Este documento trata sobre los tipos de organigramas, perfiles por competencias y la imagen corporativa de una empresa. Explica que los organigramas muestran la estructura organizativa de una empresa y clasifica los principales tipos. También describe cómo las competencias laborales son fundamentales para el desempeño en un puesto y ofrece ejemplos de perfiles por competencia. Por último, detalla los componentes clave de la imagen corporativa de una organización.

1. 1
TRABAJO DE GESTION EMPRESARIAL
JESSICA ANDREA CABALLERO CASTILLO
ROMARIO JUNIOR MOLINA CAMARGO
UNIVERSIDAD AUTONOMA DEL CARIBE
FACULTAD INGENIERIA INDUSTRIAL
BARRANQUILLA
2014

2. 2
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCION ...............................................................................................................4
ORGANIGRAMAS .............................................................................................................5
TIPOS DE ORGANIGRAMAS ...........................................................................................5
1. POR SU NATURALEZA: ........................................................................................5
a. MICROADMINISTRATIVOS ...............................................................................5
b. MACROADMINISTRATIVOS: ............................................................................5
c. MESOADMINISTRATIVOS: ...............................................................................5
2. POR SU FINALIDAD ..............................................................................................5
a. INFORMATIVO ...................................................................................................5
b. ANALÍTICO .........................................................................................................5
c. FORMAL .............................................................................................................6
d. INFORMAL..........................................................................................................6
3. POR SU ÁMBITO ...................................................................................................6
a. GENERALES ......................................................................................................6
b. ESPECÍFICOS ....................................................................................................6
4. POR SU CONTENIDO ...........................................................................................6
a. INTEGRALES .....................................................................................................6
b. FUNCIONALES...................................................................................................6
c. DE PUESTOS, PLAZAS Y UNIDADES .............................................................7
5. POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA ......................................7
a. VERTICALES ......................................................................................................7
b. HORIZONTALES ................................................................................................7
c. MIXTOS...............................................................................................................7
d. DE BLOQUE .......................................................................................................7
e. CIRCULARES .....................................................................................................7
f. ORGANIGRAMAS DE PELDAÑO O ESCALARES..........................................7
g. ORGANIGRAMAS TABULARES .......................................................................8
h. ORGANIGRAMA DE BARRAS ..........................................................................8
EJEMPLOS DE ORGANIGRAMAS .................................................................................8
ORGANIGRAMA MACROADMINISTRATIVO ..............................................................8
ORGANIGRAMA FUNCIONAL .....................................................................................9
ORGANIGRAMA VERTICAL.........................................................................................9

3. ORGANIGRAMA ESCALAR..........................................................................................9
ORGANIGRAMA CIRCULAR ...................................................................................... 10
ORGANIGRAMA MIXTO ............................................................................................. 10
ORGANIGRAMA HORIZONTAL ................................................................................. 10
ORGANIGRAMA DE BLOQUE ................................................................................... 11
ORGANIGRAMA TABULAR ........................................................................................ 11
ORGANIGRAMA INTEGRAL ...................................................................................... 11
ORGANIGRAMA GENERAL ....................................................................................... 12
PERFILES CARGO POR COMPETENCIAS .................................................................. 12
PERFILES........................................................................................................................ 14
COMPETENCIAS LABORALES ..................................................................................... 14
TIPOS DE COMPETENCIA ............................................................................................ 15
GESTIÓN POR COMPETENCIAS.................................................................................. 17
IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS ....................................................................... 17
EJEMPLOS DE PERFILES CARGO POR COMPETENCIAS EN UNA EMPRESA DE
SEGURIDAD.................................................................................................................... 18
IMAGEN CORPORATIVA ............................................................................................... 24
IMAGEN CORPORATIVA Y POSICIONAMIENTO DE PRODUCTO ........................ 25
IMAGEN CORPORATIVA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL........... 25
COMPONENTES DE LA IMAGEN CORPORATIVA .................................................. 26
LÍNEA GRÁFICA IMPRESA O PAPELERÍA ............................................................... 27
CONCLUSIÓN ................................................................................................................. 28
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 29
3

4. 4
INTRODUCCION
El presente trabajo tiene como finalidad conocer los tipos de organigramas que
se utilizan en la sociedad, así como los tipos de perfiles por competencia y la
adecuada creación de una imagen corporativa, los cuales son informaciones
necesarias para tener en cuenta a la hora de diseñar una empresa.
El Organigrama es un modelo abstracto y sistemático, que permite obtener una
idea uniforme acerca de una organización. El Organigrama tiene doble finalidad:
Desempeña un papel informativo, al permitir que los integrantes de la
organización y de las personas vinculadas a ella conozcan, a nivel global, sus
características generales.
Además no puede haber competitividad empresarial sin el desarrollo de
competencias personales; el conocimiento y las capacidades de los sujetos
revelan las cartas del juego, y las actitudes y valores predicen cómo cada quien
juega con las cartas que tiene.
La construcción de una imagen conlleva a una optimización de recursos, dado
que tanto los envases, como la publicidad, los uniformes, el mobiliario y la
papelería, son elementos necesarios de todos modos para el funcionamiento de
una empresa. Al transformarlos a su vez en agentes de comunicación, se
rentabilizan al máximo las inversiones obligadas.

