UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL ORIENTE DE MICHOACÁN
Trabajo:
TÉCNICA BALANCE SCORECARD DE KEN BLANCHARD
Presenta
VIII Biotecnología.
Docente: Luis Alberto Reséndiz Quintana.
Asignatura: Planeación y Organización del Trabajo.
Maravatío, Michoacán.
Abril, 2020.

CONTENIDO
 Introducción
 Desempeño del personal y equipo
 Resultados del proceso
 Metas financieras
 Indicadores de desempeño
 Tiempos de cumplimiento
 Retroalimentación (Freedback)
 Supervisión
 Conclusión
 Referencias

INTRODUCCIÓN
La competitividad es un tema que en la actualidad se escucha en cualquier tipo de organización, lo cual ha
llevado a que diferentes actores de la economía tengan que desarrollar procesos de cambio continuos que
tienen como objetivo la realización de ajustes en los procesos de la gestión administrativa. Ahora bien, es
preciso que toda organización tenga claridad del modelo de direccionamiento a seguir, pues éste será
parte de la base del desarrollo de la organización.
El Balanced ScoreCard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta que permite describir
y comunicar una estrategia de forma coherente y clara. No se puede aplicar una estrategia que no se
puede describir. El BSC presenta una metodología clara de enlace entre la estrategia de la empresa y la
acción, algo que habitualmente no se cumple en la mayoría de planes estratégicos.
Dentro de esta misma técnica se encuentran aspectos a tomar en cuenta para su correcta aplicación
dentro de la empresa y que sirven de guía para su correcto funcionamiento, cada uno de ellos
desarrollados a lo largo del presente documento.

Beneficios que se obtienen al realizar una
evaluación de desempeño
1. Mejorar el desempeño del trabajo.
2. Administrar el salario con base en el
mérito.
3. Advertir a los empleados sobre sobre las
expectativas de trabajo.
4. Tomar decisiones de promoción.
5. Identificar necesidades de formación.
6. Ayudar a la planificación a largo plazo.
1.- Desempeño del personal y del grupo
de acuerdo a la técnica BSC

Para realizar una correcta evaluación de
desempeño se debe tomar en cuenta lo siguiente:
1. Objetivos claramente definidos
2. Saber con exactitud que se desea lograr al
realizar la evaluación.
3. Ser coherente con la organización alineándose a
ella.
4. Tener la suficiente flexibilidad para adaptarse a
cambios.
5. Ser aceptada tanto por la gerencia como por los
empleados.

Pueden existir diferentes fases en el
diseño y aplicación de un programa de
evaluación:
1. Fase de Diseño.
2. Fase de Implantación
3. Fase de Aplicación
4. Fase de Evaluación.

La evaluación del desempeño del grupo
permite analizar y evaluar a los empleados de la organ
ización y así mismo la
función que ejercen en la empresa. Esta
técnica evita problemáticas ya que es
aplicada con equidad a todo miembro de la organizació
n.
Evaluación de desempeño
de acuerdo a la técnica BSC

En casos aplicados de la evaluación
de desempeño del personal se evalúa
la capacidad de los empleados pero
de igual forma se evalúa la inversión
que se realiza para capacitar más al
personal y en como este es aplicado
en las diferentes áreas de la empresa.
Para lograr la medición del desempeño del personal se debe de relacionar
el resultado producido por el personal con el número de colaboradores que
se utilizaron para lograr el resultado.

El liderazgo es una asociación basada en la confianza mutua
entre dos personas que trabajan juntas en la consecución
de objetivos comunes.
Uno de los aspectos más relevantes del liderazgo
empresarial es la evaluación del desempeño periódico de
los empleados . Transformar dicho proceso de evaluación
en una asociación entre el directivo y el empleado para
mejorar el desempeño de este último es uno de los
principios fundamentales.
El liderazgo en la evaluación de desempeño y equipo

 Ejemplo:
En Grupo Bimbo estamos convencidos de que la
capacitación de nuestro personal es fundamental
para el buen desempeño de sus funciones y su
superación personal y profesional. Registramos
más de un millón de horas de capacitación a
nivel global, equivalente a un promedio 8.7 horas
por colaborador, con una inversión de más de
$270 millones de pesos.
En Grupo Bimbo basamos el trato a nuestros
colaboradores, en lo que llamamos la Regla de
Oro: Respeto, Justicia, Confianza y Afecto.

