Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek

Goed bestuur in het MKB
Student Eerste examinator Tweede examinator
M. Leliveld Drs. Gerrit-Jan Lanting Drs. Wim Fennis
N.J. Smeitink Dr. Michiel van der Ven Drs. Wim Fennis
Instituut Opleiding
Hogeschool Utrecht, Faculteit Economie en Management Bedrijfseconomie
Versie 2

2
Voorwoord
Voor u ligt het afstudeeronderzoek van Manon Leliveld en Niek Smeitink naar “Goed Bestuur” in het midden-
en kleinbedrijf (MKB). Wij hebben dit onderzoek geschreven in het kader van onze afstudeeropdracht voor
onze studie Bedrijfseconomie aan de Hogeschool Utrecht. Wij hebben eerder dit jaar onze premaster-scriptie
eveneens samen gedaan, en op basis van deze prettige samenwerking hebben we besloten om ook samen
onze afstudeeropdracht te doen. Deze opdracht is gedaan bij het stagebedrijf De Ondernemende Commissaris
en geïnitieerd door dit bedrijf in samenwerking met het lectoraat Financieel-Economische Advisering bij
Innovatie van Hogeschool Utrecht.
Het eindproduct van deze scriptie is een model voor goed bestuur in het MKB. Het doel van dit model is om
ondernemers aan het denken te zetten in de richting van goed bestuur. Aan de hand van het model kunnen
ondernemers hun eigen bestuursstijl evalueren. Daarnaast biedt het hen praktische tips en aanbevelingen
omtrent goed bestuur en ondernemerschap. MKB-ondernemers zijn de primaire doelgroep in dit onderzoek.
Wij hebben prettig samengewerkt op basis van een goede communicatie en taakverdeling. We zijn actief
begeleid en ondersteund vanuit De Ondernemende Commissaris en het lectoraat Financieel-Economische
Advisering bij Innovatie van de Hogeschool Utrecht. Onze dank hiervoor is groot. Wij willen opdrachtgever drs.
Karin Kleingeld bedanken voor de opdracht en mogelijkheden die zij ons heeft gegeven. Daarnaast gaat onze
dank uit naar de voorzitter van de kenniskring, dr. Hans Duits RA voor zijn initiatief en kritische inbreng op
beslissende momenten. We willen begeleiders dr. Michiel van der Ven en drs. Gerrit-Jan Lanting nadrukkelijk
bedanken voor de actieve begeleiding gedurende dit onderzoek. De feedback die zij gaven en de vele
overleggen die wij onderling met hen hebben gehad, heeft ons erg geholpen.
Wij willen tevens alle geïnterviewden bedanken. Dit zijn twintig personen, zowel ondernemers, accountants,
leden van verschillende Raden van Advies, leden van verschillende Raden van Commissarissen, accountants,
bedrijfspsychologen en levenspartners van ondernemers. Wij hebben ontzettend veel geleerd tijdens deze
interviews en hebben veel nieuwe kennis op gedaan over het bedrijfsleven in de praktijk.
Tot slot willen wij familie en vrienden bedanken die ons, op welke wijze dan ook, hebben gesteund of
geholpen.
Wij hopen dat u deze scriptie met plezier leest.
Utrecht, 21 juni 2013
Manon Leliveld en Niek Smeitink

3
Managementsamenvatting
Tegenwoordig liggen bestuurders van multinationals en grote ondernemingen onder een vergrootglas. Voor
Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen is er een corporate governance code opgesteld die de
richtlijnen bevat voor goed bestuur. Deze code probeert het handelen van bestuurders, met te veel focus op
eigen belang, te voorkomen. Maar wat is “Goed Bestuur” in het MKB? In MKB-ondernemingen is er minder
sprake van belangenverstrengeling (de principaal-agenttheorie) onder bestuurders en hierdoor is er minder
behoefte aan een code die gebaseerd is op toezicht. Wat is “Goed Bestuur” in het MKB dan wel? Dit is de
hoofdvraag van dit onderzoek. Het betreft een exploratief onderzoek, waarbij er is gepoogd een generalistisch
model voor goed bestuur te ontwikkelen.
Het onderzoek is als volgt opgezet: als uitgangspunt is er een bestaand model (conceptmodel 1.0) over goed
bestuur genomen. Dit conceptmodel is ontwikkeld door onze opdrachtgever De Ondernemende Commissaris.
Dit conceptmodel is vervolgens na literatuuroriëntatie en brainstormsessies aangepast naar ‘tussenmodel 1.1’.
Op basis van dit model is er een literatuuronderzoek gedaan waarin de onderdelen van tussenmodel 1.1
verder zijn onderbouwd en ontwikkeld tot ‘tussenmodel 2.0’. Tussenmodel 2.0 is in de praktijk getoetst onder
20 geïnterviewde personen. Deze groep bestaat uit negen MKB-ondernemers, één bestuurder van een groot
bedrijf en tien adviseurs. Deze adviseurs gaven zowel aan MKB-ondernemers formeel als informeel advies,
zowel zakelijk als privé. De interviews met hen zijn verwerkt en geanalyseerd, waarna het definitieve model
3.0 opgesteld is. Tevens zijn er overige uitkomsten en aanbevelingen gegeven en zijn er mogelijke
tekortkomingen van het onderzoek geformuleerd in de discussie.
De onderdelen van het definitieve model naar “goed bestuur” bestaan ieder uit meerdere items die in de
scriptie verder toegelicht worden.
Het model over goed bestuur bestaat uit de volgende onderdelen:
1. Missie, visie en strategie;
2. Performancemeting en risicomonitoring;
3. Stakeholders;
4. Organisatiestructuur;
5. Zelfreflectie en adviesorganen;
6. Innovatie.
Daarnaast zijn er in dit onderzoek een aantal opvallende uitkomsten naar voren gekomen. De belangrijkste
zijn:
 Het klankborden blijkt een cruciaal aspect van goed ondernemerschap te zijn. Klankborden met
bijvoorbeeld medewerkers, de levenspartner, medeondernemers, financiers en overige adviseurs.
Overige adviseurs zijn onder andere accountants, een Raad van Advies, een Raad van Commissarissen
of een personal coach.
 Uit de interviews, met zowel ondernemers als adviseurs, is naar voren gekomen dat de levenspartner
van cruciaal belang wordt geacht. Ook wanneer hij of zij geen formele rol in de organisatie vervult. De
partner zorgt voor een stabiele en georganiseerde thuissituatie en fungeert daarnaast vaak als
betrokken klankbord op afstand.
 De accountant komt wisselend naar voren in het onderzoek. Twee van de negen MKB-ondernemers
zien hem als een belangrijke adviseur, onder de andere zeven ondernemers wordt de accountant als
een normaal klankbord gezien of heeft men een negatieve attitude ten opzichte van accountants.
 Een Raad van Advies (RvA) wordt genoemd als effectief klankbord. Drie van de negen ondernemers
heeft een Raad van Advies en zij stellen deze RvA erg op prijs. Het informeel kunnen sparren met

4
ervaren ondernemers of deskundigen, op gebieden waar de ondernemer kennis ontbeert, wordt als
belangrijke toegevoegde waarde gezien. Het is daarbij wel de vraag of alle MKB-ondernemers weten
wat een Raad van Advies doet. Hier komen we op een andere conclusie, de terminologie.
 Tijdens het onderzoek komt naar voren dat sommige termen niet geschikt zijn voor de MKB-
ondernemer. Woorden als “Goed Bestuur”, “Entrepreneurial Governance”, “Raad van Advies” en
“Sociale innovatie” spreken MKB’ers niet aan en worden als te moeilijk ervaren.
 Drie ondernemers, die een langere periode boven de markt hebben gepresteerd hebben, hebben
enkele overeenkomsten:
o Zij hebben een dashboard met managementinformatie en hechten daar veel waarde aan;
o Zij stellen managementteams en werkgroepen samen op basis van ‘kleuren’ die de
karaktereigenschappen van de medewerkers weergeven, in psychologische zin;
o Zij uiten een gretigheid om te presteren;
o Zij hebben een uitgewerkt scenario klaarliggen voor als zij onverwachts weg zouden vallen.
Deze vier genoemde overeenkomsten komen in het bijzonder voor bij de ‘outperformers’. Tot slot is
duurzaamheid onder de geïnterviewden totaal niet aan de orde en slechts één ondernemer spreekt over
MVO.

5
Inhoudsopgave
Voorwoord..............................................................................................................................................2
Managementsamenvatting.....................................................................................................................3
Inleiding...................................................................................................................................................7
1. Methode .......................................................................................................................................10
2. Literatuuronderzoek .....................................................................................................................12
2.1 Goed Bestuur in het MKB. ..........................................................................................................12
2.2 Onderdeel 1: Strategie................................................................................................................16
2.3 Onderdeel 2: Performancemeting..............................................................................................17
2.4 Onderdeel 3: Stakeholders .........................................................................................................21
2.5 Onderdeel 4: Organisatiestructuur.............................................................................................24
2.6 Onderdeel 5: Zelfreflectie en adviesorganen .............................................................................25
2.7 Onderdeel 6: Innovatie ...............................................................................................................30
2.8 Uitkomsten literatuuronderzoek ................................................................................................32
3. Praktijkonderzoek .........................................................................................................................33
3.1 Opzet en omvang........................................................................................................................33
3.2 Goed Bestuur in het algemeen ...................................................................................................36
3.3 Onderdeel 1: Missie, visie en strategie.......................................................................................39
3.4 Onderdeel 2: Performancemeting..............................................................................................43
3.5 Onderdeel 3: Stakeholders .........................................................................................................45
3.6 Onderdeel 4: Organisatiestructuur.............................................................................................48
3.7 Onderdeel 5: Zelfreflectie en adviesorganen .............................................................................50
Raad van Advies en Raad van Commissarissen.............................................................................52
De rol van de levenspartner..........................................................................................................54
De accountant...............................................................................................................................56
3.8 Onderdeel 6: Innovatie ...............................................................................................................58
3.9 De impact van de crisis op de manier van besturen...................................................................60
3.10 Overige bevindingen.................................................................................................................61
3.10.1 Goede mensen om je heen verzamelen .......................................................................61
3.10.2 Persoonlijkheidskleuren................................................................................................61
3.10.3 Ook kritisch zijn als het goed gaat ................................................................................62
3.10.4 Ondernemer moet weten wat hij wil en wat hij niet wil..............................................63
3.11 Overzicht bevindingen in de praktijk ........................................................................................64
4. Conclusies en aanbevelingen........................................................................................................66

6
4.1 Model 3.0....................................................................................................................................66
4.2 Uitkomsten en aanbevelingen....................................................................................................71
5. Discussie........................................................................................................................................76
Literatuurlijst.........................................................................................................................................77
Bijlagen..................................................................................................................................................81
Bijlage 1: Goed bestuur vanuit het oogpunt van een directrice van een grootbedrijf (bestuurder)81
Bijlage 2: Alle wijzigingen Flex-BV volgens de rijksoverheid.............................................................83
Bijlage 3: Werkbeschrijving interviews.............................................................................................84
Bijlage 4: Toestemmingsverklaring...................................................................................................87
Bijlage 5: Geheimhoudingsverklaring onderzoekers ........................................................................88
Bijlage 6: Inleiding interviews ...........................................................................................................89
Bijlage 7: Interviewvragenlijst bestuurders ......................................................................................90
Bijlage 8: Interviewvragenlijst RvC/RvA............................................................................................92
Bijlage 9: Interviewvragenlijst accountant........................................................................................94
Bijlage 10: Interviewvragenlijst levenspartner .................................................................................95
Bijlage 11: Interviewvragenlijst bedrijfspsycholoog .........................................................................96