5. 5
ORGANIGRAMAS
Los organigramas son la representación gráfica de la estructura orgánica de una
empresa u organización que refleja, en forma esquemática, la posición de las
áreas que la integran, sus niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría.
Por tanto, teniendo en cuenta que los organigramas son de suma importancia y
utilidad para empresas, entidades productivas, comerciales, administrativas,
políticas, etc., explicaremos los tipos de organigramas y qué características tiene
cada uno de ellos.
TIPOS DE ORGANIGRAMAS
La siguiente clasificación es basada en lo planteado por Enrique B. Franklin (en
su libro "Organización de Empresas") y Elio Rafael de Zuani (en su libro
"Introducción a la Administración de Organizaciones").
1. POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
a. MICROADMINISTRATIVOS: Corresponden a una sola organización,
y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las
áreas que la conforman.
b. MACROADMINISTRATIVOS: son la representación gráfica de más de
una organización.
c. MESOADMINISTRATIVOS: Consideran una o más organizaciones de
un mismo sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el
término mesoadministrativo corresponde a una convención utilizada
normalmente en el sector público, aunque también puede utilizarse en
el sector privado.
2. POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:
a. INFORMATIVO: Se denominan de este modo a los organigramas que
se diseñan con el objetivo de ser puestos a disposición de todo público,
es decir, como información accesible a personas no especializadas.
Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus
relaciones de líneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel
general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones.
b. ANALÍTICO: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de
determinados aspectos del comportamiento organizacional, como
también de cierto tipo de información que presentada en un
organigrama permite la ventaja de la visión macro o global de la

6. misma, tales son los casos de análisis de un presupuesto, de la
distribución de la planta de personal, de determinadas partidas de
gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus
destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos
instrumentos y sus aplicaciones.
c. FORMAL: Se define como tal cuando representa el modelo de
funcionamiento planificado o formal de una organización, y cuenta con
el instrumento escrito de su aprobación. Así por ejemplo, el
organigrama de una Sociedad Anónima se considerará formal cuando
el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A.
d. INFORMAL: Se considera como tal, cuando representando su modelo
planificado no cuenta todavía con el instrumento escrito de su
aprobación.
6
3. POR SU ÁMBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:
a. GENERALES: Contienen información representativa de una
organización hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y
características. En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de
dirección general o su equivalente, en cambio en el sector privado
suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.
b. ESPECÍFICOS: Muestran en forma particular la estructura de un área
de la organización
4. POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
a. INTEGRALES: Son representaciones gráficas de todas las unidades
administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o
dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e
integrales son equivalentes.
b. FUNCIONALES: Incluyen las principales funciones que tienen
asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de
organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar
a la organización en forma general.

7. c. DE PUESTOS, PLAZAS Y UNIDADES: Indican las necesidades en
cuanto a puestos y el número de plazas existentes o necesarias para
cada unidad consignada. También se incluyen los nombres de las
personas que ocupan las plazas.
7
5. POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA:
a. VERTICALES: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a
partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes
niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más
generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de
organización recomiendan su empleo.
b. HORIZONTALES: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y
colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se
ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las
unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente.
c. MIXTOS: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y
horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Se
recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran
número de unidades en la base.
d. DE BLOQUE: Son una variante de los verticales y tienen la
particularidad de integrar un mayor número de unidades en espacios
más reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades
ubicadas en los últimos niveles jerárquicos.
e. CIRCULARES: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa
de mayor jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos
concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de
autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el último
círculo, ósea el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía de
autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo
círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que
unen las figuras.
f. ORGANIGRAMAS DE PELDAÑO O ESCALARES: Se usan sangrías
para señalar la autoridad, cuanta mayor es la sangría, menor es la
autoridad de ese cargo.

8. g. ORGANIGRAMAS TABULARES: Es como un esquema de peldaños
salvo que las líneas que une a los integrantes son ficticias es decir no
aparecen. Vea el ejemplo.
h. ORGANIGRAMA DE BARRAS: Permite representar la estructura
organizacional mediante barras horizontales de longitud variable,
según el nivel jerárquico. Cada órgano está representado por una
barra. Todas las barras comienzan en la misma línea a la izquierda (o
a la derecha) y se prolongan hacia la derecha (o hacia la izquierda).
Cuanto más levado sea el nivel jerárquico, mayor será la longitud de
la barra. La subordinación de un órgano a otro está determinada por
la continuidad espacial.
8
EJEMPLOS DE ORGANIGRAMAS
ORGANIGRAMA MACROADMINISTRATIVO

