MAKALAH MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA
STRATEJIK
Disusun untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah MSDM Statejik
Dosen Pengampu : Ade Pauji, SE,MM
Oleh :
Nama : Juhaeri
Nim : 11131570
Kelas : 6A MSDM
Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Bina Bangsa Banten
2016

i
KATA PENGANTAR
Puji Syukur kita panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa karena atas
Berkat dan pertolonganNya sehingga Kami dapat menyelesaikan Makalah
ini.Dalam Makalah ini kami membahas tentang Manajemen Sumber Daya
Manusia (MSDM) stratejik.
Makalah ini penyusun rangkum dari berbagai sumber baik melalui
buku penunjang maupun dari sumber-sumber lainnya.
Untuk itu semoga makalah yang pentyusun buat ini dapat menjadi
dasar dan acuan agar kita menjadi lebih kreatif lagi dalam membuat suatu laporan
atau makalah.
penyusun
Serang, 07 Juni 2016

ii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ................................................................... i
DAFTAR ISI ii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang 1
1.2 Rumusan Masalah...........................................................4
1.3 Tujuan Penulisan.......................................................... 4
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Pengertian MSDM Stratejik .........................................5
2.2 Analisis Dan Rencana Pekerjaan..................................7
2.3 Perencanaan Pekerjaan................................................10
2.4 Analisis Pekerjaan.......................................................14
2.5 Rekrutmen Dan Seleksi...............................................19
2.6 Pelatihan Dan Pengembangan .....................................21
2.7 Orientasi,Penempatan Dan PHK .................................25
2.8 Perencanaan Dan Pengembangan Karir .......................32
2.9 Manajemen Kompensasi ..............................................37
3.0 Penilaian Kinerja ..........................................................41
BAB III PENUTUP
Kesimpulan.........................................................................44
DAFTAR PUSTAKA

iii

1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
MSDM, adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur sumber daya
yang dimiliki oleh individu dapat digunakan secara maksimal sehingga tujuan
(goal) menjadi maksimal. Konsep yang mendasarinya bahwa setiap karyawan
adalah manusia, bukan mesin, dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis.
Kajian tentang Manajemen SDM menggabungkan beberapa bidang ilmu
seperti psikologi, sosiologi, dll.
MSDM juga menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan,
penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi
kinerja, kompensasi karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang baik.
Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua keputusan dan praktek
manajemen yang mempengaruhi secara langsung sumber daya manusianya
MSDM diperlukan untuk meningkatkan efektivitas sumber daya manusia
dalam organisasi. Tujuannya adalah memberikan kepada organisasi satuan
kerja yang efektif.
Untuk mencapai tujuan ini, studi tentang manajemen personalia akan
menunjukkan bagaimana seharusnya perusahaan mendapatkan,
mengembangkan, menggunakan, mengevaluasi, dan memelihara karyawan
dalam jumlah (kuantitas) dan tipe (kualitas) yang tepat. MSDM
membicarakan potensi besar tenaga kerja manusia yang merupakan motor
penggerak faktor-faktor penunjang kegiatan manajemen SDM faktor-faktor
penunjang kegiatan manajemen yang harus dimanfaatkan sebaik mungkin
melalui sinergi dengan lingkungan. Tidak bisa dipungkiri, perubahan
teknologi yang sangat cepat, memaksa organisasi untuk menyesuaikan diri
dengan lingkungan usahanya.

2
Perubahan tersebut telah menggeser fungsi-fungsi MSDM yang selama
ini hanya dianggap sebagai kegiatan administrasi, yang berkaitan dengan
perekrutan pegawai staffing, coordinating yang dilakukan oleh bagian
personalia saja. Saat ini MSDM berubah dan fungsi spesialisasi yang berdiri
sendiri menjadi fungsi yang terintegrasi dengan seluruh fungsi lainnya di
dalam organisasi, untuk bersama-sama mencapai sasaran yang sudah
ditetapkan serta memiliki fungsi perencanaan yang sangat strategik dalam
organisasi, dengan kata lain fungsi SDM lama menjadi lebih bersifat
strategik.
Fungsi operasional dalam Manajemen SDM merupakan dasar
pelaksanaan proses MSDM yang efisien dan efektif dalam pencapaian tujuan
organisasi/perusahaan. Fungsi operasional tersebut terbagi lima, secara
singkat sebagai berikut:
- Fungsi Pengadaan, yaitu proses penarikan, seleksi, penempatan,
orientasi, dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang sesuai kebutuhan
perusahaan
- Fungsi Pengembangan, yaitu proses peningkatan keterampilan
teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan melalui pendidikan dan
pelatihan.
- Fungsi Kompensasi, yaitu pemberian balas jasa langsung dan tidak
langsung berbentuk uang atau barang kepada karyawan sebagai imbal jasa
yang diberikannya kepada perusahaan.
- Fungsi Pengintegrasian, yaitu kegiatan untuk mempersatukan
kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan, sehingga tercipta
kerjasama yang serasi dan saling menguntungkan.
- Fungsi Pemeliharaan, yaitu kegiatan untuk memelihara atau
meningkatkan kondisi fisik, mental dan loyalitas karyawan agar tercipta
hubungan jangka panjang. Pemeliharaan yang baik dilakukan dengan
program Keselamatan dan Kesehatan Kerja.

3
MSDM mempunyai kewajiban untuk memahami perubahan yang
semakin komplek yang selalu terjadi di lingkungan bisnis. Ia juga harus
mengantisipasi perubahan teknologi, dan memahami dimensi internasional
yang mulai memasuki bisnis, akibat informasi yang berkembang cepat.
Perubahan paradigma dari MSDM tersebut telah memberikan fokus yang
berbeda dalam melaksanakan fungsinya didalam organisasi. Ada
kecenderungan untuk mengakui pentingnya SDM dalam organisasi dan
pemusatan perhatian pada kontribusi fungsi SDM bagi keberhasilan
pencapaian tujuan strategi perusahaan.
Hal ini dapat dilakukan perusahaan dengan mengintegrasikan
pembuatan keputusan strateginya dengan fungsi-fungsi SDM. Dengan
demikian, maka akan semakin besar kesempatan untuk memperoleh
keberhasilan.

4
1.2 Rumusan Masalah
1. Apa maksud dari MSDM Stratejik ?
2. Bagaimana proses pengelolaan sumberdaya manusia ?
3. Bagaimana analisis pekerjaan dan rancangan pekrjaan ?
4. Bagaimana perencanaan pekerjaan ?
5. Bagaimana Analisis kebutuhan ?
6. Bagaimana proses rekrutmen dan seleksi ?
7. Bagaimana peletihan dan pengembangan ?
8. Apa pengertian dari orientasi, penempatan dan PHK ?
9. Bagaimana perencanaan dan pengembangan karir ?
10. Apa maksud dari manajemen kompensasi ?
11. Bagaimana proses penilaian kinerja karyawan ?
1.3 Tujuan
1. Untuk memenuhi tugas mata kuliah MSDM Stratejik
2. Agar pembaca dapat mengetahui dan memahami tentang MSDM Stratejik

5
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Pengertian MSDM Stratejik
Sumber Daya adalah Segala sesuatu yg dapat dimanfaatkan (punya
potensi untuk dimanfaatkan) untuk memenuhi kebutuhan manusia.
Manusia adalah sumber daya karena manusia (tenaga, pikiran, waktu)
dapat dimanfaatkan untuk memenuhi manusia lain (melaksanakan program
kegiatan organisasi guna mencapai tujuan organisasi).
Sumber Daya Manusia (SDM) adalah faktor sentral dalam suatu
organisasi. Apapun bentuk serta tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan
berbagai visi untuk kepentingan manusia dan dalam pelaksanaan misinya
dikelola dan diurus oleh manusia. Jadi, manusia merupakan faktor strategis
dalam semua kegiatan institusi/organisasi. Selanjutnya, MSDM berarti
mengatur, mengurus SDM berdasarkan visi perusahaan agar tujuan organisasi
dapat dicapai secara optimum. Karenanya, MSDM juga menjadi bagian dari
Ilmu Manajemen (Management Science) yang mengacu kepada fungsi
manajemen dalam pelaksanaan proses-proses perencanaan, pengorganisasian,
staffing, memimpin dan mengendalikan.
Menurut A.F. Stoner Manajemen Sumber Daya Manusia adalah
suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu
organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan
pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya.
Manajemen Sumber Daya Manusia adalah proses memperoleh, melatih,
menilai, dan memberikan kompensasi kepada karyawan, memperhatikan
hubungan kerja mereka, kesehatan, keamanan dan masalah keadilan.

6
MSDM juga dirtikan sebagai Perencanaan, pengorganisasian,
pengarahan dan pengawasan dari pengadaan, pengembangan, pemberian
kompensasi, pengintegrasian dan pemeliharaan tenaga kerja dengan maksud
untuk membantu mencapai tujuan organisasi, individu dan masyarakat.
Dessler (2000) mendefinisikan Manajemen SDM strategis sebagai
berikut:
“Strategic Human Resource Management is the linking of Human Resource
Management with strategic role and objectives in order to improve business
performance and develop organizational cultures and foster innovation and
flexibility”.Jelaslah bahwa para manajer harus mengaitkan pelaksanaan
MSDM dengan strategi organisasi untuk meningkatkan kinerja,
mengembangkan budaya korporasi yang mendukung penerapan inovasi dan
fleksibilitas.
Peran strategis SDM dalam organisasi bisnis dapat dielaborasi dari
segi teori sumber daya, di mana fungsi perusahaan adalah mengerahkan
seluruh sumber daya atau kemampuan internal untuk menghadapi
kepentingan pasar sebagai faktor eksternal utama. Sumber daya
sebagaimana disebutkan di atas, adalah SDM strategis yang memberikan
nilai tambah (added value) sebagai tolok ukur keberhasilan bisnis.
Kemampuan SDM ini merupakan competitive advantage dari
perusahaan. Dengan demikian, dari segi sumber daya, strategi bisnis
adalah mendapatkan added value yang maksimum yang dapat
mengoptimumkan competitive advantage. Adanya SDM ekspertis:
manajer strategis (strategic managers) dan SDM yang handal yang
menyumbang dalam menghasilkan added value tersebut merupakan value
added perusahaan. Value added adalah SDM strategis yang menjadi
bagian dari human capital perusahaan.

