Diese Präsentation wurde erfolgreich gemeldet.
Wir verwenden Ihre LinkedIn Profilangaben und Informationen zu Ihren Aktivitäten, um Anzeigen zu personalisieren und Ihnen relevantere Inhalte anzuzeigen. Sie können Ihre Anzeigeneinstellungen jederzeit ändern.

Qcc facilitator

8.842 Aufrufe

Veröffentlicht am

Qcc facilitator

  1. 1. รยายโดยยายโดย :: วรสิงห์ ถนอมสิงห์วรสิงห์ ถนอมสิงห์ มคิวซีซีเชิงลึก สำาหรับที่ปรึกษากลุ่ม
  2. 2. QCC ศรัทธา ศึกษา เสียสละ ปรึกษาคิวซีซีมืออาชปรึกษาคิวซีซีมืออาช
  3. 3. •ประกาศเจตนารมณ์ของฝ่าย จัดการอย่างชัดเจน •กำาหนดนโยบายและเป้าหมาย หรือวัตถุประสงค์ •จัดตั้งองค์กรรับผิดชอบดูแล และ FLOW CHART •กำาหนดแผนงานระยะยาวและ รูปแบบกิจกรรมในการส่งเสริม กิจกรรมปรับปรุงคุณภาพ
  4. 4. •จัดทำาคู่มือมาตรฐานการส่งเสริม กิจกรรมคุณภาพ •กำาหนดตัวผู้มีหน้าที่รับผิดชอบ (ทั้ง โดยตรงและส่วนร่วม) •กำาหนดแผนการดำาเนินการด้าน ฝึกอบรม •จัดการเสนอผลงานในระดับต่าง ๆ รูปแบบกิจกรรมในการส่งเสริม กิจกรรมปรับปรุงคุณภาพ
  5. 5. • มีความเข้าใจเกี่ยวกับมีความเข้าใจเกี่ยวกับ QCQC เป็นอย่างดีเป็นอย่างดี • เข้าใจขั้นตอนวิธีปฏิบัติงานและเทคนิคเข้าใจขั้นตอนวิธีปฏิบัติงานและเทคนิค เฉพาะของแต่ละหน่วยงานเฉพาะของแต่ละหน่วยงาน • สามารถวิเคราะห์ปัญหาโดยใช้ข้อมูลสามารถวิเคราะห์ปัญหาโดยใช้ข้อมูล ได้ดีได้ดี • รู้จักคุ้นเคยกับพนักงานภายในบริษัทรู้จักคุ้นเคยกับพนักงานภายในบริษัท • มีมนุษย์สัมพันธ์ที่ดีทั้งในระดับบนและมีมนุษย์สัมพันธ์ที่ดีทั้งในระดับบนและ ระดับล่างระดับล่าง • มีความสามารถในการจูงใจ การสอนมีความสามารถในการจูงใจ การสอน คุณสมบัติของ QC FACILITATOR
  6. 6. • สนับสนุนตามนโยบายและเป้าหมายของสนับสนุนตามนโยบายและเป้าหมายของ องค์กรองค์กร • กำาหนดแผนการส่งเสริมกำาหนดแผนการส่งเสริม -- ดำาเนินการดำาเนินการ ตามแผนตามแผน • กำาหนดแผนด้านการฝึกอบรมกำาหนดแผนด้านการฝึกอบรม -- ดำาเนินดำาเนิน การตามแผนการตามแผน • ส่งเสริมการสร้างผู้นำาและทีมงานตามส่งเสริมการสร้างผู้นำาและทีมงานตาม หน่วยงานหน่วยงาน • สนับสนุนการใช้หลักการสนับสนุนการใช้หลักการ P-D-C-AP-D-C-A ในใน บทบาทของ QC FACILITATOR
  7. 7. มอบผลิตภัณฑ์ และการบริการที่ดมอบผลิตภัณฑ์ และการบริการที่ด ลูกค้าขององค์กรลูกค้าขององค์กร QUALITYQUALITY คุณภาพคุณภาพ COSTCOST ราคาราคา DELIVERYDELIVERY การส่งมอบการส่งมอบ MORALEMORALE ขวัญและกำาลังขวัญและกำาลัง SAFETYSAFETY ความปลอดภัยความปลอดภัย ENVIRONMENTENVIRONMENT สภาพแวดลสภาพแวดล ETHICSETHICS จรรยาบรรณจรรยาบรรณ QQ CC DD MM SS EE EE
  8. 8. PSPS Quality of Product & Service)Quality of Product & Service) ณภาพของสินค้าและการบริกาณภาพของสินค้าและการบริกา QWLQWL Quality of Working Life)Quality of Working Life) ุณภาพของชีวิตการทำางานุณภาพของชีวิตการทำางาน
  9. 9. S DC A การรักษามาตรฐาน การปรับปรุงงาน P DC A S DC A การปรับปรุงงาน P DC A S DC A
  10. 10. เหตุที่ต้องมีการปรับป มาตรฐานการทำางา เพราะสภาพแวดล้อมขอ มีการเปลี่ยนแปลง ตลอดเวลา
  11. 11. ามต้องการของลูกค้าามต้องการของลูกค้า ปลี่ยนไปและต้องการในสิ่งที่ดปลี่ยนไปและต้องการในสิ่งที่ด
  12. 12. การแข่งขันการแข่งขัน ข้มข้นรุนแรงข้มข้นรุนแรง นหลายรูปแบบนหลายรูปแบบ
  13. 13. เทคโนโลยีเทคโนโลยี เปลี่ยนแปลงเปลี่ยนแปลง อย่างรวดเร็วอย่างรวดเร็ว จนวิ่งตามจนวิ่งตาม แทบจะไม่ทันแทบจะไม่ทัน
  14. 14. ต้นทุนและค่าใช้จต้นทุนและค่าใช้จ ที่สูงขึ้นตลอดเวลที่สูงขึ้นตลอดเวล
  15. 15. การบริหารงานแบบมีการบริหารงานแบบมี ส่วนร่วมส่วนร่วม ((ParticipativeParticipative Management)Management) TopTop MiddleMiddle ForemanForeman WorkerWorker Top-DownTop-Down Buttom-UpButtom-Up
  16. 16. Continuous Improvement งาน Low Quality High Quality งาน งาน ของการปรับปรุงงานอย่างต่อเนื่อง มาตรฐานการปฏิบัติงา
  17. 17. รับปรุงองค์การรับปรุงองค์การ นึ่งคือต้องการให้พนักงานนึ่งคือต้องการให้พนักงาน รวิเคราะห์ปัญหารวิเคราะห์ปัญหา รให้ความสำาคัญในการวางแผนรให้ความสำาคัญในการวางแผน รให้ความสำาคัญของกระบวนการแรให้ความสำาคัญของกระบวนการแ รมองปัญหาอย่างมีจุดเน้นรมองปัญหาอย่างมีจุดเน้น รคิดอย่างเป็นระบบรคิดอย่างเป็นระบบ รทำางานเป็นทีมรทำางานเป็นทีม
  18. 18. ในการยกระดับคุณภาพอย่างต่อเน ฐานของการบริหารงานแบบมีส่วน กิจกรรม 5ส กิจกรรมไคเซ็น กิจกรรมคิวซีซี งาน
  19. 19. กิจกรร ม 5ส กิจกรรม ไคเซ็น กิจกรรม คิวซีซี
  20. 20. แนวความคิดและแนวความคิดและ หลักการของหลักการของ KAIZENKAIZEN
  21. 21. Kaizen Kai To modify or to change Zen Think about making good or better Kaizen Make things easier by studying them and improve through the elimination of waste or Continuous Improvements
  22. 22. Kaizen means improvement. Moreover, it means continuing improvement in personal life, home life and working life. When applied to the workplace, Kaizen means continuing improvement involving everyone - managers and workers alike.
