Diese Präsentation wurde erfolgreich gemeldet.
Wir verwenden Ihre LinkedIn Profilangaben und Informationen zu Ihren Aktivitäten, um Anzeigen zu personalisieren und Ihnen relevantere Inhalte anzuzeigen. Sie können Ihre Anzeigeneinstellungen jederzeit ändern.

Sesion 3 estrategia del oceano azul

La estrategia de negocios del océano azul, explicado detalladamente para su comprensión y empleo practico del Cuadro Estratégico, que de un solo golpe de vista nos permite ubicarnos en donde estamos y proyectar hacia donde podemos ir en el contexto de la industria

Ähnliche Bücher

Kostenlos mit einer 30-tägigen Testversion von Scribd

Alle anzeigen

Ähnliche Hörbücher

Kostenlos mit einer 30-tägigen Testversion von Scribd

Alle anzeigen
  • Als Erste(r) kommentieren

Sesion 3 estrategia del oceano azul

  1. 1. Dr. Jorge Tambini Acosta SESION 2 tambini84@hotmail.com tambini84@gmail.com Universidad ESAN Dirección de Proyectos Institucionales
  2. 2. W. Chan Kim y Renée Mauborgne
  3. 3. Estrategia del Océano Azul se publicó en 2005, ha vendido más de 2 millones de copias, traducidos a 42 idiomas, es uno de los libros de negocios más vendidos. Sus autores, W. Chan Kim y Renée Mauborgne son profesores de estrategia en INSEAD, y co-directores del Instituto de Estrategia de INSEAD Blue Ocean. Kim y Mauborgne ganaron el Premio Estrategia Thinkers50 en 2011 ecientemente fueron preseleccionados para el Premio Global 2013 ALGUNOS DATOS DE LOS AUTORES W. Chan Kim y Renée
  4. 4. INDICE 1. INTRODUCION. 2. LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL  La creación de los océanos azules  Herramientas y esquemas analíticos 3. FORMULACION DE LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL  Reconstrucción de las fronteras del mercado  Enfocarse en la perspectiva global. no en las cifras  Ir mas allá de la demanda existente  Aplicar la secuencia estratégica correcta 4. EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL  Vencer las principales barreras organizacionales  Incorporar la ejecución a la estrategia  Conclusión: Sostenibilidad y renovación de la estrategia del océano azul
  5. 5. INTRODUCCION  La estrategia del océano azul es un desafío para que las compañías abandonen el sangriento océano de la competencia y creen espacios seguros en el mercado, en los cuales la competencia no tenga importancia.  En lugar de repartirse la demanda existente que cada vez es más reducida y compararse constantemente con la competencia, la estrategia del océano azul habla de aumentar el tamaño de la demanda y dejar atrás la competencia  Es un planteamiento que cuestiona la estrategia basada en la competencia  Comprende no sólo aspectos analíticos sobre los cuales se apoya la creación de la estrategia del océano azul, sino también los aspectos humanos fundamentales relativos a la manera de embarcar a la organización y su gente en esa travesía con la disposición para ejecutar estas ideas a través de la acción  Las oportunidades para crear océanos azules han existido siempre y el universo del mercado ha crecido en la medida en que se han explorado esas oportunidades
  6. 6. 2. LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL
  7. 7. CREACION DE LOS OCEANOS AZULES  Las compañías deben ir más allá de la competencia. A fin de lograr nuevas oportunidades de crecimiento y rentabilidad  La realidad es que las industrias jamás permanecen estáticas sino que evolucionan constantemente. Las operaciones mejoran, los mercados se amplían y las empresas van y vienen.  La historia nos enseña que hemos subestimado enormemente la capacidad de crear industrias nuevas y volver a crear las existentes.  la unidad de análisis para explicar la creación de los océanos azules y el alto desempeño sostenido es el movimiento estratégico, no la compañía ni la industria
  8. 8.  Fue Fundado en 1984  Ha recorrido noventa ciudades del mundo  Su espectáculo ha sido presenciado por más de cuarenta millones de espectadores. EL EJEMPLO DEL CIRCO DU SOLEIL
  9. 9. Este crecimiento es realmente sorprendente ya que: No se dio en una industria atractiva Poder de negociación de las estrellas era fuerte Poder de los compradores era fuerte La industria veía reducirse cada vez más sus ingresos
  10. 10. Un espacio nuevo en el mercado  No triunfó a fuerza de arrebatarles los clientes a la industria del circo  Creó un espacio antes desconocido en el mercado  Donde la competencia no era importante, y los clientes eran completamente distintos  El Circo del Sol triunfó por que entendió, que en el futuro las compañías tendrán que dejar de competir entre si.
  11. 11. Para entender imaginemos un universo competitivo. Este universo está formado por dos océanos Océanos Rojos Océanos Azules • Representan a todas las industrias existentes en la actualidad. • Espacio conocido del mercado • Son todas las industrias no existentes en la actualidad. • Espacio desconocido del mercado
  12. 12. Océanos Azules  Son espacios de mercado no aprovechados.  Creación de demanda y oportunidades.  Brota de los océanos rojos cuando amplía sus fronteras
  13. 13. Estrategias Océanos Rojos Océanos Azules •Bajo costo •Diferenciación •Enfoque •Referenciación (Benchmarking) •No están bien definidas
  14. 14. IMPACTO DE LA CREACION DE LOS OCEANOS AZULES  Del estudio de 108 nuevas compañías:  86 % fueron extensión de líneas existentes, representaron sólo el 62 % de los ingresos totales y solo genero el 39 % del total de las utilidades.  El 14 % tuvo por objeto crear océanos azules, generó 38 % de los ingresos y el 61 % del total de las utilidades.
  15. 15. Del concepto de compañía e industria al concepto del movimiento estratégico • Para comprender las raíces del alto desempeño de las compañías, se propusieron definir su unidad de análisis • La literatura empresarial por lo general usa a la compañía para definir la unidad básica de análisis • El estudio muestra que la unidad de análisis para explicar la creación de los • océanos azules y el alto desempeño sostenido es el movimiento estratégico, no la compañía ni la industria. • El movimiento estratégico se refiere a la serie de actuaciones y decisiones • que debe tomar la gerencia a fin de producir una oferta importante conducente a la creación de un mercado.
  16. 16. Movimiento Estratégico Serie de actuaciones y decisiones que debe tomar la gerencia a fin de producir una oferta importante conducente a la creación de un mercado
  17. 17.  Se publicó hace 20 años.  A los dos años de su publicación varias de las compañías analizadas quedaron en el olvido: Atari, Chesebrough, Ponds, Data General, Fluor, National Semiconductor. LA EXPERIENCIA DE “ IN SEARCH OF EXCELLENCE ”
  18. 18.  Para no caer en el error del libro anterior, se analizaron empresas de más de 40 años en el mercado.  Muchas de las empresas analizadas tuvieron éxito no por ellas, sino por el desempeño del sector de la industria al que pertenecían. Ejemplo: HP. Creció con el mercado, pero no por ella, pues lo mismo hizo toda la industria del hardware: Sin embargo, no superó el crecimiento de la industria. HP compró a Compaq en el 2001. Dejó de ser una compañía independiente . COMPAQ se dirigió a crear la industria de los servidores y a la mitad de los 90as., abrieron un nuevo espacio de millones de dólares. LA EXPERIENCIA DE EMPRESAS QUE PERDURAN
  19. 19. Estudiaron más de 150 movimientos estratégicos realizados entre 1880 y el año 2000 en más de 30 industrias de variados ramos. CONCLUSIONES: 1. No se encontró una compañía que hubiera sido excelente continuamente. 2. Se encontró que las empresas en sus momentos de éxito habían creado o capturado océanos azules. (Ford en 1908 con el modelo T; GM en 1924 con sus vehículos diseñados para emociones; CNN en 1980 con noticias en vivo las 24 horas; Compaq; Starbucks; Southwest Airlines o Cirque du Soleil) EL ESTUDIO HISTORICO DE LOS AUTORES DEL LIBRO LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL
  20. 20. Es una lógica estratégica diferente a la convencional. Innovación en valor: la piedra angular de la estrategia del océano azul Solo ocurre cuando la empresas logran alinear la innovación con la utilidad Busca crear un mayor valor a los clientes a un costo más bajo. El precio y las posiciones del costo La búsqueda simultanea de la diferenciación y el bajo costo (Que se reflejan en la curva de valor)
  21. 21. La Innovación en valor se crea en la región en la cual los actos de una compañía inciden favorablemente sobre su estructura de costos y sobra la propuesta de valor para los compradores. Las economías se logran al eliminar y reducir las variables sobra las cuales compite una Industria. EI valor para los compradores se aumenta al buscar y crear elementos qua la Industria nunca ha ofrecido. Con al tiempo, los costos se reducen todavía mas cuando entran a operar las economías de escala debido al mayor nivel de ventas emanado del valor superior.
  22. 22. Con esto podemos ver que Crear océanos azules es cuestión de: Reducir los costos Elevar simultáneamente el valor para los compradores. El cual se deriva de la utilidad y del precio La INNOVACION EN VALOR sólo ocurre cuando se logra alinear la innovación con la utilidad, precio y costo (buscan la diferenciación y el bajo costo simultáneamente)
  23. 23. ESTRATEGIA DEL OCEANO ROJO VS EL OCEANO AZUL
  24. 24. OCEANOS ROJOS OCEANOS AZULES Compiten en mercados conocidos.  Son espacios desconocidos de mercado. Con el fin de aumentar participación de mercado , reducen sus posibilidades de rentabilidad y crecimiento.  Representan industrias que no existían antes de ellos.  Sus productos se convierten en genéricos por lo que la competencia se desplaza al precio  Son espacios de mercado no aprovechados para la creación de demanda altamente rentable. La ventaja competitiva o diferencial es incipiente o inexistente.  Algunos de ellos brotan de los océanos rojos cuando se amplían las fronteras de las industrias a las que pertenecen. Competencia con reglas definidas.  La competencia no existe en ellos porque las reglas del juego no existen todavía. EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO DE LOS ULTIMOS 25 AÑOS SE HA CENTRADO EN OCEANOS ROJOS (BAJO COSTO, DIFERENCIACION, REFERENCIACION (BENCHMARKING). EN LOS OCEANOS AZULES AUN NO HAY GUIAS OTRAS DIFERENCIAS
  25. 25.  Los avances tecnológicos son cada día más acelerados.  Los proveedores ofrecen cada vez una gama más amplia de productos y servicios.  La demanda en industrias nuevas es cada vez mayor.  La globalización ha provocado que muchos productos y servicios hayan pasado a ser genéricos , con lo que ha aumentado la guerra de precios y se han reducido los márgenes de utilidad.  La fidelidad a la marca se sacrifica en aras del precio, pues las características de los productos son cada vez más similares. ¿ POR QUE CREAR OCEANOS AZULES ?