7
Inleiding
Achtergrond
Er zijn vele onderzoeken gedaan naar corporate governance, dat betrekking heeft op beursgenoteerde
ondernemingen. Echter is er maar weinig bekend over “goed bestuur” in het midden- en kleinbedrijf (MKB).
Corporate governance houdt zich voornamelijk bezig met toezicht. Vanuit de praktijk komt echter ook steeds
meer aandacht voor goed bestuur in het MKB. Dit viel ook Karin Kleingeld, opdrachtgever en medeoprichter
van het bedrijf “De Ondernemende Commissaris” op. Karin had al een beeld van hoe een eerste conceptmodel
over goed bestuur in het MKB eruit zou kunnen zien. Zij heeft vervolgens samen met lector dr. Hans Duits RA
van het lectoraat Financieel-Economische Advisering bij Innovatie (FAI) van de Hogeschool Utrecht dit
onderzoek opgezet. Dr. Michiel van der Ven en drs. Gerrit-Jan Lanting, beiden docent en als onderzoekers
actief in het lectoraat FAI, hebben ons vervolgens benaderd om deze onderzoeksstage te doen.
De opdracht
Vanuit De Ondernemende Commissaris is een model ontwikkeld, vanaf nu te noemen ‘conceptmodel 1.0’,
voor goed bestuur in het MKB. Deze scriptie is geschreven in het kader van ons onderzoek naar goed bestuur
in het MKB bij De Ondernemende Commissaris. Er zal door middel van een literatuur- en praktijkonderzoek
inzicht worden gegeven in de elementen van goed bestuur in het MKB. Daarnaast zal het conceptmodel 1.0
van De Ondernemende Commissaris aangevuld en onderbouwd worden naar aanleiding van het onderzoek.
De opdracht wordt uitgevoerd in samenwerking met het Lectoraat Financieel-economische Advisering bij
Innovatie van Hogeschool Utrecht: de uiteindelijke supervisie is in handen van dr. Hans Duits RA terwijl ook de
studentbegeleiders Gerrit-Jan Lanting en Michiel van der Ven vanuit het lectoraat een actieve inbreng hebben.
Belang van het onderwerp
Hoe belangrijk is een model voor goed bestuur in het MKB? Het MKB vervult een belangrijke rol in de
Nederlandse economie en wordt gezien als banenmotor voor de economie (Gessel-Dabekaussen, 2011). 99%
van alle Nederlandse ondernemingen zijn MKB-ondernemingen. In 2010 telt Nederland ruim 755.100 MKB
ondernemingen. Ruim 59% van alle werkenden werkt in het MKB (EIM en Ondernemerschap.nl, 2011).
Vanwege de omvang wordt het MKB vaak gezien als ‘de motor van de economie’.
Op basis van cijfers van het CBS (cijfers over het jaar 2012) blijkt dat het aantal Nederlandse ondernemingen in
2012 is gegroeid naar ruim 1,2 miljoen actieve MKB ondernemingen. In tabel 1 is zichtbaar dat 95% van de
ondernemingen micro zijn (minder dan 10 werknemers), en zelfs 99% bedrijven klein (minder dan 50
werknemers).
Bedrijfsgrootte Percentage
Zelfstandigen 70%
2-10 werknemers 25%
10-49 werknemers 4%
49-250 0,8%
>250 0,2%
Tabel 1: Het percentage medewerkers verdeeld naar grootte van de onderneming op basis van 1.247.445 actieve
ondernemingen in 2012 (MKBservicedesk, CBS).
Er zijn veel bestuursmodellen gemaakt voor ondernemingen, maar er is nog geen concreet model dat gaat
over goed bestuur in het MKB. Er is wel verschillende literatuur over ‘good governance’, maar een
alomvattend model mist nog.

8
Motivatie en de keuze van het onderwerp
Zoals eerder verondersteld zijn we voor deze opdracht gevraagd vanuit de Hogeschool Utrecht. De opdracht
heeft ons erg geboeid, mede door het hoge niveau en de goede ondersteuning vanuit de Hogeschool Utrecht.
Er is op een hoog niveau samengewerkt met de begeleiders en we kregen erg veel vrijheid en
verantwoordelijkheden tijdens het uitvoeren van het onderzoek. Het praktijkgedeelte van het onderzoek heeft
ons bij veel bedrijven en adviesfuncties ‘een kijkje in de keuken laten nemen’. Dit maakte het erg interessant.
Daarnaast is het onderwerp bijzonder actueel.
Toelichting op probleemstelling, terminologie en afbakening
De omvang van een bedrijf is volgens het Europese recht te baseren op een aantal criteria:
Omvang Medewerkers Omzet of Balanstotaal
Middel-Groot <250 ≤ € 50 miljoen ≤ € 43 miljoen
Klein <50 ≤ € 10 miljoen ≤ € 10 miljoen
Micro <10 ≤ € 2 miljoen ≤ € 2 miljoen
Tabel 2: Criteria voor MKB-bedrijven (European commission, z.d.)
Een onderneming mag zelf kiezen of zij de omzet of het balanstotaal gebruikt om tot de definitie te komen. Zo
kan het dus voorkomen dat een bedrijf met een omzet van 100 miljoen nog steeds een klein bedrijf is. Aan het
criterium over medewerkers kan niet worden getornd.
De doelgroep
Tijdens het onderzoek zijn diverse ondernemers en adviseurs geïnterviewd. De geïnterviewden zijn
aangedragen door onze begeleiders en er is geprobeerd om hierbij zo veel mogelijk ondernemers van
verschillende leeftijden uit diverse sectoren te interviewen. De geïnterviewden komen allemaal uit
Nederlandse ondernemingen, zijn actief in de business to business markt en hebben allen meerdere
medewerkers. De segmenten waarin de interviews gehouden zijn:
- Familiebedrijf
- Maakindustrie
- Dienstensector
- Netwerkorganisatie
Er is overlap mogelijk, in de zin dat bijvoorbeeld een familiebedrijf tevens in de maakindustrie actief is. Er is
gekozen voor verschillende sectoren in het kader van het exploratieve onderzoek.
De doelstelling
De doelstelling van het onderzoek is om een model te ontwikkelen dat leidt tot ‘goed bestuur’. Dit model is
onderbouwd vanuit de literatuur en wordt in de praktijk door MKB-bestuurders en overige betrokken
adviseurs bevestigd. Het doel van het onderwerp is niet om de bestuurder te overtuigen van het belang van
alle ‘goed bestuur-aspecten’. Het is eerder een model dat de bestuurder aan het denken zet. Heeft hij over
relevante zaken nagedacht? Het model is een handvat voor MKB-adviseurs en ondernemers en kan tevens
gebruikt worden als adviestool of als zelfreflectie door ondernemers.
Praktische en wetenschappelijke relevantie (rigour en relevance)
Zoals eerder aangegeven ontbreekt er een alomvattend model voor “Goed Bestuur” in het MKB. De praktische
relevantie van dit onderzoek is dat er een model ontwikkeld wordt dat voor een groot gedeelte van de

9
Nederlandse ondernemingen bruikbaar is. Kleine, nieuwe, inzichten kunnen van cruciaal belang zijn voor een
bedrijf. De nadruk van het onderzoek ligt dan ook op het praktische gedeelte (relevance). De uitkomsten van
het onderzoek kunnen direct toegepast worden in de praktijk. De wetenschappelijke relevantie van het
onderzoek is om bij te dragen aan de literatuur (rigour) over het onderwerp ‘goed bestuur’ (ook wel ‘good
governance’). Het onderzoek heeft een exploratief karakter.
Opbouw van de scriptie
In het eerste hoofdstuk wordt de methode van onderzoek besproken. Vervolgens wordt de relevante
literatuur besproken in het literatuurhoofdstuk, met als slot ‘tussenmodel 2.0’. De resultaten van het
literatuuronderzoek zullen vervolgens worden getoetst in de praktijk en zal leiden tot de input voor het
praktijkhoofdstuk. Daarnaast zullen er tevens overige bevindingen, dit zijn bevindingen die nog geen
onderdeel van het model waren, genoemd worden. Tot slot wordt het onderzoek afgesloten met het
hoofdstuk conclusies en aanbevelingen, gevolgd door een discussie.
In figuur 1 is de opzet van het onderzoek schematisch weergegeven:
Conceptmodel 1.0
De Ondernemende
Commissaris
Literatuurorientatie en
Brainstormsessie
Tussenmodel 1.1
Literatuuronderzoek
Tussenmodel 2.0
Interviews
Uitkomsten en
Aanbevelingen
Model 3.0
Figuur 1: Schematische weergave van het onderzoek.

10
1. Methode
Het onderzoek bestaat uit verschillende onderdelen. Het startpunt van het onderzoek is het conceptmodel 1.0
van De Ondernemende Commissaris (zie figuur 2). Vanuit dit conceptmodel zijn er een aantal
brainstormsessies geweest met de begeleiders, is er gesproken met een innovatieadviseur van Syntens en is er
een literatuuroriëntatie uitgevoerd dat heeft geleidt tot tussenmodel 1.1. Tussenmodel 1.1 bevat de
onderdelen van goed bestuur die gebruikt zijn als input voor het verdere literatuuronderzoek.
Ieder onderdeel van het literatuuronderzoek wordt afgesloten met de interviewvragen waarmee tussenmodel
2.0 in de praktijk getoetst wordt. Onderdelen van het praktijkonderzoek worden afgesloten met bevindingen
van de betreffende paragraaf.
Figuur 2. Goed bestuur groeimodel 1.0 – Karin Kleingeld (Whitepaper Karin Kleingeld)
Het literatuuronderzoek
In het literatuuronderzoek is van verschillende informatiebronnen gebruik gemaakt. Nationale en
internationale wetenschappelijke publicaties, artikelen in tijdschriften, boeken, artikelen op websites,
krantenartikelen maar ook interviews uit YouTube-filmpjes en er wordt een enkele keer gerefereerd naar een
bijeenkomst.
Na het literatuuronderzoek wordt het model aangepast naar de inzichten die hieruit naar voren zijn gekomen.
Het literatuuronderzoek en deze inzichten hebben geleid tot tussenmodel 2.0 en op basis van deze inzichten
zijn de interviewvragen opgesteld.
Het praktijkonderzoek
Door middel van twintig interviews is tussenmodel 2.0 vervolgens in de praktijk getest. Tijdens het onderzoek
zijn negen ondernemers in het MKB, een directeur uit het grootbedrijf, drie levenspartners van ondernemers,
twee leden van verschillende Raden van Advies, twee leden van verschillende Raden van Commissarissen,

11
twee ondernemerscoaches en een accountant geïnterviewd. De reden voor de keuze van de niet-ondernemers
is gebaseerd op brainstormsessies en literatuur waarin verondersteld wordt dat bovenstaande adviseurs een
belangrijke functie kunnen vervullen voor MKB-ondernemers. Bij deze sessies waren zowel opdrachtgevers dr.
Hans Duits RA en drs. Karin Kleingeld, als begeleiders dr. Michiel van der Ven en drs. Gerrit-Jan Lanting
aanwezig.
De interviews
Tijdens de interviews is gebruik gemaakt van een semi-gestructureerd interviewschema (Baarda en Hulst,
2012). Deze methode van interviewen biedt enerzijds voldoende uniformiteit om conclusies te kunnen
trekken, maar laat anderzijds voldoende ruimte voor de geïnterviewden om eigen toevoegingen te geven.
Bij de geïnterviewde ondernemers is door ons, ter voorbereiding op het interview, eerst een
bedrijfbeschrijving gemaakt op basis van het canvasmodel (Osterwalder en Pigneur, 2010). Het canvasmodel is
voor dat het interview begon met de geïnterviewden besproken om een beeld te krijgen van de organisatie.
De gegevens van de geïnterviewden zijn vervolgens geanonimiseerd. Wel zijn er een aantal kenmerken per
geïnterviewde weergegeven in tabel 5 bij het praktijkonderzoek. Uitspraken van de geïnterviewden zijn als
volgt geciteerd: “ondernemer01” of “RvA01”. Zo is te herleiden welk type ondernemer of adviseur de
betreffende uitspraak heeft gedaan.
Bij de inleiding van het praktijkonderzoek (zie pagina 33) en in bijlage 3 (Werkbeschrijving interviews) is de
opzet en werkwijze van de interviews verder toegelicht en wordt er dieper op bepaalde onderdelen van het
onderzoek ingegaan.
Na de verwerking van de resultaten zal in het hoofdstuk “conclusie en aanbeveling” eerst het definitieve
model 3.0 besproken worden, waarna ook uitkomsten en aanbevelingen die niet expliciet in het model
verwerkt zijn besproken worden.
Kwaliteitscontrole op de interviews
Door middel van het lezen van de transcripten, controle op de verwerking van de resultaten en feedback van
de geïnterviewden is door de directe begeleiders de kwaliteit beoordeeld en geborgd.
Overige informatiebronnen
Naast de interviews zijn er ook een aantal bijeenkomsten bezocht:
- MKB-Hub: een netwerkbijeenkomst: sessie ondernemen vanuit waarden;
- FIN (belangenvereniging van vermogensfondsen in Nederland): Themabijeenkomst: Besturen in
beweging: governance anno 2013;
- BANNING advocaten: seminar over de Flex BV. Thema: De nieuwe dividendregeling.
Daarnaast is een van de onderzoekers (Niek Smeitink) toehoorder geweest bij een RvC-vergadering.
Geheimhouding
Alle geïnterviewden is een geheimhoudingsverklaring aangeboden waarin wordt verklaard dat de
onderzoekers aangeven vertrouwelijk met de verkregen informatie om te gaan (zie bijlage 4). Binnen het
onderzoeksteam is tevens een geheimhoudingsverklaring getekend door de zes onderzoekers: dr. Hans Duits
RA, drs. Karin Kleingeld, dr. Michiel van der Ven, drs. Gerrit-Jan Lanting, Manon Leliveld en Niek Smeitink. Er
zal geen informatie worden vrijgegeven aan derden (zie bijlage 5).