En cuanto a la capacitación en derechos humanos se refiere, se impartieron un total de
104,994 horas del CUSUPE (Curso de Superación Personal) a nivel mundial, a personal
administrativo y operativo, supervisores, ejecutivos y directores. En el mismo sentido, se
llevaron a cabo otros cursos no vinculados al nivel de empleo, entre los que se incluyen
1,208 horas de formación en Estados Unidos sobre el tema de derechos humanos.

Asimismo, se continuará con la labor de difusión y capacitación en el
Código de Ética de Grupo Bimbo. Buscamos que todos los
colaboradores se puedan desarrollar, no solamente en la parte
profesional, sino también en la personal.

2.- RESULTADOS DEL PROCESO DE
IMPLEMENTACION DE EL BALACED
SCORECARD
Con el propósito de analizar y evaluar si los empleados están haciendo lo posible
para llegar al éxito la empresa, así mismo alcanzar las metas de cada área, para
lograr los objetivos debemos preguntar: “Para satisfacer a los accionistas y clientes
en que procesos del negocio debemos sobresalir”

PROCESO DE GESTION A CLIENTES
La gestión de clientes es la piedra angular sobre la cual se debe sostener el
desarrollo y crecimiento de toda empresa. Incluye la selección de clientes,
captación de clientes, retención y crecimientos de clientes
Para todo ello se debe de hacer un cambio en la imagen corporativa y
publica de la empresa o institución al igual de diversificar y aumentar la
gama de productos y servicios.

Ejemplo: la Universidad Tecnológica del Oriente de Michoacán y su búsqueda de
clientes es especifica que son los alumnos o jóvenes estudiantes para una
licenciatura.
Es principal aspecto llamativo de esta es que es una institución publica, y se
localiza en un lugar estratégico para la llegada de clientes. El principal marketing
que esta tiene es que sus propios clientes la recomiendan.

PROCESO DE INNOVACION
Incluyen los productos nuevos, patentados, introducción de nuevos
productos en relación a la competencia

Ejemplo de producto innovador con el mercado convencional.
Bebidas rehidratantes
y energetizantes Creación de nuevo producto
o servicio.

PROCESO DE OPERACIONES
Desarrollados a través del análisis de calidad. Los indicadores son
los relativos o costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los
procesos.
Los resultado de la implementación de el balanced scorecard se
ven reflejados en el proceso de operaciones en la forma de:
certificaciones de calidad, optimización, automatización y
aumento de producción entre otros
CERTIFICACIONES DE
CALIDAD

OPTIMIZACION Y AUTOMATIZACION
DE PROCESOS

PROCESOS RELACIONADOS CON EL MEDIO
AMBIENTE Y LA COMUNIDADIndicadores típicos de gestión ambiental, seguridad e higiene y responsabilidad
social.

¿QUÉ SON LAS METAS FINANCIERAS?
 Son propósitos que se plantean u objetivos numéricos que se fijan para cada indicador y
periodo temporal establecido, que involucran una buena administración y planeación
del dinero.
 Las metas serán establecidas de acuerdo a los
objetivos financieros de la organización.
3.- Metas financieras de acuerdo a la técnica BSC

METASFINANCIERAS
Mejorables
Especificas
Tangibles
Alcanzables
Superables
El poder determina su progreso, lo anima a seguir
adelante y a alcanzar su meta.
Indicar exactamente lo que se quiere lograr, como lo va
a hacer y cuando quiere lograrlo
Una meta debe poder medirse para que se sepa cuando
se ha logrado.
¿Es la meta realista para usted? No ignorar sus
limitaciones. Las metas deben ser tareas que se puedan
lograr de manera razonable.
Asegurarse de ser capaz de cumplir con la meta sin
perjudicar el resto de sus obligaciones.
Características Descripción

METAS
FINANCIERAS
COSTES/GASTOS
INGRESOS
SOSTENIBILIDAD
VALOR
ESTRUCTURA
FINANCIERA
GESTIÓN DE
ACTIVOS
INVERSIÓN
RENTABILIDAD
Las metas financieras tienen
relación con:

INDICADORES FRECUENTES UTILIZADOS
Índice de liquidez.
Índice de endeudamiento.
Índice Dupont.
Índice de rendimiento del capital invertido.