  26. 26. Los seis principios de la estrategia del océano azul Principios de Ia formulación Factores de riesgo atenuados para cada principio 1 Reconstruir las fronteras del mercado Riesgo de la búsqueda 2 Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras Riesgo de la planeación 3 Ir mas aIla de la demanda existente Riesgo de la escala 4 Desarrollar la secuencia estratégica Correcta Riesgo del modelo de negocios Principios de Ia ejecución Factores de riesgo atenuados para cada principio 5 Superar los obstáculos clave de la Organización Riesgo organizacional 6 Incorporar Ia ejecución dentro de Ia estrategia Riesgo de la gestion
  27. 27. a. EL CUADRO ESTRATEGICO. b. EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES. c. LA MATRIZ: ELIMINAR – REDUCIR – INCREMENTAR – CREAR.
  28. 28. a. EL CUADRO ESTRATEGICO Es una herramienta de diagnostico y un esquema nos permitirá construir una estrategia de océano azul Tiene el propósito de identificar: 1. Las variables competitivas alrededor de las cuales compite la industria en productos, servicios, entrega, etc. 2. Capturar el esquema actual de la competencia en el mercado conocido, para arrojar luz sobre el posicionamiento estratégico e inversiones en estas variables o factores. 2. Sobre lo que los clientes reciben cuando compran lo que los competidores les ofrecen actualmente en el mercado.
  29. 29. La vía para llegar a los océanos azules no es a través de investigaciones exhaustivas del mercado. La investigación reveló que los gerentes difícilmente pueden imaginar la manera de crear espacios sin competencia en el mercado. Los clientes tienden a pensar en lo que ya conocen y a pedir “más por menos” Y por lo general desean “más” de las mismas características que la industria ofrece actualmente en sus productos y servicios. Es necesario comenzar por enfocar la estrategia no en los competidores sino en las alternativas, y no en los clientes sino, en los “no” clientes de la industria. Para buscar tanto valor como costo, es preciso resistirse a la vieja lógica de compararse con los competidores existentes y de elegir entre ser el líder en diferenciación o el líder en costo. NO SE DEBE OLVIDAR
  30. 30. Como ejemplo de cómo se crean océanos azules, se tomará la industria del vino en EUA. 1. La industria vinícola vive una competencia intensa y una presión cada vez mayor para reducir precios. 2. Los vinos de California dominan dos terceras partes del mercado. Compiten en él mercado con vinos de todo el mundo. 3. Los ocho competidores más grandes producen más del 75 % del vino de EUA, el restante 25 % proviene de otras 1600 bodegas. 3. El mercado no ha crecido. El país no se ha movido del 31 lugar en consumo. 4. Al aplicar el pensamiento estratégico tradicional, se concluye que la industria ha perdido su atractivo. ¿ COMO CREAR UN OCEANO AZUL ? EJEMPLO DE CONSTRUCCION DE UN CUADRO ESTRATEGICO.
  31. 31. LAS SIETE VARIABLES PRINCIPALES DE LA INDUSTRIA VINICOLA DE LOS EUA 1. El PRECIO de la botella de vino. 2. Una imagen elegante y exclusiva de los envases, etiquetas, mención de los premios obtenidos y uso de TERMINOLOGIA ENOLOGICA para resaltar el arte y ciencia de la producción del vino. 3. Enormes inversiones en MARKETING para incrementar presencia en la conciencia de los consumidores. 4. La CALIDAD DEL AÑEJAMIENTO del vino. 5. El PRESTIGIO DEL VIÑEDO Y SU LEGADO (apelaciones a haciendas y castillos). 6. La COMPLEJIDAD y la sofisticación del sabor del vino. 7. Una GAMA diversa de vinos para cubrir todas las variedades de uvas Chardonnay, Merlot…
  32. 32. CUADRO ESTRATEGICO DE LA INDUSTRIA VINICOLA DE LOS EUA A FINES DE LOS AÑOS 80 PRECIO USODE TERMINOLOGIA ENOLOGICA MARKETING PORENCIMA DELOS NIVELES NORMALES CALIDADDEL AÑEJAMIENTO PRESTIGIOY LEGADO DELVIÑEDO COMPLEJIDAD DELVINO GAMA DE VINOS VINOS DE PRESTIGIO VINOS ECONOMICOS BAJO ALTO CURVA DE VALOR
  33. 33. Interpretación de las curvas de valor El cuadro estratégico sirve para ver el futuro en el presente. Para lograr esto, las compañías deben comprender la manera de interpretar las curvas de valor. Las curvas de valor de una industria encierran una riqueza de conocimiento estratégico acerca de la situación actual y futura de una empresa. La primera pregunta para la cual se encuentra respuesta en las curvas de valor es si una empresa merece ser triunfadora. Va por buen camino la compañía cuya curva de valor, o la de sus competidores, cumple con los tres criterios que definen una buena estrategia de océano azul: foco, divergencia y un mensaje contundente para comunicarse con el mercado. Estos tres criterios son la prueba inicial que permite vislumbrar la viabilidad comercial de las ideas generadoras de océanos azules.
  34. 34. FINES DE UN CUADRO ESTRATEGICO Muestra el perfil estratégico de una industria porque plasma las variables en las que las empresas compiten dentro de ella. Muestra el perfil estratégico de los competidores existentes y los futuros posibles. Muestra el perfil estratégico o curva de valor de la empresa, es decir en que variables coincide y en cuales se aparta de la competencia. FINES DE UN CUADRO ESTRATEGICO
  35. 35. Para reconstruir una nueva curva de valor para el comprador, se utiliza el ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES, planteándose las siguientes preguntas: 1. CUALES VARIABLES QUE LA INDUSTRIA DE POR SENTADAS SE DEBEN ELIMINAR. obliga a pensar en eliminar variables alrededor de las cuales ha girado desde tiempo atrás la competencia en una determinada industria. Esas variables competitivas por lo general se dan por sentadas aunque hayan perdido su valor o puedan en efecto, reducir el valor 2. CUALES VARIABLES SE DEBEN REDUCIR MUY POR DEBAJO DE LA NORMA DE LA INDUSTRIA. obliga a determinar si se ha exagerado en la dimensión de los productos o servicios como consecuencia de la carrera por alcanzar y sobrepasar a la competencia. Es el caso en el cual las compañías exageran en su servicio a los clientes, y aumentan consecuentemente la estructura de costos sin recibir nada a cambio. 3. CUALES VARIABLES SE DEBEN INCREMENTAR MUY POR ENCIMA DE LA NORMA DE LA INDUSTRIA. induce a descubrir y eliminar los sacrificios que la industria impone a los clientes. 4. CUALES VARIABLES SE DEBEN CREAR PORQUE LA INDUSTRIA NUNCA LAS HA OFRECIDO. ayuda a descubrir fuentes completamente nuevas de valor para los compradores, a crear una demanda que antes no existía y a modificar la estrategia de precios de la industria. EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES
  36. 36. A fin de romper la disyuntiva entre la diferenciación y el bajo costo y crear una nueva curva de valor, es preciso plantear cuatro preguntas claves tendientes a cuestionar la lógica estratégica y el modelo de negocios de una industria EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES DE INNOVACION DE VALOR ELIMINAR ¿Cuales variables que la industria da por sentadas se deben eliminar? CREAR ¿Cuales variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido? INCREMENTAR ¿Cuales variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria? REDUCIR ¿Cuales variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria? UNA NUEVA CURVA DE VALOR
  37. 37. COMO CASELLA WINES UTILIZO EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES PARA CREAR UN OCEANO AZUL 1. Casella Wines creó un vino denominado YELLOW TAIL, el cual se apartó del perfil de la curva de valor de los vinos de la competencia. 2. Las grandes compañías productoras desarrollaron marcas fuertes a base de años de invertir en marketing. 3. Yellow Tail, sin campañas promocionales o de publicidad, no buscó arrebatarles las ventas, sino amplió el tamaño del mercado y atrajo al mercado del vino a los no bebedores de vino, a los consumidores de cerveza y cócteles listos para beber, a los novatos de vino de mesa; los bebedores de vino de garrafa subieron de nivel y los de vino de prestigio descendieron a Yellow Tail. 4. Buscó crear un vino suave, accesible, fresco, afrutado, divertido, sin necesidad de añejamiento, que pudiera encontrarse fácilmente y no reclamara tener cultura enológica.
  38. 38. EL CUADRO ESTRATEGICO DE YELOW TAIL PRECIO USODE TERMINOLOGIA ENOLOGICA MARKETING PORENCIMA DELOS NIVELES NORMALES CALIDADDEL AÑEJAMIENTO PRESTIGIOY LEGADODEL VIÑEDO COMPLEJIDAD DELVINO GAMA DE VINOS BAJO VINOS DE PRESTIGIO ALTO VINOS ECONOMICOS FACILIDAD PAREABEBER FACILIDAD PARAELEGIR DIVERSIONY AVENTURA CURVA DE VALOR DE YELOW TAIL
  39. 39. LA MATRIZ ELIMINAR – REDUCIR – INCREMENTAR - CREAR Esta matriz complementa el esquema de las cuatro acciones. Al llenar esta matriz se obtienen estos cuatro beneficios: 1. Obligarse a buscar simultáneamente la diferenciación y el bajo costo. 2. Identificar inmediatamente si están orientadas sólo a incrementar y crear, elevando sus estructura de costos y exagerando en la ingeniería de productos y servicios. 3. Todos los gerentes pueden comprender fácilmente qué se pretende aplicar y pueden alinearse a ello. 4. Examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y descubrir la gama de suposiciones implícitas, pero no necesarias.