12
2. Literatuuronderzoek
2.1 Goed Bestuur in het MKB.
Wat is Goed Bestuur in het midden- en kleinbedrijf (MKB)? Gedacht zou kunnen worden dat “Goed Bestuur”
een afgeleide is van de Corporate Governance codes, die ontstaan zijn na bekende boekhoudschandalen als
Enron (begin 21
ste
eeuw) en Ahold (2003) en onvrede over de hoge beloningen voor bestuurders. Het is echter
maar de vraag of dit juist is. Het MKB verschilt op een aantal cruciale aspecten met de grote multinationals.
Kenmerkend voor het MKB is bijvoorbeeld: schaarse middelen, marktbehendigheid, dicht bij de klant staan en
minder lagen in de organisatie (Wiele en Brown, geciteerd in McAdam en Reid, 1998).
Voor de bestuurders van grote ondernemingen en multinationals, die handelen namens de aandeelhouders,
zijn klaarblijkelijk richtlijnen nodig waarin staat hoe ze moeten en mogen handelen. Deze richtlijnen zijn
vastgelegd in de code Tabaksblat/Frijns (Commissie corporate governance code, z.d.). De code Tabaksblat is in
2003 ontwikkeld en is in 2008 verder aangescherpt door de commissie Frijns. De codes houden zich
voornamelijk bezig met het toezicht op de leiding en het controleerbaar maken van de organisatie. Dit om
zoveel mogelijk te proberen te voorkomen dat de bestuurder gaat handelen in eigen belang en niet in het
belang van de stakeholders, zoals medewerkers en aandeelhouders. Beursgenoteerde ondernemingen zijn niet
verplicht om de code Tabaksblat/Frijns toe te passen. Als ondernemingen een deel niet toepassen, moeten zij
in het jaarverslag toelichten waarom het niet toegepast wordt ('Pas toe of leg uit'-principe). De principaal-
agenttheorie, die ontstaat op het moment dat eigendom en leiding in verschillende handen zijn, speelt in het
MKB veel minder (Blackburn, Tanewski en Carey, 2010). Vooral in het kleinbedrijf gaan leiding en eigendom
vaak hand in hand, bij bijvoorbeeld een structuur waar er één directeur-grootaandeelhouder is. Hessels en
Hooge (2006) stellen dat scheiding van eigendom en leiding een informatieachterstand oplevert voor de
aandeelhouder en dat er daardoor toezicht nodig is op de bestuurders. Het probleem speelt als de eigenaren
niet de mogelijkheid of behoefte hebben om toezicht te houden op de bestuurders en hierdoor onvoldoende
grip hebben op de organisatie (Hessels en Hooge, 2006).
Aangezien de principaal-agenttheorie in het MKB minder van belang is, is het aannemelijk dat de invulling van
een potentiële Nederlandse MKB-governance code, die er momenteel niet is, minder gericht zou moeten zijn
op toezicht.
Wat is goed bestuur in het MKB dan wel? Er zijn een aantal onderzoeken naar goed bestuur in het MKB gedaan
(Matser, 2010; Hessels en Hooge, 2006; Matser en Gerritsen, 2008) en in België is er een governance code met
aanbeveling voor niet beurs-genoteerde ondernemingen opgesteld, de 'Code Buysse II’.
Matser (2010) stelt in haar onderzoek naar ondernemen in familiebedrijven dat er drie belangrijke functies van
goed bestuur zijn, namelijk controle, advies en risicomanagement. Waar voor familiebedrijven de
controlefunctie niet altijd even belangrijk is, is de adviesfunctie wel vaak relevant. Deze adviesfunctie speelt op
twee gebieden, op resources en strategie. Bij het advies over resources ligt de nadruk op de toegevoegde
waarde die externe personen kunnen hebben door het netwerk en de reputatie die zij hebben. De
strategiefunctie ligt in het verlengde van de resourcefunctie en is van belang als het bedrijf behoefte heeft aan
strategievorming en langetermijndenken. Daarnaast is risicomanagement van belang. Als er een grote
afhankelijkheid is van de ondernemer loopt de onderneming extra risico, dit maakt het bedrijf kwetsbaar
(Matser, 2010).
In de onderzoeken (Matser, 2010; Matser en Gerritsen, 2008; Hessels en Hooge, 2006) komt het belang van
het inwinnen van advies naar voren. Matser en Gerritsen (2008) stellen tevens dat er voornamelijk advies over
de strategie wordt ingewonnen. Als belangrijkste adviseur wordt de accountant gezien, gevolgd door de

13
partner van de ondernemer en collega-ondernemers. Hessels en Hooge (2006) stellen eveneens dat de
accountants en eigen boekhouders, werkzaam binnen de onderneming, het meeste als kritische adviseurs
worden benaderd (47%).
Overige aspecten van “Goed bestuur” zijn volgens Matser en Gerritsen (2008) de innovatiekracht van de
onderneming. “Goed bestuur moet leiden tot een beter strategisch besluitvormingsproces (inbreng van
expertise en contacten) waardoor de innovatiekracht op peil blijft" (Matser en Gerritsen, 2008: P44).
In een onderzoek van Wallace (2010) over ’Good Governance’, stelt de onderzoeker dat het van vitaal belang is
om activiteiten rondom het bedrijf consequent te beheren, te bewaken en te verbeteren. Hier zouden
eventuele corporate governance regels of het gedachtegoed van corporate governance een bijdrage kunnen
leveren aangezien “Bestuur gaat over het structureren, bedienen en beheersen van een bedrijf met het oog op
het bereiken van strategische langetermijndoelstellingen voor aandeelhouders, crediteuren, werknemers,
klanten en leveranciers.” (Wallace,2010).
Matser (2010) stelt in haar onderzoek naar ondernemen in familiebedrijven dat een organisatiestructuur een
belangrijke voorwaarde is voor bedrijven die de intentie hebben om te groeien. Het is dan noodzakelijk te
werken volgens een formelere aanpak.
Tot slot de code Buysse II, een Belgische code met aanbevelingen over governance voor niet-beursgenoteerde
ondernemingen. In deze code heeft “deugdelijk ondernemen” voornamelijk betrekking op de
belanghebbenden van de organisatie, ook wel stakeholders genoemd. Deugdelijk ondernemen wordt gezien
als onder andere een goede relatie met het personeel en een duurzame relatie met bankiers en leveranciers
(code Buysse II, 2009). Daarnaast moet in elke onderneming de klant centraal staan en moet er rekening
gehouden worden met concurrenten. De genoemde aspecten lijken geen nieuwe inzichten te geven voor de
ondernemers en slechts een samenvatting te zijn van de belangrijkste elementen omtrent stakeholders.
Uit de bovenstaande tekst blijkt dat de onderstaande aspecten betrekking hebben op goed bestuur. Dit zijn
zoals hierboven genoemd:
- Het inwinnen van extern advies;
- Innovatiekracht;
- Het beheersen en bewaken van geplande activiteiten;
- De organisatiestructuur;
- De relatie met stakeholders.
High performance organisaties
Er zijn tal van onderzoeken gedaan naar “High Performance Organisaties” (HPO)(o.a. Wiesner, McDonald en
Banham, 2007; Drummond en Stone, 2006; Sung en Ashton, 2006; Brockhoff, 2013; Vlemminx en van Vliet-de
Nooij, 2012 en de Waal). In deze onderzoeken hebben de onderzoekers allen verschillende definities van high
performance, maar uiteindelijk draait het om de ondernemingsprestatie. Op dit punt zijn raakvlakken met
goed bestuur. Goed bestuur heeft niet als primaire output een goede financiële performance. Echter zal goed
bestuur wel, op mogelijke extreme externe invloeden na, leiden tot een goede financiële performance. Om
deze reden is er ook geput uit literatuur over high performance organisaties.
Veranderend business klimaat
Het huidige ondernemersklimaat wordt gekenmerkt door flexibiliteit, turbulentie, diversiteit en creativiteit.
Deze eigenschappen worden voornamelijk toegedicht aan kleinere bedrijven (Gessel-Dabekaussen, 2011). Hier
liggen een aantal mogelijke oorzaken aan ten grondslag. Een oorzaak hiervoor kan de open
informatievoorziening zijn, dat met name komt door de opkomst van internet. Daarnaast integreert de

14
wereldeconomie waardoor ontwikkelingen in de wereld sneller van invloed zijn op Nederlandse bedrijven en
waardoor businessmodellen sneller zullen veranderen.
Goed bestuur, lange termijndoelstellingen en overige verschillen tussen MKB-bedrijven en grote
bedrijven/multinationals.
Er zijn verschillen in de termijnvisie van MKB-bedrijven en die van grote bedrijven/multinationals. MKB-
ondernemingen hebben doorgaans niet te maken met aandeelhouders die ver van de business afstaan en op
korte termijn veel rendement willen. In de gevallen dat MKB-bedrijven aandeelhouders hebben, zijn deze
aandeelhouders minder onbekend en in veel gevallen actief betrokken bij de onderneming. Het aandeel wordt
niet vrij op de beurs verhandeld. Doyle (1994) kenmerkt bedrijven waar de aandeelhouderswaarde
vooropstaat als bedrijven waar alleen wordt geïnvesteerd als het rendement van deze investering hoger is dan
eventuele investeringen van cash ergens anders. Doyle (1994) schetst eveneens, enigszins kort door de bocht,
dat “als delen van de business meer waard zijn bij een ander bedrijf dan onder het huidige bedrijf, de
betreffende delen verkocht zouden moeten worden en dat het geld dat ontvangen wordt naar de shareholders
zou moeten gaan.” Deze bedrijven hebben maar zelden een planningshorizon van langer dan 5 jaar (Doyle,
1994). De sterke focus op financieel rendement op korte termijn kan conflicterend zijn met het behalen van
langetermijndoelstellingen.
In tegenstelling tot grote bedrijven zijn familiebedrijven vaker op de lange termijn gefocust en meer
maatschappelijk verantwoord ondernemend. Recent benadrukt oud-minister Jan-Peter Balkenende dit in een
interview over duurzaamheid (INGnl, 2013). Hij stelt in eerste instantie dat de situatie bij de grote
multinationals aan het veranderen is en dat duurzaamheid steeds meer in de strategie verankerd zit.
Daarnaast stelt hij dat bij MKB-bedrijven 60% van de bedrijven met duurzaamheid bezig is en bij
familiebedrijven zelfs 85-90% (INGnl, 2013). Balkenende stelt dat naar zijn idee het succes van een
ondernemer af hangt van een drietal factoren. Deze factoren zijn goed ondernemerschap, innovatie en
duurzaamheid. Balkenende formuleert het als volgt:
“Wat je bij familiebedrijven ziet is dat er bijna altijd is gekozen voor de lange termijn. Het gaat nooit om jouw
inkomen als je nu ondernemer bent. Nee, de vraag is of je de voorwaarde hebt gecreëerd dat je kinderen en
kleinkinderen ook nog door kunnen gaan met het bedrijf. Dat is het eerste, een lange termijn oriëntatie. Een
tweede oriëntatie is dat als je kiest voor de langere termijn, dat betekent dat je een grote mate van creativiteit
moet bezitten, dat je niet steeds hetzelfde kan doen, dat je steeds moet kijken hoe ontwikkelt de markt zich,
wat zijn vernieuwingen die nodig zijn. Anders heb je niet het fundament gelegd voor later. En het derde
element is, lange termijn, creatief zijn, en dat combineren met het thema duurzaamheid. Ik denk dat
familiebedrijven juist vanwege die lange termijn oriëntatie veel hebben met maatschappelijk verantwoord
ondernemen.” .. “Een goed ondernemer weet ook: ‘hoe ga ik met mijn omgeving om’.” (INGnl, 2013)
KPMG (2013) weerspreekt echter dat duurzaamheid een belangrijke rol speelt in MKB-bedrijven. In een recent
onderzoek stelt het bedrijf dat duurzaamheid juist niet speelt onder MKB-ondernemers. In het onderzoek
onder 50 succesvolle MKB-ondernemers stellen zij dit als volgt: “Duurzaamheid lijkt in veel gevallen nog geen
integraal onderdeel van de bedrijfsvoering te zijn en is volgens een aantal geïnterviewden vooral (a) een
marketinginstrument of (b) ingegeven door persoonlijke motieven van de ondernemer.” (KPMG, 2013).
Waar ons onderzoek zich richt op goed bestuur in het MKB, is het niet onwaarschijnlijk dat een aantal
kenmerken van familiebedrijven ook terug te vinden zijn bij andere MKB-bedrijven. Wat in bovenstaand
literatuuronderzoek naar voren komt is innovatie, de belangen van stakeholders en het hebben van een
strategie. Dit sluit aan bij de eerdere conclusies zoals hierboven geformuleerd.

15
Richting een model voor Goed Bestuur
Er is in de literatuur onderzocht of, en op welke wijze, de aspecten over Goed Bestuur die eerder zijn
geformuleerd terug te vinden zijn in de reeds bestaande literatuur. Dit zal uitgebreid aan bod komen in de
volgende paragrafen. Daarnaast achten wij het formuleren van een missie, visie en strategie ook voor het MKB
van belang. Dit is niet uitgebreid en expliciet aan bod gekomen in de grote onderzoeken van Matser (2010) en
Hessels en Hooge (2006). Toch worden de rollen van strategie en adviesfuncties regelmatig genoemd in beide
onderzoeken.
De uiteindelijke zes onderwerpen die zullen worden onderzocht in de literatuur zijn de volgende:
Tussenmodel 1.1:
- Het formuleren van een missie, visie, strategie en doelstellingen;
- Performancemeting;
- Stakeholders;
- Organisatiestructuur;
- Adviesorganen/zelfreflectie;
- Innovatie.