7
Manajemen SDM memiliki Peran, Fungsi, Tugas dan Tanggung
Jawab :
1. Melakukan persiapan dan seleksi tenaga kerja / Preparation
and selection
2. Pengembangan dan evaluasi karyawan / Development and
evaluation
3. Memberikan kompensasi dan proteksi pada pegawai /
Compensation and protection
2.2 Analisis Pekerjaan Dan Rancangan Pekerjaan
Beberapa terminologi tentang analisis pekerjaan, antara lain yaitu:
1. Analisis pekerjaan adalah ilmu pengetahuan yang mempelajari tentang
pekerjaan dan proses menentukan persyaratan yang harus disiapkannya,
termasuk didalamnya sistematika rekrutmen, evaluasi atau pengendalian,
dan organisasi atau perusahaannya. Dengan kata lain analisis pekerjaan
adalah mempelajari mencari, dan mmenentukan gambaran atau desain
dari aktivitas-aktivitas yang menentukan tugas-tugas, kewajiban dan
wujud tanggung jawab dari setiap pekerjaan yang dilakukan karyawan.
2. Analisis pekerjaan juga dapat diartikan sebagai proses pengumpulan dari
pemeriksaan atas aktvitas-aktivitas kerja pokkok di dalam sebuah posisi
serta kualifikasi (keahlian, pengetahuan, kemampuan, serta sifat-sifat
individu lainnya) yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitas-
aktivitasnya.
3. Analisis pekerjaan merupakan kegiatan atau proses menghimpun dan
menyusun berbagai informasi yang berkenaan dengan setiap pekerjaan,
tugas-tugas, jenis pekerjaan, dan tanggung jawab secara operasional
untuk mewujudkan tujuan organisasi atau bisnis sebuah perusahaan.
4. Analisis pekerjaan adalah pengumpulan, penilaian, dan penyusunan
informasi secara sistematis mengenai tugas-tugas dalam perusahaan .

8
5. Analisis pekerjaan adalah suatu usaha untuk mencari tahu tentang jabatan
atau pekerjaan yang berkaitan dengan tugas-tugas yang dilakukan dalam
jabatan teresbut.
6. Analisis pekerjaan adala studi sistematis suatu pekerjaan dari organisasi
untuk memperoleh informasi guna menentukan faktor yang dapat
dikompensasikan dari suatu pekerjaan.
7. Analisis pekerjaan menyediakan informasi bagi informasi yang telah
mereka dapatkan dari deskripsi tugas dan melakukan penilaian pekerjaan,
proses menentukan tingkat kesulitan suatu pekerjaan untuk kompensasi
dimaksud.
8. Analisis pekerjaan aalah suatu proses sistematis untuk mengumpulkan
informasi atas aspek penting yang berkaitan dengan suatu pekerjaan.
Dengan demikian, pada intinya analisis pekerjaan adalah
menempatkan orang yang tepat pada suatu pekerjaan tertentu, sesuai dengan
kemampuan, keahlian dan pengalaman dalam melaksanakan suatu pekerjaan.
Jadi, hal ini dapat menghindari hal-hal yang kurang menguntungkan bagi
perusahaan, seperti seringnya mengganti atau menempatkan orang yang
kurang tepat untuk suatu jabatan di dalam organisasi atau perusahaan.
2.2.1 Tujuan Analisis Pekerjaan
Menciptakan SDM yang handal dalam menghadapai tantangan
teknologi modern, merasakan kenyamanan dalam bekerja, bermartabat dan
berkeadilan di dalam suatu perusahaan ada beberapa hal penting yang harus
diperhatikan. Pertama, penggunaan teknologi canggih sekalipun, analisis
pekerjaan harus berpikir panjang untuk memenuhi tuntutan suatu pekerjaan,
seperti keterampilan dan pelatihan. Kedua, kenyamanan dan suasana kerja
akan menciptakan hasil kerja yang maksimal dengan menjunjung tinggi
harkat dan martabatnya sebagai manusia.

9
Untuk menghadapi tantangan tersebut analisis pekerjaan SDM harus
dilaksanakan secara profesional, karena akan menentukan kualifikasi yang
secara langsung dan berpengaruh terhadap keberhasilan perusahaan yang
ditentukan oleh manajer dalam mewujudkan keberadaannya yang penuh
kompetisi di masa depan.
Tindakan-tindakan yang diperlukan oleh manajemen SDM untuk
mencapai tujuan yang didasarkan pada informasi analisis pekerjaan adalah
sebagai berikut:
a. Evaluasi peran lingkungan terhadap pekerjaan individu
b. Kaji kembali kemungkinan ada persyaratan kerja yang usang
c. Ciptakan peraturan yang dapat menguntungkan semua pihak
d. Rancang kebutuhan SDM masa depan
e. Sesuaikan antara jumlah pelamar dan pekerjaan yang tersedia
f. Rancang kebutuhan pendidikan dan pelatihan untuk karyawan baru
maupun karyawan yang sudah berpengalaman
g. Rancang rencana pengembangan potensi karyawan
h. Tentukan standar kerja/prestasi realistis
i. Penempatan karyawan hendaknya sesuai dengan minatnya
j. Penempatan karyawan harus sesuai dengan keahliannya
k. Berikan kompensasi secara wajar
2.2.2 Langkah-langkah dalam analisis pekerjaan
a. Langkah 1, menyediakan suatu pandangan yang luas bagaimana
masing-masing pekerjaan, berkait dengan perusahaan secara
keseluruhan. Struktur organisasi dan tabel proses digunakan untuk
melengkapi langkah 1.
b. Langkah 2, untuk mendorong menentukan bagaimana analisis
pekerjaan dan informasi rancang pekerjaan akan digunakan. Pada
umumnya langkah ini memerlukan waktu dan biaya yang mahal untuk
meneliti tiap-tiap pekerjaan, sehingga suatu contoh yang mewakili

10
pekerjaan perlu untuk terpilih. Sejalan dengan hal tersebut, pada
langkah 3 dipilih pekerjaan untuk dianalisis.
c. Langkah 3, melibatkan penggunaan dari teknik analisis pekerjaan yang
bisa diterima. Teknik analisis digunakan untuk mengumpulkan data atas
karakteristik pekerjaan, perilaku yang diperlukan, dan karakteristik
suatu karyawan yang harus melaksanakan pekerjaan tersebut:
d. Langkah 4, mengumpulkan informasi yang digunakan
e. Langkah 5, untuk mengembangkan suatu deskripsi tugas
f. Langkah 6, mempersiapkan suatu spesifikasi pekerjaan
2.3 Perencanaan pekerjaan
Perencanaan kebutuhan tenaga kerja atau sumber daya manusia
(SDM) dimaksudkan agar jumlah kebutuhan tenaga kerja masa kini dan masa
depan sesuai dengan beban pekerjaan, kekosongan-kekosongan dapat
dihindarkan dan semua pekerjaan dapat dilaksanakan. Perencanaan kebutuhan
tenaga kerja ini harus didasarkan pada informasi dari faktor internal & faktor
eksternal perusahaan.
2.3.1 Faktor-faktor yang mempengaruhi perencanaan SDM
Proses perencanaan sumber daya manusia dapat dipengaruhi
oleh beberapa faktor, antara lain:
1. Lingkungan Eksternal
Perubahan-perubahan lingkungan sulit diprediksi dalam jangka
pendek dan kadang-kadang tidak mungkin diperkirakan dalam jangka
panjang.
a. Perkembangan ekonomi mempunyai pengaruh yang besar tetapi sulit
diestimasi. Sebagai contoh tingkat inflasi, pengangguran dan tingkat bunga
sering merupakan faktor penentu kondisi bisnis yang dihadapi perusahaan.
b. Kondisi sosial-politik-hukum mempunyai implikasi pada perencanaan sumber
daya manusia melalui berbagai peraturan di bidang personalia, perubahan
sikap dan tingkah laku, dan sebagainya.

11
c. Sedangkan perubahan-perubahan teknologi sekarang ini tidak hanya sulit
diramal tetapi juga sulit dinilai. Perkembangan komputer secara dasyat
merupakan contoh jelas bagaimana perubahan teknologi menimbulkan
gejolak sumber daya manusia.
d. Para pesaing merupakan suatu tantangan eksternal lainnya yang akan
mempengaruhi permintaan sumber daya manusia organisasi. Sebagai contoh,
“pembajakan” manajer akan memaksa perusahaan untuk selalu menyiapkan
penggantinya melalui antisipasi dalam perencanaan sumber daya manusia.
2. Keputusan-keputusan Organisasional
Berbagai keputusan pokok organisasional mempengaruhi
permintaan sumber daya manusia.
a. Rencana strategis perusahaan adalah keputusan yang paling berpengaruh.
Ini mengikat perusahaan dalam jangka panjang untuk mencapai sasaran-
sasaran seperti tingkat pertumbuhan, produk baru, atau segmen pasar baru.
Sasaran-sasaran tersebut menentukan jumlah dan kualitas karyawan yang
dibutuhkan di waktu yang akan datang.
b. Dalam jangka pendek, para perencana menterjemahkan rencana-rencana
strategi menjadi operasional dalam bentuk anggaran. Besarnya anggaran
adalah pengaruh jangka pendek yang paling berarti pada kebutuhan sumber
daya manusia.
c. Forecast penjualan dan produksi meskipun tidak setepat anggaran juga
menyebabkan perubahan kebutuhan personalia jangka pendek.
d. Perluasan usaha berarti kebutuhan sumber daya manusia baru.
e. Begitu juga, reorganisasi atau perancangan kembali pekerjaan-pekerjaan
dapat secara radikal merubah kebutuhan dan memerlukan berbagai tingkat
ketrampilan yang berbeda dari para karyawan di masa mendatang.

