1. LA DIRECCIÓN DE VENTAS
 Definición: Es aquel
elemento de la
administración en el que
se logra la realización
efectiva de todo lo
planeado, por medio de la
autoridad del
administrador, ejercida a
base de decisiones, ya
sea tomadas
directamente, ya, con más
frecuencia, delegando
dicha autoridad, y se vigila
simultáneamente que se
cumplan en la forma
adecuada todas las
órdenes emitidas.

2.  Consiste básicamente en
direccionar el trabajo de la
fuerza de ventas en la
realización de actividades tan
importantes como: La
identificación, selección y
clasificación adecuada de los
clientes, la cantidad de visitas
que deben realizar al día
(cobertura), la frecuencia de
visita que le deben dar a cada
cliente (p. ej. 1 visita al mes
como mínimo), la elaboración
de una ruta de visitas coherente
y productiva, el cumplimiento de
las normas de visita a los
clientes, la elaboración y
presentación de informes

3. IMPORTANCIA
 Es la parte esencial y central, de la administración, a la cual
se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos.
 Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante
la planeación y la organización.
 A través de ella se logran las formas de conducta mas
deseables en los miembros de la estructura organizacional.
 La dirección eficientemente es determinante en la moral de
los empleados y, consecuentemente, en la productividad.
 Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la
implementaron de métodos de organización, y en la eficacia
de los sistemas de control.
 A través de ella se establece la comunicación necesaria para
que la organización funcione.

4. SUS PRINCIPIOS:
 Coordinación de intereses-La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia
el logro de los objetivos generales de la empresa.
 Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el
mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos
resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes
de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para
lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.
 De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de
tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
 De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicación
establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea
transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes, a fin de evitar
conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores
inmediatos.
 De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que
surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya
que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por insignificante que
sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales.
 Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que se
antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

5. RESOLUCIÓN Y APROVECHAMIENTO DE CONFLICTOS

La resolución de conflictos es una técnica,
ensayada por profesionales experimentados
que representan a las partes en disputa a
cualquier nivel (individual-interestatal) que
ofrecen una vía alternativa para cada parte que
desde su punto de vista puede favorecer la
resolución del conflicto en todas sus facetas y
dominios ya que estos nos sirven para la ética

6.  Enfoques :
jurídico-
moral o
normativo.
negociación
o regateo
coercitivo

7. ESTABLECIMIENTO DE LA COMUNICACIÓN

8. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

9. 4.1.4 PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
• El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia
de un problema o, mas específicamente, de una discrepancia
Identificar el entre la situación actual y la situación deseada.
problema
• los gerentes tienen que determinar que es pertinente para
Identificar los
tomar una decisión. Sean explícitos o tácitos, los gerentes
criterios de la tienen criterios para guiar sus decisiones
decisión
• Si los criterios que se identificaron en la etapa 2 no tienen todos
la misma importancia, quien toma la decisión tiene que
Asignar peso a ponderarlos en forma ordenada para asignarles la prioridad
los criterios correcta en la decisión

10. • quien toma la decisión tiene que preparar una lista de las
alternativas viables que resuelvan el problema.
Desarrollar las
alternativas
• ¿Como? Las evalúas de acuerdo con los criterios establecidos
en las etapas 1 y 2. Con esta comparación se revelan las
Analizar ventajas y desventajas de cada alternativa.
alternativas
• consiste en elegir la mejor alternativa entre todas las
consideradas. Después de ponderar todos los criterios de la
decisión y de analizar todas las alternativas
Seleccionar viables, simplemente escogemos aquella que generó el total
una alternativa mayor en la etapa 5.

11. • se pone en marcha la decisión, lo que consiste en
comunicarla a los afectados y lograr que se
comprometan con ella. Si las personas que deben
implementar la decisión participan en el proceso, es
Implementar la mas probable que apoyen con entusiasmo el
alternativa resultado que si solo se les dice lo que deben hacer.
• consiste en evaluar el resultado de la decisión para
saber si se resolvió el problema
Evaluar la
eficacia de la
decisión

12. EMPOWERMENT
 El empowerment o empoderamiento es una técnica
o herramienta de gestión que consiste en delegar,
otorgar o transmitir poder, autoridad, autonomía y
responsabilidad a los trabajadores o equipos de
trabajo de una empresa para que puedan tomar
decisiones, resolver problemas o ejecutar tareas
sin necesidad de consultar u obtener la aprobación
de sus superiores.