16
2.2 Onderdeel 1: Strategie
Missie, visie en strategie. Er zijn veel modellen over hoe een strategie of een visie te ontwikkelen. Een greep
uit de vele literatuur en artikelen over het belang van het hebben van een strategie wordt beschreven in een
artikel van consultants van een online business advisor (onlinebusadv.com). De auteur stelt dat er, om
succesvol te zijn, een ‘kaart’ moet zijn naar succes. Het strategisch plan helpt om de directie te voorzien van
focus en het helpt eveneens voor de focus van de werknemers. Daarnaast werkt het in bedrijven met
verschillende afdelingen om op deze wijze gemeenschappelijke doelen te ontwikkelen. Het hebben van een
strategisch plan bevat niet alleen waar de onderneming naar toe wil maar ook de weg er naar toe.
Het opstellen van een missie, visie, strategie met bijbehorende operationele doelstellingen en kritische
succesfactoren is een traditionele manier om neer te zetten waar je als organisatie voor staat en wat je op
korte en lange termijn wilt bereiken.
Ondernemers in het MKB leggen in de bedrijfsvoering vaak de nadruk op goed management, beheer van de
huidige activiteiten en het bieden van goede service aan klanten en wat minder op innovatie. Een doelstelling
die vaak wordt aangegeven is het bieden van een uitstekende service aan klanten (Bruins, 2006).
Uit onderzoek van Brockhoff (2013) komt naar voren dat succesvolle bedrijven een scherpe, heldere en
relevante koers/strategie hebben en hier consequent aan vasthouden. Koersbepaling wordt gezien als een
continu terugkerend proces en er wordt door deze bedrijven gekeken naar nieuwe en kansrijke
ontwikkelingen. Het systematisch ontwikkelen van een aanpak waarbij klanten beter bediend kunnen worden
is een strategisch uitgangspunt. Daarnaast is het belangrijk om afscheid te nemen van onrendabele activiteiten
en te investeren in het bieden van toegevoegde waarden aan klanten. Een strategie is een praktische
vastlegging. Het is een soort handboek over hoe ambities verwezenlijkt kunnen worden. Het gaat dus om
realisatie in de praktijk, in plaats van een mooi verhaal. De eisen van de markt en klant veranderen steeds
sneller waardoor een dynamische bedrijfsstrategie, waarbij tussentijds bijgestuurd kan worden, nodig is
(Brockhoff, 2013).
“Te vaak nog denken bedrijven in strak afgebakende planningscycli, in de veronderstelling dat dit hen in staat
stelt om greep te houden op hun toekomst. De realiteit is dat markten en klanteisen steeds sneller veranderen,
waardoor de bedrijfsstrategie dynamisch moet zijn. Het klassieke meerjarenplan is tegenwoordig een te rigide
keurslijf dat weinig ruimte laat voor daadkrachtig, tussentijds bijsturen” (Brockhoff, 2013: P33-34).
Vlemminx en Vliet-de Nooij (2012) stellen dat het belangrijk is dat de gekozen strategie consequent wordt
doorgevoerd en dat hierbij ruimte is voor nieuwe inzichten en ideeën.
Het type strategie (costleadership, customer intimacy of product differentiation) is op zichzelf niet bepalend
voor excellent presteren. Het gaat om de uniciteit van de strategie in de markt waarin een onderneming
opereert (Waal, z.d.).
Interviewvragen waarmee tussenmodel 2.0 wordt getoetst in de praktijk:
- In hoeverre zijn de missie, visie, strategie en doelstellingen geformuleerd?
- In hoeverre zijn de missie, visie en strategie bekend bij de werknemers?
- Wat zijn de drijfveren van u als ondernemer?

17
2.3 Onderdeel 2: Performancemeting
Prestatiemeting
Managementinformatie en –rapportages zijn belangrijke instrumenten voor sturing en beleidsbepaling van
een organisatie. Dergelijke rapportages moeten voldoende inzicht geven in welke mate de (strategische)
doelen gerealiseerd zijn. Vanuit de strategie worden doelstellingen geformuleerd, die uiteindelijk tot
persoonsniveau kunnen worden geconcretiseerd. Vanuit deze doelstellingen worden kritische succesfactoren
bepaald en wordt er een prestatie-indicator aan gehangen om de factor te kunnen meten. Daarnaast is het
ook belangrijk om niet alleen financiële informatie in de rapportage te hebben, maar ook niet-financiële
kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren (productie-, kwaliteits- en voortgangsinformatie). Financiële
cijfers van activiteiten die al zijn gerealiseerd zeggen alleen iets over resultaten die in het verleden behaald
zijn, en zijn 'belangrijk om te leren wat de financiële consequenties zijn van de keuzes die in het verleden
werden gemaakt' (Waal et al, 1998: P28). Daarnaast is het volgens Waal (Waal et al, 1998) van belang om
informatie te verstrekken over de interne klant (diensten die intern aan elkaar geleverd worden), de externe
klant en het personeel (kwaliteit, motivatie en tevredenheid) en innovatie en aanpassingsvermogen. Innovatie
en het kunnen aanpassen zijn van cruciaal belang voor organisaties om te overleven (Waal et al, 1998).
Uiteindelijk gaat het hierbij niet om het meten zelf, maar om de vraag: “wat wordt er gedaan met de
uitkomsten en wat voor acties worden er ondernomen?”
Risicomonitoring
Matser (2010) stelt, in haar onderzoek naar ondernemen in familiebedrijven, dat risicomanagement (naast
controle en advies) een van de drie belangrijkste functies is van goed bestuur. Investeren in goed bestuur is
relevant voor risicobeheersing. Eerder is aangegeven dat een bedrijf kwetsbaar is als het afhankelijk is van de
prestaties van één ondernemer. Als deze ondernemer wegvalt, komt de continuïteit van de onderneming in
gevaar. Dit risico is op te vangen als de bestuurder adviseurs en interne mensen, die hem kunnen adviseren en
vervangen, om zich heen verzamelt (Matser, 2010).
In onderzoek van Hessels en Hooge (2006) geven directeuren aan dat het bewaken van de continuïteit van de
onderneming door voortdurend risico's te inventariseren en te beheersen een van de kenmerken is van een
ideale directeur.
De Code Buysse II (2009) wijdt een apart hoofdstuk aan risicobeheer. Hierin staat beschreven dat het nemen
van bepaalde risico's nodig is om als bedrijf winstgevend te kunnen zijn. Om de continuïteit te waarborgen is
een juiste inschatting van risico's essentieel. Daarnaast is een degelijk systeem van interne controle een
belangrijk instrument met betrekking tot de beheersing van risico’s (Buysse, 2009).
Dashboard met managementinformatie
De geïnterviewde bedrijven uit een onderzoek van Vlemminx en Vliet-de Nooij (2012) geven aan dat ze op
bijna ieder gewenst moment kunnen weten hoe de organisatie er voor staat. Dit op basis van de vastgestelde
kritische prestatie-indicatoren. De ene organisatie heeft tientallen indicatoren terwijl de andere slechts een
paar indicatoren gebruikt. De bedrijven geven aan dat actueel inzicht in (financiële) prestaties een
basisvoorwaarde is voor succes. In de meeste gevallen zijn de medewerkers ook op de hoogte van de
prestaties en mogen zij te allen tijde verbeterplannen aanleveren en aan deze plannen wordt doorgaans ook
serieus aandacht besteed.

18
De Flex BV
Sinds 1 oktober 2012 is de regelgeving rondom het oprichten van een BV veranderd. De regels voor het
oprichten van een BV zijn volgens de wetgever ‘eenvoudiger’ en ‘flexibeler’ geworden. Zo is bijvoorbeeld het
minimum (start) kapitaal van €18.000 komen te vervallen, is er geen verplichte banken accountantsverklaring
meer nodig en kan de BV aandelen uitgeven zonder stemrecht (rijksoverheid, z.d.). Alle wijzigingen staan
opgesomd in bijlage 2. Aangezien de doelgroep van dit onderzoek grotendeels de rechtsvorm BV hanteert, is
nagegaan in hoeverre deze wetswijziging van invloed is op het dagelijks besturen van een BV.
Mr. P. van der Zanden en prof. Dr. Mr. P.M. van der Zanden RA hebben in hun artikel “Financieel-economische
aspecten van de flex-BV” omschreven wat de wetgever voornamelijk wilde bereiken met de gewijzigde
regelgeving. Hieronder staat samengevat wat volgens hen het doel van de gewijzigde wetgeving is (van der
Zanden en van der Zanden, 2012):
- Verbeteren van het ondernemersklimaat in Nederland door grotere flexibiliteit;
- Administratieve lastendruk verlagen;
- Nederland in de concurrentie tussen de verschillende rechtssystemen aantrekkelijker maken als
vestigingsplaats.
Het laatste punt vereist enige toelichting. Dit is ontstaan naar aanleiding van het Überseering arrest (EURLEX,
2002), waarin staat dat bedrijven met Europese rechtsvormen ook in Nederland gevestigd mogen worden.
Rechtsvormen als de LTD, het Britse equivalent van de Nederlandse BV, zijn flexibeler. Dit maakt de
Nederlandse BV minder aantrekkelijk. Om te voorkomen dat ondernemers massaal de LTD als rechtsvorm
zouden nemen is de Flex-BV geïntroduceerd.
De flex-BV zorgt volgens de overheid (Commissie vennootschapsrecht, 2006) ervoor dat het oprichten van een
BV minder formalistisch en dwingend wordt, minder administratieve kosten met zich meebrengen en meer
rechtszekerheid geeft. Wat zijn de gevolgen voor de bestuurder? De flex-BV wetgeving zal een aantal gevolgen
hebben voor de bestuurders van besloten vennootschappen. Een bestuurder dient op de hoogte te zijn van de
gevolgen en rekening te houden met de wijzigingen. In de volgende alinea zullen we de specifieke gevolgen
voor de bestuurder nader toelichten.
Gevolgen voor het bestuur naar aanleiding van de Flex-BV
De intrede van de Flex-BV heeft er voor gezorgd dat er veel onderzoek gedaan is naar deze nieuwe
rechtsvorm, waaronder van der Zanden en van der Zanden (2012). Waar de overheid spreekt van meer
eenvoud, flexibiliteit en kostenverlichting is er toch ook kritiek op deze nieuwe regelgeving. Zo is er
bijvoorbeeld nog veel onduidelijkheid over hoe de wet precies werkt in sommige speciale situaties. Daarnaast
is de aansprakelijkheid voor de bestuurder veranderd in het geval van een dividenduitkering. Hier zal deze
literatuurstudie voornamelijk op gericht zijn.
De commissie vennootschapsrecht (2006) heeft de gevolgen voor de bestuurder als volgt geschetst:
“Voor de vormgeving van de beperkingen op het doen van uitkeringen is gekozen voor een bedrijfseconomisch
getint criterium: de vennootschap mag geen uitkering doen, indien de bestuurders ten tijde van de uitkering
wisten of redelijkerwijs behoorden te voorzien dat de b.v. niet kon blijven voortgaan met het betalen van haar
opeisbare schulden (zie het voorgestelde art. 207, lid 2, art. 208, lid 6 en art. 216, lid 3). (Commissie
vennootschapsrecht, 2006: P8)
In het artikel van Van der Zanden en Van der Zanden (2012) worden een aantal gevolgen voor de bestuurder
besproken. Onder andere op het moment van een dividenduitkering.

