es una entrevista altamente estructurada, profunda y
detallada del desempeño laboral pasado del sujeto a entrevistar, la
cual permite identificar y medir el grado de recurrencia, consistencia
y solidez de las competencias del sujeto, evidenciadas en el
repertorio de comportamientos que éste ha desplegado en su
actuación exitosa en un cargo en particular. En la ejecución de dicha
técnica se le pide a la persona que piense en varias situaciones
importantes en el trabajo en las que las cosas salieron bien o mal;
luego, se les pide que describan dichas situaciones, narrándolas con
todo detalle y respondiendo a ciertas preguntas.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Es el marco en el que se desenvuelve la organización, de acuerdo con
el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y
controladas, para el logro de objetivos.
FORMATO
Un formato es una forma particular de codificar información para ser
almacenada, es un modo de representación de datos que permite un
manejo más rápido y eficiente de los mismos.
GESTIÓN POR COMPETENCIAS
La Gestión por competencias consiste en atraer, desarrollar y
mantener el talento mediante la alineación consistente de los
52

53. sistemas y procesos de Recursos Humanos, en base a las capacidades
y resultados requeridos para un desempeño competente.
JERARQUÍA
Es el orden de los elementos de una serie según su valor. De igual
modo, es la disposición de personas, animales o cosas, en orden
ascendente o descendente, según criterios de clase, poder, oficio,
categoría, autoridad o cualquier otro asunto que conduzca a un
sistema de clasificación.
LÍDER
Es esa persona comprometida en asumir una posición de poder
debido a un compromiso y convicción dentro de un ambiente de
equipo, buscando influir positivamente en su equipo de trabajo con el
fin de guiarlo hacia el logro de los objetivos organizacionales
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
Una agrupación de competencias críticas, enfocadas en la estrategia,
que incrementan la probabilidad de conseguir las metas y objetivos
de las organizaciones, de los roles y / o de los cargos.
MOTIVOS
Son las cosas que una persona piensa o quiere de forma consistente
que causen acción. Los motivos hacen referencia a los pensamientos
y preferencias naturales y consistentes que dirigen y mueven la
conducta de una persona.
NIVEL DE COMPETENCIA
Grado de autonomía y de complejidad de conocimientos, habilidades
y destrezas que son aplicados en el desempeño de una función
productiva.
53

54. ORGANIGRAMA
“Es la representación gráfica de la estructura orgánica de una
institución o de una de sus áreas o unidades administrativas, en las
que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que
la componen.” Benjamín Franklin
PERFIL DE COMPETENCIAS
Es el listado de las distintas competencias que son esenciales para el
desarrollo de un puesto, así como los niveles adecuados para cada
una de ellos, en términos de conocimientos, habilidades y conductas
observables, tanto para lo que es un desempeño aceptable como para
lo que es un desempeño superior. En su contenido describe
detalladamente los elementos que componen una competencia
laboral y muestra, mediante gráficos y/o tablas, cómo ésta debe
estructurarse para ser considerada como “competencia laboral”.
PERFIL OCUPACIONAL
Descripción de las habilidades que un profesional o trabajador debe
tener para ejercer eficientemente un puesto de trabajo.
PERFIL PROFESIONAL
Conjunto de capacidades y competencias que identifican la formación
de una persona para asumir en condiciones óptimas las
responsabilidades propias del desarrollo de funciones y tareas de una
determinada profesión.
54

55. PLAN ESTRATÉGICO
Es un documento formal en el que se intenta plasmar, por parte de
los responsables de una compañía (directivos, gerentes, empresarios)
cual será la estrategia de la misma durante un período de tiempo.
RASGOS
Conjunto de cualidades propias que condensan elementos biológicos
y socioculturales, que conforman un todo propio e individual, que
aparece ante los demás y modula el comportamiento.
RECLUTAMIENTO
“Reclutamiento es el proceso de identificar e interesar candidatos
capacitados para llenar las vacantes de la organización. El proceso de
reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos y termina
cuando se reciben las solicitudes de empleo”. William B Werther Jr.
ROL SOCIAL/VALORES SOCIALES
Se refiere a los patrones conductuales de una persona que esta
siendo reforzada por su grupo social u organización, es la imagen que
una persona proyecta a otros, lo que refleja que cree como
importante de hacer o ser.
ROL
Papel que desempeña una persona o grupo en cualquier actividad o
contexto en particular.
SELECCIÓN DE PERSONAL
Para el cargo adecuado. En un sentido más amplio, escoger entre los
candidatos reclutados los más adecuados, para ocupar los cargos
existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la
55

56. eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la
organización.
TALENTO HUMANO
Capacidad de la persona que entiende y comprende de manera
inteligente la forma de resolver problemas en determinada ocupación,
asumiendo sus habilidades, destrezas, experiencias y aptitudes
propias de las personas talentosas.
2.1.3 Marco legal
Normas De Competencia Laboral (NCL)
Son la expresión estandarizada de una descripción de competencias
laborales identificadas previamente. Es importante considerar la NCL
en su acepción de estándar, de patrón de comparación, más que de
instrumento jurídico de obligatorio cumplimiento. La NCL está
conformada por los conocimientos, habilidades, destrezas,
comprensión y actitudes, que se identificaron en la etapa de análisis
funcional, para un desempeño competente en una determinada
función productiva. En este sentido, es un instrumento que permite la
identificación de la competencia laboral requerida en una cierta
función productiva.
Se constituye en NCL cuando es aceptada como tal, es decir, como un
referente o estándar sobre una determinada ocupación. El ser un
estándar permite comparar un cierto desempeño observado contra
dicho referente para establecer si se adecua o no al mismo. De allí se
deriva que la NCL es la base para la evaluación de competencias.
También lo es para la elaboración de programas de formación ya que
56

57. esencialmente la norma describe las competencias requeridas para el
desempeño.
La Norma ISO 9001: 2000 y las Competencias Laborales
La Norma ISO 9000 se conforma por un conjunto de enunciados, los
cuales especifican que elementos deben integrar el sistema de calidad
de una empresa y como deben funcionar en conjuntos estos
elementos para asegurar la calidad de los bienes y servicios que
produce la empresa.
En la Norma ISO 9001:2000 en el punto 6: Gestión de Recursos
Humanos en su inciso 6.2 Recursos Humanos dentro de las
Generalidades (6.2.1) establece lo siguiente "El Personal Que realice
trabajo que afecte a la calidad del producto debe ser competente con
base en la educación, formación, habilidades y experiencias
apropiadas”.
Ahora en la Norma ISO 9001:2000 en el punto 6: Gestión de los
Recursos Humanos en su inciso 6.2.2 Competencias, toma de
conciencia y Formación que textualmente dice:
La organización debe:
1. Determinar las competencias para el personal.
2. Proporcionar información.
3. Evaluar la eficacia.
4. Asegurar la conciencia.
5. Mantener Registros de la educación, formación, Habilidades y
Experiencias.
57

58. La base fundamental para la calidad es la capacitación. Esta es una
de las premisas que este sistema establece, y concluye que la
calidad no se puede dar si el personal no es competente.
En efecto dentro de los requisitos de la norma en cuanto al personal
de la organización, se estipula la necesidad de que la institución
disponga de personal competente. La organización debe determinar
los perfiles de competencia requeridos por el personal y evaluar la
efectividad de la capacitación otorgada para aquellas funciones que
inciden directamente en la calidad. El enunciado de la norma
representa un cambio trascendental en la inclusión y tratamiento del
recurso humano en la gestión del sistema de calidad.
La inclusión de la competencia laboral en la Norma ISO 9001:2000 es
un importante paso en la línea de crear una visión integral del
concepto de calidad y sobre todo, hacia la puesta en práctica del
desarrollo del recurso humano.
Este proceso implica una nueva complejidad que se introduce en la
gestión de las normas de calidad ISO. No es lo mismo tratar y
evaluar procesos, que individuos. El desafío consistirá en no perder
de vista el enfoque estratégico, para qué y para quién es el modelo
de Competencia, manteniendo un modelo flexible que no trate al
recurso humano como un bloque, sino como muchos individuos con
sus propias necesidades de desarrollo y objetivos que hay que hacer
coincidir con las de la empresa.
De igual forma y es muy importante considerar los cambios que trae
la nueva versión de la norma en cuanto a competencias laborales se
trata.
58