  40. 40. LA MATRIZ DE LAS CUATRO ACCIONES DE INNOVACION DE VALOR Eliminar • La terminología y las distinciones enológicas • Las cualidades del añejamiento • El marketing por encima de los niveles normales Incrementar • El precio con respecto a los vinos económicos • La participación de los comercios minoristas Reducir • La complejidad del vino • La gama de vinos • El prestigio de los viñedos Crear • La facilidad de beber • La facilidad de elegir • Diversión y aventura EL CASO DE “YELLOW TAIL”
  41. 41. REQUISITOS DE UNA ESTRATEGIA DE OCEANO AZUL 1. Cuando la curva de valor de una compañía carece de foco, la estructura de costos tenderá a ser alta y la implantación, así como la ejecución de la estrategia será complicada. 2. Cuando carece de divergencia, es porque la estrategia es similar a las de los demás competidores y no ofrece razón alguna para destacarse en el mercado. Es probable que la compañía se encuentre atrapada en un océano rojo. 3. Cuando carece de un mensaje contundente para comunicarse con los compradores, es posible que no trascienda. 4. Cuando la curva de valor es un zigzag , es señal de que compañía no tiene una estrategia coherente. Puede tener cosas buenas, pero en su conjunto no aportan una visión estratégica clara y no puede diferenciar a la empresa, además de que refleja divisiones o silos funcionales.
  42. 42. EL CUADRO ESTRATEGICO DE SOUTHWEST AIRLINES PRECIO COMIDAS SALASDE ESPERA DIVERSIDA DDE CLASES CONEXIONES DESDEUN CENTRODE OPERACIONES SERVICIO AMABLE VELOCIDAD BAJO SOUTHWEST ALTO AEROLINEAS PROMEDIO SALIDAS FRECUENTES PUNTOA PUNTO TRANSPORTE EN AUTOMOVIL
  43. 43. LA ESTRATEGIA DE SOUTHWEST AIRLINES FOCO: Sólo pone énfasis entre variables: el servicio amable, la velocidad y las salidas frecuentes de punto a punto. DIVERGENCIA: Basta pensar en la semejanza entre las comidas y las salas de espera de clase ejecutiva de la mayoría de las aerolíneas Sus curvas de valor son prácticamente idénticas. Southwest construyó una nueva curva de valor. MENSAJE CONTUDENTE: “La velocidad de un avión al precio de un automóvil, siempre que lo necesite “
  44. 44. El Cuadro Estratégico de Cirque Soleil 0 1 2 3 4 5 6 Precio Estrellas Espectáculos conAnimales Concesionesen lospasillos Múltiplespistas Diversióny humor Suspensoy Peligro EscenarioÚnico Tema Ambiente Refinado Múlitples producciones MúsicayDanza artística Cirque du Soleil Circos Regionales Menores Ringling Bros. and Barnum & Bailey EL CUADRO ESTRATEGICO DE CIRQUE DU SOLEIL
  45. 45. LA MATRIZ DE LAS CUATRO ACCIONES DE INNOVACION DE VALOR Eliminar • Las estrellas • Los espectáculos • Las concesiones en los pasillos • Las pistas múltiples Incrementar •Un solo escenario Reducir • La diversión y el humor • El suspenso y el peligro Crear •Un tema •Un ambiente refinado •Múltiples producciones •Música y danza artística EL CASO DE “CIRCO DU SOLEIL
  46. 46. 3. FORMULACION DE LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL
  47. 47. PRINCIPIOS DE LA FORMULACION DE UNA ESTRATEGIA DE OCEANO AZUL PRINCIPIOS DE LA FORMULACION 1 RECONSTRUIR LAS FRONTERAS DEL MERCADO 2 ENFOCARSE EN LA PERSPECTIVA GLOBAL, NO EN LAS CIFRAS 3 IR MAS ALLA DE LA DEMANDA EXISTENTE 4 DESARROLLAR LA SECUENCIA ESTRATEGICA CORRECTA PRINCIPIOS DE LA EJECUCION 5 SUPERAR LOS OBSTACULOS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN 6 INCORPORAR LA EJECUCION DENTRO DE LA ESTRATEGIA
  48. 48. LAS VIAS PARA LA RECONSTRUCCION DE LAS FRONTERAS DEL MERCADO Y CREAR OCEANOS AZULES PRIMERA VIA: EXPLORAR INDUSTRIAS ALTERNATIVAS. SEGUNDA VIA: EXPLORAR LOS GRUPOS ESTRATEGICOS DENTRO DE CADA SECTOR. TERCERA VIA: EXPLORAR LA CADENA DE COMPRADORES CUARTA VIA: EXPLORAR OFERTAS COMPLEMENTARIAS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS. QUINTA VIA: EXPLORAR EL ATRACTIVO FUNCIONAL O EMOCIONAL PARA LOS COMPRADORES. SEXTA VIA: EXPLORAR LA DIMENSION DEL TIEMPO.
  49. 49. PRIMERA VIA: EXPLORAR INDUSTRIAS ALTERNATIVAS 1. La competencia está constituida no sólo por las otras empresas de la industria, sino por aquellas que pertenecen a otras industrias productoras de productos o servicios alternativos. 2. Las alternativas son más extensas que los substitutos. Comprenden productos o servicios , cuyas funciones y formas son diferentes, pero cumplen el mismo propósito. Por ejemplo: para organizar cuentas personales , se puede optar por adquirir un software financiero, contratar a un contador o sencillamente utilizar lápiz y papel; un restaurante y un cine son diferentes en forma y función pero cumplen un propósito común, los dos sirven para una salida social. 3. Muchas veces el analizar las industrias alternativas favorece para encontrar oportunidades para la innovación en valor. Ejemplos: cines plus, teléfono que filma y graba, camionetas todo terreno. 4. ¿Cuales son las alternativas en el caso de su industria? ¿Por que las eligen los clientes? Si fija su atención en las variables clave que inducen a los compradores a elegir otras alternativas, y si elimina o reduce todo lo demás. Podría crear un océano azul de un espacio desconocido en el mercado.
  50. 50. EL CASO DE NETJETS 1. La razón por la que las empresas utilizan aerolíneas comerciales consiste en LOS COSTOS. No es por filas de registro, controles de seguridad, conexiones con otros vuelos. 2. Compran sólo el número de boletos que necesita en el año para sus ejecutivos. 3. Si utilizaran aviones propios el costo financiero sería muy alto. 4. NETJETS ofreció a sus clientes la posibilidad de ser propietarios de un dieciseisavo de una aeronave, junto con otros 15 clientes, cada uno de los cuales tendría derecho a 50 horas de vuelo al año. 5. Ofreció en más de 5,500 aeropuertos en todo el país, ubicados cerca de centros de negocios. 6. En vuelos internacionales, el avión privado se estaciona directamente al frente de la oficina de aduanas. 7. Los clientes se benefician de la conveniencia de un avion privado al precio del boleto de una aerolínea comercial
  51. 51. EL CUADRO ESTRATEGICO DE NETJETS PRECIO NECESIDAD DELOS CLIENTESDE ADMINISTRAR LOS AVUIONES COSTOS MUERTOS TIEMPODEL TOTALDEL VIAJE FACUILIDAD DETRAMITES FLEXIBILIDADY CONFIABILIDAD SERVICIOA BORDO BAJO CURVA DE VALOR DE NETJETS ALTO AVION PRIVADO AEROLINEAS COMERCIALES EN PRIMERA Y CLASE EJECUTIVA
  52. 52. SEGUNDA VIA: EXPLORAR LOS GRUPOS ESTRATEGICOS DENTRO DE CADA SECTOR 1. Se refiere a explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector. 2. Los grupos estratégicos son el grupo de compañías que aplican una estrategia similar. 3. Los grupos estratégicos se pueden clasificar por: precio y desempeño. 4. Mercedes Benz, BMW y Jaguar, por ejemplo se concentran en aventajarse unas a otras en el segmento de autos de lujo. Del mismo modo que los fabricantes de vehículos económicos se concentran en superar a sus competidores dentro de su propio grupo estratégico. 5. Sin embargo, ninguno de los dos grupos presta mayor atención a lo que el otro hace, considerando que no compiten entre sí. 6. La clave para crear un océano azul ,es descubrir que hace que los consumidores pasen de un grupo a otro o qué es lo que no les ha podido satisfacer de ninguno de los dos grupos.
  53. 53. SEGUNDA VIA: EL CASO DE CURVES 1. Curves es una compañía Texana especializada en programas de ejercicios para mujeres. Inició la franquicia en 1995. Ha adquirido más de dos millones de miembros en más de 6000 locales, con ingresos mayores a los 1000 millones de dólares. Inaugura un nuevo local cada 4 horas. 2. Ha crecido básicamente porque las mujeres corren la voz. 3. Entró a un mercado excesivamente saturado de gimnasios tradicionales y programas de ejercicios para hacer en casa.
  54. 54. EL MERCADO DE CURVES 1. Un grupo estratégico lo constituye la oferta de gimnasios tradicionales que ofrecen servicios de acondicionamiento físico a hombres y mujeres, en elegantes y céntricas instalaciones en sitios caros. La cuota es de aproximadamente 100 dólares mensuales, lo que garantiza que el mercado seguirá siendo pequeño y selecto. Los costos de instalación de un GYM tradicional van de los 500,000 dólares a más de 1,000,000. 2. En el otro extremo está el grupo estratégico de los programas de ejercicios para hacer en casa: videos de ejercicios, libros , revistas, programas de baile. La inversión es mínima, pero la instrucción igual. 3. Se descubrió que lo que motivaba a la mujer a acudir a un centro de ejercicio era fundamentalmente hacer ejercicio en grupo dentro de un mismo sexo, lo cual motiva e inspira y en una atmósfera relajada en la que no se siente observada, por lo que no tiene que arreglarse especialmente. 4. Curves construyó su océano azul aprovechando las ventajas de los dos grupos estratégicos y eliminando o reduciendo todo lo demás.
