58 www.bankingreview.nl
Robi Dattatreya Maarten Colijn
Robi Dattatreya is Managing Director bij Total Solutions, het bedrijf levert tijde- Maarten Colijn is mede-eigenaar Professional Capital,
lijk en vast personeel en verzorgen trainingen voor financiële instellingen. gespecialiseerd in sales en accountmanagement in Europa,
zowel binnen als buiten de financiële dienstverlening.
AccOunT-
MAnAgErs
lATEn vEEl
kAnsEn
liggEn
sinds de crisis zijn de financiële markten structureel veranderd. voor de crisis kregen de
banken veel aanvragen, was het kapitaal veel goedkoper en was de kredietbeoordeling
minder stringent dan in de huidige markt. in een groeimarkt kan bijna elke
accountmanager een goede accountmanager zijn en zijn omzetdoelstellingen behalen. in
mindere tijden is goed te zien welke accountmanagers structureel beter zijn.
tekst: robi dattatreya en maarten Colijn | beeld: Shutterstock
De markt is op alle punten omgeslagen. Binnen de aan de Erasmus Universiteit, een onderzoek gedaan naar
financiële instellingen is het kapitaal schaarser en duurder de kwaliteit van het accountmanagement van banken.
geworden, zijn de crediet commities strikter geworden en Met instemming van de DACT (Dutch Association of
komen er minder interessante aanvragen binnen. Goede Corporate Treasurers) zijn 30 treasurers van middelgrote
accountmanagers weten de juiste klanten te selecteren en ondernemingen geselecteerd uit verschillende sectoren.
vroegtijdig bij de aanvraag betrokken te worden. Hierdoor Deze 30 treasurers hebben een vragenlijst beantwoord.
kan een goede accountmanager de productaanvraag
beïnvloeden en krijgt hij wellicht de kans om op kwaliteit Dit onderzoek geeft een representatief beeld
te concurreren in plaats van prijs. De betere accountma- van de mening van de treasurers van middelgrote
nagers onderscheiden zich ook als persoon. ondernemingen over de werkwijze van hun accountma-
nagers. Er is nadrukkelijk gevraagd of de treasurers hun
Begin 2011 heeft Total Solutions in samenwerking mening konden geven over de accountmanagers van
met Professional Capital, en Willem Verbeke verbonden banken waar ze momenteel zaken mee doen. De opzet van

2011
www.bankingreview.nl juni/juli 59
Marketing
Q1: Klantvriendelijkheid
Q2: Klantgericht
Q3: Pro-actief
Q4: Bekendheid met de besluitvorming
bij de klant
Q5: Bekendheid met de afnemers van
de klant
Q6: Vertrouwd adviseur
Q7: Continuiteit in de dienstverlening
het onderzoek was een algemeen beeld over de kwaliteit Op deze manier kunnen de banken de specialistische
Q1: Klantvriendelijkheid gevraagd bij welke
van het accountmanagement te vormen en niet om banken producten efficiënt benutten. Banken zijn dan ook
Q2: Klantgericht
onderling te vergelijken. Er is niet georganiseerd in productkolommen. Ondanks dat de
bank de bewuste accountmanager werkt. Het onderzoek accountmanagers kunnen terugvallen op deze specialisten,
Q3: Pro-actief dimensies die van belang zijn voor
is opgedeeld in alle gaat er toch iets verkeerd in de klantbeleving. Immers
Q4: Bekendheid met de besluitvorming bij de klant accountmanager heeft een productfocus, terwijl de
succesvol accountmanagement. de
Q5: Bekendheid met de afnemers van de klant klant vaak een oplossing voor zijn probleem wenst en
Q6: Vertrouwd adviseur
Klantvriendelijkheid in principe niet geïnteresseerd is met welk product de
Q7: Continuiteit inafgelopen jaren ruim aandacht
De banken hebben de dienstverlening oplossing wordt gebracht.
gegeven aan de klantvriendelijkheid en dit blijkt ook
uit de onderzoeksresultaten. Ook bij het wisselen van Productmanagement: know-how
accountmanager zijn de procedures en de overdracht Het verkoopteam van een silo, hierna de productma-
inmiddels goed geregeld en merkt de klant daar relatief nagers genoemd, beschikt over een diepgaande kennis van
weinig van. De KYC procedures die al enige tijd gelden de producten die zij vertegenwoordigen en zijn bekend
voor alle nieuwe en bestaande klanten zorgen er ook voor met mogelijke varianten en maatwerkoplossingen. Om
dat banken goed bekend zijn met de verantwoordelijken klanten te overtuigen van de kwaliteit en mogelijkheden
en tekenbevoegden bij hun klanten. van hun product hebben de productmanagers veel
know-how en wordt dit vastgelegd in uitgebreide product-
Uit het onderzoek blijkt dan ook dat: documentatie, webpagina’s en PowerPoint presentaties.
• ver het algemeen is de relatie tussen de accountma-
O Risico van deze diepgaande product kennis is dat de
nagers en de treasurers in de basis op orde: klant wordt overstelpt met informatie, waardoor de
– Klantvriendelijkheid van de accountmanagers klant door het bomen het bos niet meer ziet. Indien de
is goed, de klant wordt op een prettige en productmanager ook nog eens erg enthousiast is over
respectvolle manier te woord gestaan. zijn product en de klant probeert te overtuigen van het
– Bij vertrek van de accountmanager waarborgt de feit dat zijn product beter is dan dat van de concurrent,
bank continuïteit in de dienstverlening. dan is de kans groot dat de focus op het product komt
– De accountmanager is bekend met de en het probleem van de klant op de achtergrond beland.
besluitvorming bij zijn klanten. Een productgerichte benadering is iets anders dan een
klantgerichte benadering.
Aan de andere kant geven de treasurers aan dat
de inhoudelijke kennis van accountmanagers over het Accountmanagement: know-why
algemeen verbetering behoeft. De grootbanken hebben Het middenbedrijf uit ons onderzoek heeft
een breed aanbod van geavanceerde producten zoals een accountmanager als eerste aanspreekpunt. De
betalingsverkeer, treasury, garanties, lease enz. Gezien het accountmanager heeft een spilfunctie in zijn gesprekken
specialistische karakter zijn deze producten ondergebracht met de klant. De accountmanager dient een goede
in productkolommen of silo’s. Elke silo vormt een bedrijfje klantrelatie op te bouwen en te onderhouden. Uit het
op zich, met een eigen winst- en verliesrekenig, product- onderzoek blijkt dat de accountmanagers goed zijn in de
ontwikkeling en een verkoop- en supportorganisatie. relatie, maar inhoudelijk niet hoog beoordeeld worden.

60 www.bankingreview.nl
In de gesprekken met de klant zou de accountmanager mogelijke oorzaken hebben. Beide oorzaken zijn voor de
zich meer moeten presenteren als de kennisspecialist, die bank een relevante gebeurtenis: 1) het gaat heel slecht
daadwerkelijke problemen voor klanten oplost. Immers met het bedrijf en er is drastisch in de kosten gesnoeid of
de accountmanager kan terugvallen op alle bedrijf- en 2) het gaat erg goed met het bedrijf en het groeit uit het
sectorkennis van zijn werkgever. Daarnaast bezoekt de kantoor. De accountmanager heeft geen opmerking over
accountmanager veel meer klanten, waardoor hij helemaal de huisvesting gemaakt en deze relevante gebeurtenis
op de hoogte zou moeten zijn wat er bij de klant speelt. gemist. Het bedrijf levert voornamelijk aan banken en zij
Door deze gedegen kennis zou de accountmanager in stuurden maandelijks de debiteurenlijst in verband met de
de gesprekken met de klant kunnen focussen op de verpandingsovereenkomt. Aan de hand van de debiteu-
pijnpunten van de klant en mogelijke oplossingen. renlijst had de accountmanager kunnen zien welke banken
zij als klant hebben en de ouderdom van de vorderingen.
De goede accountmanagers weten de pijnpunten van De debiteurenlijst is gezond. Het enige voorstel waar de
de klant al te benoemen voordat de klant zich bewust is accountmanager na een tijdje mee kwam is of wij geen
van zijn pijn. Indien de accountmanager al vroegtijdig in interesse hebben in een debiteurenverzekering. Op een
gesprek komt met zijn klant over mogelijke pijnpunten, debiteurenverzekering zaten zij niet te wachten en is ook
dan kan de accountmanager de oplossing voor het bedrijfseconomisch onnodig. Het is een typisch voorbeeld
pijnpunt van de klant nog vormen naar specifieke van productfocus of zelfs productpush. Met dit voorstel
producten en zal de klant ook meer openstaan voor heeft de accountmanager het zich wel heel moeilijk
de oplossing. De bank is als geen ander toegerust om gemaakt ooit nog een vertrouwd adviseur te worden.
prognoses van sectoren en bedrijven af te geven. Als het
niet is vanuit de omgeving van het economisch bureau of Het verkoopproces
marktanalysten komt, dan komt het wel uit de omgeving Banken zijn zich redelijk bewust van het belang van
van de kredietbeoordeling. Een goede kredietbeoor- goed product- en accountmanagement. Echter uit ons
deling staat of valt bij de meningsvorming over mogelijke onderzoek blijkt dat klanten nog steeds van mening zijn
problemen in de toekomst. Het is natuurlijk wel zaak dat dat de relatie met hun bank diepgang mist en dat de
de accountmanager gebruik maakt van deze informatie. accountmanager ook vrijwel nooit als vertrouwd adviseur
gezien wordt.
Kortom, de sociale vaardigheden benodigd om achter
de pijnpunten van de klant te komen, zijn wellicht Bij banken kan het verkoopproces op twee plekken
belangrijker dan de financiële know-how om direct een fout gaan: 1) de accountmanager herkent de problemen
oplossing aan te dragen. Kennis zou ook een comfortzone van de klant niet, 2) de accountmanager draagt de klant
zijn, waardoor de echte issues niet besproken worden. te vroeg over aan een productspecialist die focussed op
Uit eigen ervaring in het kleinbedrijf kan ik deze know-how en niet op know-why.
stelling alleen maar bevestigen. Bij zijn bezoek aan een
kantoor zag de accountmanager dat ze daar eigenlijk met Wellicht dat het ook in het verkoopproces nog
te veel mensen in een te klein kantoor zaten. Dit kan twee fout gaat. De accountmanager heeft vroegtijdig de
problemen van de klant in kaart gebracht. Op basis van
deze informatie heeft hij een of enkele productspecia-
listen ingeschakeld om een oplossing te ontwikkelen.
Goede productspecialisten zijn begaan met en trots op
de producten die zij voeren. Echter de accountmanager
moet er voor hoeden hij het verkoopproces niet te snel
overlaat aan de productspecialisten. Indien het proces te
snel aan de productspecialist wordt overgelaten, dan loopt
de bank het risico dat de gesprekken over het product
gaan en niet meer over de klantbehoefte en de pijn die
moet worden weggenomen. De overdracht van een klant
van de accountmanager naar de productspecialist kan
dan ook tot spanningen leiden tussen beiden, wie heeft
het klantownership en welke producten kunnen worden
aangeboden. Maar het is ook aan de accountmanager om
de activiteiten van de productspecialist te volgen. Anders
gezegd, de productspecialisten hebben de know-how,
maar de accountmanagers heeft nog steeds de know-why.
Uit het onderzoek blijkt dat:
• e accountmanager in mindere mate daadwerkelijk
D

2011
www.bankingreview.nl juni/juli 61
Marketing
problemen oplost van klanten. de winst- en verliesrekening als de balans gaat, bevindt
• e accountmanager onvoldoende vernieuwende
D de accountmanager zich in een goede uitgangspositie
ideeën aandraagt die verder gaan dan een product om vertrouwd adviseur te worden. Uit het onderzoek
• e accountmanager niet gezien wordt als een
D blijkt helaas dat maar weinig ondernemingen hun
vertrouwde adviseur die de sector van de klant goed accountmanager als vertrouwd adviseur zien. Opmerkelijk
begrijpt. genoeg is de spreiding bij deze vraag het grootste. 40% van
de accountmanagers scoren een 7,8 of 9, terwijl 35% een 5
Kwaliteit van het accountmanagement of lager scoort.
Uit dit onderzoek blijkt dat de klantvriendelijkheid van
accountmanagers een 7,4 verdient met een kleine variatie, Accountmanagers vergeleken
75% van de banken scoort een 7 of een 8. De mate waarin Accountmanagers voor het middenbedrijf zijn
accountmanagers vernieuwende ideeën aandragen wordt doorgaans hoogopgeleid en verkopen hoogwaardige
beoordeeld met een 5,9. Opmerkelijk is dat de scores op producten. Indien men deze groep wil benchmarken, zien
deze vraag zeer uiteen lopen. 30% van de accountma- we dat bij veel banken accountmanagers veel te weinig
nagers krijgt een beoordeling van 5 of lager, terwijl 20% klanten bezoeken. Slechts twee bezoeken per week zijn
van de accountmanagers met een 8 of een 9 beoordeeld geen uitzondering bij zowel kleine als grote banken. Als dit
worden. Dit betekent dat een aantal accountmanagers wordt gebenchmarkt met andere industrieën is dit getal
of banken het wel begrepen heeft op welke manier je zeer laag. De reactiesnelheid naar klanten ligt gemiddeld
pro-actief vernieuwende ideeën kan aandragen. gezien ook erg laag. Men laat zich nu bijvoorbeeld veel
Banken waar de accountmanagers pro-actief nieuwe leiden door interne procedures. Mogelijk dat daardoor
ideeën aandragen zijn erg in het voordeel ten opzichte van de benodigde voorbereidingstijd voor een klantgesprek
de concurrenten. Deze accountmanagers herkennen als niet genomen wordt. Ook merken we in gesprekken met
eerste de pijn van de klant en hebben de mogelijkheid de klanten dat er aan interne discussie veel tijd verloren
probleemstelling van de klant nog te vormen in de richting gaat te laste van de tijd voor klanten. Voor minder goede
van hun eigen oplossingen. Daarnaast is de kans groot dat accountmanagers zijn de eisen van de toezichthouders dan
bij vergelijkbare aanbiedingen, deze accountmanager de ook een zegen, immers weer een excuus om de klant niet
opdracht gegund wordt. Opmerkingen in het onderzoek echt te hoeven helpen.
waren dan ook: “Het niveau van onze accountmanagers
is per individu erg verschillend.” “Mijn accountmanager Bij bijna alle banken is de eerste stap in klantgericht
kent mijn klanten niet en kan dus zo nooit een vertrouwd werken gezet en alle banken hebben hun klantvrien-
adviseur worden.” delijkheid goed georganiseerd. Het probleemoplosend
vermogen van de accountmanagers wordt echter veel
Het hoogst mogelijke dat een accountmanager kan lager ingeschat. Echter gezien de spreiding in de resultaten
bereiken is een vertrouwensrelatie met zijn klant. Gezien is er een groep accountmanagers die al wel in staat is
het feit dat de bank over de hele monetaire kant van zowel daadwerkelijk problemen van klanten op te lossen. «