13. ¿QUÉ ES UN EQUIPO CON EMPOWERMENT?
 Son grupos de trabajo con empleados
responsables de un producto, servicio que
comparten el liderazgo colaboran en el
mejoramiento del proceso del
trabajo planean y toman decisiones
relacionadas con el método de trabajo.

14. CARACTERÍSTICAS DE EQUIPOS CON
EMPOWERMENT
 Se comparten el liderazgo y las tareas
administrativas
 Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar
la calidad del desempeño y el proceso
de información.
 El equipo proporciona ideas para
la estrategia de negocios.
 Son comprometidos flexibles y creativos.
 Coordinan e intercambian con otros equipos
y organizaciones.
 Se mejora la honestidad las relaciones con los
demás y la confianza.
 Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

15. ORGANIZACIÓN DE EMPOWERMENT
 Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el
mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un
mayor compromiso y alta involucración del personal.
 La estructura tradicional esta hecha en forma de pirámide, en
donde las funciones son altamente especializadas, sus limites
son claras y hay un control de los supervisores para asegurar
que el trabajo sea rápido y consistente, en conclusión la gente
que ocupa la punta de la pirámide es la gente que planea y
piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen el
trabajo.
 La estructura de involucración del personal y un mayor
compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede
verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados
trabajando en función de un mismo objetivo.

16. CARACTERÍSTICAS DEL CIRCULO:
 El cliente esta en el centro.
 Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.
 Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.
 El control y la coordinación vienen a través de
continua comunicación y decisiones.
 Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con
otros.
 Hay pocos niveles de organización.
 El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás no
de su jerarquía.
 Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el
total de su trabajo el enfoque es hacia el cliente.
 Los gerentes son los que dan energía proveen las conexiones y
dan Empowerment a sus equipos.

17. EL CAMINO HACIA EMPOWERMENT
 Es necesario definir las funciones con
claridad antes del proceso de transformación
y durante este. Las organizaciones necesitan
entre quince meses y cinco años para
completar las etapas de Empowerment y se
necesita un alto nivel de ayuda, compromiso
y apoyo para llevar a cabo el proyecto.

18. EL CAMINO HACIA EMPOWERMENT
 Durante el desarrollo de Empowerment habrá
tropiezos que pueden ser previsibles, no
debemos estancarnos por los problemas si no
enfrentarlos y resolverlos, uno de estos
tropiezos son:
 Inercia: dificultad en decidirse a empezar.
 Dudas personales: creer que usted no es
capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo.
 Ira: echarle la culpa a los demás por tener que
pasar por todo esto.
 Caos: se ven tantas formas de llegar al final que
uno se pierde en el camino.

19. 4.1.6 SUPERVISIÓN DE VENTAS
“Ganar no lo es todo, pero la pasión por ganar si
lo es”
Vince Lombardi

20. Es la capacidad de un individuo para
inspirarle a los agentes
vendedores:
seguridad, admiración y
confianza, de tal manera que
La
recurran a él en busca de ayuda
supervisión
y orientación, con el único
de ventas
propósito de producir más.

21. OBJETIVOS
• Adquirir consciencia de la importancia de la supervisión y de su
relación con la capacitación y la rentabilidad de la supervisión.
• Establecer objetivos realistas prácticos y mesurables (nunca, jamás
ocurrentes).
• Ayudar, motivar, cultivar, promover para que sus vendedores
alcancen el éxito, que a fin de cuentas es el mismo éxito de cada
supervisor.
• Demostrar eficiencia de las relaciones interpersonales.
• Implantar sistemas de información sencillos y prácticos que puedan
ayudar a terceros a interpretar la realidad productiva de la fuerza de
ventas.
• Desarrollar un modelo básico de la observación de las actividades
que realizan sus agentes, esta no es la tarea más importante, la más
importante serán siempre sus resultados

22. SUPERVISIÓN DE VENTAS
 La supervisión es un medio de capacitación
continua y un mecanismo de dirección,
motivación y monitoreo de las actividades que
realiza la fuerza de ventas en el mercado.
 El método de supervisión más eficaz es la
observación personal en el campo, entre otros:
el análisis cuidadoso de los informes o reportes
de cada vendedor, la observación a las
opiniones de cada vendedor en las reuniones
de ventas, el contacto telefónico durante las
horas de trabajo

23. ¿CUÁNTO DEBEMOS SUPERVISAR?

24. ACTIVIDADES EN LA SUPERVISIÓN
1) identificar los clientes objetivo
2) fijar las normas de visita
3) establecer el tiempo que se debe dedicar a la
búsqueda de nuevos clientes
4) la planificación y realización de otras actividades
que son importantes como actividades de relaciones
públicas con los clientes más
importantes, asistencia a ferias comerciales del
sector, etc...
5) el análisis de tareas y tiempos
(desplazamientos, tareas
administrativas, descansos, etc...).