ÍNDICE DE LIQUIDEZ.
 Es un indicador que se puede utilizar para comprobar si tu negocio o empresa tiene capacidad para
hacer frente a tus obligaciones financieras a corto plazo.
 Si es menor a 1 indica que la empresa tiene problemas de liquidez.

ÍNDICE DE ENDEUDAMIENTO.
Cuando hacemos un análisis de las finanzas de una compañía, el índice de
endeudamiento financiero es un factor que destaca. No muchos consiguen entenderlo
y aquí te explicamos qué representa, cómo usarlo y qué podemos sacar de este
indicador.

ÍNDICE DE ENDEUDAMIENTO.
¿Qué es el índice de endeudamiento financiero y cómo calcularlo?
El índice de endeudamiento financiero es una relación de deuda que sirve para medir
el apalancamiento financiero de una empresa. Este índice se calcula dividiendo el pasivo total de
una empresa por su patrimonio neto, e indica cuánta deuda usa una empresa para financiar
sus activos con relación al patrimonio neto.

ÍNDICE DUPONT.
A todo inversionista le interesa conocer la rentabilidad de su empresa, negocio o
inversión. Y uno de los mejores temas financieros para ayudar a este propósito es el
índice Dupont.
El sistema o índice Dupont, sirve para saber que tan rentable es un proyecto.
Para esto utiliza el margen de utilidad sobre las ventas y la eficiencia en la utilización
de los activos.

ÍNDICE DUPONT
Técnicamente el índice Dupont esta dado por dos aspectos:
El margen de utilidad nos dice que tanto de cada venta es utilidad. La eficiencia
en la utilización de los activos nos dice: que tan eficiente a sido la empresa para
administrar sus activos, es decir que tanta ganancia a obtenido.

ÍNDICE DE RENDIMIENTO DEL CAPITAL INVERTIDO
 Es un índice de la teoría económica comprende el retorno que es capaz de generar
la compañía.
 este índice pretende calcular el retorno obtenido por la compañía tanto para
accionistas como para poseedores de deuda financiera.

ES VALIDO PARA
• Evaluar objetivos de inversión
• Comprar proyectos de inversión
• Analizar áreas de negocio concretas

UNA FORMA DE CALCULAR.
 Para calcularlo se ocupa aplicar unos indicadores u otros dependiendo de si te
interesa conocer el rendimiento del capital de toda tu empresa en un periodo
determinado, o solo quieres conocer el rendimiento de inversiones.
R=rotación de activos *margen de benéficos

EJEMPLOS DE METAS FINANCIERAS.
 Control de presupuestos.
 Pagar deudas a tiempo
 Reducir gastos hormiga.
 Multiplicar mis ingresos.
 Diversificar inversiones.
 Planear el futuro
 Invertir en educación financiera.

4.- INDICADORES DE DESEMPEÑO EN BASE A BSC
Es parte del proceso de
control de acciones y
tareas.
Debe pertenecer al plan
estratégico como
herramienta informativa.
Debe realizarse
periódicamente para poder
retroalimentar el plan.
(Aires, O. 2013)

¿CÓMO EVALUAR EL DESEMPEÑO LABORAL?
Toda evaluación de desempeño debe estar orientada a estos 3 principios básicos.
1._ Loskpisa medir deben estar
fundamentados con información
y datos relevantes para el puesto
de trabajo que se evaluará.
2._ Los empleados deben
conocer los objetivos que se
medirán.
3.- La persona encargada de
evaluar debe ser el mentor que
ayude a los empleados a
mejorar.
Kpis: Informes avanzados de recursos
humanos (Anónimo, 2018).

