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S9 y 10 metodologia teletrabajo

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S9 y 10 metodologia teletrabajo

  1. 1. METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO E IMPLANTACIÓN DEL TELETRABAJO Dr. Juan Carlos Roca Pulido (jcroca@uhu.es) Profesor asociado de la Universidad de Huelva Dr. Francisco José Martínez López (francis@uhu.es) Catedrático de la Universidad de HuelvaUniversidad de Huelva. Departamento de Economía Financiera, Contabilidad yDirección de Operaciones. Plaza La Merced, nº 11, 21002 Huelva, España. Tfn. (+34)959 01 78 93. Fax (+34) 959 01 78 49.SUMARIO:I– INTRODUCCIÓN.II - METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO E IMPLANTACIÓN DELTELETRABAJO.III. EL ESTUDIO DE VIABILIDAD.IV - EL DIRECTOR DEL PROYECTO Y EL COMITÉ DE IMPLANTACIÓN.V - PROMOCIONAR EL PROYECTO.VI - SELECCIÓN DE LOS CANDIDATOS. 1. Criterios de selección de los trabajadores. 2. Características del puesto. 3. Criterios de selección de directivos.VII. - EL PROCESO DE FORMACIÓN.VIII - DESARROLLO DEL PROYECTO PILOTO EXPERIMENTAL.IX - EVALUACIÓN DEL PROYECTO PILOTO EXPERIMENTAL.X – CONCLUSIONES, DISEÑO Y PUESTA EN MARCHA DEL PROYECTOFINAL.I - INTRODUCCIÓNLa implementación de un sistema de teletrabajo no sólo consiste en la reubicación físicade los empleados, requiere una serie de etapas, medidas y, sobre todo, de cambiosculturales, además de los meramente técnicos. El funcionamiento de un programa deteletrabajo exige del planteamiento de los objetivos que persigue la organización,tendremos que contar con la percepción psicológica y cultural mantenida por susmiembros y, de manera especial, la que sostiene la dirección. Sin duda, éstos serán lospilares básicos sobre los que se apoyará la experiencia.En consecuencia, tendremos que planificar un programa de teletrabajo, el cual, a nuestrojuicio, tiene que ser plasmado en un documento que especifique las condiciones yelementos integrantes de esta nueva forma de organización. En el artículo analizaremosestas cuestiones y trataremos de tener en cuenta las interrelaciones que se producen entresus componentes claves.En este trabajo no realizaremos una introducción al concepto y modalidades de 1
  2. 2. teletrabajo, ni estudiaremos el grado de implicación de este sistema laboral en nuestropaís, ya que en un artículo anterior (ver RELACIONES LABORALES Nº 18, Págs. 67-901) abordamos estas cuestiones.II - METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO E IMPLANTACIÓN DELTELETRABAJOA continuación vamos a exponer las diferentes etapas que consideramos que se debenseguir para implantar el teletrabajo en una organización, si bien en algunos casos no serápreciso seguir todos y cada uno de ellos, pudiendo variar incluso el orden en el que serealizan según las necesidades de la propia organización. A este proceso lo hemosdenominado “ metodología secuencial para el desarrollo e implantación del teletrabajo” .Recomendamos que se realice el proceso de establecimiento de una política deteletrabajo formal2 porque el directivo podrá examinar junto con los candidatos lasimplicaciones, además, se negociarán las condiciones del acuerdo: derechos yobligaciones, criterios de evaluación, formas de contacto. De esta forma, los empleadostendrán la oportunidad de incluir sus propios requisitos y, por otro lado, en caso denecesidad se podrá acudir al documento de teletrabajo para clarificar cualquier duda quesurja más adelante.Las etapas que contemplamos en la metodología secuencial para el desarrollo eimplantación del teletrabajo en una organización son las siguientes: TABLA 1. Metodología secuencial para el desarrollo e implantación del teletrabajo 1º Realizar un estudio de viabilidad. 2º Designar un director del proyecto y comunicar la iniciativa al resto organización. 4º Establecer el procedimiento y los criterios de selección. 5º Formar a los participantes. 6º Diseñar y comenzar el proyecto piloto experimental 7º Evaluar el proyecto piloto experimental 8º Diseñar y poner en marcha el proyecto final.En los siguientes epígrafes analizaremos en mayor profundidad cada una de estas etapas.III - EL ESTUDIO DE VIABILIDADEn esta primera fase, pretendemos proyectar un esquema general del concepto deteletrabajo y plantear las etapas por las que hay que pasar para implantar el teletrabajo1 MARTÍNEZ LÓPEZ, F. J.; LUNA HUERTAS, P. Y ROCA PULIDO, J. C. "El Teletrabajo enEspaña: un análisis comparativo con la Unión Europea". Relaciones Laborales. Revista críticade teoría y Práctica, Nº 18, Septiembre 2001. Págs. 67-90.2 Preferentemente por escrito. 2