19
De bestuurder zal in het vervolg een uitkeringstest moeten uitvoeren op het moment dat zij besluit dividend
uit te keren. Van der Zanden en van der Zanden (2012) stellen dat dit gevolgen heeft voor zowel bestuurders
als aandeelhouders. Bestuurders dienen goedkeuring te geven aan een dividenduitkering en nemen hierbij de
uiteindelijke beslissing, waar deze uiteindelijke beslissingsbevoegdheid voorheen bij de aandeelhouders lag.
Hebben de bestuurders een uitkering gedaan waarna het bedrijf in de problemen is gekomen en niet meer kan
voortgaan, dan wordt er gekeken of de bestuurder dit had kunnen voorzien. In het geval er geacht wordt dat
de bestuurder dit had kunnen voorzien, wordt de bestuurder aansprakelijk gesteld voor het bedrag ter hoogte
van de totale uitkering. De criteria voor deze aansprakelijkheidstelling zijn betrouwbare en realistische
cashflowprognoses. Als degene die de uitkering ontving en eveneens wist of ‘redelijkerwijs behoorde te
voorzien dat de vennootschap niet zou kunnen voortgaan met het betalen van de opeisbare schulden’, dan is
zij aansprakelijk voor het bedrag ter hoogte van de uitkering, vermeerderd met de wettelijke rente (Zanden en
Zanden, 2012).
Dit brengt echter veel onzekerheid met zich mee. Hoe kan een bestuurder zeker weten dat hij er alles aan
gedaan heeft om een uitkering te rechtvaardigen?
“Naar ons oordeel creëert deze bepaling buitengewoon veel onzekerheid voor de bestuurder en voor
aandeelhouders die beschikken over informatie over de vermogenstoestand van de vennootschap op het
moment van uitkering.” (Van der Zanden en Van der Zanden, 2012: P191)
In een presentatie van het gerenommeerde advocatenbureau “Banning” wordt door curator mr. J. E. Stading
gefocust op de gevolgen voor de bestuurder in het geval van het faillissement. Naar voren komt dat in de
nieuwe regelgeving er meer gekeken wordt naar betrouwbare cashflowprognoses als het komt tot een
faillissement als gevolg van een dividenduitkering. Heeft de bestuurder naar alle redelijkheid en
betrouwbaarheid cashflowprognoses opgesteld en op basis hiervan geacht dat er voldoende ruimte was om
dividend uit te keren? Mochten deze prognoses vanwege extreme externe omstandigheden buiten bereik zijn
geraakt en het bedrijf in de problemen komen, dan kan de bestuurder niet aansprakelijk worden gesteld voor
het faillissement. Dit ondanks het feit dat er achteraf op een verkeerd tijdstip dividend uitgekeerd is waar dit
achteraf niet had gekund. De curator geeft de volgende aanbevelingen mee voor bestuurders die onvoldoende
zeker zijn over het feit of zij dividend uit kunnen keren of niet. De voornaamste aanbevelingen van Mr. J.E.
Stadig zijn:
- Huur deskundig (accountants) advies in;
- Zorg dat accountant dan ook kwalitatief goede en volledige informatie krijgt;
- Zorg voor een goede begroting en cashflow-prognose als basis voor het resultaat;
- Het belang van de kwaliteit van begrotingen en cashflowprognoses neemt toe: wees kritisch op de
vraag of voorzienbare ontwikkelingen zijn verdisconteerd;
- Check of de ontwikkeling van de schulden zich verhoudt tot de ontwikkeling van de cashflow.
- Voor eventuele regres op aandeelhouders: zorg ervoor dat aandeelhouders over hetzelfde financieel
dossier beschikken als bestuurders;
- Na het nemen van het besluit: leg dossier aan van later tegenvallende externe omstandigheden en
onvoorziene ontwikkelingen.
Waar cashflowprognoses erg subjectief kunnen zijn, hechten de wetgever en de curator hier met de invoering
van de flex-BV toch ontzettend veel waarde aan. Het subjectieve karakter van cashflowprognoses zit in het feit
dat deze bepaald worden aan de hand van toekomstige kasstromen. Ondanks dat de omzet uit het verleden
een indicator kan zijn voor de omzet voor het komende jaar, blijven cashflowprognoses schattingen die anders
kunnen uitpakken dan verwacht werd. Maar zoals eerder gesteld: als de cashflowprognoses naar eer en
geweten zijn geschat en als er conservatief is geprognotiseerd, kan de bestuurder zich beroepen op het feit dat
de gebeurtenissen zo onvoorspelbaar waren dat de dividenduitkering het faillissement niet heeft veroorzaakt.

20
- Wordt er gemeten in hoeverre de doelen worden bereikt? Zo ja, worden de strategische doelen en
eerder genoemde doelstellingen gehaald?
- Hoe geschieden andere performance metingen (financieel en niet financieel), gebeuren deze
periodiek en tijdig, wat wordt hiermee gedaan (stuurvariabelen)?
- Hoe wordt er omgegaan met risico’s/ riskmanagement?
- Bent u vervangbaar voor het bedrijf?
- Maakt u periodiek cashflow prognoses?
- Monitort u de ontwikkeling van de cashflow?

21
2.4 Onderdeel 3: Stakeholders
Een goede relatie met medewerkers, bankiers, leveranciers, klanten, adviseurs, eigenlijk met alle
belanghebbenden, en onderling vertrouwen, is belangrijk voor de continuïteit en groei van de onderneming
(Buysse, 2009).
Peters en Austin (1985) hebben een uitgesproken visie en stellen dat er slechts twee manieren zijn om op
lange termijn tot uitmuntende prestaties te komen en deze vol te houden. "Besteed uitzonderlijke grote zorg
aan je klanten, door superieure service en superieure kwaliteit" en "'zoek daarbij voortdurend naar nieuwe
wegen" (Peters en Austin, 1985: P28). Peters en Austin (1985) hebben een model ontwikkeld dat uit de
volgende onderdelen bestaat: zorg voor de klanten (luister naar klanten en vraag naar hun ideeën),
voortdurende innovatie en betrokken personeel. Hierbij staat leiderschap in het midden. Daarnaast gaat het
over vraagstukken als: Heeft een medewerker wat te vertellen, wordt er naar hem of haar geluisterd en of zijn
zij 'baas' over hun eigen baan. Volgens onderzoek van Peters en Austin (1985) presteren deze medewerkers
veel beter dan anderen. Daarnaast stelt KPMG (2013) in een van haar onderzoeken dat ‘de beste ideeën’ van
de werkvloer komen. Zij schetsen het als volgt: “De beste ideeën komen vaak van de werkvloer. Dat is een
universele waarheid die geldt voor verzekeringsmaatschappijen, loodgieters, makelaarskantoren en elk ander
denkbaar bedrijf” (KPMG, 2013: P7).
Ondernemingen leren daarnaast van hun klanten door echt naar ze te luisteren. "Tal van innovatieve
ondernemingen danken hun meest succesvolle ideeën voor nieuwe producten aan hun klanten, een gevolg van
hun gewoonte om regelmatig en aandachtig naar de klant te luisteren" (Peters en Waterman jr, 2005: P43).
Vlemminx en Vliet-de Nooij (2012) hebben onderzoek gedaan naar succesvolle bedrijven in het MKB. Uit het
onderzoek komt onder andere naar voren dat bij succesvolle MKB-ondernemingen de klanten een partner zijn
en de werkelijke behoefte van de klant centraal staat. Daarnaast komt naar voren dat medewerkers een
belangrijke sleutel zijn voor het succes van een onderneming. Betrokken medewerkers, die bereid zijn zich in
te zetten voor een organisatie, trots zijn en geloven in de organisatie, zijn een groot onderdeel van het succes.
Medewerkers kennen hun bijdrage en voelen dat ze bijdragen. Hiervoor is vertrouwen nodig, vertrouwen van
de organisatie in haar medewerkers op gebied van integriteit en bekwaamheid. Maar het gaat nog verder:
medewerkers worden uitgedaagd om buiten de kaders van het product/de dienst te blijven denken.
Medewerkers in high performance organisaties
Diverse onderzoeken tonen aan dat medewerkers een cruciale rol spelen in het worden van een high
performance organisatie (o.a. Wiesner, McDonald en Banham, 2007; Sung en Ashton, 2005 en Drummond en
Stone, 2006). Hieronder worden de resultaten van deze onderzoeken kort besproken.
Wiesner, McDonald en Banham (2007) hebben in hun onderzoek aangetoond dat een aantal human resource
practices (op het gebied van werving en selectie, training en ontwikkeling, functioneringsgesprekken,
compensaties voor werknemers, arbeidsverhoudingen, communicatie, flexibel werken, teamwerkzaamheden
en de kwaliteit van de werkzaamheden) leiden tot een high performance organisatie. Deze human resource
practices worden beter geïmplementeerd als het bedrijf een HR-manager heeft. Echter, de omvang van het
bedrijf speelt hierbij wel een rol. Middelgrote bedrijven (in de definitie die zij stellen zijn kleine bedrijven
ondernemingen met 0 tot 100 medewerkers en middelgrote bedrijven ondernemingen met 100 tot en met
200 medewerkers) zijn beter in staat deze practices voor hun medewerkers aan te nemen en te realiseren dan
kleine bedrijven.
Sung en Ashton (2005) stellen dat hoge betrokkenheid bij de organisatie leidt tot een groter onderling
vertrouwen en communicatie onder de werkgevers en werknemers. Dit lijkt een open deur, maar in de praktijk
zal dit toch niet altijd even gemakkelijk zijn. Het verhogen van betrokkenheid wordt onder andere gerealiseerd

22
door middel van het duidelijk laten circuleren van informatie over de bedrijfsresultaten en de strategie, cross-
functionele teams en zelfsturende teams (Sung en Ashton, 2005). Daarnaast stellen zij dat HR-practices leiden
tot meer investeringen in personeel dat op haar beurt leidt tot verbeteringen in de kwaliteit van het werk en
de diensten voor de klanten. Onderdelen van HR-practices zijn jaargesprekken, feedback van leidinggevenden
en klanten, trainingen en dergelijke. Tot slot leidt het belonen en het creëren van verbondenheid van
werknemers tot een groter gevoel van betrokkenheid bij de organisatie. Specifieke of alle medewerkers mee
laten delen in de winst, prestatiebonussen, taakrotatie, flexibel werken, het geven van aandelenopties en het
instellen van een prestatie gerelateerde beloning zijn krachtige middelen om het gevoel van betrokkenheid te
verhogen. Daarnaast zijn er ook andere faciliteiten voor werknemers van belang. Dit kunnen zijn de
arbeidsvoorwaarden, gratis faciliteiten voor werknemers (en soms familieleden) en een familievriendelijk
beleid. Deze factoren leiden eveneens tot een hogere verbondenheid (Sung en Ashton, 2005).
Drummond en Stone (2006) hebben onderzoek gedaan naar high performance working systems in het MKB in
het Verenigd Koninkrijk. De CEO’s van de bedrijven gaven de volgende gestelde doelen aan: “Het creëren van
een bedrijf waarin ik zelf zou willen werken als werknemer”; “Het bouwen van een geweldige plek om in te
werken en om zaken in te doen” en het “oprichten van een plaats waarin wij en ons personeel kunnen werken
en geld verdienen, maar tegelijkertijd genieten van het proces”(Drummond en Stone, 2006).
Drummond en Stone (2006) stellen dat betrokkenheid en verbondenheid, flexibiliteit en creativiteit, een
passende, effectieve en continue ontwikkeling van vaardigheden, beter behoud van personeel en een hogere
toegevoegde waarde leveren (op producten en service) kenmerken zijn van high performance working
systems.
Collins (2001) heeft onderzoek gedaan naar bedrijven die systematisch “outperformden” (in vijftien
opeenvolgende jaren werd er aanzienlijk beter gescoord dan de markt). In zijn boek “Good to Great” beschrijft
hij een niveau-5 leiderschapsstijl, dat kenmerkend is voor de goede bestuurders. De auteur schetst het belang
van het personeelsbeleid door middel van een voorbeeld over een succesvolle treinreis en de passagiers (de
medewerkers) van deze trein. Kort samengevat gaat het over de gedachte dat het niet zozeer uitmaakt als je
niet weet wáár je wilt eindigen maar dat het belangrijk is dat de juiste mensen aan boord zijn. Collins (2001):
“De G2G-leiders begrepen drie simpele waarheden. Ten eerste, als je begint met ‘wie’ in plaats van met ‘wat’,
kun je je beter aanpassen aan een veranderende wereld. Als mensen de trein nemen omdat ze naar een
bepaald eindstation willen, kun je onderweg moeilijk van richting veranderen. Maar als mensen met de trein
gaan omdat ze er zo veel andere leuke mensen in die trein zitten, dan kun je onderweg de wissels omzetten.
Ten tweede, als je de juiste mensen in de trein hebt, is er geen motivatieprobleem en aansturen hoeft dan
nauwelijks meer. Goede mensen hoeven niet strak aangestuurd te worden of aangespoord; zij hebben de
innerlijke motivatie om te presteren en deel uit te maken van iets groots. Ten derde, als je de verkeerde mensen
hebt, maakt het niet uit of je de goede richting weet; je krijgt met hen nooit een geweldig bedrijf. Grootse visies
zonder geweldige mensen zijn irrelevant.” (Collins, 2001)
Banken
Binnen het MKB is de moeizame bancaire kredietverlening thans een aspect van zorg. Dit is een bedreiging
voor de toekomstige economische groei omdat het verkrijgen van extra (vreemd) vermogen moeilijk is. In de
eerste drie maanden van 2013 hebben diverse banken in Nederland hun kredietvoorwaarden verder
aangescherpt. Een deel van de banken is ook van plan om het volgende kwartaal de criteria verder te
verzwaren (Het Financieele Dagblad, 2013).
De banken worden steeds voorzichtiger en lenen minder geld uit. Ze worden vooral voorzichtiger met leningen
aan het MKB, want daar zijn de meeste faillissementen. Het MKB in Nederland is te afhankelijk van banken, en
nieuwe vormen van kredietverlening zoals kredietunies, crowdfunding, uitgifte van MKB-obligaties zijn nog te
gering van omvang en staan nog in de kinderschoenen (Lalkens, 2013).