9. 9
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
ORGANIGRAMA VERTICAL
ORGANIGRAMA ESCALAR

10. 10
ORGANIGRAMA CIRCULAR
ORGANIGRAMA MIXTO
ORGANIGRAMA HORIZONTAL

11. 11
ORGANIGRAMA DE BLOQUE
ORGANIGRAMA TABULAR
ORGANIGRAMA INTEGRAL

12. 12
ORGANIGRAMA GENERAL
PERFILES CARGO POR COMPETENCIAS
Ante la importancia que hoy se le viene dando a la gestión humana basada en
competencias y al interés que numerosas organizaciones manifiestan en
implementarla, pareciera que este tema es de reciente aparición, sin embargo
su estudio data del año 1973, cuando el Departamento de Estado
norteamericano decidió realizar un estudio orientado a mejorar la selección de
su personal, pues era éste un problema de permanente preocupación. Fue
entonces cuando se le encomendó este estudio a David McClelland, profesor de
Harvard muy reconocido en ese momento, como un experto en motivación.
El estudio estuvo orientado a detectar las características presentes en las
personas a seleccionar, características que podrían predecir el éxito de su
desempeño laboral; se tomó como variable fundamental el desempeño en el
puesto de trabajo de un grupo de personas consideradas de excelente
desempeño, después de un largo periodo de estudio se comprobó que
“.....hacerlo bien en el puesto de trabajo” está más ligado a características
propias de la persona y a sus competencias, que a aspectos como los
conocimientos y habilidades, criterios ambos utilizados tradicionalmente como
principales factores de selección, junto con otros como la biografía y la
experiencia en su profesión los cuales deben ser creíbles y confiables.
En 1988 se presenta un proyecto, fruto del estudio de varios años, sobre las
habilidades que las organizaciones españolas deberían tener en cuenta para
garantizar desempeños laborales exitosos. Este proyecto se presenta a la
Asociación Española de Personal AEDIPE. Desde entonces se cambia el
término “Habilidades” por “Competencias” y se inicia su difusión con mucho éxito.
Además desde 1997 el Sena viene liderando Las Mesas Sectoriales, mecanismo
en el cual se identifican y describen diferentes ocupaciones laborales en los
sectores económicos de la nación, además se establecen los requisitos que

13. deben cumplir los trabajadores para el desempeño eficiente en una ocupación
(Conocimientos, Capacidades, Aptitudes y Destrezas) también se seleccionan
los organismos certificadores y se definen los programas educativos que deben
impartir las instituciones colombianas. En Las Mesas Sectoriales participan los
gremios, las empresas, los trabajadores, el sector educativo, los centros de
formación del Sena y los centros de investigación, entre otros. El Sena tiene la
responsabilidad, por delegación gubernamental, de estandarizar las
competencias laborales, es decir fijar las normas específicas para el desempeño
de una ocupación para cuya determinación se parte de una descripción de
conocimientos, habilidades, actitudes, destrezas y valores que debe reunir quien
va a desempeñar un puesto de trabajo, oficio o profesión; posteriormente estas
serán acreditadas por el ICONTEC, el cual a su vez, se encargará de elevarlas
a la categoría de Norma Técnica Nacional.
13
HAY QUE TENER EN CUENTA LO SIGUIENTE
 Cuando se realiza la recolección de información para definir el perfil de la
persona a seleccionar, deberá preguntarse al cliente interno cuál es su
mínimo aceptable en materia de requerimientos –conocimientos, experiencia
y competencia- en relación con los eventuales postulantes.
 Descriptivo de puesto y perfil no son lo mismo. Aun si la organización posee
una descripción de puestos actualizada, deberá realizarse la recolección de
datos sobre el perfil que seleccionar.
 El especialista de Recursos Humanos o Selección, usualmente, debe llevar
a cabo un delicado papel al imponer un cierto equilibrio entre los
requerimientos que la línea o cliente interno fija o determina como necesarios
y las reales posibilidades de conseguir ese perfil en el mercado.
 El responsable de la selección deberá desempeñar varios roles simultáneos
para realizar bien su tarea: ser un asesor del cliente interno, conocer el
negocio y las tareas de las otras áreas. Además, deberá por sobre todo,
generar confianza.
 El término competencia hace referencia a características de personalidad,
devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un
puesto de trabajo puede tener diferentes características en empresas o
mercados distintos.
 Las competencias en los descriptivos de puestos se indican con su nombre y
grado o nivel. La definición de las competencias, así como su apertura en
grados, se encuentran en el documento denominado diccionario o catálogo
de competencias, confeccionado a la medida de cada organización.

14. 14
PERFILES
Son aquellos rasgos particulares que caracterizan a una persona y por supuesto
le sirven para diferenciarse de otras.
En la definición del perfil de una persona, un aspecto que suele ser ampliamente
estudiado y tenido en cuenta por las organizaciones y empresas a la hora de
elegir el staff que integrará las mismas, generalmente intervienen los siguientes
factores: conocimientos generales, conocimientos técnicos, habilidades
comunicativas, actitudes que ostentan y que cuadren con las que se piden para
el puesto en cuestión.
Así es que por ejemplo para diversos cargos, puestos o tareas como ser
vendedores, diseñadores, analistas, psicólogos, profesores, administrativos,
directores de proyectos, entre otros, cada uno de estos tendrá un perfil
determinado. Por ejemplo, en el caso de aquellos puestos que requerirán de un
marcado perfil vendedor, se observará detenidamente y se estudiará que el
aspirante al puesto debe mostrar características como buena dicción,
habilidades comunicativas, facilidad y efectividad en función de lograr la
persuasión de los posibles consumidores, simpatía, buenos modales y buena
presencia, entre otros.
En tanto, para aquellas posiciones que guardan una mayor responsabilidad
como puede ser el caso del Director de un Proyecto será necesario que además
de algunas de las características anteriormente mencionadas, la persona,
ostente capacidad de mando para la toma de decisiones que produzcan
soluciones y resultados efectivos a favor de la productividad de la empresa, así
como un buen manejo de las relaciones interpersonales porque normalmente
estos tipos de cargos deben manejar personal.
COMPETENCIAS LABORALES
Capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral
plenamente identificada, es una capacidad real y demostrada, es además el
conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes verificables, que se aplican
en el desempeño de una función productiva, proponen una visión global, tienen
en cuenta el conjunto de elementos que necesita el trabajador en el desempeño
en el medio laboral éstas capacidades deben ser verificables, a través de
procedimientos rigurosos de evaluación.

