1. Performance Management es un sistema integrado de métodos que
permiten conocer el desempeño de una empresa u organización. Se
lleva a cabo como un ciclo permanente que involucra la realización
de actividades relacionadas con la estrategia, el control de gestión y
la inteligencia de negocios.
desde hace algunos años se oyehablar de performance management
para referirse a un sistema integrado de métodos de gestión que
permiten conocer el desempeño, idealmente en tiempo real, de
una empresa u organización, todo ello con el fin de mejorar su
rendimiento por la vía de detectar oportunamentelos problemas que
se presentan y solucionarlos efectivamente.
en rigor, performance management es un ciclo permanente que
involucra la realización de determinadas actividades, empleando
métodos medianamente establecidos y apoyándoseen tecnologías de la información parallevar a cabo un auténtico
control de gestión del negocio.
este ciclo, conocido con varios nombres (y al que yo llamo "ciclo decisional"), se puede descomponer de diversas
formas, pero básicamente respondea la estructura del típico ciclo de vida de desarrollo que se ha usado desde hace
décadas en ingeniería y que comienza con análisis y sigue con diseño e implementación.
en el caso particular de performance management, el ciclo puedeser descrito constando de las siguientes etapas:
1.- análisis estratégico
2.- planificación
3.- desarrollo y monitoreo
4.- inteligencia del negocio
nótese que es un ciclo y, por lo tanto, no tiene comienzo ni fin, sino que se tratade un “loop”o círculo que debe ser
recorrido permanentemente, pasando por todas sus fases de manera relativamente secuencial.
para entender más cabalmente qué se entiende por performance management y conocer cuáles son las metodologías y
herramientas en las que se sustenta, es necesario revisar cada una de estas etapas por separado.
Análisis Estratégico
el análisis estratégico puedeser algo tan elemental como aplicar el famoso método foda, denominado así yaque
consiste en enumerar las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. las primeras dos son,
evidentemente, las cosas positivas en las que el negocio se sustentaparaposicionarse en el mercado con cierta ventaja
estratégica. las últimas dos, por el contrario, son los aspectos negativos que debemos enfrentar o solucionar para estar
mejor posicionados.
la distinción entre fortalezas y oportunidades, así como la distinción entre debilidades y amenazas, generalmente se
hace sobre la base de aquello que en psicología se denomina “locus”, es decir, dependiendo de si tienen un origen
2. interno o externo. claramente fortalezas y debilidades tienen un locus interno y, en cambio, oportunidades y amenazas
un locus externo. en todo caso, independiente de la discusión bizantina de si algo es fortaleza u oportunidad (o bien,
debilidad o amenaza), lo importantees reconocer y estar alerta ante todos estos factores. en otras palabras, en realidad
no importaen cuál de las cuatro categorías se colocan los factores, lo importantees estar conscientes de ellos y de
todas sus implicancias.
otro enfoque más completo, propuesto demichael porter, sebasa en lo que se denomina la “cadena de valor” y el
“modelo de cinco fuerzas” (o "análisis del sector industrial"), pero en esencia corresponde a lo mismo que un foda
aunque, ciertamente, el resultado del análisis que se puede obtener es mucho más completo.
Planificación
una vez que se ha analizado la situación de partida, y se conocen las principales variables tanto internas como
externas, se procede a establecer un plan destinado a alcanzar una mejor posición de aquella con la que se parte.
aunque hay muchas metodologías para llevar a cabo esta actividad, la que yo recomiendo se subdivide en las
siguientes etapas sucesivas:
1. visión:se debe establecer cuál es el principalconcepto motivador que da vida a la empresa u organización y es
muy importanteque esa visión sea comunicada efectivamente a toda la comunidad para hacerlos partede ese
verdadero “sueño despierto” en el que toda buena visión debe consistir.
2. misión:en algunos casos, especialmente en la pyme, no se justifica tener visión y misión separados, yaque con
una basta (llámesele como se le llame). en cambio, en empresas mayores y, especialmente, en unidades de negocio
que tienen estrategias genéricas diferentes de sus hermanas, será necesario aglutinar a todas las unidades de negocio
bajo una sola visión corporativapero varias misiones específicas.
3. objetivos: a la luz del análisis estratégico y de la visión/misión, siempre será posible establecer objetivos, aquello
que queremos mejorar o aquello que sencillamente queremos mantener o defender. estos objetivos deben ser
establecidos, entonces, con meridiana claridad y serán el punto departida de la planificación propiamentetal.
4. metas:a diferencia de los objetivos, que pueden ser un tanto nebulosos y cualitativos, las metas son,
por definición, cuantitativas y tienen fecha de expiración. en otras palabras, las metas deben ser establecidas de tal
forma que, al final del período, sea posible verificar con toda exactitud y objetividad si se cumplieron o no. mi
recomendación es definir un número de unas siete metas y que cada una de ellas represente un desafío factible de
alcanzar.
una vez establecidas las metas, se deberá planificar todo el período, por ejemplo un año, estableciendo controles
intermedios, por ejemplo mensuales, que nos permitan monitorear periódicamente la marcha de nuestro rendimiento.
esta planificación para todo el año debe involucrar los presupuestos requeridos y, en definitiva, el resultado de este
ejercicio debe ser un programa detallado o plan que servirá de mapa carretero paraguiar la acción en el corto plazo.
una vez más, podemos cambiar los nombre y llamar objetivos a las metas o visiones a las misiones, pero eso no es
relevante, lo importantees obtener metódica y sistemáticamente un plan que esté basado en el análisis estratégico,
hecho en la etapaanterior, y que cumpla las condiciones generales que hemos descrito.