  55. 55. LA OFERTA DE CURVES 1. La experiencia en un gimnasio de curves es diferente a la de uno tradicional. 2. Las máquinas se colocan en círculo (no en fila frente a un televisor como en un gimnasio tradicional) para facilitar ejercicio en grupo y socialización. 3. El sistema de entrenamiento QuickFit utiliza máquinas hidráulicas diseñadas especialmente para mujeres, son fáciles de usar y no requieren ajustes. 4. Eliminó todos los aspectos del gimnasio tradicional que no interesan a la mayoría de las mujeres: máquinas especiales, alimentos, saunas, piscinas y hasta vestidores, los cuales reemplazó por áreas separadas por cortinas donde las mujeres se cambian de ropa. 5. El común de las mujeres que no son deportistas ni siquiera desean encontrarse con un hombre mientras hacen ejercicio vestidas con un atuendo que delata los defectos de su cuerpo. 6. Las afiliadas en media hora completan su ciclo de ejercicios. 7. El mensaje contundente podría ser: por el precio de una taza de café al día puede usted adquirir un esquema apropiado de ejercicio. 8. La inversión se redujo a 25 o 30 mil dólares, excluyendo la franquicia.
  56. 56. EL CUADRO ESTRATEGICO DE CURVES PRECIO ATRACTIVOS ADICIONALES EQWUIPOPARA HACER EJERCICIO TIEMPODE EJERCICIO AMBIENTEQUE PROPICIA DISCIPLINAY MOTIVACION AMBIENTE RELAJADOPARA PERSONASDEL MISMOSEXO ATMOSFERA FEMENINA PLACENTERA BAJO ALTO COMODIDAD DISPONIBILIDAD DE INSTRUCTORES GYMS TRADICIONALES CURVES PROGRAMAS CASEROS
  57. 57. TERCERA VIA: EXPLORAR LA CADENA DE COMPRADORES 1. En la mayoría de las industrias, los competidores convergen alrededor de una definición común de los compradores objetivo. Sin embargo, en realidad lo que hay es una cadena de "compradores" que participan directa o indirectamente en la decisión de compra. 2. Los compradores que pagan por el producto o servicio pueden ser distintos de los usuarios, y en algunos casos también hay lideres de opinión que influyen sobre la decisión. 3. Novo Nordisk, compañía danesa, centró su atención en los líderes de opinión o sea, los médicos. Sus esfuerzos se encaminaron a producir una insulina más pura, pues ese era el parámetro de la industria. 4. Novo Nordisk vio la posibilidad de escaparse de los competidores y crear un océano azul, enfocando sus esfuerzos hacia los pacientes en lugar de los médicos. Así en 1985 creó el NovoPen. 5. El NovoPen parecía una pluma fuente dotada de un cartucho de insulina, fácil de portar dosis suficiente para una semana, además tenía incorporado un mecanismo de aviso sonoro que controlaba la dosificación. 6. Luego lanzó el NovoLet, desechable y con memoria electrónica. HABIA CREADO UN OCEANO AZUL.
  58. 58. CUARTA VIA: EXPLORAR OFERTAS COMPLEMENTARIAS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS 1. Son escasos los productos o servicios que se utilizan de manera aislada. La mayoría se relacionan con otros que afectan su valor. 2. Los productos y servicios complementarios pueden encerrar valor sin explotar. La clave esta en definir la solución total que los compradores buscan cuando eligen un producto o servicio. Una manera fácil de hacerlo es pensar en lo que pasa antes, durante y después de que se utiliza el producto. 3. Como ejemplo, tomamos el caso de NABI, una compañía húngara de autobuses que aplicó la cuarta vía a la industria de autobuses en EUA. 4. Las compañías competían por precio. Sus diseños anticuados y de mala calidad. 5. NABI descubrió que elemento más costoso para los municipios no era el precio, sino el mantenimiento y las reparaciones, así como el costo del combustible. 6. NABI creó autobuses con carrocería de fibra de vidrio, fáciles de reparar y más ligeros por lo que requerían motores más pequeños que consumían menos combustible, logrando ahorros y visión ecológica. 7. Pese a cobrar un precio de compra elevado, había creado una curva de valor más alta y un OCEANO AZUL.
  59. 59. EL CUADRO ESTRATEGICO DEL TRANSPORTE MUNICIPÁL DE EEUU PRECIO INICIAL CORROSION COSOTSDE MANTENIMIENTO CONSUMODE COMBUSTIBLE DISEÑO ESTETICO COMODIDAD PARALOS USUARIOS BAJO ALTO PROTECCION AMBIENTAL PROMEDIO DE AUTOBUSES DE LOS EEUU NABI
  60. 60. QUINTA VIA: EXPLORAR EL ATRACTIVO FUNCIONAL O EMOCIONAL PARA LOS COMPRADORES 1. Algunas industrias compiten en base a precio y la función, su atractivo es Racional. Otras compiten principalmente con base en los sentimientos, su atractivo es emocional. Raramente, suman ambos conceptos. Por lo general es fruto de la manera como las compañías han competido desde siempre y que ha condicionado inconscientemente las expectativas de los consumidores 2. Cuando cuestionan la orientación funcional o emocional de su industria, muchas veces descubren espacios desconocidos. 3. Dos ejemplos son, el de Swatch, compañía que transformó la industria de los relojes funcionales en la emoción de la moda. y el de Body Shop que transformó la industria emocional de los cosméticos en una algo funcional y pragmático. 4. En Japón QB (Quick Beauty) creo un océano azul en la industria de las barberías, pasó de tener un solo establecimiento a 200 en el 2003 y crece a Singapur y Malasia. Eliminó de su servicio todo el contenido emocional (todo un ritual), como el masaje, las toallas calientes, tratamientos especiales, bebidas calientes, cortes de diseño. Para dejar paso a un servicio básico cuyo precio bajó de 30 a 9 dólares.
  61. 61.  En las barberías japonesas hay todo un ritual.  Muchas toallas calientes  Masaje en los hombros  Café y té  Tratamientos especiales para el cabello y la piel  Secado y afeitada  Colas de espera  Precio de 27 – 45 dólares  QB House reconoció que los profesionales no desean perder mucho tiempo. Eliminó lo anterior y creó su propio sistema de “lavado con aire”  Se redujo el tiempo  Eliminó el tiempo de espera  Redujo el precio a 9 dólares  Aumentó el ingreso por barbero QB HOUSE (QUICK – BEAUTY)
  62. 62. CEMEX  En México el cemento vendido en sacos para autoconstrucción representa más del 85% del mercado total.  Pocas familias invertían para ampliar sus casas ya que el dinero se gastaba en las fiestas del pueblo o de 15 años, bautizos y bodas.  Estos acontecimientos sociales representaba una oportunidad para distinguirse en la comunidad.  Con el Programa Patrimonio Hoy. El Cemento dejó de ser un producto funcional para convertirse en emocional, el Regalo soñado.  Base del programa: El sistema tradicional de ahorro llamado tandas. No se entrega dinero sino material para construir cuartos adicionales con cemento y materiales. En una boda se dá como regalo de amor.  Mientras los competidores vendían sacos de cemento, CEMEX vendía sueños.  Ofrecía fiestas en la localidad cuando se terminaba de construir una habitación, reforzando la felicidad que llevaba a la gente y la tradición de la tanda.
  63. 63. SEXTA VIA: EXPLORAR LA DIMENSION DEL TIEMPO 1. Advertir la evolución que tendrá una tendencia y anticiparse a ella. No estamos hablando de predecir el futuro, lo cual es imposible. Es cuestión realmente de identificar caminos nuevos en las tendencias que se observan en la actualidad. Preguntarse ¿como se vería el mercado en caso de que la tendencia llegue a su culminación lógica? 2. Apple observó el crecimiento de la actividad de compartir ilícitamente archivos de música. En 2003 se intercambiaban más de dos millones de archivos ilegales mensualmente. En lugar de pagar 19 dólares en promedio por un disco. 3. La tendencia se reforzó con la demanda creciente de reproductores MP3 portátiles para tocar música digital, tal como el iPoid de Apple. 4. Bajo esa tendencia claramente marcada, lanzó en 2003 su tienda virtual de música iTunes, la cual mediante alianzas estratégicas con las principales disqueras, ofreció un sistema fácil y legal para descargar música a la carta. 5. En iTunes los compradores podían explorar libremente más de 200 mil canciones , oír trozos de 30 segundos y descargar una canción suelta por 9.99 dólares, con lo que eliminó al cliente la molestia de comprar un disco completo por una sola canción de su interés. 6. iTunes percibe el 65 % del precio de compra de cada canción descargada.
  64. 64. De la competencia frontal a la creación de océanos azules COMPETENCIA FRONTAL CREACION DE OCEANOS AZULES Industria: Enfocada en los rivales de la industria Explora otras industrias. Grupo estratégico: Enfocada en la posición competitiva dentro de un grupo estratégico. Explora los grupos estratégicos dentro de la industria. Para salirse de sus parámetros. Grupo de compradores: Enfocada a servir mejor al grupo de compradores. Redefine el grupo de compradores de la industria. Alcance de la oferta del producto o servicio: Enfocada a maximizar el valor de los productos o servicios, dentro de los confines de la industria. Explora los productos y servicios complementarios para descubrir nuevas alternativas. Orientación funcional o emocional Enfocada a mejorar los niveles de precio o los emocionales dentro de la industria. Replantea la orientación funcional o emocional de la industria. Tiempo Enfocada en adaptarse a las tendencias externas que surjan a su alrededor. Participa en moldear activamente las tendencias externas en el tiempo
  65. 65. ENFOCARSE EN LA PERSPECTIVA GLOBAL, NO EN LAS CIFRAS 1. El proceso de planeación estratégica de la mayoría de las compañías las mantiene atadas a los océanos rojos. 2. Comienza con una larga descripción de las condiciones presentes de la industria y su competencia. Después viene una análisis de cómo aumentar la participación de mercado, capturar segmentos nuevos o recortar costos, seguido de una larga lista de iniciativas. 3. Pocos planes estratégicos culminan en la creación de océanos azules. Este principio es fundamental para mitigar el riesgo de la planeación, consistente en invertir mucho tiempo y esfuerzo para lograr solo unos movimientos tácticos en medio del océano rojo. 4. El objetivo es enfocarnos en la perspectiva global y no en las cifras no para formular un documento, sino para la construcción de nuestro “CUADRO ESTRATEGICO”.