15. 15
TIPOS DE COMPETENCIA
Existen diversas clasificaciones según distintos autores, sin embargo la
clasificación más corriente es la que hace relación a tres aspectos básicos en el
desempeño:
 Competencias relacionadas con el Saber: conocimientos técnicos y de
gestión.
 Competencias relacionadas con el saber Hacer: habilidades innatas o
fruto de la experiencia y del aprendizaje.
 Competencias relacionadas con el Ser: aptitudes personales, actitudes,
comportamientos, personalidad y valores.
Desde otro punto de vista se han clasificado las competencias como:
 PRIMARIAS, si se identifican en forma independiente (por ejemplo un
rasgo de personalidad).
 SECUNDARIAS, cuando son el resultado de la interrelación de varias (por
ejemplo en la Capacidad para negociar como competencia intervienen
varios rasgos o características primarias, algunas asociadas al
comportamiento, otras a la personalidad u otras al conocimiento).
 Existen además las Competencias claves de la organización, también
conocidas como Competencias Esenciales (Core-Competences), que son
aquellas características organizacionales que la hacen inimitable, que
aportan ventaja competitiva a la organización.
En Colombia, el Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, define así tres
categorías de competencias:
 Competencias básicas: conjunto de conocimientos, habilidades,
destrezas, actitudes y valores que toda persona necesita para
desempeñarse eficiente y eficazmente en una actividad productiva,
cualquiera sea la naturaleza y nivel de calificación que ésta demande.
 Competencias genéricas o transversales: conjunto de conocimientos,
habilidades, destrezas, actitudes y valores que son comunes a una
cadena productiva o familia ocupacional.

16.  Competencias específicas: conjunto de conocimientos, habilidades,
destrezas, actitudes y valores, técnicos y tecnológicos propios de la
unidad de competencia.
Para Ernst & Young (1998) las características o competencias que garantizan el
éxito son:
 Los conocimientos: que derivan de la aplicación de una técnica específica.
 Las habilidades: que normalmente se adquieren mediante entrenamiento
16
y experiencia
 Las cualidades: algunas están relacionadas con rasgos o características
personales y son más difíciles de obtener y modificar en corto plazo.
Para Spencer & Spencer (1993) son cinco las principales tipos de competencias:
 Motivación: Los intereses que una persona considera o desea
consistentemente. Las motivaciones “dirigen, conllevan y seleccionan” el
comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo aleja de otros.
Ejemplo: Las personas motivadas que desean éxito se establecen
constantemente objetivos, toman responsabilidad propia para alcanzarlos
y utilizan la retroalimentación para desempeñarse mejor.
 Características: Características físicas y respuestas consistentes a
situaciones o información.
Ejemplo: Tiempo de reacción y buena vista son competencias físicas para
los pilotos de combate.
El autocontrol y la iniciativa son “respuestas consistentes a situaciones”
más complejas. Algunas personas no “molestan” a otras y actúan “por
encima y más allá del llamado del deber” para resolver problemas bajo
estrés. Estas competencias son características de los gerentes exitosos.
 Concepto propio o concepto de uno mismo: Las actitudes, valores o
imagen propia de cualquier situación, es parte del concepto de uno sí
mismo.
Ejemplo: la confianza en sí mismo, la seguridad de poder desempeñarse
bien en cualquier situación, es parte del concepto de sí mismo.
 Conocimiento: La información que una persona posee sobre áreas
específicas.
Ejemplo: conocimiento de la anatomía de los nervios y músculos en el
cuerpo humano.

17. El conocimiento es una competencia compleja. En general, las
evaluaciones de conocimiento no logran predecir el desempeño laboral
porque el conocimiento y las habilidades no pueden medirse de la misma
forma en que se utilizan en el puesto.
17
 Habilidad: La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental.
Ejemplo: la “mano” de un dentista para arreglar una caries sin dañar el
nervio; la capacidad de un programador para organizar 50.000 líneas de
código en un orden lógico secuencial.
GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que
impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias
individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y
administración del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podrían
hacer.
Es necesario para la Empresa el desarrollo del Capital Humano, porque aunque
sabemos que la tecnología avanzada es indispensable para lograr la
productividad que hoy nos exige el mercado, vemos también que el éxito de
cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la
capacidad de innovación que tenga la gente que participa en la organización.
Además en la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas
las empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una
empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la
organización de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento
de la capacitación y aprendizaje continuo en las personas, a fin de que la
educación y experiencias sean medibles y más aún, valorizadas conforme a un
sistema de competencias.
IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS
 Análisis Ocupacional: Es la identificación de las competencias y destrezas
comunes a través de todas las ocupaciones dentro de un entorno de
trabajo. Una vez obtenidos los comportamientos comunes, se pide a
grupos de trabajadores que clasifiquen tales comportamientos en
términos de la importancia que tienen para su ocupación y la frecuencia
con que los practican.