12
3. Faktor-faktor Persediaan Karyawan
Permintaan sumber daya manusia dimodifakasi oleh kegiatan-kegiatan
karyawan.Pensiun, permohonan berhenti, terminasi, dan kematian semuanya
menaikkan kebutuhan personalia.Data masa lalu tentang faktor-faktor
tersebut dan trend perkembangannya bisa berfungsi sebagai pedoman
perencanaan yang akurat.
2.3.2 Proses dalam perencanaan pekerjaan
Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi
tersedianya kebutuhan akan sumber daya manusia sehingga organisasi
tersebut dapat mencapai tujuannya.
1. Kepentingan Perencanaan SDM
Ada tiga kepentingan dalam perencanaan sumber daya manusia
(SDM), yaitu:
a. Kepentingan Individu.
b. Kepentingan Organisasi.
c. Kepentingan Nasional.
2. Komponen-komponen Perencanaan SDM
Terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam
perencanaan SDM, yaitu:
a. Tujuan
Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan
kepentingan individu, organisasi dan kepentingan nasional. Tujuan
perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk
kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari
mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas.
b. Perencanaan Organisasi
Perencanaan Organisasi merupakan aktivitas yang dilakukan
perusahaan untuk mengadakan perubahan yang positif bagi perkembangan
organisasi.Peramalan SDM dipengaruhi secara drastis oleh tingkat

13
produksi.Tingkat produksi dari perusahaan penyedia (suplier) maupun
pesaing dapat juga berpengaruh. Meramalkan SDM, perlu
memperhitungkan perubahan teknologi, kondisi permintaan dan
penawaran, dan perencanaan karir.Kesimpulannya, PSDM memberikan
petunjuk masa depan, menentukan dimana tenaga kerja diperoleh, kapan
tenaga kerja dibutuhkan, dan pelatihan danpengembangan jenis apa yang
harus dimiliki tenaga kerja. Melalui rencana suksesi, jenjang karier tenaga
kerja dapat disesuaikan dengan kebutuhan perorangan yang konsisten
dengan kebutuhan suatu organisasi.
c. Syarat – syarat perencanaan SDM:
 Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan
direncanakannya.
 Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi
tentang SDM.
 Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analysis,
organisasi dan situasi persediaan SDM.
 Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan masa
mendatang.
 Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan teknologi
masa depan.
 Mengetahui secara luas peraturan dan kebijaksanaan
perburuhan pemerintah.
3. Proses perencanaan SDM
Strategi SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu
organisasi untuk mengantisipasi dan mengatur penawaran dan
permintaan SDM. Strategi SDM ini memberikan arah secara keseluruhan
mengenai bagaimana kegiatan SDM akan dikembangkan dan
dikelola.Pengembangan rencana SDM merupakan rencana jangka

14
panjang.Contohnya, dalam perencanaan SDM suatu organisasi harus
mempertimbangkan alokasi orang-orang pada tugasnya untuk jangka
panjang tidak hanya enam bulan kedepan atau hanya untuk tahun
kedepan. Alokasi ini membutuhkan pengetahuan untuk dapat meramal
kemungkinan apa yang akan terjadi kelak seperti perluasan, pengurangan
pengoperasian, dan perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi
organisasi tersebut.
4. Pengevaluasian Rencana SDM
Jika perencanaan SDM dilakukan dengan baik, akan diperoleh
keuntungan-keuntungan sebagai berikut:
a. Manajemen puncak memiliki pandangan yang lebih baik terhadap dimensi
SDM atau terhadap keputusan-keputusan bisnisnya.
b. Biaya SDM menjadi lebih kecil karena manajemen dapat mengantisipasi
ketidakseimbangan sebelum terjadi hal-hal yang dibayangkan sebelumnya
yang lebih besar biayanya.
c. Tersedianya lebih banyak waktu untuk menempatkan yang berbakat
karena kebutuhan dapat diantisipasi dan diketahui sebelum jumlah tenaga
kerja yang sebenarnya dibutuhkan.
d. Adanya kesempatan yang lebih baik untuk melibatkan wanita dan
golongan minoritas didalam rencana masa yang akan datang.
Pengembangan para manajer dapat dilaksanakan dengan lebih baik.
2.4 Analisis kebutuhan
Kebutuhan (demand) atau permintaan akan sumber daya manusia oleh
suatu organisasi adalah merupakan ramalan kebutuhan akan sumber daya
manusia ini bukan sekedar kuantitas atau jumlah saja tetapi juga menyangkut
soal kualitas. Dalam meramalkan kebutuhan sumber daya manusia yang akan
datang perlu memperhitungkan faktor-faktor yang mempengaruhi
perkembangan organisasi itu.

15
2.4.1 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kebutuhan SDM
Faktor-faktor yang mempengaruhi dan harus diperhitungkan
dalam membuat ramalan kebutuhan sumber daya manusia pada waktu
yang akan datang antara lain:
A. Faktor Eksternal
Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang
berada diluar kendali perusahaan yang berpengaruh pada rencana
strategic dan rencana operasional, sehingga langsung atau tidak
langsung berpengaruh pada perencanaan SDM. Faktor eksternal
tersebut pada dasarnya dapat dikategorikan sebagai sebab atau
alasan permintaan SDM dilingkungan sebuah
organisasi/perusahaan. Sebab atau alasan terdiri dari:
1. Ekonomi Nasional dan Internasional (Global)
Faktor ini pada dasarnya berupa kondisi dan kecendrungan
pertumbuhan ekonomi dan moneter nasional dan/atau Internasional
yang berpengaruh pada kegiatan bisnis setiap dan semua organisasi
atau perusahaan.
2. Sosial, politik dan budaya.
Faktor ini tercermin dalam kondisi kehidupan bermasyarakat,
berbangsa dan bernegara di wilayah Negara tempat operasional
sebuah organisasi atau perusahaan menjalankan operasional bisnisnya.
3. Perkembangan ilmu dan teknologi
Perkembangan dan kemajuan Ilmu dan Teknologi berpengaruh
pada kecepatan dan kualitas proses produksi dalam bentuk teknologi
untuk mendesain produk, meningkatkan efisiensi kerja, produktivitas

16
dan kualitas produk, termasuk juga teknologi pemberian pelayanan
yang sesuai dengan keinginan dan kebutuhan konsumen. Organisasi
yang tidak mampu mengadaptasi kemajuan dan perkembangan
teknologi baru yang canggih dalam melaksanakan pekerjaan, akan
ditinggalkan atau tersisih dalam berkompetisi.
4. Pasar Tenaga Kerja dan Perusahaan pesaing
Pasar tenaga kerja adalah areal geografi yang memiliki
persediaan tenaga kerja yang dibutuhkan (demand) sebuah
perusahaan. Dan perusahaan pesaing adalah hal yang harus
dipertimbangkan dalam memprediksi kebutuhan SDM.
B. Faktor Internal
Faktor internal adalah kondisi persiapan dan kesiapan SDM
sebuah organisasi/perusahaan dalam melakukan operasional bisnis
pada masa sekarang dan untuk mengantisipasi perkembangannya
dimasa depan. Dengan kata lain faktor internal adalah alasan
permintaan SDM, yang bersumber dari kekurangan SDM didalam
organisasi/perusahaan yang melaksanakan bisnisnya, yang
menyebabkan diperlukan penambahan jumlah SDM. Alasan ini
terdiri dari:
1. Faktor Rencana Strategik dan Rencana Operasional
Faktor ini merupakan penyebab utama yang terpenting dalam
memprediksi kebutuhan SDM.
2. Faktor Prediksi Produk dan Penjualan
Sebuah organisasi atau perusahaan harus melakukan prediksi
produk yang akan dihasilkannya dan memprediksi pula produk yang
bisa dipasarkan. Prediksi ini pada dasarnya merupakan prediksi laba

17
yang dapat diraih, dengan mempergunakan jumlah dan kualitas SDM
yang sudah dimiliki oleh organisasi/perusahaan. Kemungkinan
meningkat dan menurunnya produk dan pemasaran atau laba
perusahaan, sangat besar pengaruhnya pada prediksi kebutuhan SDM.
3. Faktor Pembiayaan SDM
Dalam memprediksi kebutuhan SDM sekurang-kurangnya
harus sesuai dengan kemampuan organisasi/perusahaan membayar
upah/gaji tetap sebagai bagian pembiayaan SDM dari presentase laba
yang dapat diraih organisasi/perusahaan secara berkelanjutan.
4. Faktor Pembukaan Bisnis baru
Pengembangan produk baru akan berdampak diperlukannya
penambahan SDM, karena terjadi penambahan pekerjaan dan bahkan
mungkin bertambahnya jabatan baru. Untuk itu perlu dilakukan
prediksi kebutuhan SDM dalam perencanaan SDM, baik jumlah
maupun kualitasnya, yang disebabkan oleh pengembangan bisnis baru
dilingkungan sebuah organisasi/perusahaan.
5. Faktor Desain Organisasi dan Desain Pekerjaan
Semakin banyak unit kerja dalam struktur organisasi, maka
semakin banyak dan semakin bervariasi kualifikasi permintaan dalam
perencanaan SDM sebuah organisasi/perusahaan.
6. Faktor Keterbukaan dan keikutsertaan para manajer
Pada dasarnya faktor ini berkenaan dengan keterbukaan dan
kebijaksanaan Manajer Puncak. Kebijaksanaan tanpa diskriminasi
dengan nilai-nilai demokratis memungkinkan perencanaan SDM
memprediksi jumlah dan kualifikasi permintaan SDM secara akurat
dan obyektif.