  23. 23. INNOVATIONINNOVATION THE IDEAL ACTUALITY DRAMATIC BUT INTERMITTENT PROGRESS
  24. 24. KAIZENKAIZEN INCREMENTAL BUT CONTINUOUS PROGRESS
  25. 25. ประสงค์ของกิจกรรมประสงค์ของกิจกรรมไคเซ็นไคเซ็น ให้พนักงานเข้าร่วมในการพัฒนาคุณภาพ ให้พนักงานมีโอกาสแสดงความคิดสร้างส ความระหว่างพนักงานกับผู้บริหาร คุณค่าให้แก่พนักงาน รยากาศของความร่วมมือ สถานประกอบการให้ดีขึ้น
  26. 26. ะโยชน์ของกิจกรรมไคเซ็น านมีขวัญและกำาลังใจเนื่องจากานมีขวัญและกำาลังใจเนื่องจาก ร่วมกับหน่วยงานร่วมกับหน่วยงาน มีความรู้ความสามารมีความรู้ความสามาร ามคิดที่ามคิดที่ดีดีออกมาออกมา ได้รับการยกย่องชมเได้รับการยกย่องชมเ ณค่าให้แก่ตนเองณค่าให้แก่ตนเอง ได้สื่อข้อความจากล่าได้สื่อข้อความจากล่า ะสิทธิภาพและประสิทธิผละสิทธิภาพและประสิทธิผล ณค่าของผลิตภัณฑ์และการบริการณค่าของผลิตภัณฑ์และการบริการ ใช้จ่าย การสูญเปล่าที่เกิดขึ้นในการทำางานใช้จ่าย การสูญเปล่าที่เกิดขึ้นในการทำางาน วามปลอดภัยให้แก่ชีวิตและทรัพย์สินามปลอดภัยให้แก่ชีวิตและทรัพย์สิน
  27. 27. การเข้าร่วมในกิจกรรมไคเ านทุกคน ทุกระดับานทุกคน ทุกระดับ รมรมที่ที่จัดทำาจัดทำาจะต้องจะต้อง นโยบายนโยบาย ไม่ขัดกฏไม่ขัดกฏระเบียบระเบียบ ระโยชน์ต่อองค์กรระโยชน์ต่อองค์กร ลูกค้าลูกค้า มบุคคล หน่วยงาน หรือกลุ่มก็ได้มบุคคล หน่วยงาน หรือกลุ่มก็ได้ ((ในบางในบางบ นกี่เรื่องก็ได้ และเมื่อใดก็ได้นกี่เรื่องก็ได้ และเมื่อใดก็ได้ ารปรับปรุงารปรับปรุงตามแบบฟอร์มที่หน่วยงานกำาหตามแบบฟอร์มที่หน่วยงานกำาห นการการผ่านต้นสังกัดผ่านต้นสังกัด
  28. 28. ลักษณะไคเซ็นที่ดีลักษณะไคเซ็นที่ดี 1. เป็นความคิดริเริ่มสร้าง สรร 2. เหมาะสมในการปฏิบัติ งาน 3. ทดลองปฏิบัติแล้วเกิดผล
  29. 29. ตัวอย่างกิจกรรมที่ปรับปรุงได้ด้วยไคตัวอย่างกิจกรรมที่ปรับปรุงได้ด้วยไค เซ็นเซ็น 1.1. การปรับปรุงเพื่อความปลอดภัย สร้างการปรับปรุงเพื่อความปลอดภัย สร้าง สภาพแวดล้อมที่ดีสภาพแวดล้อมที่ดี 2.2. การปรับปรุงเครื่องจักร เครื่องมือต่าง ๆการปรับปรุงเครื่องจักร เครื่องมือต่าง ๆ 3.3. การปรับปรุงวิธีการทำางาน ขั้นตอนการการปรับปรุงวิธีการทำางาน ขั้นตอนการ ทำางานทำางาน 4.4. การปรับปรุงการเคลื่อนย้ายวัสดุ เอกสารการปรับปรุงการเคลื่อนย้ายวัสดุ เอกสาร ต่าง ๆต่าง ๆ 5.5. การปรับปรุง พัฒนาการปรับปรุง พัฒนา SOFTWARESOFTWARE 6.6. การปรับปรุงบริการต่อลูกค้า บริการการปรับปรุงบริการต่อลูกค้า บริการ ภายในภายใน
  30. 30. ตัวอย่างกิจกรรมที่ไม่ควรเสนอตัวอย่างกิจกรรมที่ไม่ควรเสนอ 1.1. การเปลี่ยนแปลงนโยบาย กฎ ระเบียบการเปลี่ยนแปลงนโยบาย กฎ ระเบียบ สิทธิ์ในการจัดการสิทธิ์ในการจัดการ 2.2. การลงทุนซื้อเครื่องจักร อุปกรณ์การลงทุนซื้อเครื่องจักร อุปกรณ์ เครื่องมือเครื่องมือ ก่อสร้างอาคารใหม่ เพิ่มอัตรากำาลังก่อสร้างอาคารใหม่ เพิ่มอัตรากำาลัง 3.3. การละเลยหรือบกพร่องในหน้าที่ของการละเลยหรือบกพร่องในหน้าที่ของ ผู้เสนอผู้เสนอ 4.4. เป็นกิจกรรมที่เคยมีผู้เสนอและดำาเนินเป็นกิจกรรมที่เคยมีผู้เสนอและดำาเนิน
  31. 31. การแบ่งประเภทไคเซ็นการแบ่งประเภทไคเซ็น ((ตาม สสทตาม สสท.).) 1. Kaizen Suggestion 2. Automation Kaizen 3. Karakuri Kaizen 4. Kaizen for Office
  32. 32. ประเภทของการประกวด 1. Kaizen Suggestion System เป็นการประดิษฐ์ หรือปรับปรุงกระบวนการที่ไม่เป็นอัตโนมัติ หรือกึ่งอัตโนมัติ หรือหลัก การทางกลศาสตร์ 2. Automation Kaizen มีการประดิษฐ์เพื่อการปรับปรุง กระบวนการให้เป็นอัตโนมัติ หรือกึ่งอัตโนมัติ โดยใช้ไฟฟ้า อิเล็กทรอนิกส์ ไฮ ดรอลิก นิวแมติก เข้ามาเกี่ยวข้อง 3. Karakuri (Un-plug) Kaizen มีการประดิษฐ์เพื่อการ ปรับปรุงกระบวนการ โดยใช้หลักกลศาสตร์ เฟือง สปริง คาน ล้อแรง ลม เพลา แสงแดด คานงัด เป็นต้น หรือมีการสะสมพลังงาน และสิ่ง ประดิษฐ์ทำางานได้เองโดยอัตโนมัติ 4. Kaizen for Office เป็นการปรับปรุงกระบวนการทำางาน ของหน่วยงานสนับสนุน เช่น การตลาด บุคคล บัญชีการเงิน ฯลฯ
  33. 33. 6 ขั้นตอน ในการ ปรับปรุงงาน ด้วยไคเซ็น