  3. 3. con éxito. En este momento, la organización no debe comprometerse a seguir adelantecon el proyecto, sobre todo, si no tiene la seguridad de que le será beneficioso.Dado que el entorno en el que se desenvuelven las organizaciones cambia confrecuencia, es importante tener en cuenta la situación actual y las posiblestransformaciones que en el futuro afecten a empleados, clientes, proveedores y fuerzascompetitivas3. Es decir, hay que analizar el entorno en busca de las amenazas yoportunidades que podemos aprovechar o evitar gracias al teletrabajo.Para ello debemos realizar un estudio de viabilidad, siendo sus objetivos fundamentales: TABLA 2. Objetivos del estudio de viabilidad 1. Identificar y cuantificar los problemas de nuestra organización que pretendemos resolver con el teletrabajo. 2. Selección del ámbito de aplicación. Consideraremos las áreas de la organización que son susceptibles de aplicarles el teletrabajo. 3. Implicar a todos los estamentos de la organización, especialmente, al subsistema de dirección, sobre todo si la iniciativa no surgió en éste. 4. Identificar las ventajas e inconvenientes, tratando de que el programa equilibre las necesidades de toda la organización, incluyendo a los que están encargados de poner en marcha el proyecto y los potenciales teletrabajadores. 5. Conocer el interés general que despierta el teletrabajo en la organización. 6. Análisis de los sistemas informáticos y de comunicación de la organización. Esto es, la evaluación de las necesidades de infraestructuras y equipamiento tecnológico.Con todo ello lo que se persigue es tomar conciencia de las posibilidades de éxito quetiene el teletrabajo en la organización, antes de lanzarse de manera aventurada a suimplantación. Consideramos que los problemas que se aspiran a resolver, junto con elámbito de aplicación determinarán en gran medida las etapas que vamos a estudiar en lossiguientes epígrafes.IV - EL DIRECTOR DEL PROYECTO Y EL COMITÉ DE IMPLANTACIÓNEn caso de que la organización haya decidido continuar con el proyecto, la etapasiguiente consiste en crear un grupo de trabajo y designar un coordinador general, juntosanalizarán la propuesta de forma más detallada. Para ello hay que identificar a losindividuos que apoyan el proyecto, ya que, uno de los objetivos que deben cumplir es elde promocionarlo en el seno de la organización. Coincidimos con Weatherford4 en que elcomité debe estar formado por trabajadores y directivos.A nuestro juicio, en aquellas organizaciones en las que el teletrabajo se implante envarios departamentos, es aconsejable nombrar un director del proyecto, su función3 PADILLA MELÉNDEZ, A. Teletrabajo: dirección y organización. Ed. Rama. Madrid. 1998.4 WEATHERFORD, C. “ Putting flexible work options to the test” Association Management. .Vol. 51. Nº 12. Noviembre.1999. Pág. 40. 3
  4. 4. principal consistirá en coordinar a todos los implicados, sirviendo de nexo de unión entretrabajadores y directivos.Siguiendo la guía de Smart Valley5, el director debe cumplir con las siguientes labores: a) Resaltar el valor que tiene el teletrabajo para la organización y para el individuo. b) Establecer plazos de tiempo. Todas las etapas deben tener un plazo para su consecución, siendo todo lo flexible como sea posible, habría que prever incluso posibles cambios en los plazos. c) Actuar como líder en el proceso de selección. Para establecer los criterios de selección de trabajadores y supervisores debe recopilar información útil que ayude en ese proceso. d) Establecer normas de seguridad de los datos. e) Identificar y recomendar los recursos de apoyo necesarios. Es recomendable que exista un manual al que puedan acudir los miembros del proyecto en caso de dudas una vez que éste haya comenzado. f) Determinar las normas de evaluación. Es primordial que se puedan definir los criterios de evaluación, y comprobar los logros del proceso y finalmente, los resultados alcanzados.En definitiva, tanto el director del proyecto como el comité de implantación debencoordinar recursos, esfuerzos y opiniones para no dejar cuestiones sin planificar6.Además, en el epígrafe siguiente, veremos que es preciso dar a conocer al resto de laorganización cuáles son los objetivos y beneficios que se esperan obtener del teletrabajo,algo que consideramos vital para que sea aceptado, al menos, por una mayoría de susmiembros.V - PROMOCIONAR EL PROYECTOUna vez aprobado el proyecto, es el momento de consultar a todos los miembros de laorganización sobre la opinión que mantienen hacia el teletrabajo, es necesario, realizaruna discusión detallada sobre sus implicaciones tanto para el individuo como para laorganización7. La actividad de consulta e información de los trabajadores y directivospuede realizarse de muchas maneras, incluyendo boletines y reuniones.De esta forma evitaremos circunstancias como las encontradas por Suomi8, en un análisisrealizado entre 64 teletrabajadores de una organización del campo de lastelecomunicaciones, del cual se desprende que los teletrabajadores conocen los objetivos5 Smart Valley Telecommuting Guide. http://www.svi.org/PROJECTS/TCOMMUTE/TCGUIDE/tcguide.pdf. Acceso 15/10/2003.6 TRAVERSO CORTES, J.; ROMÁN ONSALO, M. y ALFARO, A. “ Presencia y consecuenciasdel teletrabajo en el sector bancario. Un estudio empírico”Dirección y Organización, Vol. 21. .1999. Págs. 35-43.7 ÁGUILA OBRA, A. R.; BRUQUE CÁMARA, S. y PADILLA MELÉNDEZ, A. “ economic Theand organizational aspects of telecentres: the Spanish case” Technovation, Vol. 22, Nº 12. .2002. Págs. 785-798.8 SUOMI, R. “ Managements and Workers attitudes towards Telework: Seeking Self-Interest”.En Proceedings of the Fourth International Telework Workshop Telework Strategies for theNew Workforce. Tokio. 1999. Pág. 33. 4