18
2.4.2 Persediaan karyawan
Faktor ini adalah kondisi tenaga kerja (SDM) yang dimiliki
perusahaan sekarang dan prediksinya dimasa depan yang berpengaruh
pada permintaan tenaga kerja baru. Kondisi tersebut dapat diketahui dari
hasil audit SDM dan Sistem Informasi SDM (SISDM) sebagai bagian
dari Sistem Informasi manajemen (SIM) sebuah organisasi/perusahaan.
Beberapa dari faktor ini adalah:
a. Karyawan yang akan pension
Jumlah, waktu dan kualifikasi SDM yang akan pension,
yang harus dimasukkan dalam prediksi kebutuhan SDM sebagai
pekerjaan atau jabatan kosong yang harus dicari penggantinya.
b. Pengunduran diri karyawan
Prediksi jumlah dan kualifikasi SDM yang akan berhenti
atau keluar dan pemutusan hubungan kerja (PHK) sesuai dengan
Kesepakatan Kerja Bersama (KKB) atau kontrak kerja, yang
harus diprediksi oleh penggantinya untuk mengisi kekosongan
pada waktu yang tepat, baik dari sumber internal maupun
eksternal.
c. Kematian, dan sebagainya.
Prediksi yang meninggal dunia. Prediksi ini perlu dilakukan
di lingkungan organisasi atau perusahaan yang telah memiliki
SDM dalam jumlah besar yang seharusnya memiliki Sistem
Informasi SDM yang akurat. Prediksi yang meninggal dunia
dilakukan karena kemungkinan terjadi diluar kekuasaan manusia

19
atau tidak tergantung usia, sehingga mungkin saja dialami oleh
pekerja yang usianya relative masih muda.
2.5 Rekrutmen Dan Seleksi
Rekrutmen adalah serangkaian aktifitas mencari dan memikat pelamar
kerja dengan motivasi,kemampuan,keahlian,dan pengetahuan yang
diperlukan guna menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan
kepegawaian (Simamora:1997)
Seleksi adalah proses dimana suatu organisasi memilih orang atau
orang yang terbaik dari suatu daftar pelamar yang memenuhi kriteria seleksi
untuk posisi yang tersedia untuk diisi (Ivancevich:1992)
2.5.1 Tujuan Rekrutmen dan Seleksi
a. Menyediakan sekumpulan calon tenaga kerja yang memenuhi
syarat
b. Wawasan dan nilai perusahaan,agar konsisten dengan strategy
c. untuk mengkoordinasi upaya perekrutan dengan program seleksi
dan pelatihan
d. memenuhi tanggung jawab perusahaan dalam upanya menciptakan
kesempatan kerja
2.5.2 Tahap Proses Rekrutme dan Seleksi
Proses pencarian karyawan untuk ditempatkan dalam suatu
jabatan tertentu dalam suatu perusahaan atau organisasi,pada
umumnya meliputi proses rekrutmen pencarian calon karyawan secara
terinci meliputi kegiatan di bawah ini:
A. Proses rekrutmen
1. memasang iklan di berbagai media cetak,seperti Koran,majalah,atau
radia dan televise
2. Pencari kerja melamar sendiri di perusahaan
3. Pendekatan langsung ke sekolah dan lembaga pendidikan

20
B. Seleksi Calon Karyawan
1. Seleksi surat lamaran
Menyeleksi surat lamran yang memenuhi syarat dan suarat
lamaran yang tidak memenuhi syarat berarti gugur,sedangkan lamaran
yang memenuhi syarat dipanggil untuk mengikuti seleksi
berikutnya.Dalam surat panggilan harus dicantumkan waktu,tempat,dan
alat yang diperlukan untuk mengikuti seleksi tersebut.
2. Wawancara awal
Dalam wawancara tim penyeleksi perusahaan mengadakan
wawancara formal dan mendalam dengan pelamar,dengan demikian
akan didaptkan data yang lebih ko mplit dengan percakapan
langsung,pewawancara yang berpengalaman dan jeli dapat menggali
kemampuan seorang pelamar.akan diperoleh informasi dari setiap
pelamar kemudian dibandingkan satu persatu siapa yang paling tinggi
kemampuanya untuk melakukan pekerjaannya.
3. Ujian psikotes ,wawancara
adalah proses menguji kemempuan mental pelamar untuk
mengukur apakah mentalnya sesuai dengan yang didinginkan,jenis-
jenis tes psikologi:
a. Tes kecerdasan yaitu mengetes kepribadian mental pelamar
dalam hal daya pikir secara menyeluruh dan logis.
b. Tes kepribadian yaitu menguji kepribadian mental pelamar
dalam hal kesediaan bekerja sama,sifat
kepemimpinan,kejujran,dan kepribadian lainnya yang
dibutuhkan perusahaan.
c. Tes bakat yaitu mengetes kemampuanmental potensial
pelamar apakah mempunyai kesanggupan untuk
dikembangkan dikemudian hari.

21
d. Tes minat yaitu mengetes jenis pekerjaan yang paling
disenangi oleh pelamar dan mengukur apa pelamar cocok atau
antusias mengerjakan pekerjaan yang diberikan kepadanya.
e. Tes prestasi yaitumengetes dan mengukur apakah pelamar
akan mampu berprestasi mengerjakan pekerjaan yang
diberikannya.Tes prestasi ini dilakukan secara cermat dan
mendalam untuk mengetahui apa pelamar mempunyai mental
serta kemampuan besar dalam mencapai prestasi kerja
optimal.
2.6 Pelatihan Dan Pengembangan
2.6.1 Pelatihan
Pelatihan (training) merupakan proses pembelajaran yang
melibatkan perolehan keahlian, konsep, peraturan, atau sikap untuk
meningkatkan kinerja tenga kera. (Simamora:2006:273). Menurut pasal
I ayat 9 undang-undang No.13 Tahun 2003. Pelatihan kerja adalah
keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta
mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan
etos kerja pada tingkat ketrampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan
jenjang dan kualifikasi jabatan dan pekerjaan.
Menurut (Hani Handoko:2001:104) pengertian latihan dan
pengembangan adalah berbeda. Latihan (training) dimaksudkan untuk
memperbaiki penguasaan berbagal ketrampilan dan teknik pelaksanaan
kerja tertentu, terinci dan rutin. Yaitu latihan rnenyiapkan para
karyawan (tenaga kerja) untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan
sekarang. Sedangkan pengembangan (Developrnent) mempunyai ruang
lingkup Iebih luas dalam upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan
pengetahuan, kemampuan, sikap dlan sifat-sifat kepribadian.
(Gomes:2003:197) Mengemukakan pelatihan adalah setiap usaha
untuk memperbaiki performansi pekerja pada suatu pekerjaan tertentu
yang sedang menjadi tanggungjawabnya. Menurutnya istilah pelatihan

22
sering disamakan dengan istilah pengembangan, perbedaannya kalau
pelatihan langsung terkait dengan performansi kerja pada pekerjaan
yang sekarang, sedangkan pengembangan tidaklah harus,
pengembangan mempunyai skcope yang lebih luas dandingkan dengan
pelatihan.
2.6.2 Pengembangan
Pengertian pengembangan Menurut para ahli yaitu:
a. Menurut H.Malayu.S.P Hasibuan:
Pengembangan adalah suatu usaha untuk meningkatkan
kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan sesuai
dengan kebutuhan pekerjaan atau jabatan melalui pendidikan dan
pelatihan.
b. Menurut Andrew F. Sikula dalam buku Hasibuan (2009)
“Development, in reference to staffing and personnel matters, is a
long term educational process utilizing a systematic and organized
procedured by which managerial personnel learn conceptual and
theoritical knowledge for general purposes.”
Pengembangan yang mengacu pada masalah staf dan personil
adalah suatu proses pendidikan jangka panjang menggunakan suatu
prosedur yang sistematis dan terorganisasi sehingga manajer belajar
pengetahuan konseptual dan teoritis untuk tujuan umum.
Dari dua pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa
pengembangan adalah suatu usaha yang sistematis dan terorganisir
yang dilakukan oleh perusahaan untuk meningkatkan kemampuan
teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan sesuai dengan
kebutuhan pekerjaan atau jabatan.

23
2.6.3 Tahapan Proses Pelatihan dan Pengembangan
Pelatihan merupakan sebuah proses dimana orang mendapatkan
kapabilitas untuk membantu pencapaian tujuan organisasional. Pelatihan
memberikan pengetahuan, keterampilan serta mengubah sikap yang
spesifik dan dapat diidentifikasi untuk digunakan dalam pekerjaan mereka
dalam organisasi (Mathis-Jackson:2006). Dengan adanya pengetahuan dan
ketrampilan diharapkan agar seseorang dapat melakukan pekerjaan atau
tugas yang menjadi tanggung jawabnya dengan menggunakan sumber
daya yang maksimal untuk mencapai hasil yang diinginkan sesuai waktu
yang ditentukan dalam organisasi.
Program pelatihan harus mencakup sebuah pengalaman belajar dan
merupakan kegiatan organisasional yang dirancang dan dirumuskan
sebagai rancangan organisasi yang efektif terdiri dari 3 faktor utama, yaitu
tahap identifikasi kebutuhan pelatihan, tahap pelaksanaan pelatihan dan
tahap evaluasi pelatihan.
Terdapat empat tahap pada proses pelatihan yaitu; penilaian,
perancangan, penyampaian, dan evaluasi. Penggunaan dari proses tersebut
akan mengurangi terjadinya usaha-usaha pelatihan yang tidak terencana,
tidak terkoordinasi, dan serampangan. (Mathis, 2006).
Gambar 1. Proses Pelatihan
PENILAIAN:
 menganalisis
kebutuhan pelatihan.
 mengidentifikasi
tujuan dan kriteria
pelatihan
EVALUASI:
 mengukur hasil
pelatihan
 membandingkan hasil
pada tujuan/kriteria
PERANCANGAN:
 menguji peserta
pelatihan sebelumnya
 memilih metode
pelatihan
 merencanakan isi
pelatihan
PENYAMPAIAN:
 menjadwalkan pelatihan
 melaksanakan pelatihan
 memantau pelatihan

24
Berikut penjelasan dari gambar di atas:
1. Proses pelatihan yang pertama adalah penilaian yang terdiri dari analisis
kebutuhan pelatihan serta identifikasi tujuan dan kriteria pelatihan.
Penilaian dilakukan di awal sebelum melakukan pelatihan untuk
mencari atau mengidentifikasi kemampuan apa yang diperlukan
karyawan dalam rangka menunjang kebutuhan organisai. Setelah
mengidentifikasi pelatihan apa saja yang diperlukan karyawan,
selanjutnya adalah menetukan tujuan dari setiap pelatihan yang akan
dilakukan.
2. Setelah melakukan penilaian, proses pelatihan yang kedua adalah
perancangan yang terdiri dari pemilihan metode pelatihan dan isi
pelatihan. Pada tahap ini menentukan metode dan isi pelatihan seperti
apa yang akan diadakan dan disesuaikan dengan analisis penilaian
kebutuhan.
3. Selanjutnya proses yang ketiga adalah penyampaian yang terdiri dari
jadwal, pelaksanaan dan pemantauan pelatihan. Tahap ini merupakan
rangkaian kegiatan pelaksanaan program pelatihan yang sesuai dengan
hasil perancangan dan ada pemantauan terhadap jalannya pelatihan.
4. Proses pelatihan yang terakhir adalah evaluasi yaitu mengukur hasil
pelatihan dan membandingkan dengan tujuan yang telah ditetapkan.
Apakah pelatihan berjalan dengan sukses dan sesuai tujuan yang ingin
dicapai atau tidak.