  34. 34. ขั้นตอนไคเซ็นเพื่อขั้นตอนไคเซ็นเพื่อ การปรับปรุงงานการปรับปรุงงาน 1.1. สังเกตสังเกต ค้นหาจุดที่เป็นค้นหาจุดที่เป็น ปัญหาปัญหา 2.2. สืบสวนสืบสวน ตรวจตราสภาพการณ์ตรวจตราสภาพการณ์ ปัจจุบันปัจจุบัน 3.3. คิดค้นคิดค้น คิดหาทางแก้ไข ออกคิดหาทางแก้ไข ออก ไอเดียไอเดีย 4.4. สะสางสะสาง เลือกสรรวิธีการที่ดีเลือกสรรวิธีการที่ดี
  35. 35. 1. สังเก ต • เริ่มจากการตระหนักว่าเริ่มจากการตระหนักว่า มีปัญหาเกิดขึ้นเสมอมีปัญหาเกิดขึ้นเสมอ • ปัญหาเกิดจากการปัญหาเกิดจากการ เปรียบเทียบระหว่างเปรียบเทียบระหว่าง สิ่งที่คาดหวังสิ่งที่คาดหวัง -- กับกับ -- สิ่งที่ทำาได้สิ่งที่ทำาได้ ขั้นตอนไคเซ็นเพื่อขั้นตอนไคเซ็นเพื่อ การปรับปรุงงานการปรับปรุงงาน
  36. 36. 2. สืบสว น • เพื่อทราบความสำาคัญของ ปัญหา • เพื่อทราบสาเหตุสำาคัญของ การเกิดปัญหา • พยายามมองจากตนเอง ขั้นตอนไคเซ็นเพื่อขั้นตอนไคเซ็นเพื่อ การปรับปรุงงานการปรับปรุงงาน
  37. 37. 3. คิดค้ น • จงมองหาคำาตอบจากรอบ ด้านในมุมต่าง ๆ • คิดค้นหา IDEA ให้ได้ มากที่สุด • เชื่อมั่นในความคิดริเริ่ม ขั้นตอนไคเซ็นเพื่อขั้นตอนไคเซ็นเพื่อ การปรับปรุงงานการปรับปรุงงาน
  38. 38. 4. สะสา ง • ต้องคิดถึงประสิทธิภาพประสิทธิผลต้องคิดถึงประสิทธิภาพประสิทธิผล ของการปรับปรุงของการปรับปรุง • หลักเกณฑ์การประเมินด้วยตนเองหลักเกณฑ์การประเมินด้วยตนเอง เบื้องต้นเบื้องต้น ความแยบยลแปลกใหม่ความแยบยลแปลกใหม่ ความพยายามในการค้นหาคำาความพยายามในการค้นหาคำา ตอบตอบ ขั้นตอนไคเซ็นเพื่อขั้นตอนไคเซ็นเพื่อ การปรับปรุงงานการปรับปรุงงาน
  39. 39. 5. ปฏิบั ติ จุดสำาคัญในการนำาไปปฏิบัติจุดสำาคัญในการนำาไปปฏิบัติ ต้องได้รับอนุญาตต้องได้รับอนุญาต เตรียมสิ่งที่จำาเป็นให้พร้อมเตรียมสิ่งที่จำาเป็นให้พร้อม แบ่งหน้าที่ในกลุ่มพร้อมวางแผนแบ่งหน้าที่ในกลุ่มพร้อมวางแผน รับการเปลี่ยนแปลงรับการเปลี่ยนแปลง แจ้งผู้เกี่ยวข้องทราบล่วงหน้าแจ้งผู้เกี่ยวข้องทราบล่วงหน้า ทดลองปฏิบัติทดลองปฏิบัติ // ยืนยันยืนยัน ขั้นตอนไคเซ็นเพื่อขั้นตอนไคเซ็นเพื่อ การปรับปรุงงานการปรับปรุงงาน
  40. 40. 6. ติดตา ม ดำารงความยั่งยืนของดำารงความยั่งยืนของ ผลที่เกิดขึ้นผลที่เกิดขึ้น -- กำาหนดเป็นกำาหนดเป็น มาตรฐานมาตรฐาน -- แจ้งทุกคนทราบแจ้งทุกคนทราบ - จัดการฝึกอบรม ขั้นตอนไคเซ็นเพื่อขั้นตอนไคเซ็นเพื่อ การปรับปรุงงานการปรับปรุงงาน
  41. 41. NAME(S): Kazuo Tsuchiya UNIT: Lubricant Distribution Center DATE: 10/12/1994 BEFORE KAIZEN: AFTER KAIZEN: BENEFITS (SAVINGS): COMMENT BY DIRECT SUPERVISOR: •The heavy drum of lubricant was to be lifted up on to the weighing scale each time. •Two operators were required to handle the drum. •A wooden sloping platform has been installed for rolling the drum on to the weighing scale. •Now, one operator can handle the drum easily and safely, •Weighing drums has become more efficient by reducing one operator. •Operation has become safer for people involved than before. •Cost of improvement (installation of additional wooden platform) was very small. This improvement was accepted and it can be applied to similar operations in the center. 15/12/1994 Y.F. KAIZEN REPORT INSTALLED PROPOSEDX
  42. 42. การแก้ปัญหาอย่างเป็น ระบบและต่อเนื่องโดยกระบวนการ กลุ่มคิวซีซี
  43. 43. QCC : QUALITY CONTROL CIRCLE ในมุมมองผู้บริหาร เป็นส่วนหนึ่งของระบบการบริหารใน รูปแบบการบริหารแบบมีส่วนร่วม (Participative Management) เป็นกระบวนการในการพัฒนาคน พัฒนาทีม และพัฒนางาน ในมุมมองของผู้ปฏิบัติ
  44. 44. ของกลุ่ม QCC มน้อย นปรับปรุงคุณภาพของการทำางาน านที่ทำางานเดียวกัน ต่อเนื่องและสมัครใจ วนหนึ่งของการควบคุมคุณภาพทั้งองค ช้ QC TECHNIQUES นตอน PDCA วามร่วมมือจากสมาชิกทุกคน
  45. 45. ดถือในการทำากิจกรรมของ QC ได้เองโดยกลุ่ม เป็นกลุ่มโดยอาศัยทีมงาน อย่างต่อเนื่อง ขัดนโยบายองค์กร
  46. 46. บในเชิงกระบวนการของบในเชิงกระบวนการของคิวซี สตอรี่คิวซี สตอรี่ บบมุ่งแก้ไขปัญหาบบมุ่งแก้ไขปัญหา (Problem Solving)(Problem Solving) บบมุ่งหัวข้อเป้าหมายงานบบมุ่งหัวข้อเป้าหมายงาน (Theme Achieveme(Theme Achieveme า สาเหตุ การแก้ไข ตรวจสอบผล มาต น ปฏิบัติ ประเมินผล มาตรฐา กำาหนด MODEL