  5. 5. que persigue la empresa con el teletrabajo, aunque no se sienten suficientementeimplicados en el establecimiento de las normas en las que éste se desarrolla.De tal manera que, como nos indica Hoobs9, el éxito del programa depende en granmedida de la aceptación que reciba entre empleados y directivos, para lo que esimportante, que conozcan los beneficios y desventajas potenciales y, sobre todo, queperciban con claridad los elementos que componen el acuerdo10.En ocasiones los empleados que permanecen en la oficina tienden a pensar que ellostendrán que hacer ahora el trabajo de sus compañeros, por tanto, debemos aclarar, tal ycomo menciona Kurland, “ necesidad de evitar la creencia de que los teletrabajadores la 11no están trabajando, o al menos, no tanto como si estuvieran en la oficina” .VI - SELECCIÓN DE LOS CANDIDATOSEn este apartado vamos a analizar el proceso de la selección de los teletrabajadores, asímismo, señalaremos los criterios por los que nos debemos guiar. En cualquier caso, losparticipantes en el programa de teletrabajo deben cumplir con el requisito de participarvoluntariamente en el proyecto12.Como ya hemos indicado anteriormente, hay que diseñar un cuestionario destinado adirectivos y trabajadores para tratar de conocer el interés general que despierta elteletrabajo. Los asuntos que debe analizar dicho cuestionario los detallamos en la Tabla1. TABLA 3. Principios para conocer el interés en el teletrabajo COMUNES A TODOS LOS PARTICIPANTES 1. Expectativas de las ventajas e inconvenientes que el teletrabajo conlleva para la organización y el individuo 2. Motivaciones por las que está interesado en el teletrabajo 3. Inquietudes que se pueden consolidar como barreras 4. Características personales que requieren teletrabajadores y supervisores 5. Análisis de las tareas y del tiempo dedicado a cada una de ellas PARA LOS TRABAJADORES 1. Expectativas en el nivel de flexibilidad 2. Nivel de productividad hogar versus oficina 3. El nivel de distracciones en la oficina y en el hogar9 HOOBS, DAVE y ARMSTRONG, JAMES. “ experimental study of social and psychological Anaspects of teleworking” Industrial Management & Data systems. Vol. 5. 1998. Pág. 217. .10 KURLAND, N. B. y COOPER, C. D. “ Manager control and employee isolation intelecommuting environments” The Journal of High Technology Management Research, Vol. .13, Nº 1. 2002. Págs. 107-126.11 KURLAND, NANCY B. “ Telework: The advantages and challenges of working here, there,anywhere, and anytime” Organizational Dynamics. Vol. 28. Nº 2. 1999. Págs. 53-69. .12 Este es un factor relativamente polémico ya que algún día esta modalidad puede ser tanhabitual que se entiende que será obligatoria. No obstante, en este momento no es así, yademás nos hemos planteado la situación de paso de empleados no teletrabajadores ateletrabajadores en los que puede influir la voluntariedad, en los nuevos contratos de trabajo,si en ellos se estipula las condiciones del teletrabajo, obviamente se entienden comoobligatorias al firmarlas ambas partes el mismo 5
  6. 6. 4. Creencia que lo que se pretende es hacer trabajar más horas de las convenidas 5. Motivación, autonomía y profesionalidad en el trabajo 6. Circunstancias familiares de los candidatos PARA LOS DIRECTIVOS 1. Expectativas hacia los resultados generales del teletrabajo 2. Expectativas hacia la productividad de los teletrabajadores 3. Dificultades que se pueden plantear en la comunicación entre directivo y trabajador 4. Método por el cual los trabajos realizados serán entregados 5. Tipo de comunicación y de información que los teletrabajadores requerirán en su nueva situaciónA través de este cuestionario conseguiremos seleccionar un pequeño grupo queparticiparán en el proyecto piloto experimental, en el que debe predominar unapredisposición positiva hacia el teletrabajo.Es necesario señalar que en ocasiones no todos los empleados que desean participar en elproyecto pueden finalmente hacerlo, en este caso, se deberá explicar cuáles son lasrazones que lo impiden13. Esto ayudará a evitar que exista una disposición contrariahacia el teletrabajo, y éste sea percibido como una recompensa encubierta, más que comouna opción de trabajo que no es aplicable a sus tareas.1. Criterios de selección de los trabajadoresEn este epígrafe detallaremos los criterios principales a aplicar para la selección de losteletrabajadores, respecto a sus características personales, profesionales y lascircunstancias particulares que lo pueden hacer adecuados o no para el teletrabajo.Consideramos al igual que Belanger14 que “ todos los trabajadores son buenos nocandidatos para el teletrabajo. En algunos casos, el individuo no es capaz de realizar susfunciones sin la disciplina, estructura y la interacción social que se transmite en unaoficina tradicional” .En nuestra opinión, el primer requisito es que el trabajador quiera participar de formavoluntaria en el proyecto. Para ello, le propondremos que responda a una serie decuestiones, bien a través de una entrevista o incluso en privado utilizando