  66. 66. Cumple 3 propósitos: 1) Muestra el perfil estratégico de una industria. Plasma las variables que inciden en la competencia (presente y futura) 2) Muestra el perfil estratégico de los competidores existentes y posibles, revelando las variables en las cuales éstos invierten. 3) Muestra el perfil estratégico de la compañía y su curva de valor. Revela dónde debe invertir y donde no, para diferenciarse rentablemente Pensar en ideas novedosas y desarrollar un esquema claro para escapar de la competencia. Enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras. Objetivo: Dibujar un cuadro estratégico Permite visualizar la posición estratégica actual dentro de su mercado y trazar la estrategia futura. Generar estrategias fáciles de comprender, comunicar y ejecutar con el propósito de desatar la creatividad y abrir los ojos a los Océanos Azules. ENFOQUE EN LA PERSPECTIVA GLOBAL
  67. 67. LOS PASOS PARA VISUALIZAR LA ESTRATEGIA 1. Despertar visual 2. Exploración visual 3. Feria visual de la estrategia 4.Comunicación visual Compare su negocio con el de sus competidores dibujando su cuadro estratégico “tal como es”. Vea dónde necesita cambiar su estrategia Salga al campo a explorar las seis vías para crear océanos azules. Observe las ventajas claras de las alternativas de productos y servicios. Vea cuáles variables debería eliminar, crear o cambiar. Dibuje su cuadro . estratégico “como debería ser” con base en lo aprendido en las observaciones de campo. Obtenga . retroalimentación sobre otros estratégicos posibles de los clientes de sus competidores y los no clientes Distribuya sus . perfiles estratégicos de “antes” y “después” en una misma página para facilitar la comparación. Apoye sólo los . proyectos y los movimientos operativos que le permitan a su compañía llenar los vacíos a fin de hacer realidad la nueva estrategia
  68. 68. Visualización de la estrategia a nivel corporativo EI ejercicio de visualizar la estrategia también puede aportar enormemente al dialogo entre las unidades de negocios y el centro corporativo en el proceso de sacar a la compañía del océano rojo y convertirla en protagonista de un océano azul. Cuando las unidades de negocios se comunican sus cuadros estratégicos entre SI se profundiza el conocimiento de los demás negocios del portafolio corporativo. Además, el proceso también fomenta la transferencia de las mejores practicas estratégicas entre las unidades.
  69. 69. Utilización del mapa de pioneros, emigrantes y colonos PIONEROS: Son los que ofrecen valor sin precedentes. Son los estrategas de los océanos azules y las fuentes más poderosas de crecimiento rentable. EMIGRANTES: El potencial de los emigrantes es intermedio. Amplían la curva de la industria puesto que ofrecen más por menos , sin modificar su forma básica. No son innovadores. Se ubican en el margen entre los océanos rojos y los azules. COLONOS: Son aquellos cuyas curvas de valor se adaptan a la forma de la industria en general. Son imitativos. Por lo general no contribuyen al crecimiento de una compañía puesto que están atrapados en océanos rojos. Sin embargo son los que generan el flujo de ingresos en el presente. La visualización de la estrategia también puede ayudar a los gerentes encargados de la estrategia corporativa a predecir y planear el crecimiento y las utilidades futuras de la compañía. Todas las compañías de nuestro estudio que crearon océanos azules han sido pioneras en sus industrias, no necesariamente en el desarrollo.
  70. 70. EJEMPLO DE MAPA PEC (Corporación X con doce Unidades de Negocio) PIONEROS Sus curvas de valor aparecen divergentes de las de la competencia en el cuadro estratégico EMIGRANTES Sus curvas de valor son intermedias COLONOS Sus curvas de valor se adaptan a la forma básica de las de la industria en general Un ejercicio útil para el equipo de gerencia de una corporación cuyo objetivo es lograr un crecimiento rentable consiste en elaborar un mapa de pioneros, emigrantes y colonos (PEC) para ubicar en el, el portafolio actual y el portafolio futuro de la compañía. Rumbo a Océanos azules Atrapados en Océanos rojos HOY MAÑANA
  71. 71. Como vencer las limitaciones de la planeación estratégica  Gerentes tacita o explícitamente muestran descontento con el proceso tradicional de la planeación estratégica, es decir, la actividad medular de la estrategia.  La planeación estratégica debe ser: - Construir la sabiduría colectiva que hacer planeación. - Un proceso de dialogo y no únicamente de documentación - Construir una perspectiva global en lugar de unos ejercicios numéricos -Tener un componente creativo en lugar de ser estrictamente analítico - Producir un mayor grado de motivación para lograr un compromiso natural, en lugar de un compromiso negociado  Al dibujar un cuadro estratégico y un mapa PEC, resultara mas fácil poner los detalles en su lugar si los gerentes parten de la perspectiva global que les indica como deslindarse de la competencia. Los métodos aquí propuestos para visualizar la estrategia sirven para que esta vuelva a ser parte de la planeación estratégica y mejorar las posibilidades de crear océanos azules
  72. 72. Ir más allá de la demanda existente 1. Se trata de agregar la mayor demanda posible por un producto o servicio nuevos. 2. Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes. PRIMER NIVEL: personas que no tardaran en convertirse en no clientes, ubicados en el borde del mercado de la empresa, a la espera de poder saltar del barco SEGUNDO NIVEL: no clientes que rehúsan conscientemente elegir el mercado de la empresa TERCER NIVEL: no clientes sin explorar ubicados en mercados alejados del suyo. Su mercado 1er Nivel 2do Nivel 3er Nivel ¿Cuales son las razones principales por las cuales los no clientes del 1er, 2do y 3er nivel desean irse o no comprar en nuestro mercado? Busque los elementos comunes en sus respuestas. Centre su atención en ellos y no en las diferencias, productos o servicios hechos a medida. Esto Ie permitirá ver maneras de abrir las compuertas a un océano azul de demanda potencial
  73. 73. Apuntarle a la mayor captación posible No hay una regIa inamovible para sugerir sobre cual nivel de no clientes se debe enfocar la atención y en que momento. Considerando que la dimensión de las oportunidades de océanos azules que cada nivel especifico de no clientes puede desatar varía de una industria a otra y también en el tiempo, usted debe fijar su atención en el nivel que Ie represente la mayor captación en el momento. Sin embargo, también debe explorar si hay elementos comunes entre los tres niveles de no clientes. De esa manera podría ampliar el alcance de la demanda latente susceptible de liberarse
  74. 74. LA SECUENCIA ESTRATÉGICA CORRECTA UTILIDAD PARA EL COMPRADOR ¿OFRECE SU IDEA UNA UTILIDAD EXCEPCIONAL AL COMPRADOR? PRECIO ¿ES SU PRECIO ACCESIBLE AL GRUESO DE LOS COMPRADORES? COSTO ¿PODRÁ LOGRAR SU META DE COSTOS CON RENTABILIDAD CON SU PRECIO ESTRATÉGICO? ADOPCION ¿CUALES SON LOS OBSTACULOS PARA LA ADOPCION DE SU IDEA DE NEGOCIOS ? ¿ SE HA OCUPADO DE ELLOS DESDE EL PRINCIPIO? UNA IDEA DE OCEANO AZUL COMERCIALMENTE VIABLE Solo se logra la secuencia estratégica correcta de un Océano Azul, cuando las respuestas a las preguntas planteadas en cada paso de la secuencia vertical son respondidas afirmativamente, si la pregunta es respondida negativamente, entonces se debe replantear
  75. 75. Prueba de la utilidad excepcional Podría pensarse que la necesidad de evaluar la utilidad de su producto o servicio para el comprador se cae por su propio peso. Sin embargo, son muchas las compañías que no ofrecen valor excepcional porque están obsesionadas con la novedad de su producto o servicio, especialmente si una nueva tecnología forma parte del mismo. A menos que la tecnología les facilite ostensiblemente la vida a los compradores y se traduzca en mayor comodidad, productividad, diversión y actualidad, y además represente un menor riesgo, no atraerá al grueso de los compradores, por muchos premios que consiga. Esa manera diferente de ver las cosas es importante porque significa que el desarrollo de un producto o servicio no debe ser tanto una cuestión de sus posibilidades técnicas sino que debe concebirse en función de su utilidad para los compradores
  76. 76. LAS SEIS ETAPAS DEL CICLO DE EXPERIENCIA DEL COMPRADOR 1 Compra 2 Entrega 3 Uso 4 Complementos 5 Mantenimiento 6 Eliminación LASSEISPALANCASDE UTILIDAD Productividad del cliente Simplicidad Comodidad Riesgo Diversión e imagen Amabilidad con el medio ambiente Mapa de la utilidad para los compradores e Identificación de los obstáculos a la utilidad para el comprador ¿En que etapa se encuentran los obstáculos mas grandes para la productividad del cliente? ¿En que etapa se encuentran los obstáculos mas grandes para la simplicidad? ¿En que etapa se encuentran los obstáculos mas grandes para la comodidad? ¿En que etapa se encuentran los obstáculos mas grandes para reducir el riesgo? ¿En que etapa se encuentran los obstáculos mas grandes para la diversión e imagen? ¿En que etapa se encuentran los obstáculos mas grandes para la amabilidad con el medio ambiente? ¿Donde se encuentran los principales obstáculos para la utilidad en todo el cicIo de experiencia del comprador, tanto en el caso de los clientes como de los no clientes? (Se eliminan decididamente estos obstáculos con su producto o servicio? Si no es así, lo mas probable es que lo que usted ofrece no sea mas que una innovaci6n por la innovación misma o una modificación de los productos o servicios existentes.