  47. 47. Problem-Solving Theme Achievement ค้นหาปัญหา / กำาหนดหัวข้อกิจกรรม สำารวจสภาพปัญหา กำาหนดเป้าหมาย กำาหนดจุดรุก กำาหนดเป้าหมาย คราะห์หาสาเหตุ ค้นคิดมาตรการในทาง นดแผนการแก้ไข คัดเลือกมาตรการที่เห ดำาเนินการปฏิบัติและตรวจสอบผล กำาหนดมาตรฐานการปฏิบัติ วางแผนการทำากิจกรรมต่อไป เลือกรูปแบบกิจกรรม
  48. 48. งสำาคัญในการดำาเนินงานตามคิวซงสำาคัญในการดำาเนินงานตามคิวซ
  49. 49. QCC ปขั้นตอนการใช้ QC Sto สำาหรับการแก้ไขปัญหา
  50. 50. m Solving ามเข้าใจกับวิธีการในปัจจุบัน าะห์เพื่อขจัดสาเหตุของข้อบกพร่อง ห้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ ป้าหมายที่ตั้งไว้ ษาสภาพปัจจุบัน นดแนวทางในการป้องกัน กิดปัญหาซำ้า
  51. 51. การวิเคราะห์ แบบพาเรโต ปี ค.ศ 1897 นัก เศรษฐศาสตร์ชื่อ นายวิเฟรดโด พาเร โต ได้วิจัยเรื่อง การกระจายของราย ได้ของประชากรที่ไม่ เท่ากัน ซึ่งสรุปว่า 80% รายได้ของ ประเทศ มาจาก นายวิเฟรดโด พาเรโต
  52. 52. 20 % 20 % 80 % 80 % เห ตุ ผ ล จำานวนสาเหตุน้อยแต่มีมูลค่าความสูญเสีย มาก จำานวนสาเหตุมากแต่มีมูลค่าความสูญเสีย
  53. 53. 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 ปิดขอบไม่เรียบเป็นรอย ขึ้นรูป (เป็นคลื่น ) เว้าโค้งไม่ได้ฉากสายพานขาด ผิดด้าน อื่นๆ 0.00 20.00 40.00 60.00 80.00 100.00 หน่วย : ชิ้น % % % % %% % % ารต่างๆ ของปัญหาที่เกิดขึ้น The Vital Few The Trivial Many
  54. 54. คัญคืออะไร ? ของปัญหาดังกล่าวคืออะไร ? คัญของอาการหลักของปัญหาดังกล่า A A B B C
  55. 55. ดตั้งกลุ่มพร้อมแบ่งความรับผิดชอบ • หัวหน้ากลุ่ม • รองหัวหน้ากลุ่ม • เลขา • สมาชิก • ที่ปรึกษา จดทะเบียนจัดตั้งกล
  56. 56. • กำาหนดแนวทางในการพิจารณา ปัญหาเพื่อนำามาแก้ไข(นโยบาย ขององค์กร/หน่วยงาน ข้อร้อง เรียน เป้าหมาย) • ศึกษาข้อมูลสภาพการทำางานใน ปัจจุบันตามแนวทางที่กำาหนด • ระดมสมองค้นหาปัญหาในความ ปัญหาในการปฏิบัติงาน / คัดเลือ
  57. 57. • พิจารณาจากปัญหาที่ได้มาว่า ยังมีองค์ประกอบของปัญหาที่ ย่อยลงไปอีกหรือไม่ ? • ถ้ามีให้ศึกษาข้อมูลในราย ละเอียดเพื่อกำาหนดประเด็น หัวข้อกิจกรรมที่ชัดเจน • ถ้าไม่มีให้กำาหนดประเด็นหัวข้อ ดขอบเขตของกิจกรรม (กำาหนดหัว
  58. 58. • กำาหนดตัวเกณฑ์ที่น่าเชื่อถือ ได้เพื่อการวัดผลกิจกรรม • ศึกษาข้อมูลเพื่อเป็นฐานใน การพิจารณาตั้งเป้าหมาย • พิจารณาปัจจัยอื่นประกอบเพื่อ ให้เกิดที่มาของเป้าหมาย มาตรฐาน / ข้อกำาหนด นดเป้าหมายความสำาเร็จของกิจกร
  59. 59. • พิจารณาดูจากเป้าหมายความ สำาเร็จที่กำาหนด ว่าควรจะใช้ เวลาเท่าใดในการดำาเนิน กิจกรรม • หรือพิจารณาจากเวลาที่จะต้อง ใช้ในแต่ละขั้นตอน P - D - C - A เพื่อนำามารวมเป็นระยะเวลาที่ นดเป้าหมายระยะเวลาของกิจกรร
  60. 60. ขั้นตอนขั้นตอน ระยะเวลาระยะเวลา -- สัปดาห์สัปดาห์ ผู้รับผู้รับ ผิดชอบผิดชอบ11 22 33 44 55 66 77 88 99 1010 1111 1212PP DD CC AA สมชาย สมหญิง สุชาติ สมพร แผนในการปฏิบัติงาน (Grantt’s
  61. 61. • ศึกษาข้อมูลสภาพปัญหาอีก ครั้ง เพื่อกำาหนดประเด็นที่ สำาคัญที่สุดของปัญหา • โดยการใช้วงจรของการศึกษา ข้อมูล และหลักการจำาแนกข้อมูล พิจารณาตามหลักการ าะห์สภาพข้อมูลของปัญหาโดยละ
  62. 62. • จากประเด็นปัญหาที่ได้ ให้ วิเคราะห์หาสาเหตุย่อยของ ปัญหา • โดยการใช้แผนภาพเหตุและ ผล หรือ เครื่องมืออื่น ๆ • พิจารณากำาหนดสาเหตุที่จะนำา ไปดำาเนินการแก้ไข โดยอาจ าะห์หาสาเหตุของปัญหา / ประเด็น
  63. 63. ประเด็นประเด็น ปัญหาปัญหา 4 M 1 E ManManMachineMachine MethodMethod MaterialMaterial EnvironmentEnvironment
  64. 64. ปัญหาในการปัญหาในการ ปฏิบัติงานปฏิบัติงาน สาเหตุสาเหตุ สาเหตุสาเหตุ สาเหตุสาเหตุ สาเหตุสาเหตุ สาเหตุสาเหตุ สาเหตุสาเหตุ สาเหตุสาเหตุ ส่งผลที่ส่งผลที่ รุนแรงรุนแรง ต่อปัญหาต่อปัญหา ส่งผลเพียส่งผลเพียง เล็กน้อยเล็กน้อย ต่อปัญหาต่อปัญหา ดสาเหตุที่จะแก้ไข โดยการประเม
  65. 65. • พิจารณาหาทางเลือกที่ดีที่สุด สำาหรับการแก้ไข/ปรับปรุง • อาจจะมีการทดลองเพื่อหา ประเด็นของการแก้ไขที่ดีที่สุด • กำาหนดการแก้ไขที่ชัดเจน (ทั้ง เชิงแก้ไขและป้องกัน) (ทำาอะไร-ทำาอย่างไร-ทำาเมื่อไร- ทำาที่ไหน-ใครทำา) ดแผนการแก้ไขในแต่ละสาเหตุอย