uncuestionario. Debemos dejarle claro que debe ser sincero, en todo caso, lo quepretendemos es evitar que un individuo que no reúne las condiciones personales oprofesionales adecuadas intervenga en el programa, en este caso, es el propio trabajadorel que mejor puede reconocer su incapacidad para el proceso.La decisión final de quién va a integrar el grupo de teletrabajo, bajo nuestro punto devista, debe recaer en los directivos directamente vinculados, ya que, serán losresponsables no sólo de su supervisión, sino también de su buen acoplamiento yrespuesta al programa.13 PÉREZ, M. P.; SÁNCHEZ, A. M. y DE LUIS CARNICER, M. P. “ Benefits and barriers oftelework: perception differences of human resources managers according to companysoperations strategy” Technovation, Vol. 22, Nº 12. Págs. 775-783. .14 BELANGER, F. “ Distributed work arrangements: A research framework” Information .Society. Vol. 14. Nº 2. Abril-Junio 1998. Pág. 145. 6
  7. 7. Los candidatos deben cumplir con la mayoría, si no todas, de las características queseñalaremos a continuación. Acorde a este razonamiento, lo que tratamos es de encontrara individuos que pretendan un cambio en su estatus de trabajo, ya sea por circunstanciaspersonales, familiares o intrínsecas de su propio empleo. 1. Flexibilidad. En este sentido López García15 sostiene que debe “ estar capacitado para adaptarse a circunstancias cambiantes” En efecto, el individuo debe . adaptarse a un nuevo entorno de trabajo, diferente al de la oficina tradicional y, por tanto, con nuevas dificultades y desafíos a los que deberá hacer frente. 2. Responsabilidad. Como nos indica Ortiz16 “ por una parte el trabajador va a si gozar de más libertad y más flexibilidad en su trabajo, también se va a controlar más su cantidad y calidad”De ahí que los teletrabajadores deban ser individuos . que hayan demostrado ser responsables en el desempeño de sus tareas. 3. Autodisciplinado. En una oficina los empleados establecen sus propias estrategias para no caer en distracciones y continuar con sus tareas. En el hogar, la dificultad para administrar el tiempo y realizar las tareas aumenta. Es decir, como señala Damato17 “ teletrabajador debe ser responsable por sí mismo de la ejecución de el sus tareas” Así, cabe la posibilidad que necesite estar rodeado de gente para . sentirse presionado a trabajar. 4. Emprendedor. Puesto que el trabajador no debe necesitar de una constante aprobación por parte de colegas o directivos de las tareas que realiza, y sólo en condiciones especiales acude a ellos para que le ayuden a resolver las dificultades que se le presentan. 5. Nivel de rendimiento. Debe ser igual o superior a los establecidos por la organización18, de tal forma que, el trabajador haya mantenido una línea de evaluaciones positivas en cuanto a su rendimiento durante los últimos meses. 6. Capaz de trabajar sin una supervisión continua y directa. El teletrabajo supone una disminución en la supervisión directa y en la información inmediata que se deriva de ésta, por tanto, el empleado deberá tomar más decisiones propias19 respecto ciertos aspectos de sus tareas que en una oficina tradicional. 7. Automotivación. El teletrabajador debe ser un individuo que considere el trabajo bien hecho como una recompensa, lo cual, le permitirá trabajar en un entorno en el que no habrá compañeros que lo observen y le reconozcan el trabajo realizado. 8. Organizado. Debe ser capaz de planificar su jornada de trabajo, tanto en el horario de trabajo y descansos como en las tareas que realizará durante ella20. Tal vez, el lugar de trabajo en el hogar no se encuentre tan estructurado como en la oficina, de ahí la importancia de que sea un individuo ordenado.15 LÓPEZ GARCÍA, R.; REVUELTA BORDOY, D. y SÁNCHEZ PÉREZ, J. “ teletrabajador: Eldecálogo de un perfil profesional” En Martínez López, Francisco et al (Eds.). Nuevas .Tecnologías de la InfoComunicación, turismo y teletrabajo. 2000. Pág. 58.16 ORTIZ CHAPARRO, F. El Teletrabajo: Una nueva sociedad laboral en la era de latecnología. Madrid: McGraw-Hill. 1996.17 DAMATO, Ch. “ Telecommuting is a winning business strategy” Electric Light & Power. .Vol. 32. Nº 23. 1998. Pág. 8.18 SAFIROVA, E. “ Telecommuting, traffic congestion, and agglomeration: a generalequilibrium model”Journal of Urban Economics, Vol. 52, Nº 1. 2002. Págs. 26-52. .19 THIBAULT ARANDA, J. El Teletrabajo: Análisis jurídico-laboral. Madrid: ConsejoEconómico y Social. Departamento de Publicaciones. 2000.20 THOMPSON, T., VIVIEN, L. y SOOK, W. “ empirical study of attitudes towards Anteleworking among information technology (IT) personnel” International Journal of .Information Management. Vol. 18. Nº 5. Octubre, 1998. Pág. 329. 7
