1. 2012
CASOS DE LIDERAZGO Y
COACHING GERENCIAL
ZULMA MORENO
SERGIO MORA Y NIXON JAIMES
27/10/2012

2. CASOS DE LIDERAZGO Y COACHING GERENCIAL
ZULMA MORENO
SERGIO MORA
NIXON JAIMES
ENTREADO A:
RICARDO LOPEZ
UNIVERSIDAD DE PAMPLONA
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
HABILIDADES GERENCIALES
GRUPO AR
CUCUTA
2012

3. CASO PRACTICO 1 LIDERAZGO
El extinto Sam Walton, fundador de la enormemente exitosa cadena de
bazares Wal-Mart, a menudo visitaba sus negocios para tener una charla con
los empleados. Recorría los pasillos, hablaba sobre los productos y servicios
con los clientes, y conversaba largamente con los gerentes de negocio y
departamento sobre el modo de hacer las cosas en Wal-Mart. A menudo
tomaba el micrófono y estimulaba a todos los empleados con una charla en
su propio estilo doméstico. La mayoría de ellos experimentaban una especie
de exaltación, de afirmación del valor de lo que estaban haciendo, cuando él
viejo‟ aparecía en los lugares de trabajo.
Su mensaje no era muy complicado; no era ciencia espacial ni estadística
sobre la participación en el mercado ni reglas y regulaciones. Siempre se
trataba de la misma idea simple: ‘estamos aquí para crear valor para
nuestros clientes’; „ustedes pueden enorgullecerse de lo que hacen y de lo
que aportan, y si hay algo que sus gerentes o yo tengamos que hacer
para que ustedes puedan realizar mejor sus tareas, queremos que nos
lo digan’.
Sam Walton era un evangelista ejecutivo. Era un „logotipo humano‟. Entre el
personal de Wal-Mart, su sola presencia se había convertido en un mensaje
simbólico que desencadenaba una constelación de ideas y sentimientos.
Asociaban el logotipo con el mensaje superior de la creación de valor.
Aunque tenía miles de millones de dólares, prefería desplazarse en una vieja
camioneta, y a menudo se lo veía salir de una oficina muy modesta con ropa
poco vistosa. No daba la impresión de ser un capitalista distante, rico, de
mucho poder; para los empleados de Wal-Mart era sencillamente Sam. Y su
mensaje era simple e indiscutible: todos estamos aquí para crear valor.
1. ¿Cuál era el mensaje principal de Sam Walton hacia sus empleados?
2. Se considera a San Walton un excelente líder? Por qué?

4. CASO PRACTICO 2 LIDERAZGO
Bill Marriott, presidente de la multimillonaria Marriott Corporation, pasa hasta
la cuarta parte de su tiempo viajando por EEUU, Europa y otros lugares, para
visitar a los empleados de los hoteles y los servicios de comida de la
compañía. Lo he visto entrar en un hotel y demostrarle al personal que él
tiene todo el tiempo del mundo para hablar con ellos y escuchar sus
ideas sobre lo que están haciendo. Se introduce en prácticamente todos
los departamentos de un hotel, estrecha las manos de los cocineros, las
asistentas, los empleados de recepción, los botones, los operarios de
mantenimiento y los encargados de la limpieza. El efecto es eléctrico. „Aquí
estoy yo‟, piensa una ama de casa, „una persona común y trabajadora,
dándole la mano al presidente del directorio de la Marriot Corporation’. Quizá
les parezca cursi a muchos ejecutivos y personas de mentalidad
administrativa, pero, para quien estrecha la mano de Marriott, ésa es una
experiencia muy potente.
Todas las veces que puede, Marriott les dice a sus gerentes: „Cuiden a los
empleados, y ellos cuidarán a los clientes‟. Reconoce que una dimensión
crítica de su papel es servir como símbolo para el mensaje del valor de
cliente. Cuando él aparece, su presencia misma es el mensaje. Lo que diga
sólo puede añadir algunos detalles al mensaje básico que es: ‘Todos
estamos aquí para crear valor’.
1). Bill Marriot que le inculca a sus gerentes?
2). ¿Cómo es la forma de crear confianza de Bill Marriot hacia sus
empleados? La considera correcta?

