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LE MANAGER ET LA GESTION DU TEMPS
Peu de managers se plaignent et disent « j’ai trop de temps ! ». Le message est en général
l’inverse, et il vrai que pour un décideur, il y a toujours quelque chose à faire : préparer un
dossier, consacrer plus de temps à ses collaborateurs, à ses clients, etc. La question de la
gestion de son temps prend ainsi une importance primordiale. Nous l’abordons ici sous
l’angle de la mise en œuvre de la stratégie et de la traduction des priorités dans l’agenda du
manager.
Traduire la stratégie en priorités d’agenda
Mieux que tous les discours, la manière dont un dirigeant choisit d’allouer son temps, traduit
aux yeux de ses collaborateurs ses véritables priorités. Cette répartition peut évoluer dans le
temps, au fur et à mesure de l’avancement d’une démarche stratégique, et l’agenda doit
refléter cette évolution. Pour l’aider à choisir entre les multiples manières d’allouer son temps,
nous suggérons de procéder à une revue rapide des actions stratégiques et des projets qui en
découlent suivant deux critères : l’importance pour l’entreprise et la nécessité d’un
engagement personnel du manager (les deux critères peuvent être classés sur une échelle de 1
à 3 ce qui donne facilement une matrice des priorités). Cette approche d’interclassement a
cependant sa limite, mais au-delà de la méthode proposée, il faut en retenir l’esprit et le
manager a toujours intérêt à revenir à son fil rouge, à son plan stratégique s’il veut éviter de se
disperser.
Consacrer du temps à la gestion de son agenda
La gestion de l’agenda doit procéder d’une réflexion de priorisation et non pas d’une
retranscription des seules contraintes. Il faut donc y consacrer du temps. L’expérience nous a
montré qu’une à deux heures par semaine étaient nécessaires pour analyser l’agenda de la
semaine passée et de préparer celui des semaines à venir. Le manager s’efforcera de faire
coexister plusieurs échelles de temps dans la même semaine : le court terme qu’il doit
assumer, le moyen terme et le long terme dont il est le garant. Il veillera de disposer de plages
horaires pour ces échelles de temps différentes. Une des questions étant de savoir s’il consacre
le temps suffisant au portage de la stratégie ou s’il est trop absorbé par les tâches imposées.
Respecter quelques principes d’hygiène en matière de gestion du temps
Nous indiquons ci-après quelques principes d’hygiène de fonctionnement, issus de notre
pratique. Mais il nous paraît indispensable que le dirigeant définisse son propre mode de
fonctionnement, et se forge au fil des années des habitudes que son entourage finira par
adopter par mimétisme. Nous rappelons quelques principes à observer.
Déléguer : le management est l’art de faire faire, et le manque de temps est également une
opportunité pour lui. Cela l’oblige à impliquer les autres et à déléguer.
Construire un partenariat de confiance avec son assistant(e) : le rôle de l’assistant(e) est
primordial. C’est elle qui optimise les plages de temps, en alternant les phases de rendez-vous
avec la sauvegarde de moments de réflexion. C’est elle aussi qui filtre l’accès, évite les
dérangements inutiles et le décharge de nombreux problèmes du quotidien. Mais le dirigeant
gagne aussi à développer une relation de partenariat avec son assistant(e) sur le fond des

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dossiers. Elle pourra ainsi s’impliquer dans son travail et traiter des questions à sa place.
L’éventail du possible est très large et va des simples réponses aux demandes jusqu’à parfois
un rôle de conseiller du dirigeant. Ce partenariat se construit sur la durée et nécessite que le
dirigeant passe du temps à expliquer le pourquoi des choses. Il y gagne en retour, en confort
de fonctionnement, mais aussi en estime réciproque.
Expliquer son système de gestion du temps : une certaine de forme de collégialité pseudo-
participative a conduit à installer l’idée que le dirigeant devait être disponible instantanément
pour son équipe : chacun pouvant à tout instant venir lui exposer un problème. Cette forme de
management procure certes de la satisfaction au manager qui se sent indispensable, et aux
collaborateurs qui ont un accès direct au manager, mais elle n’est en rien efficace. Le
dirigeant doit donc expliquer à ses collaborateurs qu’ils doivent convenir d’un rendez vous
pour le voir, et que ceux-ci se préparent et ne s’improvisent pas.