  66. 66. ทางเลือก ที่ 1 ทางเลือก ที่ 2 ทางเลือก ที่ 3 ทางเลือก ที่ 4 ปัญหาปัญหา แนวคิดแนวคิด การแก้ไขปัญหาการแก้ไขปัญหา ทางเลือกใดประหยัด ทางเลือกใดปฏิบัติได้เอ ทางเลือกใดทำาได้เร็ว ทางเลือกใดให้ผลคุ้มค่า ทางเลือกใดมีความเป็น ทางเลือกใดไม่เกิดผลก
  67. 67. • ปฏิบัติตามแผนที่กำาหนด • เก็บข้อมูลเพื่อยืนยันผล ของการแก้ไขที่ได้ปฏิบัติ ใน แต่ละข้อ ลงมือปฏิบัติตามแผนที่กำาหนด
  68. 68. ตรวจสอบผลของการแก้ไข / ปรับ ไปเปรียบเทียบกับเป้าหมายความส
  69. 69. • ศึกษาข้อมูลสภาพของปัญหา ตามขอบเขตที่กำาหนดเป็น หัวข้อกิจกรรมอีกครั้งหนึ่ง ว่า สภาพลดลงตามเป้าหมาย ที่ กำาหนดหรือไม่ • หากไม่ได้ตามเป้าหมาย ต้อง พิจารณากำาหนดการแก้ไข ขั้นตอนขั้นตอน :: การตรวจสอบการตรวจสอบ ผลผล
  70. 70. เดือนเดือน จำานวนจำานวน ค่าเฉลี่ย มคมค.. กพกพ.. มีคมีค.. เป้าหมายเป้าหมาย ความสำาเร็จความสำาเร็จ พคพค.. มิยมิย.. กคกค..เดือนเดือน จำานวนจำานวน ค่าเฉลี่ย
  71. 71. ผลิตภัณฑ์ผลิตภัณฑ์ 200200 ชิ้นชิ้น จำานวนจำานวน ของเสียของเสีย ก่อนการปรับปรุงก่อนการปรับปรุง เป้าหมายเป้าหมาย ความสำาเร็จความสำาเร็จ ผลิตภัณฑ์ผลิตภัณฑ์ 200200 ชิ้นชิ้น จำานวนจำานวน ของเสียของเสีย หลังการปรับปรุงหลังการปรับปรุง
  72. 72. ผนใหม่จากการกำาหนดแผนการแกผนใหม่จากการกำาหนดแผนการแก การค้นหาปัญหาการค้นหาปัญหา การกำาหนดหัวข้อกิจกการกำาหนดหัวข้อกิจก การกำาหนดเป้าหมายการกำาหนดเป้าหมาย การสำารวจสภาพปัญหการสำารวจสภาพปัญห การวิเคราะห์สาเหตุการวิเคราะห์สาเหตุ การกำาหนดแผนการแ การลงมือปฏิบัติการลงมือปฏิบัติ PlanPlan DDCC AAPlan ด้ตามเป้าหมาย ให้กำาหนดการแก
  73. 73. ผนใหม่จากการวิเคราะห์สาเหตุปนใหม่จากการวิเคราะห์สาเหตุป การค้นหาปัญหาการค้นหาปัญหา การกำาหนดหัวข้อกิจกการกำาหนดหัวข้อกิจกร การกำาหนดเป้าหมายการกำาหนดเป้าหมาย การสำารวจสภาพปัญหการสำารวจสภาพปัญหา การวิเคราะห์สาเหตุ การกำาหนดแผนการแกการกำาหนดแผนการแก การลงมือปฏิบัติการลงมือปฏิบัติ PlanPlan DDCC AAPlan
  74. 74. ปัญหาในการปัญหาในการ ปฏิบัติงานปฏิบัติงาน สาเหตุสาเหตุ สาเหตุสาเหตุ สาเหตุสาเหตุ สาเหตุสาเหตุ สาเหตุสาเหตุ สาเหตุสาเหตุ สาเหตุสาเหตุ สาเหตุสาเหตุ การแก้ไข รอบที่ 1 สาเหตุที่ ไม่ได้นำา ไปแก้ไข การแก้ไข รอบที่ 2
  75. 75. ผนใหม่จากการสำารวจสภาพปัญผนใหม่จากการสำารวจสภาพปัญ การค้นหาปัญหาการค้นหาปัญหา การกำาหนดหัวข้อกิจกรการกำาหนดหัวข้อกิจกร การกำาหนดเป้าหมายการกำาหนดเป้าหมาย การสำารวจสภาพปัญหการสำารวจสภาพปัญหา การวิเคราะห์สาเหตุการวิเคราะห์สาเหตุ การกำาหนดแผนการแกการกำาหนดแผนการแก การลงมือปฏิบัติการลงมือปฏิบัติ การสำารวจสภาพปัญห PlanPlan DDCC AAPlan
  76. 76. • พิจารณาทบทวนวิธีการ แก้ไขที่ได้ปฏิบัติแต่ละข้อซึ่ง มีผลการแก้ไขในลักษณะ ที่กลุ่มพึงพอใจ สามารถถือปฏิบัติได้ อย่างต่อเนื่อง • นำาการแก้ไขดังกล่าวที่ได้พิ จาณาเลือกแล้วมากำาหนด หนดมาตรฐานใหม่ในการปฏิบัติงา
  77. 77. • ผลทางตรง ผลที่ได้รับตามเกณฑ์ที่ กำาหนดเป็นเป้าหมาย • ผลพลอยได้ ผลที่ได้รับเพิ่มเติม (กลุ่ม/หน่วยงาน/ลูกค้า) ผลที่เคยคาดหวังไว้จากมูล ลของการทำากิจกรรมทั้งทางตรง /
  78. 78. ผลทางอ้อมลทางอ้อม ที่ได้รับที่ได้รับ รูปธรรมรูปธรรม วัดในเชิงวัดในเชิง ข้อมูลได้ข้อมูลได้ นามธรรมนามธรรม วัดในเชิงวัดในเชิง ข้อมูลไม่ได้ข้อมูลไม่ได้ มคมค.. กพกพ.. มีคมีค.. แสดงข้อมูลประกอบแสดงข้อมูลประกอบ บันทึกผลไว้นำาเสนบันทึกผลไว้นำาเสน
  79. 79. • พิจารณาวางแผนในการ ติดตามผลของมาตรฐาน (แผนต่อเนื่องในการศึกษา สภาพของปัญหา) ความถี่ของการเก็บข้อมูล ผู้รับผิดชอบในการเก็บและ วิเคราะห์ข้อมูล นดแผนในการรักษามาตรฐานอย่า
  80. 80. อาจจะพิจารณาเป็นลำาดับโดย เริ่มจาก • กิจกรรมเรื่องเดิม ในประเด็น ปัญหาที่ยังไม่ได้แก้ไข • กิจกรรมเรื่องใหม่ จากกลุ่ม ปัญหาที่เคยพิจารณามาแล้ว กำาหนดกิจกรรมในรอบต่อไป
  81. 81. การประเมินจากการนำาเสนอผลงาน ำากลุ่มและหน่วยงาน 2 คะแ งและมูลเหตุจูงใจ 10 คะแนน าหมายและแผนการดำาเนินงาน 5 คะแ วิเคราะห์สภาพของปัญหา 10 คะแ าะห์หาสาเหตุของปัญหา 15 คะแ ปัญหา 10 คะแนน