18. Ya clasificados y ponderados; los comportamientos dan una idea del tipo
de competencia que debe fortalecerse en los trabajadores para mejorar
transversalmente su empleabilidad.
 Análisis Funcional: Es una técnica que se utiliza para identificar las
competencias laborales inherentes a una función productiva. Tal función
puede estar relacionada con una empresa, un grupo de empresas o todo
un sector de la producción o los servicios.
El análisis funcional se centra en lo que el trabajador logra, en los
resultados; nunca en el proceso que sigue para obtenerlos. Esa es su
principal diferencia con los análisis de tareas y análisis de puestos.
18
EJEMPLOS DE PERFILES CARGO POR COMPETENCIAS EN UNA
EMPRESA DE SEGURIDAD
1) SUPERVISOR
REQUISITOS Y COMPETENCIAS
EDUCACIÓN Bachiller
EXPERIENCIA Seis (6) meses, en cargos relacionados.
HABILIDADES CONCEPTO
 Adaptabilidad
 Comunicación
 Dinamismo
 Discreción
 Integridad
 Liderazgo
 Motivación al Logro
 Objetividad
 Orientación a la Acción
 Orientación al Servicio al Cliente
 Orientación a los Resultados
 Organización
 Relaciones Interpersonales
 Sagacidad
 Trabajo en Equipo
 Trabajo Bajo Presión
ENTRENAMIENT
O Y FORMACIÓN
 Libreta militar de primera o segunda clase
 Curso de Introducción a la Vigilancia,
 Curso Básico para Supervisor,

19. 19
 Licencia de conducción Moto.
 Sensibilización sobre la aplicación de los
estándares de seguridad BASC
 Sensibilización de la Norma ISO 9001.
 Sensibilización sobre la aplicación de los
estándares de seguridad Basc Vs 4
 Entender el plan de emergencia en
concerniente a su área de influencia
 Inspecciones de Seguridad
 Planes de Emergencia
IDONEIDAD
FÍSICA
 Motricidad Gruesa: Alta
 Capacidad Visual: Alta
 Capacidad Auditiva: Alta
 Exposición a Condiciones Climáticas
Adversas: Alta
 Carga de Trabajo: Dinámica
IDONEIDAD
MENTAL
 Fobia: Ninguna
 Nivel de exigencia: Media Alta
2) VIGILANTE
REQUISITOS Y COMPETENCIAS
EDUCACIÓ
N
Bachiller
EXPERIENCIA Ninguna
HABILIDADES CONCEPTO
 Presentación Personal
 Puntualidad
 Dinamismos
 Eficiencia
 Servicio al Cliente
 Auto-cuidado
 Adaptabilidad
 Orientación a la acción
 Sagacidad
 Relaciones Interpersonales
ENTRENAMIENT
O Y FORMACIÓN
 Libreta militar de primera o segunda clase
 Curso de Introducción
 Curso Básico
 Curso Avanzado
 Curso de Actualizaciones
 Curso de Especializaciones
 Sensibilización de la Norma ISO 9001:08.

20. 20
 Sensibilización sobre la aplicación de los
estándares de seguridad BASC Vs 4
 Capacitación en procedimientos de emergencia
 Conocer el análisis de condiciones de trabajo ( ACT
)
 Entender el plan de emergencia en lo concerniente
a su área de influencia
 Planes de Emergencia (Conocimiento del Plan de
Emergencias de la empresa cliente)
 Inspecciones de Seguridad
 Sensibilización en la política de alcohol y drogas
 Servicio al cliente
IDONEIDAD
FÍSICA
 Motricidad Gruesa: Alta
 Capacidad Visual: Alta
 Capacidad Auditiva: Alta
 Exposición a Condiciones Climáticas Adversas:
Alta
 Carga de Trabajo: Dinámica
IDONEIDAD
MENTAL
 Fobia: Ninguna
 Nivel de exigencia: Medio
3) ESCOLTA
REQUISITOS Y COMPETENCIAS
EDUCACIÓN Bachiller
EXPERIENCIA Un año (1) año.
HABILIDADES CONCEPTO
 Presentación Personal
 Puntualidad
 Dinamismos
 Eficiencia
 Servicio al Cliente
 Auto-cuidado
 Adaptabilidad
 Orientación a la acción
 Sagacidad
 Relaciones Interpersonales
ENTRENAMIENT
O Y FORMACIÓN
 Libreta militar de primera o segunda clase
 Curso Introducción a la vigilancia,
 Curso Básico de Escolta, (licencia de conducción
para Moto y Carro Según sea el caso)