Définir des plages de temps non interruptibles : selon des études neurologiques1, le cerveau
humain nécessite un temps de « chauffe » sur un sujet de l’ordre de 10 à 20 mn et la durée de
concentration optimale est de l’ordre de cinquante minutes. Tout l’art en termes d’efficacité
personnelle consiste donc à aménager des plages de temps sans interruption de près d’une
heure, permettant soit de finaliser un dossier, ou de l’avancer de manière significative. Ce
mode d’organisation ne va pas de soi et nécessite un véritable effort à l’heure des NTIC qui
privilégient l’accès instantané et donc la fragmentation du temps2. Travailler efficacement, à
la fois sans interruption et sans la pression psychologique de l’instantané nécessite ainsi de
reconquérir des espaces de tranquillité, quitte à passer pour « vieux jeu ».
Commencer par le plus difficile …et le terminer : la capacité de concentration sur une
question est cruciale pour un manager. Traiter les choses les unes après les autres et non pas
simultanément relève de l’hygiène de travail. De même, s’il commence par le plus difficile il
augmente ses chances d’y parvenir. S’il le termine il lui est beaucoup plus facile de se
consacrer aux autres tâches.
Prévoir l’imprévu : le partage du temps devrait osciller entre 60% et 75 % pour les activités
programmées et 25 % à 40 % pour les imprévus.
Travailler sur les rites et les habitudes : le meilleur ami et le pire ennemi de l’homme sont
ses habitudes. Aristote déjà, avait constaté que la vertu s’acquérrait au fur et à mesure sous
forme d’habitudes. Le manager doit veiller à cultiver les habitudes augmentant son efficacité,
c’est un projet de longue haleine, mais qui s’avère être très payant.
1
nous recommandons l’ouvrage du Docteur Patrick M.GEORGES,Gagner en efficacité, Editions
d’organisation, 2001, qui est basé sur l’observation du fonctionnement du cerveau.
2
Voir le Syndrome de Chronos de D. ETTIGHOFFER et G. BLANC,

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Respecter quelques principes d’hygiène en matière de gestion du temps
Nous indiquons ci-après quelques principes d’hygiène de fonctionnement, issus de notre
observation et de notre pratique. Il nous paraît indispensable que le dirigeant définisse son
propre mode de fonctionnement et se forge au fil des années des habitudes que l’entourage
finira par adopter par mimétisme ou par obligation…
Déléguer, déléguer, déléguer :
Le management est l’art de faire faire, et le manque du temps dont souffre le manager est de
façon quelque peu paradoxale, également une opportunité pour lui. Cela l’oblige à impliquer
les autres et à déléguer.
Construire un partenariat de confiance avec son assistant(e)
Le rôle de l’assistant(e) est primordial en terme de gestion du temps et d’organisation du
travail du dirigeant. C’est elle qui gère l’agenda et qui sait optimiser les plages de temps, en
alternant les phases de rendez-vous et de disponibilité du dirigeant avec la sauvegarde de
moments de réflexion. C’est elle aussi qui filtre l’accès au dirigeant, évite les dérangements
inutiles et le décharge de nombreux problèmes du quotidien.
Mais au-delà de ce rôle classique de secrétariat, le dirigeant gagne à développer une relation
de partenariat avec son assistant(e)ce sur le fond des dossiers. Elle pourra ainsi s’impliquer
dans son travail et traiter des questions à sa place. L’éventail du possible est très large et va
des simples réponses aux demandes, au premier traitement des courriers, à la préparation de
dossiers, jusqu’à parfois un rôle de conseiller du dirigeant.
Ce partenariat avec son assistante se construit sur la durée et nécessite que le dirigeant passe
beaucoup de temps à expliquer le pourquoi des choses. Il y gagne en retour, non seulement en
confort de fonctionnement, mais en estime réciproque.
Expliquer son système de gestion du temps.
Une certaine de forme de collégialité pseudo-participative a conduit à installer l’idée que le
dirigeant devait être disponible pour son équipe : une sorte de disponibilité instantanée où
chacun peut passer la tête dans son bureau, exposer un problème ou une idée et la faire
partager au dirigeant. Cette forme de management procure certainement de la satisfaction au
dirigeant qui se sent indispensable car souvent sollicité, et aux collaborateurs qui peuvent se
considérer comme importants car ayant l’accès direct au manager. Mais elle n’est en aucune
manière efficace.
Le dirigeant doit donc expliquer en premier lieu son rapport au temps et son mode de
fonctionnement. Il doit expliquer à ses collaborateurs qu’ils doivent convenir d’un rendez
vous pour le voir, que ceux-ci se préparent et ne s’improvisent pas, et que le rôle du dirigeant
est d’arbitrer entre plusieurs solutions proposées, et non pas de faire le travail à leur place.