  82. 82. การประเมินจากการนำาเสนอผลงาน สอบผล 5 คะแนน ตรฐาน 10 คะแนน ล 10 คะแนน ามผล 5 คะแนน ในอนาคต 3 คะแนน QC Techniques 10 คะแนน สนอ 5 คะแนน
  83. 83. 7 QC Tools 1. Check Sheet 2. Stratification 3. Graph & Histogram 4. Pareto Diagram 5. Cause & Effect Diagram 6. Control Chart 7. Scatter Diagram
  84. 84. พื้นฐานเพื่อการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อ ใบตรวจสอบ CHECK SHEET A B C D E F
  85. 85. .1 แผ่นตรวจสอบเพื่อการตรวจสอบยืนย123 รายละเอียดการตรวจสอบ ผลตรวจ ส่วนที่ 1 1.1ปริมาณนำ้าหล่อเย็นและการรั่ว ไหล 1.2 ปริมาณนำ้ามันเบรกและคลัตช์ ส่วนที่ 2 2.1 สภาพสีของไอเสีย 2.2 สภาพแถบสะท้อนแสง(ขับขี่ ตอนกลางคืน) ส่วนที่ 3 3.1 แรงดันของยางรถยนต์
  86. 86. 1.2 แผ่นตรวจสอบสำาหรับบันทึกของเสีย สินค้า.…..…….…….…. ขั้นตอนการผลิต : ตรวจสอบขั้นสุดท้าย ชนิดของความบกพร่อง ตำาหนิที่ผิวชิ้นงาน รอยแตก ฉีดไม่เต็มชิ้น รูปร่างบิดเบี้ยว จำานวนชิ้นงานที่ตรวจสอบ : 1525 หมายเหตุ ตรวจทุกชิ้น วันที่.…..…….……. ……………….... …………………แผนก …………….. ชื่อผู้ตรวจ ……………………สอบ …. …………ล็อตที่ .. ………...………… ใบสั่งเลข ………………………ที่ …...ชนิดของความบกพร่อง ผลรวมแต่ละ ชนิดของความบกพร่อง รวมจำานวนความบกพร่อง ตำาหนิที่ผิวชิ้นงาน รอยแตก ฉีดไม่เต็มชิ้น รูปร่างบิดเบี้ยว อื่นๆ จำานวนชิ้นงานที่เป็น ของเสีย 42 ชิ้น 62 จุดบกพร่อง 17 11 26 3 5
  87. 87. รอยขีดข่วนผิวงาน งานผิดรูปร่าง ฟองอากาศ ความบกพร่องอื่น ๆ ผิวงานสำาเร็จไม่ได้คุณภาพ เครื่องจักร ชื่อ พนักงาน จันทร์ เช้าบ่าย นาย ก นาย ข นาย ค เครื่อง 1 อังคาร พุธ พฤหัสบดี ศุกร์ เสาร์ บ่าย บ่าย บ่าย บ่าย บ่าย เครื่อง 2 เช้า เช้า เช้า เช้าเช้า 1.3 แผ่นตรวจสอบแสดงสาเหตุของความบกพ
  88. 88. พื้นฐานเพื่อการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อ ารจำาแนกข้อมูล TRATIFICATIN
  89. 89. แนวทางการจำาแนกข้อมูล ในการศึกษาข้อมูล • ประเภท / ชนิด • เวลา / กะ / รอบ • สถานที่ / ตำาแหน่ง • เครื่องจักร / อุปกรณ์ • สาเหตุ • พนักงาน • ขั้นตอน / ขบวนการ
  90. 90. พื้นฐานเพื่อการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อ ราฟชนิดต่าง ๆ RAPH 0 20 40 60 80 100 0 20 40 60 80 100
  91. 91. 0 20 40 60 80 100จำานวน ประเภทค่าใช้จ่า เครื่อง เขียน โทรศัพท์ ซ่อม แซม กระดาษ ยสำานักงานแยกตามประเภทค่าใช้จ่าย เดือน :: ใช้เปรียบเทียบขนาดของข้อมูลที่แใช้เปรียบเทียบขนาดของข้อมูลที่แ
  92. 92. 0 20 40 60 80 100 จำานวน ตค. พย. ธค.กย. เดือน ายสำานักงานรวมทุกประเภทค่าใช้จ่าย เดือน ใช้แสดงการเปลี่ยนแปลงขนาดของข้อ
  93. 93. ยสำานักงานแยกตามประเภทค่าใช้จ่าย เดือน เครื่องเขียน โทรศัพท์ ซ่อมแซมอุปกรณ์ 24 % 30 % 46 % ลม : ใช้แสดงสัดส่วนของข้อมูลจากจ
  94. 94. พื้นฐานเพื่อการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อ ฮิสโตแกรม HISTOGRAM Sl Su
  95. 95. พื้นฐานเพื่อการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อ แผนภุมิพาเรโต PARETO DIAGRAM 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 ปิดข อบไม่เรียบ เป็น รอย ข ึ้น รูป (เป็น คลื่น ) เว้าโค้งไม่ได้ฉาก สายพานขาดผิดด้าน อื่นๆ 0.00 20.00 40.00 60.00 80.00 100.00หน่วย : ชิ้น % % % % %% % %
  96. 96. ะเภท จำานวน A 25 B 20 C 15 D 10 30 0 10 20 A B C D 35.7% A 28.5% B 21.4% C 14.4% D 0 80 20 40 60 A B C D 100 % 50 %
  97. 97. 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 ปิดข อบไม่เรียบเป็น รอย ข ึ้น รูป (เป็น คลื่น ) เว้าโค้งไม่ได้ฉากสายพานขาด ผิดด้าน อื่นๆ 0.00 20.00 40.00 60.00 80.00 100.00 หน่วย : ชิ้น % % % % %% % % ตแสดงอาการต่างๆ ของปัญหาที่เกิดขึ้น
  98. 98. พื้นฐานเพื่อการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อ แผนภาพเหตุและผล CAUSE & EFFECT DIAGRAM EFFECT
  99. 99. สาเหตุ สาเหตุ สาเหตุ สาเหตุ อาการปัญหา 4 M - 1 E
  100. 100. นภูมิเหตุและผล AUSES & EFFECTS DIAGRAM) ปัญหา สาเหตุ WHYWHY WHYWHY WHYWHY WHYWHY WHYWHY WHYWHY
  101. 101. พื้นฐานเพื่อการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อ แผนภูมิควบคุม CONTROL CHART CL UCL LCL
  102. 102. พื้นฐานเพื่อการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อ ผนภาพการกระจาย CATTER DIAGRAM * * * * * * ** * * * * * x y 0 ตัวแปรต้น ตัวแปรตาม ** ** * * * **
  103. 103. ปรับปรุงงานด้วย QC Story
  104. 104. • Theme Achievement • Task Achieving • Task Achievement ้เรียกกระบวนการในลักษณะเช่นน
  105. 105. ญหาที่เกิดขึ้นมาแล้ว ญหาหลุดเกณฑ์ ญหายังไม่บรรลุเป้าหมาย หัวข้อที่ต้องค้นหา -เรื่องที่ต้องปรับปรุงยกระดับ -เรื่องที่ต้องเสริมสร้าง หัวข้อที่ต้องกำาหนดขึ้นม -เรื่องที่ต้องพัฒนาขึ้นมาใหม่ -เรื่องที่ต้องหาทางหลีกเลี่ยง ต ปัจจุบัน อนา ที่มา : Sato In-jehi
  106. 106. ญหาที่เกิดขึ้นมาแล้ว ญหาหลุดเกณฑ์ ญหายังไม่บรรลุเป้าหมาย ต ปัจจุบัน อนา ป็นปัญหาที่เกิดประจำาวัน เช่นของเสีย กาป็นปัญหาที่เกิดประจำาวัน เช่นของเสีย กา นต้องค้นหาสาเหตุรากเหง้าของการเกิดปนต้องค้นหาสาเหตุรากเหง้าของการเกิดป ““ ”ปัญหาแบบมุ่งเน้นการหาสาเหตุ”ปัญหาแบบมุ่งเน้นการหาสาเหตุ
  107. 107. หัวข้อที่ต้องค้นหา -เรื่องที่ต้องปรับปรุงยกระดับ -เรื่องที่ต้องเสริมสร้าง ต ปัจจุบัน อนา ดข้อบกพร่องใดในปัจจุบัน แต่ยังทำาให้ดีก องปรับปรุง  ค้นหาจุดที่ยังสามารถปรับปรุง ห ประสิทธิภาพและผลผลิตให้สูงกว่าเดิม องเสริมสร้าง  เน้นเสริมสร้างความแข่งแกร่ง สภาพปัจจุบัน
  108. 108. หัวข้อที่ต้องกำาหนดขึ้นม -เรื่องที่ต้องพัฒนาขึ้นมาใหม่ -เรื่องที่ต้องหาทางหลีกเลี่ยง ต ปัจจุบัน อนา มตัวอย่างไรกับสภาพที่ยังมาไม่ถึง องพัฒนา  สภาพที่เกิดขึ้นเนื่องจากมีการพัฒ หน้าที่ใหม่/งานใหม่เกิดขึ้น องหลีกเลี่ยง  สิ่งที่ต้องมีการเตรียมการไว้ล่ว เพื่อรับมือกับความเสี่ยงที่จะเกิดขึ้น
  109. 109. ษณะของการประยุกต์ใช้ Theme Achievem สนองต่อหน้าที่ / ลักษณะงานใหม่ บริหารความเสี่ยง (Risk Managemen สรรค์คุณภาพที่ดึงดูดใจ นแปลงสภาพปัจจุบัน งหน้าที่เดิม
  110. 110. Achievement ประสงค์ในการปรับปรุง ณาหาวิธีการเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ดัง ปิดกว้าง ธีการที่ดีที่สุด พิสูจน์ยืนยัน แนวทางในการปฏิบัติ งต่อเนื่อง (มาตรฐานการปฏิบัติงาน)
  111. 111. คัดเลือกหัวข้อการปรับปรุง - Theme พัฒนาจุดรุก / ประเมิน / กำาหนดเป้าหมาย พัฒนาแนวทาง / ประเมิน พัฒนา Scenario / ประเมิน ดำาเนิน Scenario ตรวจสอบผลลัพธ์ / สรุปผลการปรับปรุง จัดทำามาตรฐาน ทบทวนข้อผิดพลาด/ปรับปรุงเรื่องต่อไป P D C A
  112. 112. ค้นหา เลือก และกำาหนดหัวข้อการป วข้อที่ต้องค้นหา หรือ หัวข้อที่ต้องกำาหนด หัวข้อพร้อมปรึกษากับหัวหน้างาน / ผู้บังค หนดหัวข้อให้กระชับ สื่อความหมายชัดเจ มจำาเป็นในการปรับปรุงอย่างเป็นรูปธรรม นดการตารางเวลาพร้อมผู้รับผิดชอบ
  113. 113. EP 2.1 กำาหนดจุดรุก ณาข้อมูลสภาพของหัวข้อปัญหา ดหัวข้อสำารวจ (4M / 7M + E + T ) ระดับที่ต้องการ ระดับปัจจุบัน ณาความแตกต่าง ณาเพื่อกำาหนดจุดรุก ินคัดเลือกจุดรุกเพื่อไปดำาเนินการ Man Machine Method Material Measurement Management Morale Environment Time
  114. 114. System Skill Strategy Structure Style Staff Shared Value 7S
  115. 115. EP 2.2 กำาหนดเป้าหมาย กำาหนดเกณฑ์ที่จะใช้วัดความสำาเร็จของ จำาเพาะของกิจกรรม) ดับปัจจุบัน ะดับที่ต้องการ อ้างอิงจาก..... ตรฐาน / กฎระเบียบ / กฏหมาย าหมายขององค์การ / ความต้องการของล ปรียบเทียบกับกระบวนการที่ใกล้เคียงกัน
  116. 116. P 3.1 จัดทำาแนวทางเลือก บวนการคิด (Thinking Process) ลหลายหลายจากภายนอกบริษัท การพื้นฐานของการปรับปรุงกระบวนการ nate bine rrange lify กการอื่น ๆ (Ergonomic / Poka-Yoke /
  117. 117. EP 3.2 คัดเลือกแนวทาง ผลลัพธ์ในแต่ละทางเลือก างเลือกด้วยเกณฑ์ที่เหมาะสม มินผลลัพธ์ในเชิงปริมาณที่จะเกิดขึ้นในแต ัพธ์มากกว่าความเป็นไปได้ บแนวทางที่ให้ผลลัพธ์สูงในแต่ละจุดรุก
  118. 118. วทางที่เลือกมาสร้างเป็น Scenario เนินการ) ที่สามารถปฏิบัติได้จริง ม / วิธีแตกย่อยลงไปเป็นวิธีปฏิบัติ) P 4.1 พิจารณาหา Scenario ผลลัพธ์ในแต่ละ Scenario ด้วยการจำาลอ ดสอบ EP 4.2 คาดคะเนผลลัพธ์