  8. 8. 9. Experiencia en su trabajo. Lo cual le permitirá conocer en profundidad las tareas que tiene que realizar y la forma más adecuada para ello. 10. Suficiente y apropiado espacio en casa. El teletrabajador debe disponer un lugar adecuado, que cumpla con unas mínimas condiciones de seguridad, iluminación, ruidos, calefacción, refrigeración y ventilación. 11. Adecuada situación familiar. En este sentido, hay que aclarar si el individuo dispone de un espacio en su hogar en el que pueda trabajar sin interrupciones. 12. Con vida social fuera del lugar de trabajo. El sentimiento de aislamiento puede surgir en aquéllos que tienen una elevada necesidad de vida social y, ésta se concentra en gran parte en relaciones establecidas en el lugar de trabajo 21. En ocasiones, la necesidad de interacción se podrá suplir a través del correo electrónico o el teléfono, sin embargo, algunos individuos podrían rechazar la idea del teletrabajo porque no quieren renunciar a sus .contactos diarios con los compañeros22. Una persona que se apoye en su vida profesional para sustentar la social, puede verse muy perjudicado personalmente si participa en una iniciativa de teletrabajo.De todo ello se deriva que el candidato debe cumplir con una serie de requisitos, tantopersonales como profesionales, que le ratifiquen como un individuo adecuado para elteletrabajo. Es preciso identificar a aquéllos que, por un lado, son más emprendedores,están más motivados o son capaces de resolver los problemas que se le presentan demanera más autónoma.2. Características del puestoLa evaluación de los candidatos debe acompañarse, en todo momento, de lascaracterísticas de sus puestos de trabajo. Es evidente que los participantes deben seradecuados en ambas dimensiones. El teletrabajo es una de las consecuencias que sederivan de la Sociedad del Conocimiento en la que estamos inmersos y, por tanto, lanaturaleza de los puestos a los que es susceptible de aplicar el teletrabajo 23 está muyrelacionada con el uso de la información24. Aunque, como veremos a continuación, no esel único requisito que deben cumplir.Así, las características que debe poseer el puesto de trabajo para que podamosconsiderarlo como susceptible de aplicarle el teletrabajo, pueden resumirse en: 1. Basado en el uso de información. El incremento de los trabajos basados en el uso de la información ha sido una de las claves del crecimiento del teletrabajo. Ahora bien, tal vez no todos puedan realizarse bajo esta modalidad, sin embargo, el21 BLACK, W. R. “ unpopular essay on transportation” Journal of Transport Geography, An .Vol. 9, Nº 1. 2001 Págs. 1-11.22 HILL, E.; FERRIS, M. y MÄRTINSON, V. “ Does it matter where you work? A comparison ofhow three work venues (traditional office, virtual office, and home office) influence aspects ofwork and personal/family life” Journal of Vocational Behavior, Vol. 63, Nº 2. 2003. Págs. 220- .241.23 BARUCH, Y. “ autistic society” Information & Management. Vol. 38, Nº 3. 2001. Págs. The .129-136.24 ATKYNS, R., BLAZEK, M. y ROITZ, J. “ Measurement of environmental impacts of teleworkadoption amidst change in complex organizations” AT&T survey methodology and results, .Resources, Conservation and Recycling, Vol. 36, Nº 3. 2002. ,Págs. 267-285. 8
  9. 9. proceso se vería claramente beneficiado si se puede subdividir en varias actividades25, consideramos que éste es el caso general, dado que debemos conocer cuánto tiempo dedica a cada una de ellas, para que podamos realizar un correcta evaluación. 2. Para conocer con detalle toda esta información debemos entrevistar al propio interesado, y si es posible, a alguno de los responsables de recursos humanos. 3. Utilizar poca información no accesible a través de medios informáticos. No son adecuados aquellos puestos que requieran de equipos no portátiles para su desempeño y que sólo puedan estar disponibles en la sede de la organización. Las reuniones con otros empleados o clientes puedan ser previstas con suficiente anticipación. 4. Resultados claramente cuantificables. Según Barrero26 “ susceptibles todas la son que pueden ser fácilmente fragmentadas, dividas y subdividas. Siendo así, siempre será más fácil organizar el trabajo y establecer plazos de cumplimiento” . 5. Escasa necesidad de espacio para equipos especiales. Si el puesto requiere del uso de equipos de grandes dimensiones, es difícil, que se le pueda trasladar a la casa del teletrabajador por falta de espacio y porque éstos suelen ser recursos compartidos. 6. Seguridad de los datos. La información utilizada debe ser susceptible de ser protegida, tanto de pérdidas accidentales como de posibles sustracciones.Hasta ahora hemos analizado las características que deben cumplir tanto trabajador comoel puesto de trabajo, sin embargo, los que van a dirigir este tipo de proyectos son a vecespoco tenidos en cuenta, por ello, a continuación, vamos a estudiar los criterios que debenreunir los directivos, los cuales están relacionados con su actitud, predisposición alcambio y capacidades como supervisor.3. Criterios de selección de directivosEn la práctica, el rechazo proviene normalmente de este estamento de la organización. Larazón suele ser que identifican el teletrabajo con una pérdida de autoridad y control sobresus subordinados. Es importante que el directivo se sienta motivado en participar en elprograma y lo haga voluntariamente. Además, si éste mantiene una buena comunicacióncon sus subordinados y un buen ambiente de trabajo, su éxito como directivo deteletrabajadores será potencialmente mayor.Para la selección del director del proyecto, según Ortiz27, debemos basarnos en lassiguientes cualidades: 1. Competencia profesional. Debe conocer en profundidad su trabajo, lo que le permitirá advertir en cada momento lo que está haciendo el trabajador sin necesidad de verle. 2. Competencia técnica. La persona responsable tiene que dominar las TIC y ser capaz de proponer cambios que mejoren los resultados de la experiencia.25 MONTREUIL, S. y LIPPEL, K. “ Telework and occupational health: a Quebec empiricalstudy and regulatory implications” Safety Science. Vol. 41, Nº 4. 2003. Págs. 339-358. .26 BARRERO FERNÁNDEZ, A.. El teletrabajo. Madrid: Editorial Ágata. 1999. Pág.45.27 ORTIZ CHAPARRO, F. Op. Cit. 1996. 9