25
2.7 Orientasi, Penempatan dan PHK
Penempatan yang berakibat terhambatnya produktivitas karyawan
merupakan satu hambatan bagi tenaga kerja yang memiliki produktivitas
kerja dan kepuasan kerja tinggi yang berakibat pada para pekerja cenderung
untuk berhenti pada bulan-bulan pertama pekerjaan mereka. Keadaan seperti
ini cukup banyak terjadi. Melalui penempatan setidaknya dapat:
A. Mengurangi Ketidaksesuaian
Preview terhadap pekerjaan yang realistis dapat menutup
kesenjangan psikologis antara harapan pendatang baru dengan
kenyataan yang ada. Perbedaan antara harapan dan kenyataan
disebut “ketidaksesuaian kognitif”. Apabila ketidaksesuaian itu
terlalu tinggi, orang-orang akan bertindak. Bagi pekerja baru itu
berarti dapat berhenti.
B. Berhentinya Pekerja Baru
Berhentinya pekerja baru adalah mahal harganya.
Disamping biaya rekrutmen dan seleksi, biaya yang terkait dengan
administrasi pekerja baru pada departemen SDM, pembuatan
payroll (gaji) pada catatan akuntasi, biaya pelatihan dan alat
pengaman, akan hilang begitu pekerja baru itu berhenti.
Secara umum, departemen SDM dapat mengurangi biaya
berhentinya karyawan, yaitu dengan memberdayakan program
orientasi untuk memenuhi keinginan karyawan. Jika hal itu terjadi,
baik karyawan maupun perusahaan akan diuntungkan.
2.7.1 Orientasi (Pengenalan)
Orientasi adalah aktivitas-aktivitas yang menyangkut
pengenalan individu terhadap organisasi, penyediaan landassan bagi
karyawan baru agar mulai berfungsi secara efektif dan menyenangkan
pada pekerjaan yang baru. Orientasi meliputi pengenalan karyawan
baru terhadap perusahaan, fungsi- fungsi, tugas-tugas, dan orang-
orangnya.

26
1. Tujuan Pengenalan (Induksi)
Tahap induksi dari orientasi melibatkan interaksi antara
karyawan baru, penyelianya langsung, dan program-program orientasi
formal. Dalam aktivitas ini karyawan baru biasanya mempelajari hal-
hal berikut:
o Sejarah organisasi
o Deskripsi produk dan jasa yang dihasilkan organisasi
o Struktur, otoritas, dan hubungan tanggung jawab di dalam organisasi.
o Hukum, peraturan, dan kebijakan-kebijakan mengenai hal-hal seperti
keselamatan kerja, jam makan siang, dan metode komunikasi-
komunikasi formal.
o Kebijakan-kebijakan sumber daya manusia yang meliputi kompensasi,
tunjangan, dan jasa-jasa karyawan lainnya.
o Menjumpai rekan-rekan karyawan lainnya secepatnya.
Program the quality from the start menggambarkan
beberapa dimensi penting dalam program pengenalan. Pertama,
pengenalan haruslah melibatkan manajer dari karyawan baru tersebut.
Tidak hanya untuk memulai hubungan saja, tetapi juga
memungkinkan karyawan mendapatkan detail yang khusus tentang
pekerjaan mereka. Kedua, pentingnya meminta pendapat dari
karyawan lama untuk isi program. Ketiga, dari sisi pandangan sistem,
survei tindak lanjut memberikan
Program-program orientasi formal biasanya bergantung
pada departemen sumber daya manusia dan penyelian. Program
orientasi “dua tingkat” digunakan karena isu-isu yang dicakup dalam
orientasi masuk dalam dua kategori luas: topik-topik umum yang
penting bagi sebagian besar karyawan baru dan isu-isu spesifik
berkaitan dengan pekerjaan yang hanya penting bagi para pemegang
jabatan tertentu saja.
2.7.2 Penempatan

27
Penempatan karyawan berarti mengalokasikan para
karyawan pada posisi kerja tertentu, hal ini khusus terjadi pada
karyawan baru. Kepada karyawan lama yang telah menduduki jabatan
atau pekerjaan termasuk sasaran fungsi penempatan karyawan dalam
arti mempertahankan pada posisinya atau memindahkan pada posisi
yang lain.
Penempatan staffing terdiri dari dua cara: (1) karyawan
baru dari luar perusahaan dan (2) penugasan di tempat yang baru bagi
karyawan lama yang disebut inplacement atau penempatan internal.
Keputusan penempatan lebih banyak dibuat oleh manajer
lini, biasanya supervissor seorang karyawan dengan berkonsultasi
menentukan penempatan karyawan di masa datang. Peranan
departemen SDM adalah memberi nasihat kepada manajer lini tentang
kebijakan perusahaan dan memberikan konseling kepada para
karyawan.
Dalam alur ini, terdapat tiga jenis penting dari penempatan,
yaitu promosi, transfer dan demosi.
1. Promosi
Promosi terjadi apabila seorang karyawan dipindahkan dari
satu pekerjaan ke pekerjaan yang lebih tinggi dalam pembayaran,
tanggung jawab, dan atau level. Umunya diberikan diberikan sebagai
penghargaan, hadiah (reward system), atau usaha dan prestasinya di
masa lampau, maka akan muncul dua permasalahan.
Pertama, yaitu ketika pembuatan keputusan dapat
membedakan antara karyawan yang kuat dan yang lemah secara
objektif. Kalau sistem merit digunakan, keputusan seharusnya
mencerminkan kinerja secara individu karyawan, tidak didasarkan
pada pemilihan yang menyimpang. Kedua, adalah Peter Principle atau
Prinsip Peter, yang menyatakan bahwa secara hierarki manusia
cenderung untuk terus meningkatkan tingkat kompetisinya. Meskipun
tidak selalu benar, prinsip tersebut menyatakan bahwa baiknya kinerja

28
seseorang pada bidang tertentu belum tentu baik juga pada bidang
kerja yang lainnya.
Ada juga model promosi Sistem Senioritas. Dalam
beberapa hal, pada umumnya pekerja senior akan dipromosikan
terlebih dahulu. Maksud senior disini adalah pekerja yang mempunyai
masa kerja paling lama di perusahaan tersebut. Kelebihan pendekatan
ini adalah adanya prinsip objektif. Karyawan yang akan dipromosikan
ditentukan berdasarkan catatan senioritas yang ada pada perusahaan.
Alasan rasional dari pendekatan ini adalah untuk
menghilangkan/mengurangi promosi yang menyimpang dan
memerlukan pengelolaan untuk mengembangkan senioritas pekerja
karena mereka akan dipromosikan sebagaimana mestinya. Promosi
sistem senioritas biasanya dibatasi pada pekerja yang digaji
berdasarkan jam kerja.
2. Transfer dan Demosi
Transfer terjadi kalau seorang karyawan dipindahkan dari
satu bidang tugas ke bidang tugas lainnya yang tingkatannya hampir
sama baik tingkat gaji, tanggung jawab, maupun tingkat strukturalnya.
Transfer dapat berupa kepindahan yang bersifat geografis (pindah
kota/pulau), dapat meningkatkan pengaruh/dual-career families atau
keluarga di mana suami dan istri adalah meminta berhenti bekerja.
Departemen SDM melaksanakan transfer ini dapat dilakukan dengan
beberapa cara. Para profesional di bidang SDM sering bergabung
dengan jaringan profesional lainnya melalui organisasi “Manajemen
sumber Daya Manusia dan Masyarakat” setempat. Hubungan kerja
sama ini dapat digunakan untuk mencari lapangan kerja bagi suami
atau istri karyawan yang dipindahkan ke suatu kota. Dalam beberapa
kasus ekstrim, terutama dalam transfer yang bersifat internasional,
perusahaan mungkin akan menyarankan untuk memberikan gaji yang
lebih tinggi agar dapat menutup kerugian/kekurangan penghasilannya.