23
Het negatieve effect van beperkt toegang tot krediet wordt ook aangetoond in een onderzoek van Franco en
Haase (2010) naar de grootste faalfactoren in het MKB. In een onderzoek met acht bedrijfscases werden
bestuurders/eigenaren van failliete bedrijven gevraagd naar welke factoren het bedrijf tot de afgrond hebben
gebracht. De onderzoekers legden een negental mogelijke faalfactoren voor aan de bestuurders, zowel
externe (o.a. gelimiteerd toegang tot financiering, slechte marktomstandigheden) als interne (o.a. gebrek aan
samenwerking en netwerken, armoedige managementstrategie en visie) faalfactoren. De acht respondenten
noemden álle acht het beperkt toegang hebben tot financiering als faalfactor, waar de andere faalfactoren
gemiddeld vier á vijf keer (van de acht respondenten) werden genoemd. Beperkt toegang tot financiering was
in het onderzoek veruit de belangrijkste faalfactor van de onderzochte MKB-bedrijven(Franco en Haase, 2010).
Stakeholdermanagement
Zoals aan het begin van deze paragraaf aangegeven, wordt in Code Buysse II (2009) geschreven dat een goede
relatie met de stakeholders van cruciaal belang is voor de continuïteit en de groei van de onderneming. Het
heeft een hoge prioriteit om goed met stakeholders om te gaan. Dit heeft geleid tot de opkomst van
‘stakeholdermanagement’ of een ‘stakeholder benadering van strategisch management’. Robu en Savlovschi
(2011) hebben omschreven hoe stakeholdermanagement ingevuld zou moeten worden.
Robu en Savlovschi (2011) stellen dat managers processen zouden moeten opzetten en implementeren die alle
betrokken stakeholders tevreden stellen. De hoofdtaak is het managen en integreren van relaties en interesses
van de verscheidene stakeholders, op een manier dat het lange termijn succes wordt verzekerd.
Buysse (2009) veronderstelt dat als een onderneming op lange termijn succesvol wil zijn, het de noden en
verwachtingen van haar stakeholders moet begrijpen en erkennen. Stakeholdermanagement houdt volgens
Buysse in dat de onderneming identificeert wie de stakeholders zijn. Daarnaast brengt de onderneming in
kaart wat de belangen, noden en verwachtingen van hen zijn, welke uitdagingen en kansen de stakeholders
bieden en wat hun impact is op de bedrijfsactiviteiten. Als laatste noemt Buysse als kenmerk van
stakeholdermanagement hoe deze impact wordt waargenomen en de mogelijk te ontwikkelen strategieën en
acties om de stakeholders tevreden te stellen en tegemoet te komen (Buysse, 2009).
Fayxell (1996) beschrijft in zijn onderzoek een tiental mogelijke activiteiten om stakeholders te betrekken bij
een onderneming. Om de vragenlijst omtrent stakeholdermanagement enigszins beperkt te houden, worden
niet alle tien de activiteiten in de interviews behandeld. De vragen die besproken worden, zijn in overleg
bepaald. Voorbeeld van een vraag die minder relevant geacht worden voor het MKB is: “worden er
bijvoorbeeld vakanties aan geboden aan belangrijke stakeholders?”. Vragen die behandeld zullen worden zijn:
- Worden stakeholders betrokken bij belangrijke evenementen van het bedrijf of van de ondernemer?
- Onderhoudt de ondernemer periodiek contact met de stakeholders? Worden zij ook regelmatig
uitgenodigd bij het bedrijf?
- Participeren stakeholders in de viering van belangrijke evenementen van het bedrijf?
- Stelt u wel eens voor om gemeenschappelijke activiteiten (niet werk gerelateerd, insteek om te
‘netwerken’) te ondernemen, bijvoorbeeld entertainment of recreatief?
- Bent u betrokken bij het volbrengen van belangrijke acties van de stakeholders?
- Zijn er prikkels voor stakeholders als zij een belangrijke bijdrage leveren aan de economische
performance van het bedrijf (bijvoorbeeld commissies, bonussen, kortingen)?
- Belangrijkste stakeholders
- Voorbeelden van excellente samenwerking of juist spanningen
- Vragen over stakeholdermanagement (zie hierboven)
- Heeft u al eens problemen gehad met een kredietaanvraag?

24
2.5 Onderdeel 4: Organisatiestructuur
Uit onderzoek van Andre de Waal blijkt dat er geen direct verband is tussen de organisatiestructuur en betere
bedrijfsresultaten. Goede prestaties zijn niet afhankelijk van de inrichting van de organisatie. Het heeft dus
volgens de Waal geen effect of de organisatie een matrixorganisatie is of een procesgeoriënteerde structuur
heeft. 'Een reorganisatie, iets waarvoor veel organisaties telkens weer blijken te kiezen als er moeilijkheden
zijn, zal hen dus niet noodzakelijkerwijs helpen de prestaties duurzaam te verbeteren' (de Waal, z.d.).
Vlemminx en Vliet-de Nooij (2012) hebben onderzoek gedaan naar de succesformule van het MKB. Hierin
komt naar voren dat de succesvolle organisaties die zijn geïnterviewd allemaal een simpele en platte
organisatiestructuur hebben. Er is geen sprake van functiebeschrijvingen en slechts een enkele organisatie
heeft een organogram. De structuur met betrekking tot functies en afdelingen wordt veelal gezien als niet
belangrijk. De verantwoordelijkheden liggen behoorlijk laag in de organisatie en medewerkers kijken (en
durven) verder dan alleen hun vaste taken en verantwoordelijkheden (Vlemminx en Vliet-de Nooij, 2012).
Cultuur en waarden
De cultuur binnen het bedrijf is een bepalende factor voor de relatie tussen onderneming en medewerkers,
klanten en leveranciers. De cultuur en waarden binnen een organisatie worden gecreëerd door de directie en
deze directie dient hier ook goed over na te denken. De diepte van de cultuur wordt gevormd door wat
mensen doen, maken en in het openbaar zeggen, wat mensen eigenlijk denken en willen, de verborgen
essentie en de kern van de cultuur. Diversiteit is ook van belang. Er moet een samenspel zijn van tegenstrijdige
krachten die de cultuur bepalen. Daarnaast is discipline ook een belangrijk onderdeel van de cultuur, de wil en
het vermogen om op een bepaalde manier te werken (managementsite, 2007).
De topman van een organisatie bepaalt in grote mate de cultuur, mensen nemen zijn gedrag over. 'Een
strategie faalt hopeloos als de top naar de stakeholders concrete doelen en acties communiceert, terwijl
iedereen weet dat deze zelf afspraken niet nakomt' (Brockhoff, 2013)
Zoals bij de strategie ‘de visie’ als uitgangspunt wordt genomen, zo zijn kernwaarden het uitgangspunt van de
cultuur. Waarden zijn bijvoorbeeld: Eerlijkheid, integriteit en betrouwbaarheid. Tijdens een masterclass waar
Irene Koel (Masterclass MKB-HUB, 7 maart 2013) spreekt, komt naar voren dat het belangrijk is om te
handelen vanuit de waarden en waar je voor staat als onderneming.
Peters en Waterman (2005) benadrukken in hun onderzoek naar excellente ondernemingen dat cultuur één
van de belangrijkste en een bepalende factor is voor organisaties. Cultuur gaat onder andere over de stijl van
leidinggeven, patronen van besluitvorming en de nagestreefde waarden.
Het is belangrijk om na te gaan wat het waardesysteem van de onderneming is. Wat betekent de
onderneming? Wat doet de onderneming waar betrokkenen trots op zijn? Waarop kun je over een aantal
jaren met voldoening terugkijken? (Peters en Waterman jr, 2005)
- Hoe ziet de formele organisatie eruit? Wordt er gewerkt met een organogram?
- Hoe ervaart u de informele organisatie? Hoe groot is het belang hiervan?
- Wat zijn de waarden die u belangrijk vindt in uw bedrijf, hoe kunnen we dat zien? Hoe ervaart u de
sfeer in de organisatie?

25
2.6 Onderdeel 5: Zelfreflectie en adviesorganen
“Leiderschap is zowel actief als reflectief en veronderstelt een voortdurende beweging binnen en buiten het
spel. Heifetz (geciteerd in Weijers, 2012. P233) stelt dat het ‘eenzame krijger model’ van leidershap gelijk staat
aan heroïsche zelfmoord. Iedereen heeft blinde vlekken in de eigen waarneming waardoor visies van anderen
nodig zijn.” (Weijers, 2012: P233).
Eerder in het onderzoek komt het belang van het inwinnen van advies op allerlei terreinen naar voren als
onderdeel van goed bestuur (Matser, 2010; Matser en Gerritsen, 2008; Hessels en Hooge, 2006).
De ondervraagde directeuren in het onderzoek van Hessels en Hooge (2006) geven allen aan dat directeuren
van middenbedrijven vaak een eenzame positie hebben en dat zij daardoor behoefte hebben aan kritische
adviseurs om mee te klankborden en te sparren. De directeuren geven aan te klankborden en sparren door
open te zijn naar personeel, plannen voor te leggen aan personeel, te discussiëren met personeel,
verantwoordelijkheden te geven binnen de organisatie, een personal coach in te schakelen, externe
netwerken in te schakelen, intervisiegroepjes en door thuis zaken te bespreken. De accountant en boekhouder
zijn ook vaak een vertrouwenspersoon en vraagbaak van de ondernemer. De accountants ervaren zelf dat
directeuren 'tegenwind' zoeken. Directeuren staan open voor 'kritisch advies door inzicht in zichzelf te
verkrijgen en zwakke plekken bij zichzelf te compenseren door anderen hiervoor te benutten' (Hessels en
Hooge, 2006: P47).
Hieronder worden een aantal klankborden voor MKB-ondernemers uitgelicht en hun belang voor de
ondernemer toegelicht. De rol van de accountant, levenspartner, Raad van Commissarissen, Raad van Advies
en de consularis worden kort toegelicht.
De accountant
De accountant is zoals eerder aangegeven een veel geraadpleegde adviseur in het MKB (o.a. Matser en
Gerritsen, 2008; Hessels en Hooge, 2006; Blackburn, Tanewski en Carey, 2010). Dat de accountant veel
geraadpleegd wordt, is niet vreemd. Een band met een accountant ontstaat ten slotte op een heel natuurlijke
manier. In veel gevallen wordt eerst de boekhouding gedaan, in andere gevallen stellen de accountants het
jaarverslag op of verricht de accountant andere benodigde werkzaamheden. Overigens moet de kanttekening
worden gemaakt dat in MKB-bedrijven de accountants zowel controlediensten als adviesdiensten mogen
uitvoeren, iets wat bij grote en beursgenoteerde bedrijven recent verboden is (AFM, 2013). Dit omdat er in het
MKB een betere afstemming is tussen eigenaren en managers en hierdoor minder principaal-agent conflicten
zijn (Blackburn, Tanewski en Carey, 2010).
De vraag is echter wat de grootste toegevoegde waarde van de accountant is. De belangrijkste taak van de
accountant is tot op heden het controleren van de cijfers, en dit is tevens het primaire onderdeel waarvoor
accountants worden opgeleid. Is de accountant wel in staat om het advies te geven dat benodigd is? In het
onderzoek van Hessels en Hooge (2006) is aangegeven dat de accountant de belangrijkste adviseur voor een
MKB-ondernemer is. Echter werden er wel gemengde gevoelens over de accountant waargenomen. Sommige
geïnterviewden geven aan de accountant een kritische adviseur te vinden, waar anderen stellen dat ze een
kritische rol van de account niet op prijs stellen. Daarnaast stellen zij ook dat de bank de accountant niet echt
als een onafhankelijke adviseur ziet. “Ze staan niet zo vaak op de rem, alhoewel ze op lange termijn natuurlijk
wel baat hebben bij het voortbestaan van de onderneming.” (Hessels en Hooge, 2006: P48).
In een onderzoek (Blackburn, Tanewksi en Carey, 2010) naar de perspectieven van ondernemers en
accountants over advisering door accountants komt naar voren dat accountants zich steeds meer richten op
advies. Dit advies is op de toekomst gericht en in plaats van enkel advies/controle op zaken uit het verleden.
Hiervoor zijn onder andere de volgende redenen: Het werk van accountants kan vrij eenvoudig overgenomen