EJEMPLO
Visión Objetivos Estratégicos
Indicadores de Desempeño
Clave
Somos una empresa con
marcas líderes y confiables
para nuestros consumidores
Desarrollar productos,
categorías y marcas de la
alta calidad, en sintonía con
las necesidades de los
consumidores, que satisfagan
sus preferencias, y generen
conciencia de marca y
Se genera valor a través de la
promoción de la actividad
física y estilo de vida
saludable.
Mejorar el perfil nutricional
nuestros productos tomando
en cuenta tanto el bienestar
como el deleite.
Ventas netas; participación de
mercado; índice de salud del
portafolio de productos e
indicadores de preferencia
(Cabrera, J, 2016)

Para poder llegar a obtener un buen cumplimiento de las
fechas y plazos de entrega a nuestros clientes, es
necesario que sigamos unos criterios y que contemos con
una serie de herramientas que nos ayuden en la gestión
para cumplir con los plazos de entrega.
5.- Tiempos de cumplimiento de acuerdo a la técnica BSC

*fecha del pedido: nuestra fecha de pedido, pero también tu fecha de
pedido así como tu referencia de pedido. Es posible que el cliente
eva1úe nuestro nivel de cumplimiento a partir de iu» fecha de pedido.
* fecha de entrega 0 plazo de entrega solicitada por el cliente y fecha de
entrega ofrecida por nosotros a1 cliente, en base a variäbles varias y a la
propuesta que nos pueda realizar nuestro sistema de información.
* fecha de carga del pedido: para establecer esta fecha, debemos
conocer muy bien la localización del punto de entrega del pedido, y el
tiempo que tardará la mercancía en ser trasladada del punto de carga a1
punto de entrega.

*Fecha de preparación del pedido: será la fecha en la cual debemos
tener lista la mercancía para que sea posible cumplir con la fecha de
carga, asumiendo que disponemos de todo el stock disponible.
*Tiempo para aprovisionmiento y/o pmducción de fecha de
preparación: este tramo es amplio y complejo. Aquí encontramos
todas la problemática a resolver con herramientas de
aprovisionamientos de materiales, planes maestros de produccion,
explosión de necesidades.
*Fecha de preparación o fecha de carga: aquí debemos contar con
herramientas propias del ERP que nos permitan en función de la
cartera de pedidos con sus respectivas fechas de carga.

1.RETROALIMENTACION FEEDBACK ES…
Una técnica que esta enfocada al mejoramiento de los colaboradores de distintas
organizaciones, es decir la capacidad de reforzar un comportamiento positivo o
de apoyo.
Es una forma de cambiar o corregir a través del tiempo la forma en que la
organización realiza su trabajo.
6.- Retroalimentación (Freedback) de acuerdo a la técnica BSC

 El Freedback o retroalimentación es uno de los aspectos más importantes del modelo de Balance
Scorecard por que permite comprobar la hipótesis sobre las cuales se diseñaron las estrategias y se
montó la visión de la compañía.
 Los resultados obtenidos en éste paso permiten corregir los problemas detectados, lo cual puede
hacerse bajo dos modalidades:
1. Freddback de un bucle, que corresponde a la corécción inmediata de las desviaciones observadas, pero
sin modificar los objetivos o las estrategias
2. Freedback de dos bucles, que induce a pensar en modificar las bases sobre las cuales se constitueron
tanto las estretagias como la visión de la organización.

2.TIPOS DE RETROALIMENTACIÓN
Feedback positivó
Consiste en brindar una devolución que
contribuye con el mejoramiento del
proceso o incluso aporta posibles
soluciones para su optimización.
Feedback negativo
Son comentarios desaprobadores o críticas
estériles, es decir, al rechazo de parte de
los interlocutores hacia lo expuesto.

3. BENEFICIOS DE LA RETROALIMENTACIÓN
(FEEDBACK)
• Mejora el rendimiento
 Se ha demostrado por empresas que aplican Feedback un notorio aumento de la
productividad de sus trabajadores.
• Potencia los puntos fuertes de cada empleado
 El intercambio de ideas posturas y apreciaciones suele derivar en el hallazgo de
nuevas aptitudes y facultades en los empleados.
• Estrecha la relación directivo empleado
 Cuando el Feedback se realiza entre distintos niveles jerárquicos, el principal
efecto que se advierte es una mejor relación directivo-empleado.
• Define estrategias y métodos de acción
 Feedback puede ser una herramienta útil para la toma de decisiones.
• Crean un ambiente de trabajo saludable con altos grados de comunicación
efectiva y oportuna. Tienen un efecto muy positivo en los empleados

4.RETROALIMENTACIÓN (FEEDBACK) COMO APOYO
En una organización estimula a la
persona a mejorar su desempeño lo
que tendrá un impacto positivo sobre
su rendimiento. Estrecha los vínculos
reforzando la relación y creando una
corriente de empatía.
El sistema de Feedback sugiere
aprendizaje estratégico, la capacidad
de formación de la organización.