29
Sedangkan demosi terjadi kalau seorang karyawan
dipindahkan dari satu posisi ke posisi lainnya yang lebih rendah
tingkatannya, baik tingkat gaji, tanggung jawab, maupun tingkat
strukturalnya. Demosi sendiri jarang menimbulkan hasil yang positif
bagi seorang karyawan. Biasanya hal tersebut terjadi karena masalah
kedisiplinan, karyawan didemosi karena kinerja yang tidak baik, atau
karena ketidaktaatan terhadap disiplin kerja seperti terlalu sering
absen. Pada dasarnya demosi dimaksudkan dengan tujuan baik, yaitu
mendorong karyawan yang tidak dapat mengerjakan tugasnya.
Daripada memutuskan hubungan kerja, perusahaan lebih memilih
untuk mempertahankan karyawan dan ditempatkan pada level
tanggung jawab yang lebih rendah. Tetapi pada kenyataannya, demosi
justru menimbulkan segi negatif bagi moral karyawan, yaitu patah
semangat, karyawan tersebut tidak terlalu produktif lagi, dan makin
jelek loyalitasnya.
3. Job-Posting Programs
Job-posting program memberikan informasi kepada
karyawan tentang pembukaan lowongan kerja dan persyaratannya.
Pengumuman tentang lowongan kerja tersebut mengundang para
karyawan yang memenuhi syarat untuk melamarnya. Biasanya
diumumkan melalui bulletin atau surat kabar perusahaan baik surat
kabar biasa maupun elektronik. Tujuan program job posting ini adalah
untuk memberikan dorongan bagi karyawan yang mencari promosi
dan transfer serta membantu departemen SDM dalam mengisi jabatan
internal. Dengan demikian, job posting dapat mempertemukan antara
kepentingan perusahaan dengan kepentingan karyawan. Tidak semua
jabatan dapat melalui job posting ini, biasanya hanya bagi jabatan
level bawah yang bersifat klerikal, teknis, dan posisi supervisor.
Program job posting sendiri juga digunakan oleh pengelola pelatihan.
Banyak perusahaan yang mempekerjakan lulusan sarjana untuk program

30
pelatihan. Untuk kemudian para alumni pelatihan diberikan kesempatan
untuk mencalonkan diri pada jabatan yang dibutuhkan.
2.7.3 PHK (Pemutusan Hubungan Kerja)
Pemberhentian atau pemutusan hubungan kerja adalah
keputusan dari individu dan perusahaan. Hal ini dapat dilakukan oleh
perusahaan atau pekerja. Pemberhentian kerja dapat didorong oleh
alasan disiplin, ekonomi, bisnis, atau alasan pribadi.
1. Meninggalkan Pekerjaan Sementara (Cuti)
Cuti dilakukan oleh seorang karyawan dikarenakan karyawan
tersebut terkadang membutuhkan waktu sementara untuk tidak
bekerja. Alasannya mungkin karena kesehatan, masalah keluarga,
pendidikan, dan lain-lain. Ketika seorang karyawan melahirkan,
merawat pasangan, anak, atau orang tua yang sakit, atau pun
menderita penyakit parah, yang menyebabkan tidak mampu bekerja,
karyawan mendapatkan hak untuk tidak bekerja sesuai dengan
peraturan yang berlaku.
2. Pengurangan
Pengurangan atau attrisi adalah pengurangan normal karena
pengunduran diri, pensiun, atau kematian. Pengunduran diri ini
dilakukan dari pihak pekerja sendiri, bukan dari perusahaan. Alasan
utama attrisi ini adalah pengunduran diri yang bersifat sukarela.
Bentuk attrisi yang dapat dikendalikan departemen SDM
adalah pensiun dini yang mendorong karyawan untuk pensiun
sebelum usia pensiun normal yang berlaku di perusahaan tersebut.
Keuntungan pensiun dini adalah karena adanya promosi yang
berantai pada beberapa lapis pekerja yunior. Disamping itu, pekerja
senior merupakan pekerja yang dibayar tinggi, sehingga ketika
mereka pensiun biaya ini dapat dikurangi.

31
3. Pengunduran Diri Sementara
Pengunduran diri atau layoff merupakan permintaan pengunduran
diri yang ditawarkan perusahaan kepada karyawan karena alasan bisnis
dan ekonomis. Separasi ini bisa berjalan beberapa minggu kalau
perusahaan memberikan perawatan kesehatan atas biaya perusahaan bagi
mantan karyawan. Biaya ini diberikan bagi karyawan yang berhenti atas
alasan apa pun. Kegagalan memenuhi tuntutan ini dapat menimbulkan
akibat hukum yang mahal.
4. Pencegahan Separasi
a. Pengunduran Diri Secara Sukarela. Pengunduran diri secara
sukarela dapat dikurangi dengan meningkatkan kepuasan kerja,
pekerjaan yang menantang, supervisi yang bermutu tinggi, dan
kesempatan untuk tumbuh bagi setiap karyawan. Para manajer
dan departemen SDM dilibatkan dengan topik-topik tersebut
melalui pelatihan bagi supervisor, perencanaan karir dan
aktivitas lainnya.
b. Kematian. Kematian sebagai sumber pemberhentian kerja
adalah salah satu alasan pengembangan HRD untuk
meningkatkan kegiatan keamanan kerja, penjagaan kesehatan
secara preventif dan rancangan program kenyamanan kerja
untuk menjaga kesehatan karyawan.
c. Layoff. Layoff dapat diminimalisasi dengan memprediksi
kebutuhan tenaga kerja beberapa tahun mendatang, pengusaha
yang menghindari layoff bahkan selama masa resesi yang buruk
sekali pun. Kemudian, karena keahlian mereka yang diperlukan
bagi bisnis berubah, maka kegiatan pelatihan dan transfer
karyawan membantu perusahaan untuk menyesuaikan tantangan
ekonomi yang dihadapinya sambil menyediakan keamanan kerja
bagi para karyawan. Layoff juga dapat dikurangi melalui
pendekatan part-time layoff, yaitu memperbolehkan pengusaha
untuk me-layoff karyawannya selama beberapa hari saja di

32
setiap minggunya. Dalam kasus seperti ini, pengusaha dapat
memberlakukan pemerataan layoff bagi seluruh karyawan
sambil mensyaratkan pengusaha untuk mempertahankan
karyawannya tanpa melakukan layoff.
d. Terminasi. Pelatihan dan pengembangan karyawan adalah cara
untuk mengurangi terminasi karena buruknya kinerja karyawan.
Melalui pelatihan yang efektif, karyawan baru dan karyawan
lama dapat diajarkan bagaimana mereka dapat bekerja secara
sukses. Pelatihan dan pengembangan SDM adalah sangat
penting bagi suksesnya perusahaan.
2.8 Perencanaan dan Pengembangan Karir
Menurut Gibson dkk. (1995: 305) karir adalah rangkaian sikap dan
perilaku yang berkaitan dengan pengalaman dan aktivitas kerja selama
rentang waktu kehidupan seseorang dan rangkaian aktivitas kerja yang terus
berkelanjutan. Dengan demikian karir seorang individu melibatkan rangkaian
pilihan dari berbagai macam kesempatan. Jika ditinjau dari sudut pandang
organisasi, karir melibatkan proses dimana organisasi memperbaharui dirinya
sendiri untuk menuju efektivitas karir yang merupakan batas dimana
rangkaian dari sikap karir dan perilaku dapat memuaskan seorang individu.
2.8.1 Perencanaan Karir
Menurut Cuningham Perencanaan adalah menyeleksi dan
menggabungkan pengetahuan, fakta, imajinasi, dan asumsi untuk
masa yang akan datang dengan tujuan memvisualisasi dan
memformulasi hasil yang diinginkan, urutan kegiatan yang
diperlukan, dan perilaku dalam batas-batas yang dapat diterima dan
digunakan dalam penyelesaian.
Jadi perencanaan karir dapat diartikan sebagai pola
pengalaman berdasarkan pekerjaan yang merentang sepanjang

33
perjalanan pekerjaan yang dialami oleh setiap individu / pegawai dan
secara luas dapat dirinci ke dalam objective events yang dapat
dijadikan asumsi untuk masa yang akan datang dengan tujuan
memvisualisasi dan memformulasi hasil yang diinginkan, urutan
kegiatan yang diperlukan, dan perilaku dalam batas-batas yang dapat
diterima dan digunakan dalam penyelesaian, atau dalam arti yang
lebih ringkas perencanaan karir merupakan proses di mana sesorang
menyeleksi tujuan karir dan arus karir untuk mencapai tujuan tersebut.
· Pada dasarnya perencanaan karir terdiri atas 2 (dua) elemen
utama yaitu :
1. Perencanaan Karir Individual (Individual Career Planning)
Perencanaan karir individual terfokus pada individual yang
meliputi latihan diagnostic, dan prosedur untuk membantu
individual tersebut menentukan “siapa kami” dari segi potensi dan
kemampuannya.
· Perencanaan karir individual meliputi :
a. Penilaian diri untuk menentukan kekuatan, kelemahan, tujuan,
aspirasi, preferensi kebutuhan, ataupunjangka karirnya (career
anchor)
b. Penilaian pasar tenaga kerja untuk menentukan tipe kesempatan yang
tersedia baik di dalam maupun di luar organisasi
c. Penyusunan tujuan karir berdasarkan evaluasi diri
d. Pencocokan kesempatan terhadap kebutuhan dan tujuan serta
pengembangan strategi karir
e. Perencanaan transisi karir.
2. Perencanaan Karir Organisasional (Organizational Career
Planning)

34
Perencanaan karir organisasional mengintegrasikan kebutuhan
SDM dan sejumlah aktivitas karir dengan lebih menitikberatkan pada
jenjang atau jalur karir (career path).
· Tujuan program perencanaan karir organisasional adalah :
a. Pengembangan yang lebih efektif tenaga berbakat yang tersedia.
b. Kesempatan penilaian diri bagi karyawan untuk memikirikan jalur-
jalur karir tradisional atau jalur karir yang baru.
c. Pengembangan sumber daya manusia yang lebih efisien di dalam dan
di antara divisi dan/atau lokasi geografis
d. Kepuasan kebutuhan pengembangan pribadi karyawan
e. Peningkatan kinerja melalui pengalaman on the jobtraining yang
diberikan oleh perpindahan karir vertical dan horizontal
f. Meningkatkan loyalitas dan motivasi karyawan yang dapat
menyebabkan berkurangnya perputaran karyawan
g. Suatu metode penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan.
2.8.2 Pengembangan Karir
Pengembangan Karir adalah aktivitas-aktivitas untuk
mempersiapkan seorang individu pada kemajuan jalur karir yang
direncanakan.
Ada beberapa prinsip pengembangan karir yang dapat dijelaskan
sebagai berikut :
1. Pekerjaan itu sendiri mempunyai pengaruh yang sangat besar
terhadap pengembangan karir. Bila setiap hari pekerjaan
menyajikan suatu tantangan yang berbeda, apa yang dipelajari di
pekerjaan jauh lebih penting dari pada aktivitas rencana
pengembangan formal.
2. Bentuk pengembangan skill yang dibutuhkan ditentukan oleh
permintaan pekerjaan yang spesifik. Skill yang dibutuhkan untuk