  77. 77. El ciclo de experiencia del comprador LAS SEIS ETAPAS DEL CICLO DE EXPERIENCIA DEL COMPRADOR 1 Compra 2 Entrega 3 Uso 4 Complementos 5 Mantenimiento 6 Eliminación ¿Cuánto tiempo tarda en encontrar el producto que usted necesita? ¿Cuánto tiempo tarda la entrega del producto? ¿Exige el producto capacitación o ayuda de un experto? ¿Se necesitan otros productos y servicios para que este producto funcione? ¿Requiere mantenimiento externo el producto? ¿Se generan desechos con el uso del producto? ¿Es atractivo y accesible el lugar de compra? ¿Cuán difícil es desempacar e instalar el producto? ¿Es fácil guardar el producto cuando no se está utilizando? De ser así ¿cuán costosos son? ¿Cuán fácil es actualizar y mantener el producto? ¿Cuán fácil es desechar el producto? ¿Cuán seguro es el entorno donde se realiza la transacción? ¿Deben los compradores ocuparse de los arreglos para la entrega? ¿Cuán eficaces son las características y las funciones del producto? ¿Cuánto tiempo ocupan? ¿Cuán costoso es el mantenimiento? ¿Hay problemas legales o ambientales a la hora de desechar el producto? ¿Cuán rápidamentese puede hacer la compra? ¿Ofrece el producto o servicio muchas más opciones y poder que los requeridos por el usuario común? ¿Cuánta molestia ocasionan? ¿Cuán costoso es desechar el producto? ¿Está sobrecargado de aditamentos? ¿Cuán fácil es obtenerlos?
  78. 78. De una utilidad excepcional a una política estratégica de precios Es mas importante saber desde el principio cual será el precio que ha de capturar rápidamente al grueso de los compradores objetivo. Hemos desarrollado una herramienta denominada banda de precios del grueso del mercado para ayudar a los gerentes a encontrar el precio correcto para una oferta irresistible el cual, por cierto, no es necesariamente el precio mas bajo. La herramienta se compone de dos pasos distintos pero relacionados entre si
  79. 79. Primer paso: identificar la banda de precios del grueso del mercado  Misma Forma Al fijar sus precios, todas las compañías miran primero los productos y servicios que más se parecen a su idea en lo que se refiere a la forma. Por lo general miran otros productos y servicios dentro de sus industrias. Si bien ese ejercicio es necesario, no es suficiente para atraer clientes nuevos  Distinta forma, misma función Muchas compañías creadoras de océanos azules atraen a clientes de otras industrias que utilizan un producto o servicio que cumple la misma función o tiene la misma utilidad medular que el nuevo, pero cuya forma física es muy diferente.  Distinta forma y función, mismo objetivo. Algunas compañías atraen clientes desde espacios todavía más distantes.
  80. 80. Segundo paso: especificar un nivel dentro de la banda de precios  La segunda parte de la herramienta les ayuda a los gerentes a determinar cuál puede ser dentro de la banda el nivel más alto de precio que no favorezca la imitación.  Esa evaluación depende de dos factores principales: - El primero es el grado de protección legal del cual goce el producto o servicio en virtud de patentes o derechos de autor. - El segundo es la medida en que la compañías es propietaria de un activo exclusivo o una capacidad medular capaz de bloquear la imitación, como sería el caso de una costosa planta de producción.
  81. 81. Banda de precios del grueso del mercado Primer paso: identificar la banda de precios del grueso del mercado Segundo paso: especificar un nivel dentro de la banda de precios Tres tipos de producto o servicio Misma forma Distinta forma misma función Distinta forma y función mismo objetivo Banda de precios del grueso del mercado El tamaño del circulo es proporcional al numero de compradores a quienes el producto o servicio atrae Alto grado de protección legal y de recursos Difícil de imitar Cierto grado de protección legal y de recursos Poca protección legal y de recursos Fácil de imitar Precio intermedio
  82. 82. De la política estratégica de fijación de precios a la fijación de costos mínimos  La compañía debe comenzar por el precio para luego deducir el margen de utilidad esperado y llegar a así a la fijación de costos mínimos. En este caso es esencial el ejercicio de restarle el costo al precio y no sumárselo, si lo que se busca es llegar a una estructura de costos a la vez rentable y difícil de igualar.  Si las compañías se dejan arrastrar por la tentación de elevar el precio o reducir la utilidad del producto, en lugar de hacer esfuerzos por ahondar en la manera de cumplir con la fijación de costos mínimos de una manera imaginativa, no avanzarán por el camino de los océanos azules lucrativos.  .
  83. 83. De la política estratégica de fijación de precios a la fijación de costos mínimos  Son tres las palancas principales que las compañías pueden mover a fin de cumplir su meta de costos.  La primera consiste en racionalizar las operaciones e introducir innovaciones de costos desde la etapa de producción hasta la distribución.  Una segunda palanca de la cual pueden valerse las compañías para cumplir con sus metas de costos es la de alianzas. Las alianzas son un medio para asegurar rápida y eficazmente las capacidades necesarias y reducir al mismo tiempo la estructura de costos  La tercera palanca a la cual pueden recurrir las compañías para conseguir el margen de rentabilidad que desean sin arriesgar su política estratégica de precios: cambiar el modelo de precios de la industria. El problema se puede superar muchas veces cambiando el modelo de precios utilizado en lugar del nivel estratégico del precio.
  84. 84. De la utilidad, el precio y el costo a la adopción  Los empleados No resolver debidamente las inquietudes de los empleados acerca del impacto que una idea nueva pueda tener sobre su sustento puede ser costoso .Antes de hacer pública una idea, las compañías deben hacer un esfuerzo concertado por comunicar a sus empleados que son conscientes de las amenazas implícitas en la ejecución de la idea. Las compañías deben trabajar conjuntamente con sus empleados para encontrar la manera de contrarrestar las amenazas y lograr que todo el mundo salga ganando a pesar de que haya cambios de funciones, responsabilidades y remuneración.  Los aliados comerciales Quizá más nociva que el resentimiento de los empleados sea la resistencia de los socios comerciales ante el temor de que la nueva idea ponga en peligro sus utilidades o su posición en el mercado.  El público en general La oposición a la nueva idea también puede difundirse entre el público en general, especialmente si es muy novedosa e innovadora y amenaza las normas sociales o políticas establecidas los efectos pueden ser devastadores.  Las partes interesadas deben sentir que han sido escuchadas y que no habrá sorpresas.
  85. 85. Índice de ideas de océano azul  Utilidad ¿Hay una utilidad excepcional? ¿Hay razones contundentes para comprar el producto o servicio ofrecido?  Precio ¿Está el precio fácilmente al alcance del grueso de los compradores?  Costo ¿Cumple la estructura de costos con la meta de costos?  Adopción ¿Se han resuelto desde el principio los obstáculos para la adopción?
  86. 86. 4. EJECUCION DE LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL
  87. 87. Ejecución de la estrategia del océano azul  Vencer las principales barreras organizacionales  La primera es de percepción: crear conciencia entre los empleados acerca de la necesidad de un cambio estratégico.  La segunda barrera es la de los recursos limitados. Se supone que mientras más grande es el cambio estratégico, más cuantiosos deben ser los recursos necesarios para ejecutarlo.  La tercera barrera se relaciona con la motivación. Eso es algo que tarda años, y los gerentes no tienen tanto tiempo.  La última barrera es política. Tal como lo manifestara un gerente, “en nuestra organización uno recibe el disparo antes de ponerse de pie”.  Según la sabiduría convencional, mientras más grande es el cambio, mayores son los recursos y el tiempo necesarios para producir resultados. Por consiguiente, es preciso abandonar la sabiduría convencional y recurrir al liderazgo para inclinar la balanza el cual permite superar rápidamente estas cuatro barreras a bajo costo y conseguir al mismo tiempo el respaldo de los empleados para la iniciativa de romper con el estado tradicional de las cosas.
  88. 88. Barreras organizacionales BARRERAS ORGANIZACIONALES PARA LA EJECUCION DE LA ESTRATEGIA BARRERA DE LA PERCEPCION UNA ORGANIZACION CASADA CON EL STATU QUO BARRERA POLITICA OPOSICION DE LOS PODEROSOS INTERESES CREADOS BARRERA DE LA MOTIVACION PERSONAL DESMOTIVADO BARRERA DE LOS RECURSOS RECURSOS LIMITADOS El liderazgo para vencerlas se apoya en la realidad corporativa de que en todas las organizaciones hay personas, actos y actividades que ejercen una influencia desproporcionada sobre el desempeño. Las preguntas clave para las cuales buscan respuesta los lideres son las siguientes: ¿Cuáles factores o actos ejercen una influencia desproporcionada positiva, para romper con el statu quo, para motivar a los actores clave a fin de que promuevan activamente el cambio y para desmantelar los obstáculos políticos contra los cuales suelen estrellarse hasta las mejores estrategias?