5. CARACTERÍSTICAS DEL FEEDBACK
 Aplicable
El mensaje debe contener elementos concretos para el receptor, que le sirvan para
corregir o modificar su comportamiento. Por tanto, la retroalimentación (Feedback)
debe ir dirigido a un comportamiento susceptible de ser modificado por el
receptor.
 Neutro
Se debe evitar la valoración al emitir retroalimentación (Feedback), de esta manera
se minimiza la posibilidad de que la persona que lo recibe se ponga a la defensiva.
Tampoco hay que interpretar, sino describir los hechos tal y como son.

 Comprobado
Dar retroalimentación (Feedback) es un modo de comunicación y, por tanto,
debemos cerciorarnos de que el mensaje ha sido recibido
 Específico
Cuando se ofrece una retroalimentación (Feedback) abstracto el receptor no
dispone de la suficiente información para procesarlo y utilizarlo. Una
retroalimentación (Feedback) específico es el que contiene un mensaje concreto en
el que no se pierde su significado.

6.¿CUÁNDO FUNCIONA LA RETROALIMENTACIÓN
(FEEDBACK) ?
Las destrezas laborales tienen más posibilidad de afectar el aprendizaje, el
crecimiento y el cambio, ahí es donde funciona con mayor facilidad y donde
se logran los mejores resultados
 Destrezas laborales (ejemplo: aprender un programa de computación
nuevo)
 Destreza de gestión del tiempo (ejemplo: priorizar tareas)
 Procesos de trabajo (ejemplo: establecer una rutina lógica)
 Conocimientos sobre alguna materia u organización (ejemplo: aprender
leyes fiscales)

7.CUANDO NO FUNCIONA LA RETROALIMENTACIÓN
(FEEDBACK)
En los campos de acción donde al cambio es difícil para las personas o que esta
mas allá de su propio control, es ahí donde la retroalimentación pierde fuerza.
Es posible apoyar el cambio, las actitudes o hábitos de una persona, pero
requiere un compromiso mayor, cuando este es dirigido a este tipo de cambios,
se centra en el aprendizaje a largo plazo, se convierte en una situación para el
entrenamiento y no de retroalimentación.

8. EXISTE UNA CARACTERÍSTICA CUANDO NO FUNCIONA LA
RETROALIMENTACIÓN
Se da en actitudes negativas frente a la retroalimentación (Feedback) ya que existen
muchas actitudes que afectan negativamente a la generación de la
retroalimentación
Por ejemplo:
Si le digo que hizo mal su trabajo,
le va a molestar y yo no quiero
conflictos.
Sé que al dar retroalimentación
(Feedback) sueno muy agresivo
prefiero no darlo.
Si hizo bien las cosas, cumple con
su deber. ¿Por qué habría de
felicitarlo?

 Y dentro de las reacciones defensivas frente a la retroalimentación (Feedback) se
encuentran de manera positiva, son las siguientes:
De la persona que recibe la retroalimentación (Feedback)
 Culpar: “No es mi culpa. ¿Qué esperas que haga si no me escuchas?”
 Negar: “No veo ningún problema en eso”
 Racionalización: “Debes comprenderme, he tenido una semana particularmente mala”
 Enfado: “Ya he tenido suficiente por hoy”
 De la persona que da retroalimentación (Feedback)
 Obligación: "Estoy obligada a decirte esto"
 Moralidad: "Es por tu bien"

9.La retroalimentación (Feedback) en el
entorno laboral
Los individuos, los equipos de trabajo y las organizaciones deben
proporcionar una retroalimentación (Feedback) apropiada para
mejorar su desarrollo y actuación.
En el entorno laboral la retroalimentación (Feedback) nos ayuda a:
 Mejorar el rendimiento del trabajador.
 Mejorar las relaciones interpersonales entre los miembros de un
grupo de trabajo.
 Establecer y cumplir los objetivos del trabajador y de la
organización.
 Dentro de una organización el rendimiento de un trabajador se
trata de corregir mediante las siguientes acciones:
 Refuerzo positivo.
 Refuerzo negativo.
 Omisión de refuerzo.