5. CASO PRÁCTICO 3 LIDERAZGO
Descripción de la empresa
La empresa NEXUS S.A. provee servicios de consultoría en tecnología
informática.
NEXUS es una Sociedad Anónima, cuyos socios son Roberto Mondino (socio
mayoritario) y su hermano Carlos Mondino.
NEXUS posee una dotación de 395 empleados, de los cuales 190 trabajan en
las oficinas centrales, en Carlos Pellegrini y 9 de Julio, mientras que el resto
son en su mayoría consultores que trabajan parte del tiempo en las oficinas
centrales y parte del tiempo en las empresas clientes, para las cuales brindan
los servicios de consultoría.
El fundador y actual presidente de NEXUS, el Sr. Roberto Mondino, de 64 años
de edad, conduce la empresa personalmente, participando prácticamente en
todas las decisiones.
Carlos Mondino, si bien es socio, no participa formalmente de la conducción, ni
está interesado, aunque a veces se permite opinar, con el aval de su hermano,
sobre los asuntos de la empresa.
Directamente al Presidente reportan cuatro gerentes: el gerente comercial,
Carlos Pazos, el gerente de servicios de consultoría, Ricardo Mansilla, el
gerente de administración, Alberto Muñoz y el gerente de recursos humanos,
Guillermo Zavala.
La empresa tiene más de 30 años en el mercado, y aunque ha sufrido muchos
altibajos, ha crecido en su facturación anual de manera sostenida.
El Sr. Roberto Mondino se siente muy orgulloso de sus logros, y no lo disimula
para nada. Es una persona bastante soberbia y reacciona intempestivamente
ante cualquier comentario, tanto de sus gerentes como de eventuales
consultores externos, que indique puntos para mejorar o cambios en su forma
de gestionar la organización.
La muletilla preferida del Sr. R. Mondino es “¡mi empresa es exitosa y ha
crecido sostenidamente, por lo cual mi gestión no puede estar mal!”.
El Sr. R. Mondino en general no acepta recomendaciones que provengan de
expertos en gestión de empresas. Para él son solo “teóricos idealistas” que no
saben cómo es la realidad de las cosas.
R. Mondino suele contratar consultores externos, pero indefectiblemente se
enemista con ellos apenas empiezan a indicar los defectos de la empresa, y en
general los termina despidiendo, antes de la finalización de los proyectos.
El Sr. R. Mondino se vanagloria de haber armado la empresa desde cero, sin
estudios universitarios, y sin ayuda de consultores.

6. Sin embargo, el Sr. R. Mondino siempre se queja de que él debe intervenir
personalmente, si quiere que las cosas salgan bien. También se queja de que
debe trabajar demasiado.
R. Mondino piensa que, si no interviene, seguramente se cometerán errores.
Y la realidad confirma este sentimiento del Sr. R. Mondino. Cuando él no
interviene, se le hace muy difícil a sus gerentes llevar adelante y resolver
cuestiones de cierta complejidad, ya que no logran “mover” al resto de la
organización.
R. Mondino atribuye esto a que sus gerentes son incompetentes, y que por esa
razón no son respetados por los empleados.
Como R. Mondino, por una cosa u otra, termina interviniendo en todo, se ve
obligado a trabajar muchas horas, y fines de semana, para resolver las
múltiples cuestiones, desde importantes hasta triviales, que llegan a su
escritorio.
R. Mondino dice que quiere delegar más, pero que no puede, ya que sus
gerentes son incompetentes y por lo tanto no puede confiar en ellos.
R. Mondino en muchas oportunidades debe corregir las decisiones de sus
gerentes, ya que no se ajustan a sus deseos, expectativas, o “caprichos”, y no
duda en hacerlo, incluso frente a los empleados.
Los gerentes se quejan porque dicen que de esta manera R. Mondino los
desautoriza, y esta es una discusión que está instalada en la empresa,
prácticamente desde sus orígenes.
Descripción de la situación
En la última reunión semanal del equipo de conducción (el presidente y sus
cuatro gerentes), la cual se realiza todos los días miércoles de 9 a 11 de la
mañana, se desató una discusión fuerte, más fuerte que las normales.
Todo comenzó cuando el gerente de RH, Guillermo Zavala, presentó una
propuesta para implementar “telecommuting” (teletrabajo) para ciertas
posiciones de consultores, los cuales trabajan buena parte de su tiempo en los
clientes, pero que de todos modos poseen puestos de trabajo fijos en Carlos
Pellegrini y 9 de Julio.
La propuesta, al parecer, permitía generar importantes beneficios económicos,
al eliminar la infraestructura destinada a cerca de 150 empleados, situada en
un lugar de Buenos Aires de alto costo inmobiliario.
Roberto Mondino y los otros tres gerentes se enteraron ahí mismo de la
existencia de la propuesta, y en principio se mostraron sorprendidos, y algo
disgustados por no haberse enterado antes de una propuesta que involucraba
a parte de su propio personal.
Roberto Mondino, al recibir la propuesta, inmediatamente preguntó a Carlos
Pazos, su mano derecha, que le parecía la idea.