  10. 10. 3. Debe ser ecuánime. Para ello no favorecer ni a los teletrabajadores ni a los que permanecen en la empresa y, además, ha de saber demostrarlo.Una vez finalizado el proceso de selección de trabajadores y directivos, abordaremos elproceso de formación, con el que trataremos de dotarles de los conocimientos necesariospara que puedan enfrentarse a problemas que previsiblemente encontrarán en su nuevasituación.VII - EL PROCESO DE FORMACIÓNComo resultado del proceso de selección habremos obtenido información relevante enrelación a las diferencias que existen entre las habilidades presentes y las que tendremosque ayudar a desarrollar a los participantes en el programa, es decir, es necesario unperiodo de formación para preparar a los empleados para el teletrabajo. Los objetivos delproceso de formación son, por una parte, convencer a los participantes de la necesidad decomunicación y cooperación mutua y, por otro, el desarrollo formativo debe encaminarsehacia el correcto manejo de los instrumentos tecnológicos que se utilizarán en el trabajoa distancia 28. Además, debemos informarles de las dificultades más comunes, porejemplo, las interrupciones de familiares o vecinos y, en el caso de los directivos, elexceso de control sobre las tareas que realiza el teletrabajador.En el ámbito de los contenidos, debemos asumir que los teletrabajadores han sidoseleccionados porque son profesionales con habilidades reconocidas en el desarrollo desu trabajo, por tanto, la formación debería cubrir los siguientes aspectos: 1. En las primeras sesiones habría que redundar en la explicación de los objetivos y metas que persigue el programa. Es el momento de que los participantes puedan resolver sus dudas y expresar sus opiniones. 2. Nuevos sistemas de comunicación formal e informal, tanto para empleados como para supervisores. 3. Formación en el uso de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones necesarias. 4. Informar de los derechos y responsabilidades que supone el trabajo fuera de la oficina tradicional. Como anteriormente indicábamos, algunas de las nuevas responsabilidades de los teletrabajadores estarán relacionadas con la seguridad e higiene en su puesto de trabajo. De este modo, las sesiones de formación deberían dejar claro este punto. 5. Normas de seguridad de los datos. Debemos transmitir la política de seguridad y confidencialidad que afectan a documentos o datos y, especialmente, dejar claro qué tipo de información no puede ser llevada fuera de la sede. No debemos olvidar, informar de cómo y cuándo los documentos y el propio resultado del trabajo serán entregados. 6. En cuanto a los directivos, hay que optimizar sus habilidades de dirección, especialmente la dirección por objetivos, la delegación de responsabilidades y la coordinación de equipos de trabajo virtuales.28 VENKATESH V y SPEIER C. “ Creating an effective training environment for enhancingtelework” International Journal of Human-Computer Studies. Vol. 52, Nº 6. 2000. Págs. 991- .1005. 10
  11. 11. En definitiva, debemos resaltar la importancia de la formación para el buenfuncionamiento del programa. Si la organización atiende los aspectos anteriormenteexpuestos y, sobre todo, pone en marcha mecanismos para que todos los implicadosaporten sus propias ideas e inquietudes llegaremos a detectar algunas deficiencias noconsideradas inicialmente. Una vez hemos diseñado el proyecto, seleccionado loscandidatos y realizado el proceso de formación llegaría el momento de iniciar unaprimera toma de contacto con el teletrabajo, apoyándose para ello en un proyecto pilotoexperimental como veremos en el siguiente epígrafe.VIII - DESARROLLO DEL PROYECTO PILOTO EXPERIMENTALEn el proyecto piloto deben participar empleados de varios departamentos con elobjetivo de que la experiencia sea lo suficientemente amplia como para poder evaluarcorrectamente los resultados. Así, la experiencia debe durar al menos seis meses.Durante esta fase, se debe hacer un análisis, a través de entrevistas y cuestionarios decuáles son las implicaciones que, tanto para teletrabajadores como para empleados quepermanecen en la oficina, se están derivando del proyecto.Es recomendable poner en marcha un proyecto piloto de teletrabajo antes de utilizarlomás ampliamente en el ámbito de la organización, lo que nos puede servir paracomprobar hasta qué punto esta fórmula de trabajo es beneficiosa29. Para ello hay queconcretar los siguientes aspectos del proyecto: 1. Tiempo de teletrabajo. Habrá que decidir cuántos y qué días a la semana acudirán los empleados a las oficinas centrales. La mayoría de los puestos requieren que parte de las tareas se realicen en la oficina. 2. Asignación de tareas. A continuación debemos especificar las tareas que los trabajadores, que han sido seleccionados, realizarán fuera de la oficina y las que el teletrabajador tendrá que hacer en ésta, es decir, consiste en definir los patrones de trabajo. 3. Recursos de apoyo. Intervienen en el programa una vez que éste ha comenzado. 4. Evaluación del rendimiento. Consiste en el establecimiento de los métodos de evaluación del rendimiento del trabajo a distancia. En este punto, tomamos como ejemplo, al personal de ventas, ya que sus empleos tienen algunas características iguales a las que presenta el teletrabajo, aunque nadie las identifique como tales, a saber: pasan la mayoría del tiempo fuera de la oficina, trabajan en casa, en el coche, en un tren, en un hotel y sobre todo en la oficina del cliente. Asimismo, acuden regularmente a su organización para hacer reuniones periódicas, en las que recibe nuevas instrucciones. Es evidente que todo ello no impide que se evalúen los resultados de su trabajo, simplemente, en este tipo de actividad la orientación hacia los objetivos es aplicada en todo momento y para ello se buscan y definen los que son claramente cuantificables. 5. Aspectos legales. Relativos a contratos, impuestos, seguridad e higiene en el trabajo y tipo de acuerdo contractual que se aplicará. Además, hay que evaluar si la propuesta suscitará algún tipo de resistencia por parte de los comités de29 NAGURNEY, A., DONG, J., y MOKHTARIAN, P.L. “ Multicriteria network equilibriummodeling with variable weights for decision-making in the Information Age with applications totelecommuting and teleshopping” Journal of Economic Dynamics and Control. Vol. 26, Nº 9- .10. 2002. Págs. 1629-1650. 11
  12. 12. empresa o de los sindicatos30. En definitiva, los representantes legales de los trabajadores deben participar en el proyecto, así podrán expresar su aprobación o disconformidad con los términos y condiciones que se planteen y negociar los cambios que estimen oportunos. 6. Finalización del acuerdo. Es decir, hay que determinar qué hacer en caso de que un teletrabajador no se adapte a la iniciativa o no se encuentre satisfecho con la experiencia. 7. Calidad final del producto y/o servicio. Si el teletrabajo es adoptado correctamente por la organización debe repercutir en una mejora de ésta31, sin embargo, hay que prever la reacción que puede surgir en nuestros clientes. 8. Plazos de tiempo. Hay que establecer una fecha de comienzo, tanto para introducir el proyecto piloto experimental, así como su duración total. 9. Diseñar el proceso de evaluación. Al final del proyecto piloto hay que realizar una evaluación del programa, para ello utilizaremos cuestionarios, diarios y grupos de discusión.Consideramos que el requisito fundamental que debe cumplir el acuerdo es que laparticipación debe ser voluntaria, en este sentido, Froggatt32 argumenta que“ lavoluntariedad suele estar presente en los programas que tienen como objetivo aumentarla flexibilidad de los trabajadores. Por el contrario, cuando se les obliga a suparticipación el propósito suele estar relacionado con mejoras en los procesos denegocio” .Por todo ello, podemos concluir que el diseño del proyecto piloto implica determinar nosólo cuántos días el empleado va a estar fuera de la oficina, sino que debemos concretarlas tareas que se van a realizar, los sistemas y recursos informáticos necesarios y, desdeun principio, tiene que recogerse explícitamente cómo se evaluarán los resultados,cuestión que suele preocupar tanto a directivos como a empleados.En el siguiente epígrafe analizaremos el proceso de evaluación que, una vez finalizado elproyecto piloto es imprescindible efectuar para determinar los objetivos conseguidos ylas principales dificultades que se han ocasionado, con el objetivo de tomar medidascorrectoras sobre los aspectos que no se han desarrollado según los criterios definidospor la organización.IX - EVALUACIÓN DEL PROYECTO PILOTO EXPERIMENTALAl final de la etapa fijada como periodo piloto, se debería llevar a cabo la evaluaciónformal, que como adelantábamos, puede efectuarse mediante cuestionarios, diarios ygrupos de discusión. El proceso debe tener presente la reacción de los teletrabajadores y30 RODÍGUEZ-PIÑERO ROYO, M C. (DIR.). Nuevas actividades y sectores emergentes: elpapel de la negociación colectiva. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, SubdirecciónGeneral de Publicaciones. Madrid, 2001. Ver sección dedicada a la negociación colectiva en elámbito del teletrabajo.31 PODLAS, K. “ Reasonable accommodation or special privilege? Flex-time, telecommuting,and the ADA” Business Horizons, Vol. 44, Nº 5. 2001. Págs. 61-65. .32 FROGGATT, C. C. “ Telework: Whose choice is it anyway?” Facilities Design & .Management. Primavera 1998. Pág. 18. 12