59. La versión 2000 incluye aspectos fundamentales de la gestión del
recurso humano a tener en cuenta, como son el involucramiento del
personal y las condiciones físicas y humanas del medio ambiente de
trabajo. Ubica la competencia laboral integrada a los diferentes
subsistemas que conforman la gestión efectiva del recurso humano
en la organización.
Los principios fundamentales en los que la nueva versión esta
sustentada son:
1. Enfoque en el cliente: Siendo obligación orientar los esfuerzos a la
satisfacción del cliente, es importante identificar, analizar y satisfacer
sus necesidades y, más aún superarlas.
2. Liderazgo: Quienes lideran las organizaciones deben establecer
claramente la misión, visión y objetivos a los cuales se dirigen,
manteniendo una comunicación fluida.
3. Participación del personal: Todos los que participan en los procesos
de la organización deben sentir que están contribuyendo
positivamente a alcanzar las metas trazadas, motivándolos a que
pongan a disposición de la empresa lo mejor de sus capacidades y
aptitudes.
4. Enfoque en el proceso: Bajo éste principio debemos realizar una
definición, desde el punto de vista sistemático, de las actividades de
la organización, convirtiéndolos en procesos, de tal manera que se
determine claramente las responsabilidades y se efectúe los análisis y
mediciones necesarias para una gestión eficiente de los recursos
orientada a la consecución de los objetivos.
59

60. 5. Gestión basada en los sistemas: A través de interrelacionar los
procesos bajo un sistema adecuado, se lograrán una mejor eficiencia
y eficacia que permitan alcanzar los objetivos de manea integral.
6. Mejora continua: Con la finalidad de mantener nuestros procesos
debidamente sincronizados y funcionando de manera armónica y
eficiente en concordancia con las metas trazadas y en relación con el
entorno.
7. Toma de decisiones basada en hechos: Hoy más que nunca las
decisiones deben tomarse previo a un exhaustivo análisis de la
información recolectada, asegurándose de su confiabilidad y
exactitud.
8. Relación mutuamente beneficiosa con los proveedores: El formar
parte de la cadena de valor en la cual se mantiene una estrecha
interdependencia con los proveedores nos obliga a estar atentos a los
cambios en el entorno, así como a contemplar la posibilidad de
establecer procesos integrados dirigidos a una gestión eficiente de los
recursos.
En cuanto a competencias laborales en específico la nueva versión de
la norma incluye:
La identificación de los perfiles de competencia
La evaluación de la efectividad de la capacitación
La articulación con otros subsistemas de la gestión del recurso
humano
La selección y asignación de personal por competencia demostrada
La capacitación orientada a desarrollar las competencias
60

61. El aseguramiento de que el personal esté consciente de la
importancia y relevancia de sus actividades y cómo contribuye a
los objetivos de calidad
El mantener actualizado los registros de educación, capacitación,
calificación y experiencia del personal
Manejo del Sistema de Certificación de las Competencias
Laborales En Colombia
El sistema de Certificación de la competencia laboral opera a través
de Organismos Certificadores los cuales deben poseer competencia
técnica, estructura organizacional y personal competente para
realizar los procesos de certificación.
Ellos pueden ser personas jurídicas públicas o privadas, y tienen
como funciones promover la certificación de las personas en
funciones productivas frente a normas de competencia laboral, operar
el proceso de evaluación, reconocer a los evaluadores y a los
auditores, certificar al trabajador competente y orientar al trabajador
todavía no competente, en el desarrollo y adquisición de la habilidad
y destrezas faltantes.
El SENA Organismo Normalizador y Certificador de la competencia
laboral, tiene como órgano rector al Consejo Directivo Nacional quien
está conformado por los Ministerios de la Protección Social, Industria,
Comercio y Turismo, y Educación Nacional, y delegados de la ANDI,
FENALCO, SAC, Acopi, Colciencias, Conferencia Episcopal,
Confederaciones de Trabajadores y de las Organizaciones
Campesinas, a quien le corresponde aprobar las normas de
competencia laboral colombianas y reglamentar los procesos de
normalización, y de evaluación y certificación.
61

62. El SENA, por delegación del gobierno nacional, a través del Decreto
933 de Abril de 2003 Art. 19 “Certificación de Competencias
Laborales: El Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, regulará,
diseñará, normalizará y certificará las competencias laborales”, deja
en su estructura la Dirección del Sistema Nacional de Formación para
el Trabajo, área que tiene la competencia para “Dirigir la
implementación en el país del Sistema Nacional de formación para el
trabajo y proponer las políticas para la ejecución de los procesos de
Normalización, y Evaluación y Certificación, reconocimiento y
articulación de programas de formación que de él se derivan para el
desarrollo del talento humano, su empleabilidad y el aprendizaje
permanente”.
SISTEMA NACIONAL PARA LA FORMACIÓN DEL TRABAJO
Para mejorar la oferta educativa nacional el SENA asume la
responsabilidad, establecida en el Decreto 1120 de 1996, de liderar
en el país el Sistema Nacional de Formación para el Trabajo. Además,
el Gobierno nacional a través del CONPES, Documento 2945, le
encomienda al SENA adecuarse para la competitividad y liderar la
construcción de un sistema que articule toda la oferta educativa
técnica, pública y privada, para regularla y potenciarla. Para ello
definió como estrategia, la constitución de Mesas Sectoriales en las
que convergen voluntariamente gremios, empresarios, sector público,
organizaciones de trabajadores, centros de investigación y oferentes
educativos, con el objetivo de definir las áreas prioritarias de
atención, elaborar normas de competencia laboral y mejorar la
gestión del talento humano en las empresas a partir de procesos de
certificación del desempeño. Fue así como a finales de 1997, se
conformaron las primeras Mesas Sectoriales, en sectores
considerados estratégicos para el país, y en aquellos involucrados por
62