25. FASES EN LA SUPERVISIÓN
 1. Preparación
 2. carga de trabajo y despacho
 2. Reunión de Ventas
 4. Trabajo de Oficina: cuota de vendedores a cargo.
 monitorear el avance por hora de cada una de sus
Rutas, tanto en volumen como en numero de
efectivos, y darle retroalimentación
 evaluación-entrenamiento-motivación
Mantener una actitud positiva hasta al momento de
entregar una llamada de atención es un tip
importante

26. RECURSOS DE UN SUPERVISOR
 Checklist
 Storecheck
 Stroreaudit
 Debriefing

27. DISEÑO DE TERRITORIOS
 Un territorio de ventas comprende un cierto numero
de clientes actuales y potenciales localizados dentro
de un área geográfica determinada y asignados a
una persona, sucursal o intermediario.
 una configuración de cuentas vigentes y cuentas
potenciales cuya responsabilidad se le ha asignado a
un representante de ventas
TIPO DE DISEÑO
 Zonas geográficas
 Por productos
 Por clientes o mercado

28. DISEÑO DE TERRITORIO
 Potencial de venta: dispersión , zona de influencia.
 Carga de Trabajo y capacidades de distribución: buscando el máximo
equilibrio posible
 Mapping
 delegación de vendedor a un distrito o zona.
Minimizar los cambios
Distancia del delegado al territorio asignado
Areas Sanitarias y áreas de influencia
Rutas
 Consideraciones
El potencial de ventas de cada uno de ellos debe ser fácil de determinar.
El tiempo invertido en desplazamientos y los costes de transporte deben
ser reducidos.
Los territorios deben proporcionar las mismas posibilidades de venta.
La carga de trabajo debe guardar un equilibrio entre los diversos
territorios

29. CUOTA DE VENTAS POR TERRITORIO
 De acuerdo a la rentabilidad que presenta un territorio, se asigna una
cuota de ventas
 políticas de la empresa
 La adquisición de clientes se realizará en un período de tiempo definido
y los métodos para su adquisición se establecerán previamente. Por
último, se establece los objetivos por vendedor en donde se asignan a
nivel individual el número de adquisiciones que debe tener en un día,
semana o mes.
 son objetivos específicos de tipo cuantitativo que, en forma de metas
definidas, se le asignan a un territorio de ventas, a un intermediario, a
un agente de ventas o a un supervisor de la compa��
 Cuotas de volumen de ventas
 Cuotas de gastos
 Cuotas de márgenes
 Cuotas de actividad

30. FIJACIÓN
 oportunidades de ventas
 Características del entorno
 Experiencia de vendedores y capacidades
 Ventas históricas
 dificultad inherente y del esfuerzo de
comercialización
 condiciones cambiantes del mercado

31. ESTABLECIMIENTO DE LA COMUNICACIÓN DE
VENTAS
 Los vendedores no son buenos oyentes por
temperamento o instinto
 Prefiere ser escuchado y es dominante.
 Balancear la comunicación no inundar con
boletines, cartas de ánimo, charlas, literatura de
ventas, etc.
 El exceso de comunicación genera: el dejar de
prestar atención por parte de los vendedores
descuidando su labor o cosas importantes en el área.
 el supervisor es la clava del sistema de
comuniciación
 Se debe transmitir la información de manera excata y
posible en términos comprensibles

32. DIRECCIÓN DE VENTAS:
 Consiste básicamente en direccionar el trabajo de la
fuerza de ventas en la realización de actividades tan
importantes como: La identificación, selección y
clasificación adecuada de los clientes, la cantidad de
visitas que deben realizar al día (cobertura), la frecuencia
de visita que le deben dar a cada cliente (p. ej. 1 visita al
mes como mínimo), la elaboración de una ruta de visitas
coherente y productiva, el cumplimiento de las normas de
visita a los clientes, la elaboración y presentación de
informes, etc.
 autocrática y participativa

33. UN DIRECTOR DE VENTAS EXITOSO
 Marcar objetivos
concretos desde el
comienzo.
 Saber resolver
problemas y ser
capaz de tomar
decisiones cuando
resulte necesario.
 Apostar por la
innovación en los
productos y los
procesos de
producción.
 Tener la capacidad de
establecer
prioridades.
 Actuar como un líder
y saber dar ejemplo al
resto del equipo.