  119. 119. อุปสรรคในการปฏิบัติและผลข้างเคียง พร อุปสรรคเหล่านั้น หากไม่ได้ให้ยกเลิก Sce 4.3 คาดคะเนและขจัดอุปสรรค Scenario ที่ต้องการ หลังจากพิจารณาตา น 4 คัดเลือก Scenario ที่นำาไปสู่ความส
  120. 120. าจัดทำาแผนการปฏิบัติที่ชัดเจนพร้อมกำาห ผิดชอบ าร / Grant Chart / Arrow Diag. / 4W1H) 1 จัดทำาแผนปฏิบัติงานในแต่ละ Scen รปฏิบัติตามแผน ปัญหาที่เกิดขึ้นในแต่ละ Scenario ญหาหรือผลข้างเคียง ให้จัดการแก้ไขเบื้อ ขจัดอุปสรรค มาช่วยพิจารณาก็ได้) TEP 5.1 ลงมือปฏิบัติ
  121. 121. TEP 6. ตรวจสอบผลลัพธ์ งแต่ละวิธีอย่างเป็นรูปธรรม หรือ นามธรร ลบหรือค่าใช้จ่ายในการปฏิบัติในแต่ละว ปรียบเทียบกับเป้าหมายที่กำาหนด รรลุเป้าหมายให้ย้อนกลับไปยังขั้นตอนที่เ รแก้ไข กันปัญหาดังกล่าว
  122. 122. “ ” “ ” “ ”ด มาตรฐาน เกณฑ์ คู่มือ เกี่ยวข้องให้รับทราบ รมผู้ปฏิบัติตามวิธีการใหม่อย่างถูกต้อง มการปฏิบัติและผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นอย่างต่อ ผลไปยังหน่วยงาน ที่คล้ายคลึงกัน กำาหนดมาตรฐานและดำาเนินการอย่าง
  123. 123. นผลต่างระหว่างแผนกับการปฏิบัติจริง นข้อผิดพลาดในแต่ละขั้นตอน ดดีและจุดควรปรับปรุง 1 ทบทวนข้อผิดพลาดในการดำาเนินง สิ่งที่ควรทำาต่อ สิ่งที่ยังค้างปฏิบัติ หัวข้อป รใหม่ไปขยายผลกับหน่วยงานอื่นที่คล้าย P 8.2 จัดทำาแผนครั้งต่อไป
  124. 124. Problem Solving OR Theme Achievement
  125. 125. ารประเมินจากการนำาเสนอผลงาน ากลุ่มและหน่วยงาน 2 คะแน งและมูลเหตุจูงใจ 10 คะแนน ดจุดรุก 15 คะแนน าหมาย 5 คะแนน แนวทาง 10 คะแนน ปฏิบัติไปสู่ความสำาเร็จ 15 คะแนน
  126. 126. ารประเมินจากการนำาเสนอผลงาน สอบผล 5 คะแนน ตรฐาน 10 คะแนน ล 5 คะแนน ามผล 5 คะแนน ในอนาคต 3 คะแนน QC Techniques 10 คะแนน นอ 5 คะแนน
  127. 127. Kadai Tassei 7 Tools
  128. 128. K7 – Theme Achievement Tools แผ่นคัดเลือกปัญหา/หัวข้อ ผังตรวจเช็คขั้นตอน ตารางคัดเลือกหัวข้อสำารวจ แผ่นค้นหาจุดรุก ผังขั้นตอนการค้นพบไอเดีย ตารางขจัดอุปสรรค ผังการกระจายวิธีดำาเนินงาน
  129. 129. คัดเลือกปัญหา/หัวข้อ (ใช้ใน Step 1) หัวข้อสนใจ ข้อกังวลสงสัย สิ่งที่รู้ สิ่งที่ยังไม่รู้ Themeชั่วคราวที่มา
  130. 130. รวจเช็คขั้นตอนรวจเช็คขั้นตอน (ใช้ใน Step 1) แนวทางการพิจารณา ร่องเกิดขึ้นมาแล้ว และต้องการ ตุของปัญหาให้หมดไปใช่หรือไม่ ? ที่หรืองานใหม่ที่เพิ่งได้รับมอบ ปฏิบัติใช่หรือไม่ ? งประเมินหัวข้อปัญหาหรือหลีกเลี่ยง งที่จะเกิดขึ้นในอนาคตใช่หรือไม่ ? กระดับคุณภาพเพื่อสร้างคุณภาพที่ ลูกค้ามากขึ้นใช่หรือไม่ ? าลายสภาพปัจจุบันหรือเปลี่ยน ารทำางานให้มีประสิทธิภาพสูงขึ้น ? 1 เริ่มต้น 2 3 4 5 Problem Solvinพิจารณาซำ้าTheme Achievement NONO YESYESNONO NONO NONO NONO YESYES YESYES YESYES
  131. 131. งคัดเลือกหัวข้อสำารวจ (ใช้ใน Step 2) วัตถุประ สงค์ ระดับที่ 1 ระดับที่ 2 ระดับที่ 3 หัวข้อ สำารวจ 1 หัวข้อ สำารวจ 2 หัวข้อ สำารวจ 3 คะแนน รวม หัวข้อที่ เลือก หัวข้อสำารวจ ลักษณะจำาเพาะทางคุณภาพ : 3 : 2 : 1
  132. 132. นค้นหาจุดรุกนค้นหาจุดรุก (ใช้ใน Step 2) ระดับที่ต้องการ ระดับปัจจุบัน ความเป็นความ ไปได้สามารถ Themeหัวข้อสำารวจ ระดับที่ต้องการ ระดับปัจจุบัน ช่องว่าง จุดรุก ของแผนก จุดรุกที่เลือกใช้ หัวข้อประเมินลักษณะจำาเพาะของTHEME ผลประเมินโดยรวม หัวข้อประเมินกำาหนดให้เหมาะสมในรูปแบบอ
  133. 133. ตอนการค้นพบไอเดีย (ใช้ใน Step 3) เตรียมคิด สร้างสรรค์ความคิดถ่ายทอดความคิด ยืนยันจุดรุก • ค้นหาข้อมูลความคิด • เพิ่มปริมาณข้อมูลความคิด • สรุปความคิด • กำาหนดขั้นตอนที่เป็นรูปธ • ถ่ายทอดให้เข้าใจง่าย
  134. 134. เกณฑ์ประเมิน จุดรุก แนวทางระดับ 1 แนวทางระดับ 2 แนวทางระดับ 3
  135. 135. างขจัดอุปสรรค (ใช้ใน Step 4) Scenario ………………………… เกณฑ์พิจารณาความเป็นไปใน การปฏิบัติ หมวด รายละเอียด ไอเดียขจัดอุปสรรค ผลข้างเคียง อุปสรร ค ผลข้าง เคียง ประเมิน ผลโดย รวม ผลการตัดสิน ใจ ใช้ / ไม่ ใช้
  136. 136. ายวิธีดำาเนินงานอย่างเป็นรูปธรรม (ใช้ใน A B C D H F G J E K I L 2 4 4 2 2 5 2 1 3 5 1 PDPC Arrow Diagram

×