63. el Gobierno Nacional dentro de los acuerdos de competitividad
exportadora. Colombia cuenta en la actualidad con 31 Mesas
Sectoriales, conformadas por gremios, empresarios, entidades
educativas, organismos de gobierno, organizaciones de trabajadores
y centros de investigación, que conjuntamente con los Centros de
Formación del SENA, han contribuido a la elaboración de
caracterizaciones, mapas funcionales y normas de competencia
laboral y titulaciones. Con la Resolución 8728 de marzo de 2001,
entidades de carácter nacional e internacional, tienen la posibilidad
de gestionar su acreditación ante la Superintendencia de Industria y
Comercio, como organismos certificadores de personal.
El sistema nacional de formación para el trabajo es la estructura que
permite articular la oferta de formación para el trabajo, tomando
como referente las normas de competencia laboral colombianas con
el fin de definir e implementar políticas y estrategias para el
desarrollo y calificación de los recursos humanos del país.
Sus componentes son:
Acreditación de entidades y programas, el reconocimiento del
Cumplimiento de estándares de calidad.
Pertinencia. Mejoramiento de la conformidad y calidad de la oferta
de formación para el trabajo, la flexibilidad en la administración de
programas mediante el enfoque de la formación por competencias
para facilitar la cadena de formación y movilidad educativa de los
usuarios de la formación y capacitación.
Normalización. Hace referencia a la definición de estándares o
normas de competencia laboral requeridas para el mejoramiento de
la calidad y productividad del desempeño de los trabajadores.
63

64. Formación y ampliación de cobertura para que un mayor número
de colombianos cuente con las competencias requeridas por un
mercado laboral cada día más exigente y globalizado.
Certificación de competencias Laborales. Puesta en marcha de
servicio de certificación de las competencias de los trabajadores. En
junio de 2006, mediante un trabajo conjunto entre los Ministerios de
la Protección Social, de Educación Nacional y de Comercio Industria y
Turismo, se expide el Decreto 2020 de 2006, “Por medio del cual se
organiza el Sistema de Calidad de Formación para el Trabajo”, y se
define el sistema de certificación, las instituciones y programas objeto
de certificación, instituciones certificadoras y demás disposiciones al
respecto.
Para lograr los objetivos, el Sistema Nacional de Formación para el
Trabajo busca la integración entre los Ministerios de la Protección
Social, de Educación Nacional y el Servicio Nacional de Aprendizaje
(SENA), la articulación entre la Educación Media, la Educación No-
Formal y la Educación Superior. Así mismo, el acercamiento entre los
sectores económicos y productivos con las instituciones formadoras.
CONVENCIÓN COLECTIVA DEL TRABAJO
“En la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A E.S.P, los
ascensos estarán sujetos al proceso de selección en el área
administrativa y en el área operativa, y se regirán por el proceso
establecido en la convención colectiva de trabajo”.8
8
INFORME DIRECTIVO .MANUAL DE SELECCIÓN DE PERSONAL PARA LA EMPRESA
TELEFÓNICA DE PEREIRA S.A. E.S.P. Dirección de Gestión Humana. Pereira,
Diciembre 2004.
64

65. El legislador define la convención colectiva de trabajo como “la que se
celebra entre uno o varios patronos o asociaciones patronales, por
una parte, y uno o varios sindicatos o federaciones sindicales de
trabajadores, por la otra, para fijar las condiciones que regirán los
contratos de trabajo durante su vigencia” (art. 467 del C.S.T.).
Por su parte, la Corte se ha referido en varias oportunidades a la
finalidad de las convenciones colectivas del trabajo, así:
“La finalidad de la convención colectiva de trabajo, según la norma
transcrita, es la de “fijar las condiciones que regirán los contratos de
trabajo”, lo cual revela el carácter normativo que la doctrina y la
jurisprudencia le reconocen.
El elemento normativo de la convención se traduce en una serie de
disposiciones, con vocación de permanencia en el tiempo, instituidas
para regular las relaciones de trabajo individual en la empresa; en
virtud de dichas disposiciones se establecen anticipadamente y en
forma abstracta las estipulaciones que regirán las condiciones
individuales para la prestación de los servicios, esto es, los contratos
individuales de trabajo. Las cláusulas convencionales de tipo
normativo constituyen derecho objetivo, se incorporan al contenido
mismo de los contratos de trabajo y, en tal virtud, contienen las
obligaciones concretas del patrono frente a cada uno de los
trabajadores, como también, las obligaciones que de modo general
adquiere el patrono frente a la generalidad de los trabajadores, vgr.,
las que fijan la jornada de trabajo, los descansos, los salarios,
prestaciones sociales, el régimen disciplinario, o las que establecen
servicios comunes para todos los trabajadores en el campo de la
seguridad social, cultural o recreacional.
65

66. 2.1.4 Marco situacional
Reseña histórica empresa de Telecomunicaciones de Pereira
S.A. E.S.P.
Un grupo de visionarios pereiranos viajó a Alemania en 1925 a la
Feria de la Ciencia y se dio cuenta que las plantas de teléfonos
existentes en Bogotá, Cali y Medellín serían obsoletas en poco
tiempo. Necesitaban para su operación de telefonistas e interconexión
de cables en cada llamada. Decidieron que para Pereira había que
comprar una planta automática.
Corría el año de 1927 cuando se firmó el contrato directamente entre
el Concejo Municipal que presidía Julio Castro y la empresa alemana
Siemens.
Un hito histórico para la ciudad y el continente, pues hasta ese
momento, sólo Montevideo, la capital uruguaya, contaba con telefonía
automatizada.
En ese mismo año (1927), llegaron a la Pereira de calles empedradas
tiradas a cordel y por las que transitaban recuas de mulas con su
abundante carga proveniente desde todas las direcciones, y
construcciones de una o dos plantas, 3 técnicos alemanes de la
Siemens: Alejandro Clark, Miguel Mauser y Enrique Hoppe.
El trío alemán inició sus labores utilizando personal colombiano, sin
ninguna capacitación. Fue así como se formaron los tres más
importantes personajes del servicio telefónico de aquella primera
época: Luis Angel Piedrahita, Juan de J. Franco y Florentino Arias.
Se inició el montaje de la primera planta telefónica automática de
Colombia, con la orientación y el control de todos los trabajos del
ingeniero Alejandro Clark, seguido por Misael Mausser, responsable
del montaje de planta y Enrique Hoppe como empalmador de cables.
Los 3 eran maestros del personal colombiano, pero además en un
66

67. cruce fraterno, aprendieron de éstos las bondades de la tierra del
café.
La financiación para una ciudad apenas en formación, de tan solo un
poco más de 50 años de fundada, significó un gran esfuerzo de su
gente y un empréstito del Banco Central Hipotecario en cuantía de un
millón de pesos del cual se tomaron $120 mil pesos para el nuevo
servicio de teléfonos. Mediante el acuerdo No.50 de septiembre 30 de
1927 el Concejo Municipal de Pereira aprobó el contrato con Siemens
y Halke " para dar servicio a mil líneas automáticas, con todo su
equipo de comunicación que permita posteriormente su fácil aumento
hasta 10.000 líneas sin que haya necesidad de modificación de
ninguna clase".
Pereira en 1929 ya tenía Telefonía Automática
La población de Pereira para el año de 1929 era apenas de 55 mil
habitantes de pies descalzos y actividades primarias de sustento
diario, con los parques de La Libertad, El Lago y la Plaza de Bolívar
como sus límites y las aguas aún limpias y abundantes del río Otún
como su frontera . Para este contexto histórico la celebración de la
inauguración de su planta telefónica era desconcertante, casi
innecesaria, pero señalaba características propias de los pereiranos y
que la historia se ha encargado de reconocerles: tenacidad y empuje.
Buscar teléfonos automáticos en semejante latitud y condiciones no
era más que la premonición de grandes obras del futuro y una
confianza de que el teléfono formaría parte sustancial de una vida
moderna muy cerca a los aleros de sus casas de tapia, pesebrera y
grandes patios llenos de flores.
67