26
worden door systemen/ automatisering, waardoor er minder behoefte is aan audits en dergelijke. Daarnaast is
de complexiteit van de markt toegenomen en is er een opkomende behoefte vanuit het bedrijfsleven voor
professioneel toekomstgericht advies (Blackburn, Tanewski en Carey, 2010). Voorbeelden van zakelijk advies
zijn volgens de onderzoekers: adviseren bij strategische richtingen en bij operationele aspecten als
cashflowplanning, opvolging, beoordeling van systemen, HR-kwesties en salarisadministratie.
Wat betreft de levensfase van de onderneming stellen Blackburn, Tanewski en Carey (2010) dat de accountant
een belangrijke bron van informatie is bij het opstarten van een onderneming. Deze informatie vanuit de
accountant is nodig voor ondernemers, omdat de ondernemer met onbekende regelgeving en operationele
uitdagingen in aanraking komt, waar hij zelf vaak onvoldoende van weet (Deakins et al, 2002; Johnsom et al,
2007 in Blackburn, Tanewski en Carey, 2010). Verder stellen de onderzoekers dat de kans op falen in de eerste
jaren bijzonder groot is en dat de rol van extern advies in deze fase cruciaal is. (o.a. Peacock, 1986; Perry en
Pendelton, 1986; BIS 2009. Geciteerd in Blackburn, Tanewski en Carey, 2010).
Holmes et al (1991, geciteerd in Blackburn et al, 2010.) vermoedt dat kleine bedrijven enkel extern advies
inschakelen zodra er een ‘kritiek punt’ is bereikt. Een kritiek punt kan zijn: de onderneming is in gevaar, maar
ook positief bijvoorbeeld wanneer zich een overnamekandidaat aandient of de onderneming wil gaan
exporteren.
In ditzelfde onderzoek van Blackburn, Tanewski en Carey (2010) stellen de onderzoekers dat 80% van de
respondenten in onderzoeken vinden dat de opbrengsten door het advies van de accountant de kosten
overstijgen. Daarnaast vervult de accountant een rol om eenzaamheid bij een ondernemer weg te nemen. Dit
omdat deze vaak behoefte heeft aan een vertrouwde adviseur die empathie heeft voor de bestuurder en zijn
behoeften, wensen en de dynamiek van het specifieke bedrijf en het gezin. Eén van de respondenten in het
onderzoek stelt: “Ik vertrouw hem (de accountant) impliciet met mijn intieme details van mijn gedachten over
waar het bedrijf en mijn familie heengaat” (Blackburn, Tanewski en Carey, 2010).
Overige bevindingen in het onderzoek zijn dat turbulente omgevingen, in de zin van markten of regelgeving,
een grote driver zijn voor de vraag naar extern advies. Daarnaast sluit de accountant het gat tussen de ervaring
van de ondernemer en de mogelijk benodigde kennis.
Overige interessante bevindingen over de rol van de accountant in het onderzoek van Blackburn, Tanewski en
Carey (2010) zijn:
- Minder ervaren bedrijven en bedrijven met meerdere eigenaren maken vaker gebruik van extern
advies;
- Voor kredietaanvragen is het belangrijk om externe boekhouddiensten te hebben in de vorm van
cashflows en kwartaalcijfers;
- Er is een consensus onder de geïnterviewden dat accountants een van hun meest vertrouwde
adviseurs zijn.
Er is een verwachtingskloof tussen wat een MKB ondernemer nodig heeft en wat de externe accountant kan
bieden. Alle MKB ondernemers gebruiken verschillende adviseurs en niet alle MKB’ers zullen externe
accountants gebruiken voor andere diensten dan accountancyspecifieke diensten (Blackburn, Tanewski en
Carey, 2010).

27
De levenspartner
Maar wat is er eigenlijk bekend over de rol van de levenspartner als klankbord en adviseur met betrekking tot
de onderneming? Liange (2002) concludeert in haar onderzoek, wanneer de levenspartner werkzaam is in het
bedrijf, het volgende:
- Het is zinvol voor ondernemers om hun ideeën te bespreken met familie;
- Het is verstandig om familieproblemen gescheiden te bespreken van bedrijfsproblemen en dit met
iedereen te bespreken die betrokken;
- Tot slot moet er ook worden afgesproken dat er een bepaalde hoeveelheid tijd wordt vrijgemaakt
naast het bedrijf om aandacht te besteden aan het gezin.
Daarnaast heeft Beauprez (1998, in Liange, 2002) vastgesteld dat bestuurders die te veel uren op kantoor
maken een verhoogd risico lopen op een burn-out. Een burn-out heeft impact op het privéleven van de
bestuurder, de gezondheid en zo dus ook op de relatie.
Het belang van de levenspartner is het best te omschrijven door middel van een aantal citaten van
topbestuurders die hun partner van cruciaal belang achten. In een artikel van Williams (2012), geschreven voor
Forbes, stelt de auteur dat een van de meest kritische rollen in een ondernemend bedrijf niet de oprichter of
de ondernemer is, maar de rol van de persoon achter deze ondernemer. Dit kan een andere belangrijke
persoon binnen of buiten de onderneming zijn en zeker ook de levenspartner. In het artikel (Williams, 2012)
wordt aandacht besteed aan levenspartners die een belangrijke bijdrage hebben geleverd aan het succes van
hun echtgenoot. De eerste CEO concludeert: “Ik zou nooit op de positie zijn waar ik nu ben zonder mijn
echtgenoot” (Williams, 2012). Een andere CEO kwam in een situatie terecht waarbij een van zijn bedrijven
failliet ging waardoor de familie dermate in de schulden kwam dat zijn vrouw opnieuw een baan moest zoeken
(als docent) om de schulden af te betalen. “Ze regelde dat onze kinderen op konden groeien met een salaris
dat onder de armoedegrens was gedurende twee jaar” (Williams, 2012). Een derde CEO stelt: “We zijn al 33
jaar getrouwd, tijdens het verwekken en opvoeden van vijf kinderen heeft mijn vrouw twintig keer moeten
verhuizen. Ondanks dat ze van nature een erg conservatief persoon is, bleef ze vastberaden in haar
toewijding” (Williams, 2012). Tot slot nog een laatste citaat over de rol van de echtgenoot. “Op het moment
dat problemen me bijna hadden gebroken als ondernemer, bleven mijn vrouw en familie sterk”.
In alle citaten komt het belang van de levenspartner naar voren. Het lijkt er op dat de levenspartner inderdaad
een grote rol speelt als ondersteuner, maar ook als adviseur.
Raad van Commissarissen
'Een commissaris is altijd een natuurlijk persoon die binnen wettelijke kaders toezicht houdt en adviseert'
(Buis, 2007: P9). In het MKB wordt een Raad van Commissarissen vaak vrijwillig ingesteld, maar soms ook op
verzoek van (externe) aandeelhouders. Bij grote ondernemingen is de rol van een commissaris meer
toezichthoudend, terwijl de rol van een commissaris in het MKB meer bestaat uit adviseren en het zijn van een
katalysator (veranderingen op een positieve manier beïnvloeden) (Buis, 2007).
"De Raad van Commissarissen heeft tot taak toezicht te houden op het beleid van het bestuur en de algemene
gang van zaken in de vennootschap en de met haar verbonden onderneming. Hij staat het bestuur met raad ter
zijde. Bij de invulling van de taak richten de commissarissen zich naar het belang van de vennootschap en de
met haar verbonden onderneming"(Art. 2:140/250, lid 2 BW).
Een commissaris kan hoofdelijk aansprakelijk gesteld worden indien hij of zij niet zorgvuldig handelt of zijn
taak verzaakt. Een directie verwacht dat een Raad van Commissarissen fungeert als klankbord, coach,
stimulator, een niet-vrijblijvende adviseur, een vertrouwenspersoon, de éminence grise en soms kenner van
een specifieke branche. Een succesvolle ondernemer hoeft nog geen goede commissaris te zijn. Het is van

28
belang dat een commissaris beschikt over voldoende ervaring, psychologisch inzicht, een relevant netwerk en
een helikopterview. Sommige ondernemers staan vrij sceptisch tegenover een Raad van Commissarissen. Dit
zijn vaak ondernemers die nog nooit te maken hebben gehad met een Raad van Commissarissen. Zij zijn
ondernemer geworden omdat ze alles zelf willen beslissen en geen 'pottenkijkers' willen (Buis,2007). Van de
ondernemers die ervaring hebben opgedaan met een Raad van Commissarissen oordeelt een duidelijke
meerderheid positief over het hebben van een RvC (Buis, 2007).
Een commissaris in het MKB dient zich, zo blijkt uit de jurisprudentie, actief op te stellen bij het verkrijgen van
adequate informatie en is bevoegd om een bestuurder te schorsen, tenzij de statuten anders bepalen. De
algemene vergadering van aandeelhouders (AVA) kan de schorsing opheffen. Daarnaast is een commissaris
hoofdelijk aansprakelijk voor de jaarrekening en de eventuele schade die derden lijden indien de jaarrekening
een misleidende voorstelling van zaken geeft. Dit geldt niet als de commissaris kan bewijzen dat de misleiding
niet te wijten is aan een gebrekkig toezicht door hem of haar. Voor de commissaris in het grootbedrijf geldt
een periodiek aftreden (meestal vier jaar) en moet de Raad van Commissarissen de jaarrekening vaststellen.
Dit geldt niet voor een MKB commissaris (Buis, 2007).
Het Nederlands KennisCentrum voor Commissarissen en Toezichthouders (NKCC) heeft een generiek profiel
van een Nederlandse commissaris / toezichthouder gemaakt (zie figuur 3).
Figuur 3. Het generieke profiel van een Nederlandse commissaris / toezichthouder. (NKCC)
Raad van advies
Een Raad van Advies (RvA) is "een bestuursorgaan dat wel een formele status heeft, maar geen
beslissingsbevoegdheden bezit" (Matser, 2010: P36). Een RvA verleent advies omtrent de bedrijfsvoering en
heeft geen bevoegdheid om beslissingen te nemen, er kunnen hoogstens aanbevelingen geformuleerd
worden. Een Raad van Advies kan ook niet aansprakelijk worden gesteld door de bestuurders. Een
ondernemer kan advies inwinnen bij de Raad van Advies, maar de Raad van Advies kan ook uit zichzelf advies
geven. Een Raad van Advies is vooral een groep mensen die meedenkt met de ondernemer over de
voornaamste uitdagingen en strategie (Matser, 2010 en Buysse, 2009).

29
Daarnaast is het oprichten van een Raad van Advies minder complex dan het instellen van een Raad van
Commissarissen, vanwege het wettelijke karakter van een commissaris. Er wordt ook wel eens over een
consularis gesproken als tegenhanger van commissarissen (Matser, 2010).
De consularis en commissaris
Een consularis is veelal een mix van commissaris, coach en adviseur en heeft geen wettelijke verplichtingen en
bevoegdheden (NKCC en Stichting de Consularis, 2004). Een consularis heeft, volgens de Stichting de
Consularis, het doel om ervaren ondernemers, oud ondernemers, managers en adviseurs te koppelen aan MKB
ondernemers.
Uit onderzoek van de Stichting KennisCentrum voor Commissarissen en de Stichting de Consularis (2004) blijkt
dat bestuurders met een commissaris of consularis gemiddeld iets ouder zijn en vaker een hogere opleiding
hebben genoten. Ook vragen zij vaker advies, gaan minder op intuïtie af, zijn minder gericht op de korte
termijn, zijn innovatiever en investeren vaker in nieuwe producten, diensten en kwaliteit. Dit geldt het sterkst
voor bestuurders met een commissaris en in iets mindere mate voor bestuurders met een consularis. Aan
bestuurders is gevraagd welke gevolgen het inschakelen van een commissaris of consularis heeft gehad.
Hieruit kwamen de volgende invloeden naar voren: positieve invloed op de strategie, beter vertegenwoordigd
zijn in diverse netwerken, stevigere continuïteit en verbetering van de bedrijfsvoering. Bestuurders die geen
vertrouwenspersoon inschakelen geven als reden dat dit te duur is, niet verplicht is, te formeel is, de wens van
de aandeelhouder is om zonder vertrouwenspersoon of commissaris te werken en/of dat een geschikte
vertrouwenspersoon moeilijk te vinden is. De belangrijkste voorwaarde om wel een vertrouwenspersoon in te
schakelen is dat deze voldoende toegevoegde waarde oplevert. Daarnaast speelt ook de wens van de
aandeelhouders en de mogelijkheid om de juiste persoon te vinden een rol (NKCC en Stichting de Consularis,
2004)
- Hoe reflecteert u op uw eigen functioneren en leiderschapsstijl en de impact die u heeft op uw
bedrijf?
- Hoe ziet het huidige bestuur bij het bedrijf eruit? Wie is de belangrijkste adviseur?
- In hoeverre vraagt u advies bij uw partner?
- Heeft u kritische momenten of momenten van overnames, scheiding management en eigendom,
snelle groei, crises meegemaakt? Heeft u toen advies ingeschakeld, zo ja, welk soort advies?
- Wat is voor u de belangrijkste toegevoegde waarde van uw adviesorganen? En wat juist niet? Wat zou
beter/anders kunnen? Kunt u daar voorbeelden van noemen?
- Vanaf welk moment acht u het relevant om te beginnen aan een bestuursstructuur? Heeft het te
maken met fases waarin het bedrijf zich bevindt? Heeft u dit zelf ook ervaren?
- Zou u sneller een RvA of een RvC nemen en waarom?
- Als u zelf in een adviesfunctie zou zitten. Zou u dan liever in een RvA of RvC zitten?