  89. 89. Atravesar la barrera de la percepción  La batalla más dura en muchas iniciativas de cambio y transformación es lograr que las personas reconozcan la necesidad de un cambio estratégico y se pongan de acuerdo sobre sus causas.  La mayoría de los directores ejecutivos de las empresas recurren a las cifras para basar su argumentación a favor del cambio, e insisten en que la compañía debe fijar y lograr mejores resultados: “Sólo hay dos alternativas en materia de desempeño: cumplir las metas de desempeño, o superarlas”.  Para romper el statu quo, los empleados deben vivir en carne propia los peores problemas operativos. Ni los altos ejecutivos ni los gerentes medios ni los demás empleados deben tener que imaginar hipótesis sobre la realidad.  Las cifras son cuestionables y no inspiran, pero enfrentarse directamente con la mediocridad es algo que estremece y de lo cual no hay escapatoria. Pero al mismo tiempo incita a la acción. Esta experiencia directa ejerce una influencia desproporcionada para derrumbar rápidamente la barrera de la percepción. Experimentar la “alcantarilla eléctrica”
  90. 90. Tratar con los clientes descontentos  Para demoler la barrera de la percepción no sólo es preciso sacar a los gerentes de la oficina para que conozcan los horrores de la operación, sino también para que oigan personalmente a los clientes más descontentos. No se atenga a lo que dicen las encuestas de mercado.  Dicho simplemente, no hay nada como conocer y oír personalmente a los clientes insatisfechos.  ¿Qué hace usted cuando desea crear conciencia en su organización sobre la necesidad de un cambio estratégico para romper con el estado de cosas? ¿Argumenta su caso con base en las cifras, o pone a sus gerentes, empleados y superiores (y a usted mismo) en contacto directo con los peores problemas operativos? ¿Pone a sus gerentes en contacto con el mercado para que oigan los reclamos airados de los clientes decepcionados, o contrata a un tercero para que vea por usted y distribuya encuestas de investigación de mercados?
  91. 91. Superar la barrera de los recursos  Cuando escasean los recursos, los ejecutivos pueden valerse de tres factores que ejercen una influencia desproporcionada a fin de liberar un gran contingente de recursos por una parte, y multiplicar su valor por la otra. Se trata de las zonas calientes, las zonas frías y la negociación.  Las zonas calientes son aquellas actividades que exigen pocos recursos pero pueden generar grandes ganancias en materia de desempeño. Por otro lado, las zonas frías se refieren a las actividades que exigen grandes recursos pero tienen un impacto menor sobre el desempeño.  La negociación se refiere al intercambio de los recursos sobrantes en un área por los recursos sobrantes de otra a fin de llenar los vacíos.  ¿Cuáles son las actividades que consumen la mayor parte de sus recursos pero generan un impacto insignificante sobre el desempeño? ¿Cuáles actividades tienen el impacto más grande sobre el desempeño pero carecen de recursos?
  92. 92. Embarcarse en la negociación  Además de reasignar internamente los recursos de los cuales dispone una unidad, los líderes que inclinan la balanza negocian hábilmente los recursos que no necesitan a cambio de otros de los cuales carecen.  ¿Asigna usted sus recursos con base en los supuestos de siempre, o trata de conseguir y conseguir y concentrar los recursos en las zonas calientes?  ¿Cuáles son sus zonas calientes?  ¿Cuáles actividades ejercen un mayor impacto sobre el desempeño pero carecen de recursos suficientes?  ¿Cuáles son sus zonas frías?  ¿Cuáles actividades cuentan con un exceso de recursos pero tienen un impacto insignificante sobre el desempeño?  ¿Cuenta con oportunidades para negociar, y qué puede negociar?
  93. 93. Poner a las personas clave en una pecera  El medio fundamental para lograr un nivel significativo y sostenido de motivación entre las personas clave consiste en resaltar amplia y repetidamente sus actuaciones.  Por eso hablamos de gestión transparente, en donde las actuaciones y las omisiones de las personas clave se presentan como los peces en una pecera.  De esa manera, las repercusiones de la falta de acción de las personas clave se magnifican.  Todo el mundo puede apreciar claramente a los rezagados y se establece un escenario equitativo en el cual los agentes de cambio tienen la misma oportunidad de destacarse.  Para que surta efecto, esta gestión debe basarse en la transparencia, la inclusión y la equidad.
  94. 94. Atomizar para hacer que la organización cambie por sí misma  El último factor de la influencia desproporcionada es la atomización.  Ésta se refiere a la forma como se presenta el desafío estratégico y es una de las labores más sutiles y delicadas del liderazgo para inclinar la balanza.  Si la gente no cree en la posibilidad de cumplir con el desafío estratégico, es poco probable que el cambio sea exitoso.  ¿Trata usted de motivar indiscriminadamente a las masas, o enfoca usted sus esfuerzos en sus personas clave o principales generadores de influencia?  ¿Pone de manifiesto las actuaciones de las personas clave y las maneja como en una pecera, conforme a un proceso caracterizado por la equidad, o se limita a exigir algo desempeño y cruza los dedos hasta que salen las cifras del trimestre?  ¿Plantea visiones estratégicas grandiosas, o descompone el problema para que se lo pueda atacar desde todos los niveles?
  95. 95. Derrumbar la barrera política Hasta los mejores y mas brillantes gerentes son devorados vivos por la política, las intrigas y las maquinaciones. La política es una realidad ineludible de la vida en las organizaciones publicas y privadas Aunque una organización haya llegado al punto de inflexión de la ejecución, siempre hay intereses creados muy poderosos que se alzan en contra de los cambios inminentes. Mientras mas probable es el cambio, mas feroz y encarnizado es el ataque de las personas que ejercen una influencia negativa -tanto interna como externa- porque buscan proteger sus posiciones. Su resistencia puede afectar seriamente el proceso de ejecución, hasta descarrilarlo. Los lideres que operan para inclinar la balanza ponen la mira en tres factores que ejercen una influencia desproporcionada: 1. Apalancar a los ángeles. 2. Silenciar a los demonios y 3. Conquistarse a consejeros de la alta gerencia.
  96. 96. Asegurar un consejero en las filas de la alta gerencia  Los líderes que operan para inclinar la balanza también incorporan en el equipo de alta gerencia una función en la cual pocos ejecutivos piensan: el consejero  Apalancar a los ángeles y silenciar a los demonios, A fin de tumbar las barreras políticas, es preciso preguntarse en dos aspectos: 1. ¿Quiénes son mis demonios? ¿Quiénes lucharán en mi contra? ¿Quiénes serán los más afectados por mi futura estrategia de océano azul? 2. ¿Quiénes son mis ángeles? ¿Quiénes me respaldarán espontáneamente? ¿Quiénes serán los más beneficiados por el cambio estratégico?  No luche en solitario. Busque que la voz más fuerte resonante pelee a su lado. Identifique a sus detractores y sus seguidores (olvídese de los de en medio) y trate de lograr un desenlace favorable para los dos grupos.  Un factor fundamental para ganarse a los detractores o demonios es conocer todos los ángulos desde los cuales pueden atacar, a fin de desarrollar contra argumentos apoyados en hechos y razones irrefutables.
  97. 97. Cuestionar la sabiduría convencional Sabiduría convencional Liderazgo para inclinar la balanza Masa de empleados Compañía La teoría del cambio organizacional descansa sobre la transformación de las masas. Por consiguiente, los esfuerzos de cambio giran alrededor de la movilización de las masas, lo cual implica unos recursos enormes y un tiempo prolongado. Compañía Para cambiar las masas, concéntrese en los extremos: las personas, los actos y las actividades que ejercen una influencia desproporcionada sobre al desempeño para lograr un cambio estratégico rápido y de bajo costo.
  98. 98. Incorporar la ejecución a la estrategia  Es sólo cuando todos los miembros de la organización se solidarizan alrededor de una estrategia, para bien o para mal, es que una compañía se destaca como una compañía ejecutora contundente.  Un paso importante para esa finalidad es vencer las barreras organizacionales que obstaculizan la ejecución de la estrategia. Es la manera de eliminar los obstáculos que pueden dar al traste hasta con la mejor de las estrategias.  EI pánico comienza a crecer cuando las personas sienten que se les empuja a salir de su zona de comodidad y cambiar la manera como han venido haciendo las cosas desde siempre  Mientras más lejos se encuentren los empleados de la cúpula y mientras más escasa haya sido su participación en la creación de la estrategia, mayor será el pánico.  La investigación demuestra que el proceso equitativo es la variable clave que distingue los movimientos estratégicos exitosos de aquellos que han fracasado. La presencia o ausencia del proceso equitativo puede ayudar a lograr los mejores esfuerzos por implantar una estrategia de océano azul.
  99. 99. Efecto del proceso equitativo sobre las actitudes y el comportamiento de las personas Proceso equitativo  Participación  Explicación  Claridad en las expectativas Confianza y compromiso Siento que mis opiniones cuentan Cooperación voluntaria Hare mucho más de lo que me corresponde Superar las expectativas Iniciativa propia PROCESO DE FORMULACION DE LA ESTRATEGIA ACTITUDES COMPORTAMIENTO EJECUCION DE LA ESTRATEGIA
  100. 100. La teoría del reconocimiento intelectual y emocional  El reconocimiento inspiraba una fuerte motivación intrínseca, la cual empujaba a las personas a hacer más de lo que se les pedía y cooperar voluntariamente. Por consiguiente, en la medida en que la percepción acerca del proceso equitativo conlleva un mensaje de reconocimiento intelectual y emocional, las personas estarán mejor dispuestas a dar de sí mismas y cooperar con el éxito de la organización en la ejecución de la estrategia.  Sin embargo, existe otro lado de la moneda al cual es preciso prestar igual o mayor atención: la violación del proceso equitativo y, por ende, no reconocer el valor intelectual y emocional del individuo.
  101. 101. Consecuencias para la ejecución de la presencia o ausencia de un proceso equitativo en la creación de la estrategia PROCESO EQUITATIVO VIOLACION DEL PROCESO EQUITATIVO NEGATIVA A EJECUTAR LA ESTRATEGIA DESCONFIANZA Y RESENTIMIENTO INDIGNACION INTELECTUAL Y EMOCIONAL RECONOCIMIEN TO INTELECTUAL Y EMOCIONAL CONFIANZA Y COMPROMISO COOPERACION VOLUNTARIA EN EL EJECUCION DE LA ESTRATEGIA
  102. 102. Sostenibilidad y renovación de la estrategia del océano azul La creación de océanos azules no es un logro puntual estático sino un proceso dinámico. Cuando se corre la voz acerca de las consecuencias extraordinarias de una estrategia de océano azul para el desempeño, no tardan en perfilarse los imitadores en el horizonte. La pregunta es: ¿Cuanto tardaran en aparecer? Dicho de otra manera, ¿cuan fácil o difícil es imitar una estrategia de océano azul? A medida que la compañía y sus primeros imitadores tienen éxito y amplían el océano azul, van apareciendo otras compañías que desean hacer lo mismo. Esto da lugar a otra pregunta: ¿Cuando debe una compañía disponerse a crear otro océano azul?