68. Hechos de la historia
1934: Se dio servicio a la región, hoy municipio, de Dosquebradas.
Se estableció la larga distancia, por cable físico, con Santa Rosa de
Cabal, Chinchiná y Manizales.
1935: Se extendió el servicio a la ciudad de Cartago
1937: Se hizo la conexión de larga distancia con la Compañía Central
del Pacífico para comunicación con Cali e intermedias. En ese mismo
año se extendió la larga distancia a Medellín.
1945: Terminada la II guerra mundial, se hace el primer ensanche.
1972: Ensanche de 4 mil 300 líneas más.
1979: El temblor de noviembre de ese año obligó a desocupar las 5
plantas superiores del edificio donde estaba la central principal para
evitar su derrumbe total. La ciudadanía se movilizó para apuntalar
muros, paredes y asegurar pisos, evitando así el derrumbe de la
construcción, sepultando en escombros, 50 años de una obra que es
orgullo de la conciencia cívica y futurista de los pereiranos.
1986: Con la tecnología del futuro, Pereira empezó en ese año a
instalar en Colombia las primeras centrales digitales EWSD con
múltiplex de tiempo, empleando modulación por pulso (PCM). De
nuevo Pereira marcó un hito en la historia.
1996: Con el proceso de instalación de las 80 mil líneas, se marca
otro hito histórico de la Empresa y la ciudad. Se satisfizo la demanda
insatisfecha de varios años .Cualquier pereirano podía ahora tener su
propia línea telefónica.
68

69. 1998 La numeración crece una vez más y se pasa a la séptima cifra.
En adelante a todos los teléfonos de Pereira y Dosquebradas se les
antepone el número 3.
1999 Telefónica de Pereira cambia de naturaleza jurídica, pasa a ser
una empresa de economía mixta por acciones, lo que le permitirá
mejorar sus procesos administrativos y trabajar en la permanente
innovación tecnológica de manera más efectiva. Se realiza el proceso
de búsqueda de un socio estratégico que aporte tecnología,
conocimientos, experiencia y recursos.
En agosto de este año Empresas Públicas de Medellín compra el 56%
de las acciones de la Compañía, solidificándose así aún más la
empresa al entrar a hacer parte del grupo empresarial EPM.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
2006 – 2008
MISIÓN
Somos una Empresa orientada al cliente prestando servicios
integrales de telecomunicaciones.
VISIÓN
Seremos la empresa de Telecomunicaciones en la región, líder por su
excelencia en el servicio con compromiso social.
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70. OBJETIVOS FUNDAMENTALES
Desarrollar valores y competencias empresariales a nivel del
personal que interviene en todos los procesos, como fuente de
la ventaja competitiva en el mercado.
Optimizar los procesos, los servicios y la estructura empresarial
con enfoque al cliente.
Construir relaciones de lealtad con los clientes.
Mantener los niveles de rentabilidad empresarial.
Contribuir al desarrollo Social de la Región.
VALORES
Excelencia: Contamos con altos estándares de calidad, servicio,
rentabilidad y competitividad.
Compromiso: Encaminamos nuestros intereses hacia la satisfacción
de los clientes y la empresa.
Integridad: Respetamos los principios de la ética corporativa y la
legalidad.
Respeto: Cumplimos las promesas a nuestros clientes, accionistas,
empleados, proveedores, reguladores y comunidad.
Responsabilidad social: Estamos comprometidos con el desarrollo y
crecimiento económico de la población de menores recursos.
70

71. GRAN ESTRATEGIA
Construiremos relaciones de lealtad con los clientes internos y
externos mediante el ofrecimiento de servicios oportunos, de calidad
y generando valor.
EJES ESTRATÉGICOS
EJE NO. 1 – EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL/OPERATIVA
Estandarizar la totalidad de los procesos desarrollados en la
empresa.
Mejorar los niveles de servicio.
Establecer un proceso efectivo de comunicación interna.
Definir los ANS que dentro de la organización una vez cumplido
la estandarización de los procesos de la empresa.
Estrategias para cerrar la brecha
Facultamiento en un área especifica de la función de
documentación de la totalidad de procesos y procedimientos
empresariales, la actualización y mejora constante de los
mismos.
Disposición de indicadores de eficiencia y eficacia de todos los
procesos misionales y de apoyo, que garanticen un análisis de
datos periódico que permitan tomar decisiones efectivas.
Hacer una mejor gestión de los procesos y procedimientos
transversales a toda la organización.
Designar un responsable que garantice independencia y
objetividad para el levantamiento de los niveles de acuerdos de
servicio.
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