  13. 13. también la de sus compañeros que siguen trabajando en las oficinas centrales33. Es decir,debemos averiguar si el programa está teniendo el éxito previsto, para ello, tendremosque analizar cuáles son los aspectos que están funcionando y cuáles no34. En nuestraopinión, nos debemos centrar en la aceptación o rechazo que se está produciendo entreteletrabajadores y supervisores. Para la obtención de esta información podemos utilizarcuestionarios o la técnica de grupos de discusión. El uso de estas herramientas puede serútil para que cualquier miembro de la organización, tanto si participa en el proyectocomo si no, manifieste su opinión.A modo de resumen, la evaluación cuantitativa del programa es una tarea complicadaaunque podemos encontrar algunos puntos en los que centrar el análisis. Evidentementenos podemos detener en un primer momento en el rendimiento alcanzado antes y despuésdel comienzo del teletrabajo, aunque como veremos a continuación hay otros factoresque deben ser examinados: Grado de satisfacción de los teletrabajadores con su situación laboral. Para ello analizaremos si se están cumpliendo los acuerdos respeto al horario, si ha aumentado o disminuido la productividad de los teletrabajadores y la calidad del trabajo. Funcionamiento de los equipos y servicios de apoyo. Actitudes que el proyecto está generando en directivos y trabajadores y cómo han evolucionado desde que comenzó. Para ellos analizaremos si en la práctica los acuerdos de supervisión están funcionando. Es el momento de detectar si los beneficios y problemas que se anticiparon han sido encontrados o todo lo contrario35. Resto de empleados de la organización. Hay que detectar si existe algún tipo de resentimiento por parte de los empleados que siguen en la oficina y si éstos han visto incrementado su flujo de trabajo por algún defecto en el diseño del programa. Realizar una revisión de los plazos de tiempo que se dedica a cada tarea y dónde se realiza36. Este análisis servirá para determinar si se pueden ampliar las tareas a las que se aplica el teletrabajo. Calcular la cantidad de trabajo que los teletrabajadores consiguen realizar y compararla con sus resultados anteriores. Si es posible, también, debemos realizar dicha comparación respecto a los compañeros que siguen trabajando en el entorno tradicional. Seguir informando al resto de la organización del estado del programa. Permitir a los individuos que no se sientan, contrariamente a sus expectativas, satisfechos con su nueva situación, retornar a su puesto de trabajo en la organización. El nivel de absentismo. Se debe estudiar si ha cambiado respecto a años anteriores. Espacio dedicado a oficinas. Se puede empezar a comprobar si se pueden crear espacios de trabajo compartido.33 NILLES, J. M. Managing Telework: Strategies for Managing the Virtual Workforce. NewYork: John Wiley & Sons, Inc. 1998.34 SHIN, B. et al. “ Telework: existing research and future directions” Journal of .Organisational Computing and Electronic Commerce. Vol. 10, Nº 2. 2002. Págs. 85– 101.35 RAGHURAM S.; WIESENFELD B. y RAGHU GARUD, Q. “ Technology enabled work: Therole of self-efficacy in determining telecommuter adjustment and structuring behavior” .Journal of Vocational Behavior. Vol. 63, Nº 2. 2003. Págs. 180-198.36 ROMÁN ONSALO, M. y SÁNCHEZ-APELLÁNIZ GARCÍA, M. “ transformación de las Laagencias de viajes en agencias virtuales a través del teletrabajo” En Martínez López, .Francisco et al (Eds). Nuevas Tecnologías de la InfoComunicación, turismo y teletrabajo.Actas del II Congreso de Turismo y Teletrabajo. 2000. 13
  14. 14.  Coordinación, aunque el teletrabajador tenga flexibilidad en su jornada, esto no debe suponer que no está disponible para comunicarse con el supervisor y otros compañeros. Reclutamiento y retención. Habría que analizar si la retención de personal ha aumento al existir la opción del teletrabajo.X–CONCLUSIONES, DISEÑO Y PUESTA EN MARCHA DEL PROYECTO FINALUna vez evaluados los resultados obtenidos por el proyecto piloto, debemos formalizardefinitivamente la política de teletrabajo de la organización y extender su aplicación.Así, incluiremos los criterios de selección, los acuerdos y contratos de trabajo, y todosaquellos detalles que se han puesto de manifiesto en el proyecto piloto experimental enlos documentos legales de la empresa. Creemos importante que se resalte que elteletrabajo es una práctica oficial en la organización, aunque se trate de un acuerdovoluntario.En conclusión, a todo lo anteriormente expuesto, consideramos que la implementacióndel teletrabajo en una organización debe realizarse en una serie de etapas comenzandopor el establecimiento de las ventajas que se quieren obtener o los problemas que sepretenden resolver mediante el teletrabajo, revisión del grado de aceptación delteletrabajo entre directivos y empleados, tras lo cual, realizaremos un proceso depromoción interna en el caso de que éste sea negativo. No menos importante calificamosal estudio de viabilidad o la implicación del personal de la empresa, mientras que elanálisis y designación de los recursos informáticos y de material de apoyo seránesenciales para que las tareas se realicen a distancia con total normalidad. 14

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