30
2.7 Onderdeel 6: Innovatie
Innovatie is een belangrijk onderdeel voor economische en maatschappelijk groei en van essentieel belang
voor iedere ondernemer die de prestaties van zijn bedrijf wil verbeteren (MKB Nederland). Peters en Austin
(1985) stellen dat voortdurende innovatie essentieel is om superieure prestaties te bereiken op de lange
termijn.
'Je moet nooit zeggen: we gaan nu twee uur innoveren. En stel ook geen targets, dat je vijf innovaties per jaar
verwacht bijvoorbeeld. Dan forceer je het en daar gedijt innovatie niet bij. Innovatie moet in het DNA zitten.
Dan zie je het misschien niet, maar is het er wel degelijk' (Erik van Heuvelen in Innovatie 3.0, 2011).
Innovatie is meer dan alleen nieuwe producten bedenken, maken en op de markt brengen. Innovatie kan gaan
over productinnovatie, procesinnovatie, sociale innovatie, transactie-innovatie (nieuwe manieren om
producten aan de man te brengen), organisatie-innovatie en innovatie in business concepten (Jacobs en
Waalkens, 2001). Een aantal van deze innovaties zal in het vervolg van de tekst worden toegelicht.
Innovatieve organisaties zijn vaak vrij platte organisaties met weinig managementlagen, zijn niet
bureaucratisch en zijn niet hiërarchisch. Platte organisaties zijn vaak flexibeler dan grote complexe organisaties
met veel managementlagen. Flexibel zijn als organisatie is een belangrijke voorwaarde om succesvol te kunnen
innoveren. Uit onderzoek van Volberda en Bosma (2011) blijkt dat informeel management de meest innovatie-
bevorderende stijl is. Hierbij staat het motiveren, het vertrouwen geven en geven van verantwoordelijkheden
aan medewerkers centraal. Een bestuurder of manager hoort dicht bij de mensen te staan en aanspreekbaar
zijn. Daarnaast is het belangrijk dat het management voortdurend verbinding weet te leggen tussen de externe
en de interne stakeholders. Een bestuurder of manager moet in staat zijn verandering te zien en signalen
hiervan te herkennen (Volberda en Bosma, 2011).
Wal en Es (2010) hebben een kwalitatief onderzoek gedaan naar het innovatiegedrag van vijftien midden- en
kleinbedrijven in Nederland in de periode van 1985 tot 2005. Deze bedrijven, allen werkzaam in de
technologie- of productiesector, werden in 1985 al gezien als innovatieve bedrijven. Uit het onderzoek komt
naar voren dat de kern van het innovatiegedrag van de onderzochte bedrijven bestaat uit technische en
bedrijfskundige procesverbetering, andere vormen van samenwerken en het vernieuwen van competenties en
het ontwikkelen van een bijpassende cultuur. Daarnaast blijkt dat de bedrijfsontwikkeling sterk wordt
beïnvloed door spanningen op de gebieden groei, juridische verhoudingen en leidinggeven. Deze hadden in de
meeste gevallen negatieve gevolgen voor de innovatie (Wal en Es, 2010).
Naast verbeteren is doorlopende vernieuwing, afgestemd op de bedrijfssituatie, van belang. Volgens Brockhoff
(2013) is het doelbewust en continu investeren in nieuwe producten en diensten, die voor klanten waarde
creëren, een van de criteria voor high performance. Vernieuwing moet niet aan het toeval over gelaten
worden, maar bewust gedaan worden. Het is belangrijk om niet alleen het product zelf te vernieuwen, maar
ook voortdurend te kijken naar de innovatie van het klantenproces en het verdienmodel. Daarnaast zet een
high performer ook in op sociale innovatie: stimuleren van zelfsturing, flexibel werken en open innovatie
(Brockhoff, 2013).
Businessmodelinnovatie
“Business modelling is de bestuurlijke equivalent van de wetenschappelijke methode: Je begint met een
hypothese, die je vervolgens test in de praktijk en herziet indien noodzakelijk” (Magretta, 2002)
Het periodiek evalueren van een business model, het innoveren en veranderen van het business model is
belangrijk voor een organisatie. Businessmodelinnovatie gaat over de waardecreatie voor klanten en
organisaties en het vervangen van oude modellen. Daarnaast kan een businessmodel ook dienen als een

31
blauwdruk voor een te implementeren strategie door middel van structuur, processen en systemen
(managementsite, 2009)
Uit een onderzoek van KPMG (2013) komt het belang van het periodiek evalueren van het businessmodel als
volgt naar voren:
“Tal van onderzoeken laten dan ook zien dat langdurig ondernemingssucces afhangt van de mate waarin
ondernemingen zich kunnen aanpassen aan een fundamentele verandering van de omgeving. Bij dit concept
van de ‘survival of the fittest’ gaat het niet om kracht, maar om aanpassingsvermogen. Niet de sterkste wint,
maar degene die zich het beste weet aan te passen.”
Sociale innovatie
De “Kennisbank sociale innovatie” definieert sociale innovatie als: 'een vernieuwing in de arbeidsorganisatie
en in arbeidsrelaties die leidt tot verbeterde prestaties van de organisatie en ontplooiing van talenten'
(kennisbank sociale innovatie).
Uit onderzoek van de “Erasmus concurrentie en innovatiemonitor” (2009) komt naar voren dat sociale
innovatie een belangrijke factor is voor rendement op investeringen. Sociaal-innovatieve organisaties
investeren meer in R&D en hebben meer nieuwe en verbeterde producten en diensten dan bedrijven die niet
sociaal innovatief zijn. Daarnaast behalen zij een vier keer zo hoog rendement op hun investeringen. Oeij,
Kraan en Vaas (2010) concluderen in hun onderzoek dat de aspecten van sociale innovatie afzonderlijk een
beperkt effect hebben op organisatieprestaties, maar dat de vier de gemeten aspecten (flexibel organiseren,
dynamisch managen, slimmer werken en hoogwaardig samenwerken) samen een groot effect hebben op de
prestaties.
Uit onderzoek van Oeij, Hesselink en Dhondt (2012) blijkt dat de “koplopers” (ca. 10% van de organisaties) zich
vooral lijken te focussen op externe aspecten van sociale innovatie, namelijk strategische oriëntatie en
product-marktverbetering. Kleinere organisaties die sociaal actief zijn houden zich vaker bezig met flexibel
werken, terwijl grotere organisaties zich meer bezig houden met strategische oriëntatie en slimmer
organiseren.
Vernieuwend leiderschap (het ontwikkelen van nieuwe management vaardigheden) is een belangrijk aspect
van sociale innovatie. 'Zonder vernieuwend leiderschap heeft het investeren in medewerkers veel minder zin
aangezien men zich dan maar in beperkte mate verantwoordelijk voelt voor de prestaties van de organisatie
als geheel en meer denkt in termen van subdoelen en deeloplossingen' (Volberda, Bosch en Jansen, 2007).
- Met welke soorten innovatie houdt het bedrijf zich bezig?
- Zijn de geïnterviewde bedrijven op de hoogte van de trends en ontwikkelingen die er spelen in de
branche?
- Wordt het business model periodiek geëvalueerd en gekeken of deze wel voldoet aan de huidige
markt/tijd?

32
2.8 Uitkomsten literatuuronderzoek
Naar aanleiding van het literatuuronderzoek is het volgende model ontwikkeld. Sommige aspecten van het
model zijn niet vanuit de literatuur belicht, omdat sommige aspecten deels op eigen inzichten en overleg met
betrokkenen tot stand zijn gekomen. Het model, tussenmodel 2.0, ziet er als volgt uit:
1. Duidelijke doelstellingen en strategie / drijfveer van de onderneming;
o Helder en eenduidig definiëren van doelstellingen en missie, visie en strategie
o Zijn de missie, visie en strategie ook bekend bij de medewerkers?
o Hoe betrokken is de ondernemer bij zijn bedrijf/ nevenactiviteiten
o Bent u vervangbaar voor het bedrijf?
o Drijfveren van de ondernemer
2. Performancemeting;
o Meten en evalueren doelstellingen en strategie
o Meten en evalueren financiële indicatoren
o Hoe wordt er omgegaan met risico’s?
o Prognoses van cashflows.
o Meten van niet-financiële indicatoren.
3. Stakeholders;
o Belangrijkste stakeholders
o Doelgericht evenwichtig managen van verschillende belangen en perspectieven van
stakeholders
4. Organisatiestructuur
o Duidelijke verantwoordelijkheden en afspraken, organogram
o Informele organisatie
o Cultuur/sfeer binnen de organisatie
5. Zelfreflectie/ Adviesorganen;
o Vermogen tot zelfreflectie
o Leiderskwaliteiten van de ondernemer (reflectie op leiderschapsstijl, teamsamenstelling en
resultaten)
o Toegevoegde waarde
o Huidige governance
o Sparringpartner
o Kritische momenten
6. Innovatief vermogen.
o Soorten van innovatie
o Strategische ontwikkelingen en trends
o Steeds vaststellen of het businessmodel nog voldoet
Tussenmodel 2.0
Figuur 4: Tussenmodel 2.0

33
3. Praktijkonderzoek
3.1 Opzet en omvang
Na het opzetten van het ‘tussenmodel 2.0’ vanuit de literatuur wordt het onderzoek nu vervolgd met een
praktijkonderzoek waarin het model getoetst wordt en om te kijken hoe het model wordt ervaren in de
praktijk. Voor de resultaten wordt er eerst nog nader ingegaan op de geïnterviewden en de omvang van het
onderzoek.
De gesprekspartners
Tijdens het onderzoek zijn zoals eerder gezegd, twintig interviews gehouden met diverse personen. Vanwege
de exploratieve aard van het onderzoek is er vanuit diverse invalshoeken gekeken naar goed bestuur. In de
tabellen 5, 6 en 7 is een korte omschrijving van de geïnterviewden gegeven. Tevens moet er opgemerkt
worden dat de geïnterviewde leden van een Raad van Advies en Raad van Commissarissen allen beide rollen
vervuld hebben en in meerdere Raden van Advies en Commissarissen hebben gezeten. Specifieke vragen voor
leden van een Raad van Advies en Raad van Commissarissen, zijn hierdoor aan alle vier voorgelegd.
Outperformers
Onder de geïnterviewde MKB-ondernemers zijn drie ondernemers bestempeld tot outperformers. Dit zijn
ondernemer 01, 06 en 09. Reden hiervoor is dat deze ondernemers meerdere jaren op rij presteren boven de
markt en dat een van hen al zijn jaren als bestuurder ruim boven zijn scherp begrootte omzet en resultaat
heeft gepresteerd. Van een aantal andere geïnterviewden is niet bekend of zij boven de markt presteerden,
wel is bekend dat zij geen grote winsten maken sinds de crisis. Over de twee jonge ondernemers kan er nog
niets gezegd worden. Waar deze ondernemingen groeien, kan er op basis van enkele jarenondernemerschap
nog niet vastgesteld worden of zij ook daadwerkelijk een goede bestuurder zijn op lange termijn.
Omvang van het onderzoek
De 20 interviews zijn voornamelijk in midden- en zuid Nederland afgenomen. De interviews namen in totaal
ruim 27,5 uur in beslag met als langste interview een interview van ruim twee uur en een kwartier en het
kortste interview duurde ruim twintig minuten. De interviews met de tien ondernemers (negen ondernemers
uit het MKB en de bestuurder van het grote bedrijf) duurden gemiddeld bijna één uur en veertig minuten. Het
langste interview duurde ruim twee uur en een kwartier en het kortste ruim vijftig minuten. De interviews met
de adviseurs/klankborden duurden gemiddeld ongeveer een uur en zeven minuten. Dit omdat de vragenlijsten
met de klankborden beperkter waren en specifiek gericht op hun rol ten aanzien van de bestuurder.
Interviews Lengte in uren
Totaal (20) 27:39:56
9 MKB-ondernemers, 1 bestuurder groot bedrijf 1:38:31 (gemiddeld)
4 Leden van RvA/RvC 1:18:00 (gemiddeld)
3 Levenspartners 0:47:16 (gemiddeld)
1 Accountant 0:56:43
2 Ondernemerscoaches 1:22:08 (gemiddeld)
Tabel 3: De gemiddelde lengte van de interviews.

34
Figuur 5: Plaatsen waar de interviews zijn afgenomen
Werkwijze
Met de negen ondernemers is het hele model besproken, met de adviseurs is slechts hun rol met betrekking
tot de MKB-ondernemer besproken. Dit heeft betrekking op het onderdeel ‘zelfreflectie/adviesorganen’.
Vooraf zijn de vragenlijsten niet automatisch naar de geïnterviewden gestuurd, dit om te voorkomen dat de
ondernemers vooraf over de vragen zouden nadenken. Naar de geïnterviewden is tevens een
geheimhoudingsverklaring gestuurd waarin de rechten van de geïnterviewde en de interviewer gewaarborgd
worden (zie bijlage 4). Na het afnemen van het interview is er een transcript van het interview gemaakt. Van
de twintig geïnterviewden wilde slechts één geïnterviewde (een partner van de ondernemer) niet dat het
interview opgenomen werd. Van dit gesprek is een gespreksverslag gemaakt. De transcripten zijn naar de
betreffende geïnterviewden gestuurd en zij hebben hier soms nog enkele wijzigingen aangebracht. Vervolgens
zijn de transcripten gebruikt voor de verwerking van de resultaten.
De onderstaande tabel geeft inzicht in de omvang van de interviews en transcripten.
Geïnterviewden Totaal aantal pagina’s transcript Totaal aantal woorden
9 MKB-ondernemers 199 98.284
Adviseurs en bestuurder groot bedrijf 137 69.603
Alle geïnterviewden 336 167.887
Tabel 4: Aantal pagina's en woorden aan transcript.

Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek

Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (8)

Similar to Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek

Similar to Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek (20)

More from Karin Kleingeld

More from Karin Kleingeld (6)

Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek