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Le rôle du manager

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Explication du rôle du manager et présentation du modele management situationnel

Veröffentlicht in: Business, Technologie
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Le rôle du manager

  1. 1. Le rôle du manager et le management situationnel
  2. 2. Les rôles du manager <ul><li>Management définition : </li></ul><ul><ul><ul><li>le management est un métier qui consiste à conduire, dans un contexte donné, un groupe de personnes ayant à atteindre en commun des objectifs fixés. </li></ul></ul></ul><ul><li>Le management comprend : </li></ul><ul><ul><ul><li>2 horizons : </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>2 volets </li></ul></ul></ul>MT - LT = management stratégique CT = management opérationnel management des personnes management des moyens
  3. 3. <ul><li>Le management stratégique </li></ul><ul><ul><ul><li>définition des orientations, clarification des missions </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>mobilisation des énergies par la définition de projets concertés </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>définition et mise en œuvre d ’une politique de communication interne </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>gestion des changements et des évolutions </li></ul></ul></ul>Les rôles du manager
  4. 4. <ul><li>Le management opérationnel </li></ul><ul><ul><ul><li>formalisation « souple » des méthodes et procédures de travail; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>mise en place d ’un management participatif par objectifs; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>définition d ’un système d ’évaluation de l ’activité et des compétences reconnu par les acteurs concernés; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>légitimité statutaire  légitimité managériale; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>développement des compétences techniques et relationnelles par la formation. </li></ul></ul></ul>Les rôles du manager
  5. 5. <ul><li>Les rôles interpersonnels </li></ul><ul><ul><ul><li>le symbole : fonction rattachant son unité à l ’environnement interne et externe. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>le leader : responsable du travail de ses collaborateurs  savoir motiver, conciliant les besoins individuels avec les objectifs. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>l ’agent de liaison entre de nombreux acteurs/contacts : collaborateurs, hiérarchie, partenaires, fournisseurs... </li></ul></ul></ul>Les rôles du manager
  6. 6. <ul><li>Les rôles liés à l ’information </li></ul><ul><ul><ul><li>observateur actif de son environnement pour le compte de son équipe </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>diffuseur : collecte, tri d ’informations puis diffusion </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>porte parole : rend compte à sa hiérarchie, communique avec ses interlocuteurs externes </li></ul></ul></ul>Les rôles du manager
  7. 7. <ul><li>Les rôles décisionnels </li></ul><ul><ul><ul><li>entrepreneur : améliore la structure dont il a la charge, l ’adapte aux changements et évolutions  projets </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>régulateur : gère les contraintes et les perturbations </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>gestionnaire de ressources : répartit les ressources et contrôle leur utilisation </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>négociateur </li></ul></ul></ul>Les rôles du manager
  8. 8. Gérer des paradoxes et des contradictions <ul><li>Centraliser  déléguer </li></ul><ul><li>faire respecter les contraintes  entretenir la paix sociale </li></ul><ul><li>manager les personnes  manager les équipes </li></ul><ul><li>préserver une stabilité  initier les changements </li></ul><ul><li>informer  différer l ’information </li></ul><ul><li>aller vite  prendre le temps </li></ul><ul><li>obtenir des résultats rapides  garantir la qualité </li></ul><ul><li>traiter l ’accessoire  traiter l ’important </li></ul><ul><li>obtenir des résultats  entretenir un bon climat </li></ul><ul><li>travailler sur le CT  anticiper le MT </li></ul><ul><li>imposer  consulter </li></ul>
  9. 9. Les pièges <ul><li>L ’omniscience </li></ul><ul><li>L ’omniprésence </li></ul><ul><li>La rationalité absolue </li></ul><ul><li>L ’adhésion unanime </li></ul><ul><li>Une équipe à son image </li></ul>
  10. 10. Les nouveaux rôles du manager <ul><li>Gérer et contrôler  stimuler et coordonner </li></ul><ul><li>montrer l ’exemple  accompagner </li></ul><ul><li>réaliser  décider </li></ul><ul><li>transmettre des directives  faire comprendre les décisions </li></ul><ul><li>définir les fonctions  confier les missions </li></ul><ul><li>avoir des idées  faire émerger les idées </li></ul><ul><li>gérer l ’existant  améliorer l ’existant, innover </li></ul><ul><li>gérer et animer des individus  gérer et animer une équipe </li></ul>
  11. 11. styles <ul><li>Le directif (+) </li></ul><ul><ul><ul><li>recherche la performance, c ’est le décideur, peu influencé par ses collaborateurs </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>nécessaire quand l ’activité démarre, sécurise les personnes dépendantes </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>sait donner des points de repère </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>fixe des objectifs </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>traite les conflits en face à face </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>prend des risques </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>fait passer les messages </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>défend les intérêts de l ’entreprise </li></ul></ul></ul>Directif (+)
  12. 12. styles <ul><li>Le technocrate (-) </li></ul><ul><ul><ul><li>tout est centré sur les résultats, les objectifs, il n ’y a pas de place pour les individus. Cherche le coupable. Les membres de son équipe sont passifs, c ’est lui qui décide. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>N ’accepte aucune influence </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>assure son pouvoir par la compétence technique </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>ne se préoccupe pas des conséquences humaines </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>tranche en permanence </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>entretien la compétition pour la compétitivité </li></ul></ul></ul>technocrate (-)
  13. 13. styles <ul><li>Le persuasif (+) </li></ul><ul><ul><ul><li>sait fonctionner avec des objectifs et des individus, s ’appuie sur le groupe. Cherche à accroître les compétences, stimule son équipe. Tient compte des remarques et décide. Peu influençable mais sait écouter. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Intéressant dans une équipe dont l ’activité est déjà un peu installée, chacun peut se positionner, développe l ’autonomie. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Manage avec des hommes pour atteindre des résultats </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>donne envie à chacun de se fixer des objectifs </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>défini et mobilise les potentiels </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>reconnaît les droit à l ’erreur </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>utilise les conflits </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>a une vision et sait la partager </li></ul></ul></ul>
  14. 14. styles <ul><li>L ’utopiste (-) </li></ul><ul><ul><ul><li>confond ses rêves et la réalité, le possible et l ’impossible. Change pour changer. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Met la pression sans s ’en rendre compte. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ne concrétise pas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>veut être moderne avant tout </li></ul></ul></ul>
  15. 15. styles <ul><li>L ’associatif (+) </li></ul><ul><ul><ul><li>fonctionne par la communication. Proche du terrain, sait développer l ’indépendance. Associe l ’équipe à ses décisions et tient compte de leur avis. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Présence importante pour la gestion de processus transversaux. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Instaure de très bonnes relations </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>établit un esprit d ’équipe </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>donne des responsabilités </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>développe les compétences </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>fait remonter l ’information </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>prend en compte les intérêts des individus </li></ul></ul></ul>
  16. 16. styles <ul><li>Le paternaliste (-) </li></ul><ul><ul><ul><li>n ’accepte pas les conflits. A du mal à s ’imposer. Annonce le résultat s ’il est bon mais dans le cas contraire … manque de fermeté. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Veut oublier qu ’il est chef </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>a besoin d ’être aimé des ses collaborateurs </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>nie les désaccords </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>fonctionne à la côte d ’amour </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>fait comme si on était une grande famille </li></ul></ul></ul>
  17. 17. Cinq styles <ul><li>L’organisateur (+) </li></ul><ul><ul><ul><li>fonctionne dans la clarté. Les règles du jeu sont définies, les systèmes de contrôle, les fonctions de chacun. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Suit l ’activité par tableaux de bord précis. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Instaure des relations basées sur le respect mutuel. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Organise le travail </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>planifie l ’activité </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>prend du recul </li></ul></ul></ul>
  18. 18. styles <ul><li>Le bureaucrate (-) </li></ul><ul><ul><ul><li>A tellement de procédures à suivre qu ’il est de plus en plus isolé de son équipe. Remplace les contacts par des notes. Confond activité et résultats. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>N ’assume pas les aspects hiérarchiques </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>étouffe les conflits </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>a peur du changement </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>ne veut prendre aucun risque </li></ul></ul></ul>
  19. 19. Le management situationnel ® * comment développer l ’autonomie de ses collaborateurs <ul><li>Interférence de trois données </li></ul><ul><ul><ul><li> la part de comportement centrée sur la tâche de la part du responsable </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li> la part de comportement centrée sur la relation de la part du responsable </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li> le niveau de maturité (compétence + motivation) manifesté par le(s) collaborateur(s) face à une tâche donnée </li></ul></ul></ul>* Adapté des travaux d’Hersey et Blanchard
  20. 20. Le management situationnel ® * comment développer l ’autonomie de ses collaborateurs <ul><li>S1 collaborateur incompétent, résistant ou insécurisé </li></ul><ul><li> Management directif </li></ul><ul><li>S2 collaborateur incompétent, volontaire ou confiant </li></ul><ul><li> Management persuasif </li></ul><ul><li>S3 collaborateur compétent, résistant ou insécurisé </li></ul><ul><li> Management associatif </li></ul><ul><li>S4 collaborateur compétent, volontaire ou confiant </li></ul><ul><li> Management délégatif </li></ul>* Adapté des travaux d’Hersey et Blanchard
  21. 21. Développer le management en situation <ul><li>Manager une équipe c ’est gérer des hommes à chaque instant, en fonction des missions particulières de chacun et dans un environnement changeant. </li></ul><ul><li>Le style de management dépend donc : </li></ul><ul><ul><ul><li>du contexte spécifique </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>de la personnalité, de la fonction et du style du collaborateur </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>du degré d ’autonomie qu ’il faut laisser à chacun et qui varie suivant les compétences et la motivation des personnes </li></ul></ul></ul>
  22. 22. La définition d ’objectifs <ul><li>Les principaux facteurs clés pour l ’amélioration de la performance d ’une équipe : </li></ul><ul><ul><ul><li>objectifs précis </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>niveau de performance clairement fixé et régulièrement mis à jour </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>implication de tous </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>clarification des rôles </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>comment font les meilleurs? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Entraide et support mutuel </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>capacité à changer de méthode ou à la faire évoluer. </li></ul></ul></ul>
  23. 23. La définition d ’objectifs <ul><li>Les critères de qualité des objectifs : </li></ul><ul><ul><ul><li>exprimés et clarifiés </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>vérifiables, quantifiables </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>définis dans le temps </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>spécifiques et personnels </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>doivent tendre vers un résultat </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>réalistes </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>ambitieux </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>réalisables, assortis de moyens </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>avec des points de contrôle </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>importants (en qualité) et peu nombreux (en quantité) </li></ul></ul></ul>
  24. 24. La délégation ■ La délégation n’est pas une aptitude innée. ■ La délégation est un des éléments essentiels du leadership.
  25. 25. Le leadership consiste: ■ A guider , à encourager et à faciliter chez les autres, l’atteinte d’objectifs à l’aide de moyens choisis et acceptés de part et d’autres. ■ A faire adhérer l’équipe aux objectifs de l’équipe et à permettre à chaque membre de l’équipe d’atteindre ses objectifs individuels.
  26. 26. La délégation <ul><li>Qu ’est-ce que déléguer ? </li></ul><ul><ul><ul><li>Confier à une personne la mission d ’atteindre un objectif en lui donnant une certaine latitude dans le choix des moyens. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>On ne peut déléguer que ce sur quoi on a pouvoir ou autorité </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>on ne peut déléguer qu ’une partie des pouvoirs qu ’on a. </li></ul></ul></ul>
  27. 27. La délégation <ul><li>Les règles du jeu à aborder au cours d ’un entretien de délégation : </li></ul><ul><ul><ul><li>co-responsabilité : le responsable garde la responsabilité finale du résultat, le collaborateur est responsable devant sur hiérarchique </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>droit de dire NON. La délégation est proposée pas imposée </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>définir le niveau d ’autonomie. Préciser les procédures à respecter vis à vis des décisions à prendre, du choix des moyens. Préciser l ’étendue de la marge de manœuvre. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Définir le droit à l ’erreur. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>La délégation est irréversible. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Contrôler pour aider. Le responsable se met à la disposition de son collaborateur dans le cas ou il aura besoin d ’informations ou de conseils. Déléguer c ’est permettre au collaborateur de réussir. Il n ’y a pas de délégation sans contrôle. </li></ul></ul></ul>
  28. 28. La délégation <ul><li>Préparer la délégation : </li></ul><ul><ul><ul><li>la délégation est un outil de motivation et de meilleure gestion du temps pour le responsable. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Accepter la prise de risque </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>accepter de ne plus tout savoir sur tout </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>accepter qu ’il y ait un autre expert dans ce domaine </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>être prêt à reconnaître la compétence de l ’autre. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Vérifier que le délégataire est bien motivé </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>vérifier que les domaines d ’activité et les expériences du délégataire sont bien en rapport avec l ’objet de la délégation. </li></ul></ul></ul>
  29. 29. Contact 02 40 40 22 76 [email_address]

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