21. 21
 Capacitación en lo referente a reacción ante
situaciones de emergencia y actividades
sospechosas.
 Fundamentación en la Norma ISO 9001:08.
 Fundamentación en la Guía SSOMA del CCS
 Conocer procedimientos de seguridad
 Conocer el análisis de condiciones de trabajo ( ACT )
 Entender el plan de emergencia en lo concerniente a
su área de influencia
 Planes de Emergencia
 Sensibilización en la política de alcohol y drogas
 Sensibilización sobre la aplicación de los estándares
de seguridad BASC Vs 4
IDONEIDAD
FÍSICA
 Motricidad Gruesa: Alta
 Capacidad Visual: Alta
 Capacidad Auditiva: Alta
 Exposición a Condiciones Climáticas Adversas:
Alta
 Carga de Trabajo: Dinámica
IDONEIDAD
MENTAL
 Fobia: Ninguna
 Nivel de exigencia: Alta
4) DIRECTOR DE OPERACIONES
REQUISITOS Y COMPETENCIAS
EDUCACIÓ
N
Ingeniero Industrial, Administrador de Empresa, Abogado
con conocimiento en el área de Vigilancia y Seguridad
Privada, Oficial o Suboficial de grado Cabo primero
Sargento segundo o su equivalente en buen uso de su
retiro de las Fuerzas Militares o de Policía
(preferiblemente).
EXPERIENCIA Dos (2) años, en cargos relacionados
HABILIDADES CONCEPTO
 Adaptabilidad
 Comunicación
 Dinamismo
 Integridad
 Liderazgo
 Motivación al Logro
 Negociación
 Objetividad
 Orientación a la Acción

22. 22
 Orientación al Servicio al Cliente
 Organización
 Relaciones Interpersonales
 Sagacidad
 Trabajo en Equipo
 Trabajo Bajo Presión
ENTRENAMIENT
O Y FORMACIÓN
 Libreta militar de primera clase o segunda clase
 Fundamentación en ISO 9001:08
 Capacitación en Servicio al Cliente
 Capacitación y normas de estándares BASC Vs 4
 Diplomado de alta gerencia de seguridad.
 Conocimientos básicos en seguridad física
 Sensibilización sobre la aplicación de los
estándares de seguridad.
 Conocer procedimientos de seguridad
 Entender el plan de emergencia en lo concerniente
a su área de influencia y responsabilidades del
cargo
 Formación en Gestión de Riesgo
 Auditoría Interna de Calidad, Basc Vs 4
IDONEIDAD
FÍSICA
 Motricidad Gruesa: Media
 Capacidad Visual: Media
 Capacidad Auditiva: Alta
 Exposición a Condiciones Climáticas Adversas:
Media
 Carga de Trabajo: Dinámica
IDONEIDAD
MENTAL
 Fobia: Ninguna
 Nivel de exigencia: Alta
5) DIRECTOR ADMINISTRATIVO
REQUISITOS Y COMPETENCIAS
EDUCACIÓ
N
Título Profesional en Contaduría o Abogado
EXPERIENCIA Un (1) año. En cargos relacionados
HABILIDADES CONCEPTO
 Discreción
 Orientación a los Resultados
 Calidad y Oportunidad en la toma de decisiones
 Comunicación
 Trabajo en Equipo

23. 23
 Integridad
 Pensamiento Analítico
 Relaciones Interpersonales
 Organización
 Análisis de información
 Interpretación
 Objetividad
 Negociación
 Motivación al Logro
 Sagacidad
ENTRENAMIENT
O Y FORMACIÓN
 Libreta militar de primero o segunda
 Manejo de office, Word y Excel.
 Conocimiento en Plan Único de Cuentas.
 Conocimiento aspectos legales que rigen a la
empresa
 Conocimiento profundo de análisis y herramientas
financieras.
 Fundamentación en ISO 9001.
 Fundamentación en la Norma y Estándares BASC
Vs 4,
 Plan de Emergencias
 Investigación de accidentes de trabajo
 Auditoría Interna para los sistemas de calidad,
Basc Vs4
IDONEIDAD
FÍSICA
 Motricidad Fina: Alta
 Capacidad Visual: Media
 Exposición a Condiciones Climáticas Adversas:
Baja
 Carga de Trabajo: Estática
IDONEIDAD
MENTAL
Fobia: Ninguna
Nivel de exigencia: Alta

24. 24
IMAGEN CORPORATIVA
La imagen corporativa es la forma en que se percibe una compañía, es la imagen
de lo que la compañía significa, es un ejercicio en la dirección de percepción del
espectador, la imagen corporativa es nuestra carta de presentación, la primera
impresión que el público tendrá de nosotros, para que esta funcione y ayude a
obtener confianza de nuestro público debe tener requisitos básicos: debe reflejar
los valores de nuestra empresa, nuestra personalidad debe estar comunicada en
nuestra imagen.
Antes de comenzar a desarrollar una imagen corporativa decidimos los valores
que identifican la empresa (cercanía, elegancia), otro requisito es que la imagen
debe ser coherente, se define desde el principio y con estándares, la imagen
debe ser presentada siempre de la misma forma, no se puede estar cambiando
de color, hay que respetar al máximo las características que la componen porque
así el público identifica a la organización. Cualquier cambio que se decida hacer
tiene que haber sido analizado previamente, otro requisito es que la imagen
corporativa debe diferenciarnos del resto, lo peor que puede pasar en un negocio
es que su imagen se confunda o se reconozca con otra, antes de comenzar a
construir la imagen debemos estudiar a la competencia y buscar las formas de
diferenciarnos de ella.
A veces poco a poco en una empresa se puede ir desviando la imagen
corporativa y esto hace necesario una revisión de la misma, a veces se desvía
hacia un público objetivo que no es de futuro para la empresa. Hay que hacer un
manual para mejorarla, anunciando las prácticas buenas que pueden hacer sus
empleados porque ellos mismos transmiten esa imagen a diario, se podría hacer
un libro en el que en una parte se mostrara lo que hay por desechar. La imagen
corporativa es algo que día a día debemos seguir continuamente para tener bien
definido el presente y el futuro hacia dónde queremos ir.
Mejorar nuestra imagen corporativa es mejorar la percepción que tiene la
población sobre nosotros como empresa, la mejora de esta imagen no reporta
resultados en venta inmediatos, se trata de un trabajo a medio y largo plazo que
si se hace bien permite penetrar más en el público y para que los clientes
potenciales se fidelicen fácilmente.
Una herramienta para mejorar la imagen corporativa son los medios de
comunicación, aprender técnicas para que publiquen acerca de nuestra
empresa, enviar un comunicado, ofrecer una rueda de prensa, conceder
entrevistas a los medios, conviene crear una comunicación fluida con los jefes
de redacción de cada medio.
Cuando se lanza al mercado un nuevo productos o servicio debemos hacerlo
saber a los medios, los periodistas buscan algo nuevo que sea de interés para
el público, hay que hacer que nuestros productos o servicios tengan alguna
particularidad que nos diferencie.

25. Los medios locales son más próximos y accesibles o las publicaciones
especializadas también son una manera más fácil, sino se tiene acceso a los
grandes medios.
Es importante controlar la reputación digital, lo que se dice de nosotros en
internet, webs especializadas, blog, foros, nuestra imagen pública dependerá en
gran medida de lo que se diga de la empresa en esos sitios.
Si se contrata un comercial se debe usar el manual de imagen corporativa, en
general para todos los empleados, hasta el vehículo que da el servicio en la
empresa, la imagen de ese actor (empleado) hay que convertirla en un estándar
de la organización. La persona que entra a la empresa debe vivir desde su
capacitación y entrenamiento la imagen corporativa, hay que darle un buen
discurso en lo posible con tal de que se consiga transmitir el mensaje final de la
organización en general.
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IMAGEN CORPORATIVA Y POSICIONAMIENTO DE PRODUCTO
Es un concepto relacionado de una forma muy estrecha con la cultura
empresarial. La imagen corporativa debe ser consistente con el posicionamiento
de producto de la compañía, de la línea de productos, o de la marca. Cualquier
incongruencia entre la imagen corporativa total y las posiciones de las ofertas
individuales del producto será confusa para los clientes potenciales y tenderá a
reducir la rentabilidad.
Una imagen corporativa acertada debe también ser creíble. Es decir, la imagen
debe estar relativamente cerca de sus comportamientos reales para resultar
creíbles.
IMAGEN CORPORATIVA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Una empresa tiene responsabilidades con la sociedad que van más allá de la
mera producción y comercialización de bienes y servicios, sino que también
implica el asumir compromisos con los grupos de interés para solucionar
problemas de la sociedad.
Frecuentemente los consumidores son llevados hacia marcas y compañías
consideradas por tener una buena reputación en áreas relacionadas con la
responsabilidad social empresarial. Es por cierto entonces, una de las ventajas
que trae la responsabilidad social corporativa, ya que también importa en su
reputación entre la comunidad empresarial, incrementando así la habilidad de la
empresa para atraer capital y asociados, y también con los empleados dentro de
la empresa.

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COMPONENTES DE LA IMAGEN CORPORATIVA
La imagen corporativa puede estar compuesta por uno o más elementos, que de
manera conjunta o independiente todos cumplen una misma función, acentuar la
gráfica y la solidez de la imagen corporativa, mediante la cual, los usuarios
puedan reconocer quien factura el producto o servicio, por consiguiente
determinar características y valores del mismo. Dentro de los elementos
podemos encontrar los siguientes:
Edificaciones, presentación de los productos, Marca o nombre, Color,
Personajes, Iconos, Música, Comunicación, Medios, Isotipo, Logotipo,
Monograma, Eslogan, Emblema, Pictograma, Anagrama, Logograma,
Imagotipo.
Dentro de la imagen de una empresa también se incluye su filosofía, misión,
visión, valores, lealtad, servicio, integridad e innovación.
 Creación de un nombre
El nombre es un factor primordial, tenemos una necesidad innata por denominar
a todo lo que nos rodea, más que un signo de identificación es una dimensión
esencial, proyecta la personalidad. Un elemento sin nombre es un elemento sin
existencia real en nuestro espíritu, el nombre tiene una función lógica y una
simbólica, sobre todo para sus funciones de identificación y de penetración en
una audiencia, dar nombre a una entidad es fundamental pues la importancia
reside en que él mismo es un elemento de intercomunicación para todos los
miembros de una sociedad.
 Métodos creativos
Analogía: surge a partir de la relación entre nombre y entidad.
Extrañeza: factores de sorpresa, contraste, incoherencia o esnobismo.
Contrarios a los caracteres directos, analógicos o descriptivos.
Evocación: Situación emotiva creada entre el producto, marca o empresa y sus
atributos. Marcas de perfumaría o cosmética. Idealización.
Amplificación: valoración superlativa. Nombres evocadores de gigantismo con
miras a crear una imagen de alta potencia y universalidad. “Inter”; “Royal” o
“Champions”
Confiabilidad: sujetos encuadrados en el concepto del bien común. Importantes
los factores de confianza y solvencia.