35
menjadi supervisor akan berbeda dengan skill yang dibutuhkan
untuk menjadi middle manager.
3. Pengembangan akan terjadi hanya jika seorang individu belum
memperoleh skill yang sesuai dengan tuntutan pekerjaan. Jika
tujuan tersebut dikembangkan lebih lanjut oleh seorang individu
maka individu yang telah memiliki skill yang dituntut pekerjaan
akan menempati pekerjaan yang baru.
4. Waktu yang digunakan untuk pengembangan dapat direduksi /
dikurangi dengan mengidentifikasi rangkaian penempatan
pekerjaan individu yang rasional. (Mondy,1993 dalam situs
jurnalsdm.blogspot)
Pengembangan karir (career development) meliputi
perencanaan karir (career planning) dan manajemen karir
(careermanagement). Memahami pengembangan karir dalam
sebuah organisasi membutuhkan suatu pemeriksaan atas dua
proses, yaitu bagaimana masing-masing individu merencanakan
dan menerapkan tujuan-tujuan karirnya (perencanaan karir) dan
bagaimana organisasi merancang dan menerapkan program
pengembangan karir / manajemen karir. Manajemen karir (career
management) adalah proses dimana organisasi memilih, menilai,
menugaskan, dan mengembangkan para pegawainya guna
menyediakan suatu kumpulan orang - orang yang berbobot untuk
memenuhi kebutuhan-kebutuhan di masa yang akan datang.
(Simamora, 2001dalam jurnalsdm.blogspot).
Manajemen KarirManajemen karir merupakan proses
berkelanjutan dalam penyiapan, penerapan, dan pemantauan
rencana-rencana karir yang dilakukan oleh individu seiring dengan
sistem karir organisasi.

36
Menurut Dessler (2010) kegiatan personalia seperti
penyaringan, pelatihan, dan penilaian berfungsi untuk dua peran
dasar dalam organisasi, yaitu :
1. Peran pertama, peran tradisional adalah menstafkan organisasi mengisi
posisi-posisinya dengan karyawan yang mempunyai minat,
kemampuan dan keterampilan yang memenuhi syarat;
2. Peran kedua adalah memastikan bahwa minat jangka panjang dari
karyawan dilindungi oleh organisasi dan bahwa karyawan didorong
untuk bertumbuh dan merealisasikan potensinya secara penuh.
Anggapan dasar yang melandasi peran ini adalah bahwa majikan
memiliki suatu kewajiban untuk memanfaatkan kemampuan karyawan
secara penuh dan memberikan kepada semua karyawan suatu
kesempatan untuk bertumbuh dan merealisasikan potensinya secara
penuh serta berhasil dalam mengembangkan karirnya. Kegiatan-
kegiatan personalia, penyaringan, dan pelatihan memainkan peranan
penting dalam proses pengembangan karir. Perencanaan personalia
dapat digunakan tidak hanya untuk meramal jabatan yang kosong
melainkan juga untuk mengidentifikasi calon-calon internal yang
potensial dan pelatihan yang diperlukan untuk mengisi jabatan -
jabatan tersebut.
Suatu organisasi dapat menggunakan penilaian-penilaian
karyawan berkalanya tidak hanya untuk keputusan gaji melainkan
juga mengidentifikasi kebutuhan pengembangan dari karyawan
individual dan memastikan bahwa kebutuhan tersebut dapat tercapai.
Semua kegiatan penstafan, dengan kata lain, dapat digunakan untuk
memuaskan kebutuhan baik organisasi maupun individu sedemikian
rupa sehingga organisasi mendapatkan kinerja yang diperbaiki dari
angkatan kerja yang lebih bertanggung jawab serta karyawan
mendapatkan suatu karir yang lebih meyakinkan dan lebih menantang.

37
Menurut Soetjipto, dkk (2002) dalam situs jurnalsdm.blogspot
program manajemen karir meliputi konseling karyawan, melacak
pekerjaan, keahlian, dan pengalaman relevan lainnya dari karyawan,
menawarkan workshop dalam perencanaan karir dan kehidupan,
menekankan penilaian kinerja yang bersifat pengembangan dan
mengadakan pusat penilaian. Aktivitas perencanaan karir terfokus
pada membantu perencanaan karir individu, menyediakan nasehat
untuk membantu individu secara efektif berpindah di dalam
organisasi, dan membentuk aneka urutan pekerjaan atau jalur karir
bagi karyawan.
2.9 Manajemen Kompesasi
Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai
pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Pemberian kompensasi
merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengan
semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam
melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi merupakan biaya utama atas
keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan dalam bisnis perusahaan pada abad ke-
21 ini.
Manajemen kompensasi merupakan kegiatan merencanakan,
melaksanakan dan mengendalikan serta mengembangkan sistem dan
mekanisme kompensasi dalam suatu organisasi sehingga terbentuk suatu
keseimbangan penerimaan antara individu dan organisasi.
2.9.1 Tujuan Kompensasi
a. Memperoleh SDM yang Berkualitas
Kompensasi yang sudah cukup tinggi sangat dibutuhkan
untuk memberi daya tarik kepada pelamar. Tingkat pembayaran
harus responsive terhadap penawaran dan permintaan pasar kerja
karena para pengusaha berkompetensi untuk mendapatkan
karyawan yang diharapkan.

38
b. Mempertahankan Karyawan yang Ada
Para karyawan dapat keluar jika besaran kompensasi tidak
kompetitif dan akibatnya akan menimbulkan perputaran karyawan
yang semakin tinggi.
c. Menjamin Keadilan
Manajemen kompensasi selalu berusaha agar keadilan internal
dan eksternal dapat terwujud. Keadilan internal mensyaratkan bahwa
pembayaran dikaitkan dengan nilai relative sebuah pekerjaan sehingga
pekerjaan yang sama dibayar dengan besaran yang sama. Keadilan
eksternal berarti pembayaran terhadap pekerja merupakan yang dapat
dibandingkan dengan perusahaan lain di pasar kerja.
d. Penghargaan terhadap Perilaku yang Diinginkan
Pembayaran hendaknya memperkuat perilaku yang diinginkan
dan bertindak sebagai insentif untuk perbaikan perilaku di masa depan,
rencana kompensasi efektif, menghargai kinerja, ketaatan,
pengalaman, tanggung jawab, dan perilaku-perilaku lainnya.
e. Mengendalikan Biaya
System kompensasi yang rasional membantu perusahaan
memperoleh dan mempertahankan para karyawan dengan biaya yang
beralasan. Tanpa manajemen kompensasi efektif, bisa jadi pekerja
dibayar dibawah atau diatas standar.
f. Mengikuti Aturan Hukum
System gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan factor-
faktor legal yang dikeluarkan pemerintah dan menjamin pemenuhan
kebutuhan karyawan.
g. Memfasilitasi Pengertian
System manajemen kompensasi hendaknya dengan mudah
dipahami oleh spesialis SDM, manajer operasi, dan para karyawan.
h. Meningkatkan Efesiensi Administrasi
Program pengupahan dan penggajian hendaknya dirancang
untuk dapat dikelola dengan efisien, membuat system informasi SDM

39
optimal, meskipun tujuan ini hendaknya sebagai pertimbangan
sekunder dibandingkan dengan tujuan-tujuan lain.
2.9.2 Jenis-jenis Kompensasi
Pada dasarnya kompensasi dapat dikelompokkan ke dalam dua kelompok,
yaitu kompensasi finansial dan kompensasi bukan finansial. Selanjutnya
kompensasi finansial ada yang langsung dan ada yang tidak langsung. Sedangkan
kompensasi nonfinansial dapat berupa pekerjaan dan lingkungan pekerjaan.
Menurut Monday dan Noe (1996:374) dapat diketahui bahwa kompensasi
keuangan langsung terdiri atas gaji upah, dan insentif (komisi dan bonus).
Sedangkan kompensasi keuangan tidak langsung dapat berubah berbagai macam
fasilitas dan tunjangan.
a) Gaji
Gaji adalah imbalan finansial yang dibayarkan kepada karyawan
secara teratur, seperti tahunan, caturwulan, bulanan atau mingguan. Harder
(1992) mengemukakan bahwa gaji merupakan jenis penghargaan yang
paling penting dalam organisasi.
b) Upah
Upah merupakan imbalan finansial langsung yang dibayarkan
kepada para pekerja berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan
atau banyaknya pelayanan yang diberikan. Jadi tidak seperti gaji yang
jumlahnya relatif tetap, besarnya upah dapat berubah-ubah. Pada dasarnya,
gaji atau upah diberikan untuk menarik calon pegawai agar mau masuk
menjadi karyawan.
c) Insentif
Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada
karyawan karena kinerjanya melebihi standar yang ditentukan.
Dengan mengasumsikan bahwa uang dapat digunakan untuk
mendorong karyawan bekerja lebih giat lagi, maka mereka yang produktif
lebih menyukai gajinya dibayarkan berdasarkan hasil kerja. Untuk itu

40
diperlukan kemampuan untuk menentukan standar yang tepat. Tidak
terlalu mudah untuk dicapai dan juga tidak terlalu sulit. Standar yang
terlalu mudah tentunya tidak menguntungkan bagi perusahaan. Sedangkan
yang terlalu sulit menyebabkan karyawan frustasi.
d) Kompensasi tidak langsung (fringe benefit)
Fringe benefit merupakan kompensasi tambahan yang diberikan
berdasarkan kebijaksanaan perusahaan terhadap semua karyawan dalam
usaha meningkatkan kesejahteraan para karyawan.
Contohnya asuransi kesehatan, asuransi jiwa, dan bantuan
perumahan. Penghargaan itu diberikan untuk berbagai macam tujuan.
Sebagai contoh, Hill, Bergma, dan Scarpello (1994) mengemukakan
bahwa kompensasi diberikan untuk :
o menarik karyawan dalam jumlah dan kualitas yang diinginkan.
o mendorong agar lebih berprestasi.
o agar dapat mempertahankan mereka.
2.9.3 Metode Kompensasi
Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2000 : 123), metode kompensasi
(balas jasa) dikenal metode tunggal dan metode jamak.
a. Metode Tunggal
Metode tunggal yaitu suatu metode yang dalam
penetapan gaji pokok hanya didasarkan atas ijazah terakhir dari
pendidikan formal yang dimilki karyawan.
b. Metode Jamak
Metode jamak yaitu suatu metode yang dalam gaji pokok
didasarkan atas beberapa pertimbangan seperti ijazah, sifat
pekerjaan, pendidikan informal bahkan hubungan keluarga ikut
menentukan besarnya gaji pokok seseorang. Jadi standar gaji
pokok yang pasti tidak ada. Ini terdapat pada perusahaan-
perusahaan diskriminasi.