3. Desarrollo y Monitoreo
nada sacamos con tener el mejor de los planes si no somos capaces de llevarlo a la práctica. por eso es tan
fundamental la retroalimentación que vayamos teniendo acerca de nuestro estado sobre la marcha. si el plan es un
mapa carretero, el monitoreo es tener los ojos abiertos al conducir el automóvil, así de importantees.
cuando tenemos un número razonable de metas establecidas con un criterio estratégico (como dije, yo recomiendo
aproximadamente siete), es posible establecer variables esenciales, o indicadores clave de rendimiento, denominadas
kpis (key performance indicators) por sus siglas en inglés, para cada una de ellas. por ejemplo, si una meta es vender
diez mil unidades de un producto durante todo un año, un kpi será precisamente la cantidad de ese producto que se ha
vendido hastaahora.
la idea, entonces, es que estos kpisean verdaderos termómetros que podamos estar mirando permanentemente para
saber cómo vamos.
cabe señalar que, aunque muchos kpi pueden relacionarse con aspectos no contables, en general los costos siempre
estarán asociados a kpis de índole financiera/contable. por eso es que resulta tan importanteque la contabilidad sea
empleada como un sistema de información que realmente proporcioneinformación útil a la toma de decisiones.
muchas veces también será necesario hacer un distingo entre la contabilidad regular y la contabilidad propiamente
financiera que estará más focalizada, por ejemplo, a la mejor determinación de los verdaderos costos de producción.
entre todas las metodología de costeo, la que actualmente más se recomienda y que resulta especialmente apropiada
en el contexto de performance management son los denominados “costos abc” (activity based costing), por razones
técnicas que sería largo de aclarar.
otra herramienta que puede ser muy útil para esta fase es el "balanced scorecard", o "cuadro de mando integral",
originalmente desarrollado por el profesor robert kaplan de harvard y el consultor david norton de la firma nolan &
norton, y que se basa en combinar indicadores financieros con no financieros, todo ello con el fin de dar
cumplimiento al plan y a las directrices estratégicas definidas.
Inteligencia de Negocios
la real academia española de la lengua define inteligencia como la capacidad de entender o comprender, la capacidad
de resolver problemas y la habilidad, destreza y experiencia, entre otras acepciones muy relacionadas. en
consecuencia la inteligencia de un negocio es la capacidad que una empresa u organización tiene, como un todo, para
comprender una situación y, consecuentemente, resolver los problemas que se le presenten, apelando a la habilidad y
experiencia colectiva acumulada.
en efecto, así como no sacamos nada con tener el mejor de los planes si no contamos con indicadores cuantitativos
fidedignos que nos permitan sabe cómo vamos, de igual manera no sacamos nada con saber cómo vamos si no
desarrollamos una auténtica inteligencia del negocio que nos permitacorregir situaciones problemáticas y enmendar
el rumbo cada vez que sea necesario.
4. es más, en el escenario dinámico en el que se mueven las empresas hoy, es bastantepoco lo que se puede planificar.
así como el 10 de septiembre de 2001 nadie habría pronosticado que al día siguiente yano seguirían en pielas torres
gemelas, en el mundo de los negocios nos encontramos con sorpresas igualmente radicales de la noche a la mañana y
ni el mejor planificador es capaz de prever las circunstancias en las que ocurrirán.
por eso el plan no es suficiente. ni siquiera el monitoreo es suficiente. se debe ser capaz de corregir el rumbo, de
resolver los problemas una vez que son detectados y ello, generalmente, implica tener habilidades de liderazgo que
permitan a los equipos de trabajo enfrentar situaciones inesperadas y salir airosos.
sin duda el soportetecnológico, aquello que se denomina una solución de “business intelligence”, puede ser útil a este
propósito;no obstante, el conocimiento y la inteligencia radican en las personas y no en el software ni mucho menos
en el hardware. un softwarede business intelligence puede ser una herramienta útil para potenciar habilidades
humanas, pro no es una panacea que opere por sí sola.
Para Finalizar
es mucho lo que se puede decir sobre performance management. sin ir más lejos se puede profundizar muchísimo
más cada uno de los puntos queaquí hemos mencionado. también se puede uno referir a las herramientas
tecnológicas que actualmente se emplean para poder implementarlo con éxito. por otra parte, podríamos mencionar
diversos casos reales en que empresas de las más diversas nacionalidades, dimensiones y sectores industriales, han
aplicado estesistema holístico paramejorar su rendimiento. pero todo ello tendrá que quedar, por el momento, para
otra ocasión.
Fotografía por wagg66.