RETROALIMENTACIÓN (FEEDBACK) COMO
INSTRUMENTO DE MOTIVACIÓN.
La motivación como el esfuerzo se incrementan cuando existen expectativas de
tener éxito, pero decrecen cuando percibimos que nuestro objetivo es incierto o
imposible.
El supervisor debería determinar del comportamiento del empleado debe felicitarse.

10. FINALIDAD DETALLADA DEL FEEDBACK
 Reforzar
Muchas veces se supone que el directivo sólo tiene que dar retroalimentación (Feedback)
ante un problema o inconveniente y, en realidad, esta herramienta sirve también para
reforzar conductas positivas, motivar a los colaboradores y generar un efecto imitación en
los otros integrantes del equipo.
Además predispone emocionalmente a la persona para la oportunidad en que tenga que
recibir una retroalimentación (Feedback) .

 Mejorar o Corregir
La retroalimentación (Feedback) en esta circunstancia apunta a optimizar la
efectividad de las personas, en función de los parámetros y estándares establecidos
y acordados por el equipo.
Se constituye en un importante aporte que el líder brinda a sus colaboradores, ya
que genera la posibilidad de que el individuo visualice sus áreas de mejora,
aprenda de su propia práctica, capitalice sus errores y mejore su capacidad de
acción.

Los líderes buenos y eficaces son aquellos que no se toman la retroalimentación
(Feedback) como algo personal incluso cuando no digan las cosas de la mejor manera.
Lo ideal sería que:
 Indicaran algo concreto que puede estar bien, o mal.
 Es descriptivo, no valorando los motivos ni adivinando cual es el pensamiento.
 Que sea útil y constructivo.

11. IMPLEMENTACIÓN DE FEEDBACK A TRAVÉS DE
MODELOS
Modelo de control y seguimiento: Este modelo
aplica en empresas que tiene perfectamente
definida su misión
Modelo de aprendizaje organizativo y
comunicación: Busca aprovechar todo el
potencial de los empleados de la organización

7.- SUPERVISIÓN EN BASE A BSC
 Toda organización debe saber que la supervisión es un elemento de suma importancia para el éxito. Ya
que se puede detectar cualquier error.
Es de suma importancia tener una buena supervisión.

VENTAJAS
 Se puede detectar el rendimiento
 Se corrigen fallas
 Se revisa si se esta cumpliendo el objetivo.

SE PLANTEAN TRES PUTOS IMPORTANTES PARA LA SUPERVISIÓN
 1. Verificar el avance de las iniciativas: a partir de esta verificación se implementarán las acciones
correctivas que optimizarán la estrategia. La revisión permitirá hacer redistribuciones de tiempo,
presupuesto y personal entre las diferentes iniciativas.

 2. Verificar la tendencia de los indicadores: los indicadores de rendimiento miden la eficacia de las
actividades de ordenación que se emprenden para alcanzar los objetivos de las políticas.

 3. Validar las hipótesis mediante la correlación de indicadores

CONCLUSIÓN
La herramienta del Balanced Scorecard es mucho más que una moda, puesto que ésta le permite a los
diferentes niveles de la dirección empresarial poder enfocarse hacia los niveles críticos de la organización.
Disponer de una actitud crítica que posibilite el ingreso de conocimientos nuevos que no filtren o
conviertan la información nueva en información falsa, garantizará una mejor gestión administrativa y
gerencial.
Frente a esta realidad, ¿cuál es la estrategia de cambio del directivo o del administrador en la
transformación de las instituciones, organizaciones y empresas en el siglo XXI?. La respuesta es una
propuesta de trabajo integradora, de largo alcance y orientada a precisar los qué y los cómo para el
desarrollo de la competitividad empresarial, que se convierte a la vez en competitividad sectorial y se
traduce en competitividad para el país.

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