7. A Pazos no le parecía mal la idea en principio, pero, como conocía bien a
Roberto Mondino, su autoritarismo y su visión bastante desactualizada de los
negocios y, como suele decirse “no le gusta comer vidrio”, pensó que era
menos riesgoso rechazar la idea, y preservar la sintonía de opiniones que
mantenía con R. Mondino y que lo habían llevado a posicionarse como su
mano derecha.
Pazos entonces dijo, literalmente: “mmmm, me parece que no estamos
preparados para esto”
Los demás gerentes inmediatamente se sumaron con comentarios del tipo: “no
va andar”, “es demasiado moderno”, “no es para nosotros” y similares.
Casualmente Carlos Mondino, hermano del Presidente, entró en ese momento
a la sala de reuniones, sin anunciarse, y al escuchar la discusión agregó:
“¿trabajar en casa?” “¿esos vagos no trabajan acá y van a trabajar en la
casa?”, “¡es una pavada!”, “¡no sé a quién se le puede ocurrir!”
Todos se rieron, hasta Roberto Mondino, el mismísimo presidente.
El gerente de RH, quien había realizado una investigación exhaustiva y análisis
detallado de factibilidad y costo-beneficio, los cuales ni siquiera fueron leídos,
se sintió herido, ya no soportó más y estalló, acusando a todos de retrógrados,
ignorantes y no dispuestos al cambio.
A partir de esta reacción la reunión se descontroló totalmente, y degeneró en
una discusión a los gritos que duró más de media hora, hasta que el
presidente, ofuscado, se retiró pegando un portazo.
Descripción de la consigna
El grupo deberá:
1). Realizar un análisis crítico del estilo de liderazgo de R. Mondino, e
identificar las causas por las cuales R. Mondino hasta ahora no ha
logrado delegar.
2). Proponer cambios en la forma de liderazgo de R. Mondino, que
permitan incrementar la eficacia y eficiencia de su organización.

8. CASO PRACTICO 4 LIDERAZGO
Gabriela, la nueva gerente de Customer Service, ha sentido últimamente que
José (uno de los supervisores en su dpto.) no la trata como antes.
Hoy, le solicitó a José que hiciera un par de horas extra el próximo viernes por
la tarde, para terminar de entrenar a dos empleados nuevos, pero José se
negó, cuando antes nunca había puesto inconvenientes en quedarse tiempo
extra. Ella se quedó con la duda, de si José se opuso porque Gabriela se lo
pidió cortés y formalmente usando las palabras “por favor”, porque ella es
mujer o porque José quedó resentido cuando Gabriela obtuvo el puesto de
Gerente del departamento en lugar de él hace ya un mes.
José también se había postulado para el puesto cuando ambos eran
supervisores. Ambos comenzaron su carrera en la empresa hace unos 9 años
atrás y desde entonces han ido “creciendo” juntos en la misma, se podría decir
que hasta la promoción de ella, tenían una buena relación de compañeros y
colaboraba uno con el otro cuando lo necesitaban.
Dado lo anterior opine y responda a lo siguiente:
1). Si hubo un conflicto ¿Cómo afectará al departamento y a la empresa?
2). La próxima vez que Gabriela tenga que pedirle un trabajo a José,
¿cómo debería hacerlo?
CASO PRACTICO 5 LIDERAZGO
Marga Ferrer es, desde hace cinco años, jefe de grupo en
C a s t a ñ o & A s o c i a d o s , u n a mediana empresa de consultoría, que
realiza una amplia gama de estudios de mercado, para todo tipo de
empresas. La naturaleza de la actividad hace necesario programar los trabajos,
con suficiente anticipación, para asignar las tareas a los miembros
del equipo, asegurar la finalización del trabajo en la fecha
comprometida y garantizar la calidad de los trabajos. La rotación del
personal es muy alta, pues se recurre en exceso a contratos en
prácticas de estudiantes en los últimos años de carrera y contratos
eventuales sin garantías de continuidad (normalmente un 80% de los
miembros de los grupos se encuentra en esta situación), lo cual viene
siendo la práctica habitual en las empresas del sector. E n d i v e r s a s
ocasiones, Marga ha comentado en los consejos
d i r e c t i v o s l o s e f e c t o s negativos que dicha política de personal
tiene sobre el ambiente de trabajo. Además, ella argumenta que ha