41
3.0 Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses yang
dipakai oleh organisasi untuk mengevaluasi pelaksanaan kerja individu
karyawan. Dalam penilaian kinerja dinilai kontribusi karyawan kepada
organisasi selama periode waktu tertentu.Umpan balik kinerja
(perfomancefeedback) memungkinkan karyawan mengetahui seberapa
mereka bekerja apabila dibandingkan dengan standar organisasi.Sekalian
penilaian kenirja dilakukan secara benar. Para karyawan, penyedia mereka,
departemen sumber daya manusia, dan akhirnya organisasi akan diuntungkan
dengan pemastian bahwa upaya individu memberikonstribusi kepada fokus
strategi organisasi.
Di dalam organisasi modern, penilaian kinerja merupakan
mekanisme penting bagi manajemen untuk digunakan dalam menjelaskan
tujuan dan standar kinerja dan memotivasi kinerja individu diwaktu
berikutnya. Penilaian kinerja menjadi basis bagi keputusan-keputusan yang
mempengaruhi gaji.promosi,pemberhentian, platihan, transfer dan kondisi
kepegawaian lainnya.
Semua organisasi dapat mengevaluasi atau menilai kinerja dengan
beberapa cara. Di dalam organisasi yang kecil, evaluasi ini mungkin sifatnya
informal. Di dalam organisasi yang besar,evaluasi atau penilaian kinerja
sangat mungkin merupakan prosedur yang sistematik dimana kinerja
sesungguhnya dari semua karyawan manijerial, profesional, teknis, penjualan,
dan klerikal dinilai secara formal.
Penilaian kinerja (performance appraisal )secara keseluruhan
merupakan proses yang berbeda dari evaluasi pekerjaan (job evalution)
.Penilaian kinerja berkenaan dengan seberapa baik seseorang melakukan
pekerjaan yang ditugaskan atau diberikan. Evaluasi pekerjaan menetukan
seberapa tinggiharga sebuah pekerjaan bagi sebuah organisas, dan dengan
demikian, pada kisaran bbeberapa gaji patutnya diberikan kepada pekerjaan
itu.Sementara penilaian kinerja komputer terbaik yang dapat menunjukan

42
bahwa seseorang adalah pemogram komputer terbaik yang dimiiki oleh
organisasi, evaluasi pekerjaan digunakan untuk memastikan pemogram tadi
menrima gaji mmaksimaluntuk posisi programer kompter sesuai dengan nilai
posisi tersebut bagi organisasi.
Menurut Wibowo (2007) kinerja berasal dari pengertian
performance. Adapula yang memberikan pengertian performance sebagai
hasil kerja atau prestasi kerja. Namun, sebenarnya kinerja mempunyai makna
yang lebih luas, bukan hanya hasil kerja, tetapi termasuk bagaimana proses
pekerjaan secara langsung.
Menurut Mathis dan Jackson (2006) berpendapat bahwa kinerja
(performance) pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan
oleh karyawan. Kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan
meliputi elemen yaitu kuantitas dari hasil, kualitas dari hasil,ketepatan waktu
dari hasil, kehadiran dan kemampuan bekerja sama.
3.1 Tujuan Penilaian Kinerja
Menurut Alwi (2001) secara teoritos tujuan penilaian
dikategorikan sebagai suatu yang bersifat evaluation dan development.
Yang bersifat evaluation harus menyelesaikan :
a. Hasil penilaian digunakan sebagai dasar peberian
kompensasi
b. Hasil penilaian digunakakn sebagai staffing decision
c. Hasil penilaian digunakan sebagai dasar mengevaluasi
sistem seleksi
Sedangkan yang bersifat development penilai harus menyelesaikan :
a. Prestasi rill yang dicapai individu
b. Kelemahan-kelemahan individu yang menghambat kinerja
c. Prestasi-prestasi yang dikembangkan

43
3.2 Proses Penyusunan Penilaian Kinerja
Titik awal proses penilaian kinerja adalah pengidentifikasain
sasaran-sasaran kinerja. Sebuah sistem penilaian mungkin tidak
dapatSecara efektif memenuhi setiap tujuan yang diinginkan,sehingga
manajemen harus memiliki tujuan-tujuan yang spesifik yang diyakini
paling penting dan secara realitas bias dicapai. Sebagai contoh,
beberapa perusahaan mungkin ingin menekankan pengembangan
karyawan ,sementara organisasi-organisasi lainya mungkin ingin
fokus pada keputusan-keputusan administratif, seperti penyesuanian
bayaran. Terlalu banyak sistem penilaian kinerja yang gagal karna
manajemen berharap terlalu banyak pada suatu metode dan tidak
menetapkan secara spesifik apa yang ingin dicapaidari sistem tersebut.
Langkah berikutnya dari siklus yang terus-menerus ini
berlanjut dengan menetapkan kriteria-kriteria (standar-standar) kinerja
dan mengkomunikasikan ekspektasi-ekspektasi kinerja tersebut
kepada mereka yang berkepentingan. Kemudian pekerjaan dijalankan
dan atasan menilai kinerja.Pada akhir priode penilaian, penilaian dan
karyawan bersama-sama menilai kinerja dalam pekerjaan dan
mengevaluasinya berdasarkan standar-standar kinerja yang telah
ditetapkan. Penilaian ini membantu menentukan penyebab kegagalan,
dan mengembangkan rencana untuk memperbaiki masalah-masalah.
Pada pertemuan tersebut tujuan-tujuan ditetapkan untuk priode
evaluasi berikutnya da siklus tersebut berulang kembali.

44
BAB III
PENUTUP
Kesimpulan
Peran strategis SDM dalam organisasi bisnis dapat dielaborasi dari
segi teori sumber daya, di mana fungsi perusahaan adalah mengerahkan
seluruh sumber daya atau kemampuan internal untuk menghadapi
kepentingan pasar sebagai faktor eksternal utama.
Perencanaan kebutuhan tenaga kerja atau sumber daya manusia
(SDM) dimaksudkan agar jumlah kebutuhan tenaga kerja masa kini dan masa
depan sesuai dengan beban pekerjaan, kekosongan-kekosongan dapat
dihindarkan dan semua pekerjaan dapat dilaksanakan. Perencanaan kebutuhan
tenaga kerja ini harus didasarkan pada informasi dari faktor internal & faktor
eksternal perusahaan.
Kebutuhan (demand) atau permintaan akan sumber daya manusia oleh
suatu organisasi adalah merupakan ramalan kebutuhan akan sumber daya
manusia ini bukan sekedar kuantitas atau jumlah saja tetapi juga menyangkut
soal kualitas. Dalam meramalkan kebutuhan sumber daya manusia yang akan
datang perlu memperhitungkan faktor-faktor yang mempengaruhi
perkembangan organisasi itu.
Rekrutmen adalah serangkaian aktifitas mencari dan memikat pelamar
kerja dengan motivasi,kemampuan,keahlian,dan pengetahuan yang
diperlukan guna menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan
kepegawaian (Simamora:1997)
Seleksi adalah proses dimana suatu organisasi memilih orang atau
orang yang terbaik dari suatu daftar pelamar yang memenuhi kriteria seleksi
untuk posisi yang tersedia untuk diisi (Ivancevich:1992)
Pelatihan kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi,
memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja,

45
produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat ketrampilan dan
keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan dan pekerjaan.
Pengembangan adalah suatu usaha untuk meningkatkan
kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan sesuai
dengan kebutuhan pekerjaan atau jabatan melalui pendidikan dan
pelatihan.
Menurut Gibson dkk. (1995: 305) karir adalah rangkaian sikap
dan perilaku yang berkaitan dengan pengalaman dan aktivitas kerja
selama rentang waktu kehidupan seseorang dan rangkaian aktivitas
kerja yang terus berkelanjutan.
Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses yang
dipakai oleh organisasi untuk mengevaluasi pelaksanaan kerja individu
karyawan.

46
DAFTAR PUSTAKA
Massahusetts, Allyn & Bacon Nawawi, Hadari, 2001, Manajemen
Sumberdaya Manusia, Yogyakarta, Gadjah Mada University Press.
Perencanaan SDM. Jakarta, Usahawan, 7(29):3-8 Riva’i, Veithzal, 2004,
Manajemen Sumberdaya Manusia untuk Perusahaan :dari teori ke praktek,
Jakarta.
Usmara, A (ed), Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia,
Yogyakarta, Amara books.
Yustika Ahmad Erani, 2007, Perekonomian Indonesia, FE UNIBRAW,
Malang
Hasibuan, Malayu. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi
Aksara, 2001.
Nawawi, Hadari. Perencanaan SDM. Gadjah Mada University Press, 2003.
Sofyandi, Herman. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Graha
Ilmu, 2008.
Alwi, Syafaruddin. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia, Yogyakarta:
BPFE Yogyakarta.
http://stiebanten.blogspot.com/2011/09/elemen-penilaian-kinerja.html
http://www.slideshare.net/IceuAdinata/evaluasi-kinerja-24856570
Mathis, Robert L., Jackson H. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia.
Salemba Empat, Jakarta.

47
Mondy, R.W. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi ke 10, PT. Gelora
Aksara Pratama: Penerbit Erlangga.
Simamora, Henry. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi ke 3, Cetakakn
ke-1 Yogyakarta, Bagian Penerbitan Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN:
Yogyakarta.
Wibowo.(2007). Manajemen Kinerja.PT Rajagrafindo Persada, Jakarta.