  103. 103. Sostenibilidad y renovación de la estrategia del océano azul Barreras contra la imitación de la estrategia del océano azul  La innovación en valor no tiene sentido de acuerdo con la lógica convencional de una compañía. (CNN)  La estrategia de océano azul puede ser contraria a la imagen de marca de otras compañías. (cosméticos Body Shop)  Monopolio natural: el mercado muchas veces no puede soportar a un segundo actor. (cine kineplex)  Las patentes o las licencias legales bloquean la imitación.  El alto volumen genera rápidamente una ventaja de costos para el innovador, disuadiendo a los seguidores de entrar al mercado. (Wall Mart)  Las externalidades de la red son un factor de disuasión contra la imitación. (eBay en el mercado de las subastas virtuales)  La imitación suele exigir cambios políticos, operativos y culturales considerables.  Las compañías que innovan en valor ganan fama para su marca y fieles seguidores, lo cual ahuyenta a los imitadores.
  104. 104. Cuando hacer una nueva innovación en valor  Con el tiempo, todas las estrategias de océano azul terminan siendo imitadas.  La compañía, que se aferrarse a su participación en el mercado, puede caer en la trampa de competir y correr para vencer al nuevo competidor, de ser asi, la competencia desplazar al comprador como epicentro del pensamiento y las actuaciones estratégicas. De seguir por ese camino, la forma básica de la curva de valor de la compañía comenzara a converger con las de los de mas competidores.  A fin de evitar la trampa de competir, es preciso seguir de cerca la trayectoria de las curvas de valor en el cuadro estratégico. De esa manera, las curvas señalaran cuando innovar en valor y cuando no hacerlo.  El cuadro estratégico alerta ante la necesidad de buscar otro océano azul cuando la curva de valor comienza a converger con las de los competidores.  La competencia estará más presente y continuará siendo un factor crítico de la realidad del mercado. Lo que pretendemos decir es que, para obtener un alto desempeño en este mercado saturado, las compañías deben dejar de competir por participación y crear océanos azules.
  105. 105. Publicaciones recientes de los autores
  106. 106. NAVEGAR EN EL OCEANO AZUL COMO LA ESTRATEGIA MOLDEA LA ESTRUCTURA En vez de dejar que el entorno defina su estrategia, elabore una que defina su entorno
  107. 107. COMO ELEGIR EL ENFOQUE ESTRATEGICO CORRECTO UN ENFOQUE ESTRUCTURALISTA CALZA BIEN CUANDO: UN ENFOQUE RECONSTRUCCIONISTA CALZA BIEN CUANDO: LAS CONDICIONES ESTRUCTURALES SON ATRACTIVAS Y LA ORGANIZACIÓN TIENE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES PARA CONSTRUIR UNA POSICION DISTINTA LAS CONDICIONES ESTRUCTURALES SON ATRACTIVAS PERO LOS ACTORES ESTAN BIEN CONSOLIDADOS Y LA ORGANIZACIÓN CARECE DE LOS RECURSOS O CAPACIDADES PARA SUPERARLOS LAS CONDICIONES ESTRUCTURALES NO SON ATRACTIVAS, PERO LA ORGANIZACIÓN TIENE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES PARA SUPERAR A SUS RIVALES LAS CONDICIONES ESTRUCTURALES NO SON ATRACTIVAS Y OPERAN EN CONTRA DE UNA ORGANIZACIÓN, INDEPENDIENTEMENTE DE SUS RECURSOS Y CAPACIDADES LAS ORGANIZACIÓN TIENE UNA TENDENCIA A DEFENDER LAS POSICIONES ESTRATEGICAS ACTUALES Y UNA RENUENCIA A AVENTURARSE EN UN TERRITORIO QUE NO LE ES FAMILIAR LAS ORGANIZACIÓN TIENE UNA ORIENTACION HACIA LA INNOVACION Y TIENE LA VOLUNTAD DE IR TRAS OPORTUNIDADES NUEVAS CUANDO NI LAS CONDICIONES ESTRUCTURALES, NI LOS RECURSOS, NI LAS CAPACIDADES, SEÑALAN CLARAMENTE LA CONVENINECIA DE UN ENFOQUE U OTRO, LA ELECCIÓN CORRECTA DEPENDERA DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO DE LA ORGANIZACIÓN.
  108. 108. COMO LOGRAR EL ALINEAMIENTO ESTRATEGICO DEL OCEANO AZUL PROPUESTA DE VALOR La utilidad que reciben los compradores de un producto, menos el precio que pagan por el PROPUESTA DE UTILIDADES Los ingresos que genera una organización a partir de una oferta, menos el costo de producirla y entregarla PROPUESTA A LAS PERSONAS Las motivaciones y los incentivos positivos disponibles para que las personas necesarias apoyen e implementen ENFOQUE ESTRUCTURALISTA ENFOQUE RECONSTRUCCIONISTA El alineamiento de las tres propuestas estratégicas busca UNO U OTRO: la diferenciación o los bajos costos El alineamiento de las tres propuestas estratégicas busca AMBOS: la diferenciación o los bajos costos
  109. 109. El caso DUBAI • Gente vivía en chozas y cuidaba ovejas en el desierto implacable, sin edificaciones, oportunidades de trabajo pésimas y servicios de salud peores • La decisiones estratégicas de sus lideres a permitido que DUBAI supere condiciones estructurales desventajosas que parecían infranqueables. convirtiéndose en una isla de estabilidad • Hoy solo el 5% de sus ingresos proviene del petróleo y del gas natural, es la única economía árabe que ha logrado una integración sustancial en la economía global fuera del sector hidrocarburos y ha surgido como un apetecido destino turístico • Su estrategia de OCEANO AZUL reconstruccionista, alineando las tres propuestas en torno a la diferenciación y bajos costos
  110. 110. La 3 propuestas de DUBAI alineadas estratégicamente PROPUESTA DE VALOR A los inversionistas extranjeros: - Bajos Costos: Media docena de zonas francas con incentivos insuperables. - Diferenciación: Gobierno permite propiedad 100% extranjera y la repatriación sin cargo de los capitales y utilidades, no cobra arancel de importación o exportación. La tasa impositiva para empresa los primeros 15 a 50 años es cero, registro de empresas en media hora y toda la documentación en ingles,, la justicia transparente y basada en modelo ingles, el Jefe de la Corte Suprema es un Ingles. PROPUESTA DE UTILIDADES El Gobierno de DUBAI invierte en la infraestructura que apoya las actividades de los inversionistas: servicios portuarios y de embarque, transporte turismo, aviación, desarrollo inmobiliario, comercio de exportación y telecomunicaciones, lo que ha permitido beneficiarse directamente de su propuesta única de valor basada en los bajos costos y diferenciación PROPUESTA A LAS PERSONAS A sus ciudadanos acceso aun generoso sistema de seguridad social y trabajo, reciben beneficios por maternidad y enfermedad, educación gratis o subsidiada, pensiones, seguro de desempleo y en algunos casos beneficios de vivienda e invalidez. Todo lo cual a elevado su calidad de vida en equilibrio entre los valores tradicionales y un entorno cosmopolita. A los extranjeros, impuesto cero a los ingresos,. Vivienda relativamente barata, son dueños de su propiedad un entorno multicultural
  111. 111. EL CUADRO ESTRATEGICO DE DUBAI VS SHANGAI (PROPUESTA DE VALOR)IMPUESTOSA EMPRESASENZONAS FRANCAS ARANCELESDE IMPORTACIÓNY REEXPORTACIÓN TAMAÑODEMERCADO DOMESTICO BARRERASDEIDIOMA TRANSPARENCIADELAS REGULACIONES EFICIENCIALOGÍSTICA 100%DEPROPIEDAD EXTRANJERA BAJO ALTO LIBERTARPARA REPATRIAR100%CAPITAL YUTILIDADES COMPLEJIDADDEL ENTORNODELOS NEGOCIOS SHANGAI DUBAI NiveldeOferta SISTEMAJUDICIALEN ZONASFRANCAS TRANSPARENTEE INTERNACIONALMENTE ACEPTADO
  112. 112. EL CUADRO ESTRATEGICO DE DUBAI VS EL MUNDO ARABE (PROPUESTA DE UTILIDAD)FUERTEDEPENDENCIADE LOSVOLATILESINGRESOS DELPETROLEO COSTODELOS SERVICIOSSOCIALES GASTOSGENERALES MILITARESY ADMINISTRATIVOS REPÚTACIONPORSU CALIDADGLOBAL BAJO ALTO OPERACIONESDE NEGOCIOSAJENASAL PETROLEO ECONOMIAS DEL MUNDO ARABE DEPENDIENTES DEL PETROLEO DUBAI NiveldeOferta
  113. 113. EL CUADRO ESTRATEGICO DE DUBAI ANTES VS AHORA (PROPUESTA A LAS PERSONAS) CONDICIONESDE POBREZA AISLAMIENTOSOCIAL YCULTURAL RESPECTODELA COMUNIDAD INTERNACIONAL OPORTUNIDADESPARA EDUCARSEYGANAR DINERO SEGURIDADSOCIAL BAJO ALTO TRABAJO GARANTIZADO ECONOMIAS DEL MUNDO ARABE DEPENDIENTES DEL PETROLEO DUBAI NiveldeOferta RECONOCIMIENTO INTERNACIONAL EQUILIBRIOENTRE LOSVALORES TRADICINALESYUN ENTRONO COSMOPOLITA
  114. 114. GRACIAS POR SU ATENCION tambini84@hotmail.com tambini84@gmail.com

×