9. de dedicar mucho tiempo y esfuerzo para formar a unos jóvenes que
con toda seguridad van a permanecer muy poco tiempo en la empresa. Marga
piensa que todo ello incide negativamente sobre la productividad de su
equipo. Ante sus quejas el director de p e r s o n a l s i e m p r e a r g u m e n t a
que él garantiza que cada equipo cuente con el número de
personas y cualificación necesarios en cada período, y que sería
excesivamente arriesgado cargarse con más personal fijo en una empresa
de este tipo que lucha por abaratar costes.
A pesar de todo, Marga sigue mostrando un serio interés por
solucionar los conflictos que a menudo surgen en el equipo. Comprende la
tensión y la falta de motivación de los miembros de s u e q u i p o a l o s q u e
asusta la incertidumbre de su futuro profesional. Pero ella no
t i e n e atribuidas las competencias para recomendar ante la dirección a las
personas cuyos contratos serán renovados, establecer algún tipo de incentivo
monetario, etc..., así que ni siquiera cuenta con sólidos argumentos para
animarles a que se esfuercen en ser productivos, celosos con la
calidad del trabajo que realizan, y que se sientan vinculados con la empresa.
Finalmente, todo ello se traduce en unas frías relaciones entre Marga y su
equipo. Por otro lado existe cierto distanciamiento entre los fijos, los
contratados en prácticas y l o s e v e n t u a l e s . L o s p r i m e r o s n o
m u e s t r a n d e m a s i a d o i n t e r é s p o r e n t a b l a r a m i s t a d c o n personas
que no van a permanecer mucho tiempo en la empresa y los demás están
demasiado preocupados por su futuro como para alimentar cierto espíritu de
equipo. Las características del proceso de ejecución de los trabajos, las
oscilaciones de la demanda de este tipo de servicios, y la amplia gama
de estudios que se les solicita, confieren cierta complejidad a la
programación de las actividades. Además, en ocasiones se reciben encargos
urgentes y debe variarse sobre la marcha la programación
r e a l i z a d a , p o r l o q u e a l g u n a s personas deben abandonar el
estudio en el que estaban trabajando y dedicarse a otro más urgente.
Esta situación provoca confusión sobre todo en los eventuales y "en prácticas",
que sin contar con una sólida experiencia en la actividad, deben saltar
rápidamente de un trabajo a otro. Realmente, los ratios de productividad de
Castaño & Asociados no son muy satisfactorios. Marga reúne
periódicamente a su equipo para comunicarles cuál es la situación y
solicitarles propuestas de mejora. Las reuniones nunca resultan demasiado
fructíferas, y aun así tampoco e s t á m u y c o n v e n c i d a d e q u e r e a l m e n t e
s e e s f u e r c e n p o r p o n e r e n p r á c t i c a l a s m e d i d a s propuestas en las
reuniones.
1. ¿Cree ud que marga hace un buen papel de líder? por qué?
2. ¿Qué debe hacer marga para mejorar la relación con su equipo?

10. BIBLIOGRAFIA
http://www.buenastareas.com
http://www.inteligencia-emocional.org