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Combinatoria: Combinación de nombres, letras, números… “3M”
Descriptivos: enunciación sintética de los atributos de una institución. “Banco
Interamericano de Desarrollo” o “Museo Español de Arte Contemporáneo”
Simbólicos: alusión a la institución mediante una imagen literaria. “Camel”,
“Omega” o “Nestlé”
Patronímicos: alusión a la institución mediante el nombre propio de una
personalidad clave de la misma. “Lacoste”, “Johnson &Johnson” o “Mercedes
Benz”
Topónimos: alusión al lugar de origen o área de influencia de la institución.
“Banco Santander” o “Aerolíneas Argentinas”
Contracciones: construcción artificial mediante iniciales o fragmentos de
palabras. “IBM” o “AEG”.
LÍNEA GRÁFICA IMPRESA O PAPELERÍA
Es la parte del diseño gráfico que corresponde con la publicidad impresa de una
empresa y que serán todos los diseños que se van a imprimir en grandes
proporciones o cantidades para diferentes fines como: promoción y publicidad,
facturación (que incluye formularios, contratos, suscripciones, etc.), volanteo,
calcomanías, afiches, calendarios, sobres ejecutivos, etc. El diseñador gráfico se
encargará de realizar los diseños para los fines anteriores mencionados,
grabarlos en un cd en los formatos específicos, para luego ser impresos en una
impresora o imprenta de acuerdo a la campaña determinada en el coste por
persona conocido como el Costo por mil (CPM), que es la efectividad de una
campaña publicitaria o promoción de llegar a cantidades de personas calculadas
en cifras de mil o su sumatoria (como por eje. impresión de 250, 500 o 750
volantes), el resultado se obtiene en las cantidades de productos o servicios que
adquieren o compran las personas que recibieron algún impreso (un volante, un
brochure, un calendario, etc.); y se resta la inversión realizada en diseño gráfico
y papelería, para saber con éste resultado la calidad y efectividad que tuvo la
campaña impresa en ingresos y publicidad.

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CONCLUSIÓN
Con la terminación del trabajo podemos inferir lo siguiente:
 Las Competencias abarcan aspectos tan variados como los conocimientos
(teóricos o empíricos), aptitudes, actitudes, cualidades, habilidades,
destrezas y todo aquello que determina que un individuo ejecute una tarea
con un rendimiento superior a los demás.
 La gestión por competencias se desarrolla dentro de los modelos de gestión
por competencias en fases que van desde la aplicación exacta de algún
modelo predeterminado, hasta la elaboración de un proceso propio que
adapte los preceptos a la realidad organizacional y del entorno.
 El organigrama posee ventajas y desventajas, en la ventaja permite
observar la estructura interna de una organización; y por otra parte trae
desventajas que esa estructura de adecue a algo escrito y no a lo que es
en realidad.
 Así como existen múltiples factores positivos, también se detallan las
desventajas, considerándose muy desfavorable de aspecto que con
frecuencia indican la organización como era antes y no como actualmente
es, ya que algunos administradores olvidan actualizarlos y descuidan el
dinamismo de la organización lo cual hace que un organigrama sea
obsoleto.
 La imagen la forman los clientes con base en el contacto que tengan con la
empresa. Esta imagen es más poderosa que los intentos que hagan en la
empresa por mejorarla por medio de la publicidad.
 La imagen se construye por medio de la identidad corporativa. Esta
identidad se nutre de tres aspectos, el primero es el comportamiento que
tengan los trabajadores para con sus clientes. En segundo lugar por el estilo
de comunicación que prevalezca en la empresa y por último ayudado por
los símbolos que la empresa emite y son percibidos por los clientes.

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BIBLIOGRAFÍA
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Central de Venezuela, Caracas, 1969.
 TERRY, George: Principios de Administración. México, 1961.
 Del libro: «Negocios Exitosos», de Fleitman Jack, McGraw-Hill, 2000, Pág.
246.
 Del libro: «Organización de Empresas», Segunda Edición, de Franklin
Enrique, Mc Graw Hill, 2004, Págs. 79 al 86.
 Del libro: «Introducción a la Administración de Organizaciones», de Rafael
de Zuani Elio, Editorial Maktub, 2003, Págs. 309 al 318.
 Berry y Parasuraman. Marketing en las empresas de servicios. Editorial
Norma. Colombia. 1993